Curso

LIDERAZGO DIGITAL PARA PYMES

IMPACTO DE LA TRANSFORMACION DIGITAL (TD) EN EL ENTORNO

COMPETITIVO

Santiago, julio 2020

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Índice de contenidos:
• ¿Qué es la transformación digital?
• Nuevo entorno competitivo (económico, social, ambiental).
• Evolución de la transformación digital.
• Claves de la transformación digital.
• El nuevo consumidor digital: la omnicanalidad.
• Los nuevos perfiles de consumidores.
• Características de estos perfiles.
• Cómo llego a estos nuevos clientes: omnicanalidad y sus implicaciones.
• Ejemplos de transformación digital empresarial: más allá de la tecnología.
• Clientes, pasando a ser prescriptores.
• Competencia, convirtiéndose en aliados temporales.
• Datos, no es Big Data, sino conocimiento efectivo.
• Innovación, o cómo puedo cambiar las cosas sin recursos.
• Creación de valor, identificando lo importante.

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QUÉ ES LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

2.1.1. Nuevo entorno competitivo (económico, social, ambiental)

Nos encontramos en la actualidad en un momento de globalización. Según la Asamblea
Parlamentaria del Consejo de Europa, “la globalización puede ser descrita como la cada vez mayor
integración económica de todos los países del mundo como consecuencia de la liberalización y el
consiguiente aumento en el volumen y la variedad de comercio internacional de bienes y servicios,
la reducción de los costos de transporte, la creciente intensidad de la penetración internacional de
capital, el inmenso crecimiento de la fuerza de trabajo mundial y la acelerada difusión mundial de
la tecnología, en particular las comunicaciones”. Por tanto, nuestra empresa está implicada por lo
que sucede en otros puntos del mundo, sin que seamos conscientes de estas implicancias.

Sin embargo, la actual pandemia de Covid-19 ha supuesto un cambio radical en nuestra posición
sobre la globalización, que se ha visto fuertemente afectada en algunos aspectos al cerrarse las
fronteras, sin embargo, ha traído una apertura mayor con la imprescindible incorporación al mundo
online para estar comunicado, para poder comercializar, para poder realizar gestiones… Por ello, se
está trasladando hacia otro nuevo concepto, la glocal o glocalización. Este término según el
diccionario de Oxford se define como aquello “que hace referencia a factores tanto globales como
locales o reúne características de ambas realidades”. Lo cual se podría explicar como: «Piensa
globlamente, actúa localmente».

Nos encontramos en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), puesto que los avances
tecnológicos o las fluctuaciones propias del mercado económico o unos cambios radicales del
entorno suponen una necesidad constante de adaptarse a los continuos cambios que atacan la
estrategia empresarial y a la gestión operativa diaria. En concreto, se podría indicar que:

• V por volatilidad asociada a la naturaleza de los cambios y a la velocidad a la que se suceden.

Por tanto, es necesario tener una respuesta ante este cambio, ser adaptable y rápido, frente
a la rigidez de contar con un plan establecido. Un ejemplo sería la fluctuación de precios
después de un problema en la distribución con un proveedor.

• U por incertidumbre (Uncertainty en inglés). Existe un alto nivel de conocimiento, pero la

falta de previsión con la que se producen los cambios juega en contra, porque sabemos que
el cambio es posible, pero no es seguro. Debemos saber manejar los imprevistos y tratar de
controlar cómo se desarrollarán los acontecimientos. Por tanto, es necesario colaborar,
experimentar y probar con agilidad para adaptarse a los cambios. Un ejemplo sería un
cambio inminente en nuestra industria.

• C por complejidad. Los problemas son complejos y, en ocasiones, provocan desconcierto y

confusión en el entorno. Por tanto, existen múltiples visiones acerca de la posible solución,
hay que anticiparse y prepararse ante realidades alternativas, contando con planes de
contingencia. Un ejemplo sería una empresa multinacional que trabaja en varios países con
distintas divisas, leyes, y mercados.

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 • A por ambigüedad. Hace referencia a la falta de claridad que da pie a que existan varias
interpretaciones, lo cual puede suponer malentendidos y significados diferentes, pero
también ofrece el descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades, al no existir una
única respuesta. Un ejemplo sería cuando una empresa lanza un producto en un nuevo
mercado.

Los cambios que estamos viviendo como consecuencia de la pandemia de Covid-19 están generando
un gran impacto en todos los ámbitos, y están generando grandes transformaciones que se están
produciendo y que vemos cada día en las noticias:

- Empresas de automoción que modifican líneas de producción para fabricar respiradores.

- Recintos feriales que se convierten en hospitales de campaña.
- Hoteles que se convierten en recintos sanitarios.
- Restaurantes que comercializan su comida a través de delivery.
- Agricultores que comienzan a vender de manera online.
- Empresas de cosméticos que se reinventan para ofrecer geles hidroalcohólicos.
- Escuelas que cambian las clases presenciales por aulas virtuales.
- Y un largo etcétera que nos sorprende cada día.

Por tanto, para entender el nuevo entorno en el cual nos movemos como empresas, hay que tener
en cuenta varios elementos:

• Ciclos económicos
o Los impactos en la economía cada vez son más intensos y rápidos (tiempo de
implantación de Tv frente a celular).
o Pasamos de un crecimiento lineal a un crecimiento exponencial, gracias a la tecnología
y su expansión en el mundo (Ley de Moore).
o Nos encontramos en la 4° revolución industrial, basado en la hiper-conectividad, la
automatización y la inteligencia artificial
o Existe una creciente clase media en países emergentes que quieren acceder a los
mismo productos y servicios que las economías desarrolladas.
o Las multinacionales se han convertido en empresas globales, bajo marcas globales,
pero con una visión transparente e inclusiva de cambiar el mundo.

• Tendencias sociales
o Existe una mayor conciencia sobre el cuidado del medio ambiente y contar con un
entorno sostenible integral, avanzando hacia una economía circular.
o Nos encontramos con nuevas estructuras sociales, donde las familias cuentan con una
visión más amplia, se generan nuevas formas de relación entre las personas, y esto
repercute en múltiples ámbitos: sociales, económicos…
o Cada vez más el público objetivo pasa de una mass media a un segmento más pequeño,
pero con características más claras y concretas.
o La sustentabilidad cuenta con una visión amplia, desde lo social-cultural hasta lo
económico, y, en este contexto, el ámbito de la accesibilidad se convierte en un
elemento clave para tener en cuenta a todos.

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• Hábitos y preferencias de la demanda
o Consumidores tienen acceso a múltiples canales de comunicación, lo cual les permite
comparar, analizar y ser más exigentes.
o El consumidor es infiel, ya que el acceso a más opciones le da más posibilidades de
compra.
o Es mucho más visual y con una menor atención prestada (entre 3-6 segundos antes de
cambiar).
o Se encuentra permanentemente conectado a través de diversos canales (más 150
veces accede a su celular).
o Es más “brand lover”, porque quiere una relación más estrecha con sus marcas
preferidas, aunque es esquivo a la publicidad tradicional.
o Es más sensible a tener una experiencia satisfactoria, y en caso contrario, lo expresa
por todos los canales posibles.

• Evolución política y legislativa: cualquier cambio en la legislación y normativa puede tener dos
consecuencias, puede ser visto como un desastre e inconveniente, o bien como una
oportunidad para aprovecharse.

• Revoluciones tecnológicas: existen un sinfín de tecnologías habilitadoras que están ayudando

al desarrollo de la transformación digital, que se contarán más adelante del curso, que se
podrían agrupar en esta figura:

Cloud

Big Data Redes Sociales

Robótica Impresión 3D

Tecnologías habilitadoras

Soluciones Inteligencia
Conectividad - IoT
y Control

Analítica Plataformas
colaborativas
RV-RA

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Por tanto, las empresas deben cambiar su enfoque, deben pasar de las características de una
empresa tradicional a una empresa digital:

EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA DIGITAL

Modelos de negocio tradicional. Modelo de negocio dinámico.
Venta de productos. Basada en servicios personalizados.
Marketing push. Marketing inboud.
Muy ligadas a infraestructuras físicas. Siempre en cambio, modelo “beta”.
Fuertemente jerarquizadas. Colaborativas (dentro y fuera).
Difícil escalamiento. Escalable gracias a la nube.

De manera que las empresas deben abandonar su zona de confort, lo que implica adoptar una
mentalidad abierta a la renovación.

Puesto que los consumidores del siglo XXI se mueven en el mundo online, y las empresas deben:

• Focalizarse en el cliente como centro único de su estrategia.

• Generar nuevos productos y servicios tecnificados.
• Ser más sociales y móviles.
• Estar presentes en todas las fases del proceso de compra.
• Aprovechar los datos generados por el cliente para la toma de decisiones.
• Personalizar la experiencia.

2.1.2. Qué es la transformación digital

El concepto de transformación digital no está definido, sino que existen múltiples acepciones. Lo
que está claro es que no es la implantación de tecnología (por ejemplo, CRM), no es la puesta en
marcha de una estrategia de marketing digital, no es crear una tienda ecommerce, y no es
informatizar la empresa.

Una de las posibles definiciones estaría en la Cámara de Comercio de Santiago, en su informe “El
desafío hacia la transformación digital”:

“Es un cambio cultural y estratégico, mediante el cual las empresas u organizaciones se orientan a
mejorar la experiencia de sus clientes y/o a la creación de nuevos modelos de negocios, a través de
la incorporación de tecnologías digitales, para ofrecer soluciones más eficaces, innovadoras, rápidas
y rentables”.

De hecho, una de las primeras dificultades con que se encuentran las empresas al enfrentar la
transformación digital es lograr un entendimiento común; a qué se refiere este concepto y cuáles
son los alcances e impactos de un proceso de transformación en la organización.

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Preguntas como…
• ¿Es un tema referente solo a la incorporación de tecnología?
• ¿Es un cambio de estrategia de negocios?
• ¿Es una forma de hacer más eficientes los procesos del negocio?
• ¿Es el desarrollo de la omnicanalidad o una “upgrade” del e-commerce?
… son comunes en las organizaciones.
Para entender lo que supone la transformación digital y las implicaciones que tendría su “no”
incorporación, pueden ver este video https://youtu.be/vQ68nDNIs7Q
Algunos empresarios pueden sentirse abrumados al pensar en la transformación digital como en
un cambio radical que no se sienten capaces de asumir a corto plazo. En realidad, la digitalización
se debe concebir como un proceso paulatino acorde a las capacidades y necesidades de cada
empresa. La digitalización debe hacerse pensando en las necesidades futuras y, por tanto, es un
elemento indispensable de cualquier plan de negocios.
Por tanto, las empresas deben tener en cuenta qué áreas de las empresas se verán afectadas por
la incorporación de la transformación digital.
• Estrategia y modelo de negocio: se debe analizar la capacidad de adaptación de la
organización al entorno y el mercado cambiante.
• Procesos: se debe entender cuáles son las capacidades digitales del modelo operativo y de
gestión.
• Organización y personas: se debe comprender qué tipología de personal, capacitación y de
organización debe tener la organización, y el modelo de relación con otros agentes
• Infraestructuras y sistemas: qué capacidades de infraestructuras físicas y sistemas digitales,
así como soluciones de negocio debe contar la empresa.
• Productos y servicios: qué características deben tener los productos y servicios, y cuál es su
potencial de digitalización.
• Relación con el cliente: analizar la incorporación de tecnologías en los modelos de relación
y gestión con el cliente, fomentando la experiencia de cliente.

Por tanto, existen una serie de ventajas que permiten ver la transformación digital como una
oportunidad que permite combinar prácticas y formas de hacer que dan como resultado nuevas
técnicas y habilidades:
• Proporciona una capacidad de respuesta rápida en un entorno cambiante.
• Impulsa la cultura de la innovación dentro de la organización.
• Crear una ventaja competitiva para la organización.
• Mejora la eficiencia de los procesos en las organizaciones.
• Contribuye a fomentar el trabajo colaborativo y la comunicación interna.
• Mejora la experiencia del cliente y su relación con la marca, generando nuevos servicios y
productos.
• Ofrece nuevas oportunidades de negocio gracias al análisis de datos.
• Generar nuevas fuentes de ingresos.

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Aunque también surgen barreras que podemos encontrar para su implantación:
a) Falta de una estrategia y un liderazgo digitales: si desde la dirección no se adopta una
estrategia formal con unos objetivos claros y medibles, el proceso no será posible.

b) Resistencia al cambio: es una tendencia natural, especialmente en las organizaciones más

establecidas, en las que los procesos tradicionales funcionan hoy en día. Nuevamente, el
liderazgo es fundamental para concienciar de la necesidad del cambio y promoverlo.

c) Inversión económica: la financiación del cambio es necesaria y esto puede ser un obstáculo
importante, especialmente en el caso de compañías pequeñas muy preocupadas por su
supervivencia a corto plazo.

d) Reducción de ingresos o de productividad: especialmente en la fase de transición.

e) Falta de conocimiento y capacidad técnica: no todas las organizaciones cuentan con el

conocimiento y las capacidades técnicas suficientes en sus recursos internos.

f) Cliente poco digitalizado: determinados sectores o compañías tienen un cliente o usuario

menos digitalizado que la media del entorno, lo que frena su transformación digital al no
percibirla como una necesidad acuciante.

g) Seguridad y privacidad: la adaptación a la nueva realidad digital implica la aparición de nuevos

retos en materia de seguridad y privacidad de los datos, lo cual puede ser visto como una
barrera de entrada.

2.1.3. Claves de la transformación digital

La transformación digital se debe sustentar en una serie de ejes que ejerzan de palanca sobre la
organización para impulsar su puesta en marcha. Estos cinco ejes sobre los cuales debe girar la
estrategia de la empresa para impulsar la transformación digital son:

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 Liderazgo hacia lo
digital

Tecnología,
Visión y
manejo de datos
estrategia de
y herramientas
digitalización
digitales

Digitalización de Formas de
procesos y toma trabajo, personas
de decisiones y cultural digital

1) Liderazgo hacia lo digital

Para que el proceso de transformación digital pueda avanzar en los negocios, es necesario
identificar explícitamente un líder con las capacidades de impulsar, coordinar y movilizar a la
organización. En muchos casos, se confunde que este liderazgo lo debe asumir el gerente o
propietario, y no siempre es así, puesto que este líder puede ser un cargo inferior, aunque
fuertemente apoyado por la dirección.
¿Pero quién debe ser?
• Debe entender la profundidad de estos cambios.
• Debe conocer las razones que impulsan estos cambios.
• Debe dar un propósito organizacional al cambio que le haga sentido a la empresa.
Este nuevo perfil se ha denominado líder exponencial; es aquella persona que crea soluciones
radicales para resolver problemas comunes. Se necesitan líderes digitales con capacidades,
conocimientos y actitudes distintas, que afronten el cambio con valentía y normalidad. Los
nuevos líderes del futuro tendrán que hacer más para ser lo mismo.
Para que se entienda, ponemos un ejemplo ilustrativo. Una de las industrias más contaminantes
del mundo -la textil- y uno de los problemas más graves de nuestra tierra es la contaminación
en los océanos. Ambos contextos pueden ser resueltos. Se ha creado una empresa, Kimoa, que
ha desarrollado un proceso de producción sostenible a partir de la creación de tejidos mediante
el reciclado de plásticos del océano, pagando un poco más por estos productos.
Basados en el trabajo de Lisa Kay Salomon de la Singularity University, se han definido cuatro
áreas en las que los líderes han de capacitarse, tanto en mentalidad como en competencias,
para afrontar el reto de la nueva era.
a) Enfoque tecnológico del líder digital: el líder digital requiere un equilibrio entre el
pensamiento global, para conocer todas las tecnologías y su aplicación, con un

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 pensamiento muy focalizado sobre la orientación de su organización y la aplicación de la
tecnología estrictamente necesaria. Además, debe conocer cómo la tecnología madura y
se hace productiva, y visualizar la disrupción que la tecnología es capaz de provocar. Por
último, habrá de obtener capacidades sobre cómo conectar con perfiles de clientes que
buscan valor en lo nuevo (early adopters), y crear conexiones y alianzas con otros agentes
de la cadena de valor de un producto de una forma lo más automatizada posible.

b) Enfoque humanista para un liderazgo de personas: los líderes del futuro deberán prestar
especial atención a que sus decisiones impacten de forma positiva en las personas, ya sean
éstas de fuera o dentro de la organización, porque las personas están por encima de todo.
Necesitan grandes dotes de empatía, para ponerse en el lugar de los demás. Debe ser un
líder apasionado y comprometido no solo con la organización, sino también con el resto de
los agentes sobre los que produce un impacto. Se requieren personas capaces de entender
y abrazar los cambios sociales como algo positivo, y promover la diversidad de ideas, puesto
que en ellas encontrará parte de la solución a sus retos.

c) Enfoque innovador del líder exponencial: el líder que viene habrá de entender la
importancia de la innovación, como la capacidad de crear cosas con impacto en el mercado.
Por tanto, necesitan una gran dosis de creatividad, producida por la curiosidad, así como
una gran capacidad de adaptación al contexto del momento. También necesitan resiliencia,
puesto que el fracaso es cuestión habitual en la innovación. Por último, ha de disponer de
un gran pensamiento crítico, no dando nada por sentado y trabajando desde la
autoconfianza sus propias ideas, opiniones y criterios.

d) Enfoque futurista de un líder creador de abundancia: se precisa de ellos que sean capaces
de imaginar cosas sorprendentes que construir más adelante. Debe ser visionario, capaz de
imaginar un futuro ideal, pero a la vez, ambicioso y optimista. Una persona futurista lucha
por ideas que cualquier otro tacharía de imposibles. Ideas que proceden de su habilidad
para conectar señales y tendencias obteniendo patrones. Por último, una característica es
su capacidad de contar bien lo que ha imaginado, tener capacidad de comunicación y
narrativa.

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Además de las características anteriormente mencionadas, los líderes del futuro deben contar
con una serie de características basadas en las “soft skills” (habilidades blandas) como serían:
optimista, ambicioso, imaginativo, empático, apasionado, comprometido, adaptable,
disciplinado, siempre focalizado, curioso y determinado, y sobre todo hacer que las cosas
pasen, lo que le diferencia de los que esperan a verlas pasar.

2) Visión y estrategia de digitalización

La organización tiene como objetivo explícito brindar una experiencia excepcional a sus clientes
e innovar permanentemente en productos, soluciones tecnológicas o modelos de negocio que
la impacten.
Sin embargo, existen dos procesos diferentes que se deben distinguir; el primero de ellos es el
de “adopción digital”, que se enfoca básicamente en incorporar tecnología a los procesos que
hoy realiza la empresa para hacerla más eficiente; y un segundo, la “transformación digital”,
cuyo foco está en repensar la forma en la cual se puede brindar nuevas y mejores experiencias
a los clientes, con el apoyo de la tecnología.
Por tanto, en la transformación digital, la empresa debe lograr permanentemente ajustar sus
propuestas de valor haciéndolas más personalizadas, integrales, económicas, simples y
transparentes, con el apoyo de la tecnología.

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Debemos centrarnos en la experiencia del cliente y orientar a ella nuestra oferta, por encima
de productos o servicios específicos, para ello habrá que tener en cuenta estos aspectos:
➢ Conocimiento del cliente: existen diversas tecnologías que pueden ayudar a conocer
en detalle los perfiles de los clientes y sus características como compradores, así como
transmitir su feedback (sensaciones, inquietudes, valoraciones…), tales como el CRM y
las redes sociales.

➢ Canales de comunicación, venta y atención digitales: la tecnología digital puede

aplicarse a todos los canales y puntos de contacto con el cliente, desde el comercio
electrónico, el marketing digital, la publicidad personalizada y la atención al cliente por
múltiples plataformas son un buen ejemplo.

➢ Nuevos productos y servicios digitales: no debe limitarse a mejorar procesos internos,

sino que a menudo implica ofrecer nuevos productos o servicios digitales,
centrándonos en la experiencia del cliente. Además, podemos utilizar nuevos modelos
de negocio como micropagos, pay per use, suscripción, gratis con publicidad insertada…

➢ Participación del cliente en el diseño de los productos, servicios y soluciones: se busca

una participación activa del usuario en el diseño de los productos y servicios, lo cual
reduce las trabas en la aceptación de las soluciones a implantar.
Otro aspecto diferencial en la transformación digital es la medición sistemática de indicadores
de experiencia, puesto que “lo que no se mide, no se conoce, y por tanto no se gestiona y se
mejora”. Sin embargo, la mayor parte de las empresas miden el desempeño integral de la
empresa, es decir, como indicadores de la estrategia de negocio (ventas, márgenes, etc.), y
debe avanzarse en la creación de un sistema propio de este ámbito, dado que el cliente se ha
convertido en la clave de la estrategia. Para ello, es prioritario crear un sistema adaptado a la
compañía, modelo de negocio y al tipo de público al que se dirige, que permita acciones
específicas y vincular los resultados con datos de negocio para que se justifique el desarrollo y
la gestión centrada en las experiencias de cliente.
Las empresas que emprenden un proceso de transformación digital sin un foco estratégico
claro, corren el riesgo de enfocar sus recursos en automatizar sus burocracias y/o en generar
propuestas de escaso valor para sus clientes.

3) Formas de trabajo, personas y cultural digital

La cultura es el elemento crítico que impulsa o frena el proceso de transformación digital. Pero,
¿qué se considera cultura empresarial? Cultura empresarial es el conjunto de formas de actuar,
de sentir y de pensar que se comparten entre los miembros de la organización y que identifican
a la empresa ante los clientes, proveedores y todos sus “stakeholders”. Se definen así las
fronteras entre aquellas formas de comportamiento deseables y valorados, de aquellos no
deseados.

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Otro aspecto relevante en las empresas evolucionadas hacia la transformación digital es que
sean organizaciones flexibles y ágiles. Como contraparte, las empresas con estructuras
jerárquicas, con áreas funcionales estancadas, burocráticas, que inhiben la innovación y se
resisten al cambio tienen serias dificultades para enfrentar los procesos de transformación
digital. En esta flexibilidad organizacional, son las pequeñas empresas quienes cuentan con una
ventaja diferencial, dado que pueden adaptarse con más agilidad.
Otro de los aspectos clave es que trabaja en forma colaborativa, tanto al interior de la empresa
como con clientes y proveedores externos. Las fronteras de la empresa se comienzan a
desdibujar, y se conforma un ecosistema colaborativo, donde cada uno de sus miembros aporta
su competencia y “expertise” en pos de crear mejores propuestas de valor a los clientes.
Se deben buscar alianzas con el entorno exterior (empresas tecnológicas, centros de
investigación, universidades, escuelas de negocio, o los propios clientes) para mejorar el nivel
de innovación y sacar partido de la inteligencia colectiva, en concreto, combinar el
conocimiento interno de nuestra organización con el conocimiento de agentes externos, de
forma que aprovechemos el entorno para acceder a soluciones innovadoras en lugar de verlo
como una amenaza, desarrollando trabajo por proyectos con equipos multidisciplinares.
Otro elemento central son aquellas empresas en las cuales se potencia y facilita la innovación,
impulsando la rápida generación de nuevas y creativas soluciones, permitiendo las pruebas y el
pilotaje de innovadoras formas de satisfacer a los clientes.
Por tanto, la empresa que cuenta con un enfoque hacia la transformación digital es aquella
organización flexible y ágil, trabaja de forma colaborativa tanto internamente como con
“partners” externos, con una generación de ideas abierta y pruebas piloto.
Sin embargo, el mayor activo de las empresas es el conocimiento que cuentan las personas, por
ello debemos centrarnos también en adquirir, potenciar y conservar el talento digital de los
profesionales. Mejorar en este aspecto es algo totalmente clave para poder afrontar la
transformación digital:
• Desarrollar una política de selección y desarrollo de sus profesionales acorde al mundo
digital, mediante el uso de redes sociales, el fomento de la visibilidad positiva de la
compañía como empleadora o la búsqueda de talento digital no solo en respuesta a
ofertas concretas de empleo.
• Observar el nivel de competencias digitales de los empleados y mantenerlos formados,
ya que el talento digital responde a una realidad que cambia muy rápidamente y corre
el riesgo de quedar obsoleto.
• Potenciar el uso de herramientas digitales entre los empleados, fomentando un
entorno colaborativo interno y externo e impulsando la figura del empleado como
embajador de la marca.
• Retener el talento adquirido haciendo que el empleado se involucre en los procesos de
la compañía y participe activamente.
• Asegurarse de que las capacidades digitales llegan a todos los niveles de la
organización.

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Además, es importante señalar que los empleados de una organización deben participar muy
activamente en ella, y así venza la resistencia natural que conlleva una transformación tan
importante. Para ello se debe:
➢ Conseguir que el empleado aprecie las ventajas que puede aportarle la transformación
digital y que incrementan su nivel de satisfacción en el puesto de trabajo: flexibilidad,
autogestión del trabajo, visibilidad mutua con el resto de la organización.

➢ Establecer una jerarquía menos vertical permitiendo mayor participación de los

empleados en la toma de decisiones.

➢ Incluir al empleado en las innovaciones y transformaciones de la organización.

Potenciar la innovación proveniente del empleado.

➢ Hacer que el empleado asuma mayor responsabilidad tanto en la operación diaria

como en el proceso transformador en sí.

➢ Aprovechar las ventajas de la tecnología para facilitar una mayor conciliación entre vida
familiar y laboral, mediante el uso adecuado del teletrabajo, animando a los empleados
a conseguir mayores niveles de autonomía profesional y orientación a resultados.

4) Digitalización de procesos y toma de decisiones

Los procesos pueden crear valor o destruir la experiencia del cliente. Las propuestas de valor
hacia los clientes son “producidas” por procesos, es decir, por un conjunto de actividades
coordinadas y estructuradas que tienen un objetivo de negocio determinado.
Por tanto, las empresas que se trasforman digitalmente deben hacer una revisión detallada de
sus procesos, identificando qué podría suceder si se automatizan procesos ineficientes y/o mal
diseñados, causando un mal mayor a las empresas, haciéndolas menos competitiva.
Los procesos genéricos de cara al cliente que afectan su propuesta de valor son los de preventa,
venta y posventa. Habitualmente el proceso que presenta mayor nivel de digitalización es el de
preventa, a través de herramientas como el e-marketing y las redes sociales. Mientras que aún
hay margen de mejora en los procesos de venta, mostrando un desarrollo relevante del e-
commerce; y en la postventa, existe una gran brecha de digitalización, incorporando
herramientas de tracking de pedidos e integración digital de cadenas logísticas.
Un aspecto clave sería alcanzar la deseada omnicanalidad, o sea, que todos los canales por los
que interactúa el cliente con la empresa dispongan de información en línea consistente y
ofrezcan una experiencia al cliente similar. Aunque para asegurar esta omnicanalidad está
fuertemente correlacionado al cambio tecnológico, es decir, el avance tecnológico impulsa la
digitalización de procesos.

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De manera que las empresas que han avanzado en su proceso de transformación digital
cuentan con procesos estructurados, eficientes y digitalizados, y con reglas de negocios claras
que permiten una toma automatizada de decisiones.

5) Tecnología, manejo de datos y herramientas digitales

¿La tecnología es la clave? Sin duda, la tecnología es uno de los elementos habilitantes de la
transformación digital; pero no lo es todo.
En ciertas etapas de evolución de proceso de transformación digital, la tecnología no es la que
determina las posibilidades de transformar la empresa; es común ver empresas en niveles
intermedios de evolución digital que cuentan con tecnologías instaladas de gran capacidad, sin
embargo, estas tecnologías son usualmente usadas a un nivel bajo de su potencial.
Según el estudio de CNC, las empresas aún cuentan con margen de adopción de tecnologías,
dado que el 17% de las empresas declara que no usa ninguna de estas tecnologías; y seis de
cada diez empresas usan la nube, cuentan con herramientas de marketing digital y usan las
redes sociales para hacer sus negocios.
Aunque hay tecnologías emergentes como los wikis, bots y el Big Data, que una de cada diez
empresas declara contar, al indagar respecto a su nivel de uso, estos son fundamentalmente
básicos.
Respecto a tecnologías más maduras, como los CRM, son usados por uno de cada tres
empresas, y de ellas, casi el 34% declara que hace un uso básico.
Por tanto, el acceso a la tecnología parece no ser la principal barrera para la transformación
digital de las empresas, sino más bien cómo se adaptan a su uso y logran un aprovechamiento
integral de éstas.
De manera que la empresa digital debe contar con tecnologías, bases de datos y herramientas
digitales, y las aprovecha para ofrecer, de forma eficiente, una experiencia omnicanal
excepcional a sus clientes.

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Ejercicio práctico

Realización de un autodiagnóstico sobre las áreas de negocio afectadas por la transformación

digital, en base a una serie de preguntas, para conocer las debilidades y fortalezas de la empresa.
También se podría realizar el autodiagnóstico del índice de transformación digital de la CTD.

AREA_ Organización y AREA_Productos y servicios AREA_Estrategia y modelo

personas • Qué productos o de negocio
• Qué tipo de servicios tengo • Cuál es mi propuesta
organización tengo • Qué características de valor
• Qué perfiles y tienen • Quiénes son mis
puestos de trabajo clientes
• Qué capacitación
ofrezco
• Qué modelo de
relación interna y
externa tengo
EJE_LIDERAZGO EJE_VISIÓN Y ESTRATEGIA EJE_VISIÓN Y ESTRATEGIA
EJE_CULTURA EMPRESARIAL

ÁREA_Procesos ÁREA_Relación con el cliente ÁREA_Infraestructuras y

• Cuáles son las
capacidades digitales
del modelo operativo
y de gestión
• Cómo me sistemas
promociono • Qué capacidades de
• Por qué canales infraestructuras
vendo físicas
• Cómo me relaciono • Con qué sistemas
con mis clientes digitales cuenta
• Qué soluciones de
negocio tengo

EJE_PROCESOS EJE_PROCESOS EJE_TECNOLOGÍA

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2.2. EL NUEVO CONSUMIDOR DIGITAL: LA OMNICANALIDAD

2.2.1. Los nuevos perfiles de consumidores

Hablar de cliente online o consumidor 2.0 es sinónimo de referirse a un proceso imparable; la

transformación digital avanza sin pausa en la economía, y es mucho más que vender por Internet.
Cuando hablamos de consumidor, nos referimos cada vez más a un cliente digital, y eso implica
importantes cambios que afectan de lleno a las empresas, que cada vez se va a apoyar más en el
negocio online, y va a dejar a un lado los sistemas tradicionales de venta presencial.

La llegada de nuevas tecnologías ha modificado las reglas del negocio y las compañías deben
satisfacer las expectativas del súperconsumidor actual. El consumidor ya cambió, no solo las nuevas
generaciones nativas digitales, también los clientes más tradicionales adoptan la tecnología para
facilitar su vida, relacionarse con los demás y las marcas. Algunos de los aspectos más relevantes
son:
➢ El consumidor digital es mucho más activo que el consumidor presencial.
➢ Es infiel, se ve tentado por ofertas, servicios, promociones e interacción.
➢ Tiene acceso a la información en cualquier momento y lugar, desde cualquiera de sus
dispositivos.
➢ Exige claridad en las transacciones en todos los elementos que afectan a su compra antes
de realizarla.
➢ Exige transparencia en la información sobre el producto, condiciones y cláusulas.
➢ Quiere probar antes de comprar; busca guías, opiniones y manuales.
➢ Es más exigente en cuanto a la percepción de valor.
➢ Realiza y comparte recomendaciones, opiniones y críticas de forma permanente, por
múltiples canales.
➢ Toma decisiones basadas en las opiniones de otros.
➢ Gestiona de otra forma su tiempo: es multitarea, en permanente movilidad, realiza sus
tareas en micromomentos, y dispones de poco tiempo para llamar su atención.
➢ Espera inmediatez y respuesta cercana, valora eficiencia y conveniencia en todo el proceso.
➢ Se ha ubicado en el centro de las relaciones con el entorno: espera ser tratado de forma
única y personalizada.
➢ Gestiona su imagen en entornos digitales.
➢ Es menos tolerante ante fallos y malas experiencias, reclama rapidez en los trámites y
plazos.
➢ Te vigila y está permanentemente al tanto de tu reputación online.
➢ Busca exclusividad por productos y promociones que premien su fidelidad, o por diseñar su
propio producto.
➢ Se comunica de forma permanente con sus marcas y lo hace a través de diferentes canales
y lenguajes, y quiere que les respondas en su mismo lenguaje.

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En este video puedes ver un resumen de cómo es el consumidor digital:
https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=_lt7Iq6HCSE&feature=emb_logo

Hoy, y a causa de todos los cambios que han ocurrido generacionalmente, observamos un
comportamiento muchas veces irracional por parte de nuestros clientes, pero no por ello menos
predecible. Debemos ser capaces de leer a nuestro cliente, aun cuando su conducta nos confunda,
y esto solo es posible de predecir a través a de la economía conductual o economía del
comportamiento humano. Aquí 10 principios claves:

➢ Principio nº1 - el efecto venganza: cuando hacemos algo que “molesta” al cliente, éste tiende
a devolvérnosla. La mala noticia es que, con las redes sociales, las posibilidades de “venganza”
son ilimitadas. Muchas compañías son reacias a pedir disculpas, porque entienden que
“equivale a reconocer el error”, cuando lo que en realidad se consigue es restablecer el
equilibrio, sin ningún coste para la compañía.

➢ Principio nº2 - Lo bueno, si no es breve, dos veces bueno: anticipar o introducir pausas en los
momentos placenteros multiplica la satisfacción del cliente. En cambio, los momentos de dolor
tienen que gestionarse de la manera más rápida e inesperada posible, tratando de agruparlos
en el tiempo.

➢ Principio nº 3 - Los efectos a largo plazo de las emociones a corto plazo: en general, las
emociones son fugaces y desaparecen sin dejar rastro; en cambio, suelen provocar decisiones
o acciones que sí recordamos durante mucho tiempo, generando rituales o hábitos a largo
plazo. Se llama la “cascada emocional”; experiencias – emociones – decisiones a corto plazo –
decisiones a largo plazo.

➢ Principio nº 4 - El principio de adaptación: comprar cosas tangibles únicamente nos

proporciona satisfacción a corto plazo, porque nos acabamos adaptando a ellas. Las
experiencias pasajeras o efímeras impactan enormemente en nuestra satisfacción y, por tanto,
en nuestro instinto de reciprocidad hacia la compañía, asegurando recomendación / lealtad.
Por eso es importante introducir novedades en la experiencia de cliente. No podemos dejar
que el cliente se acostumbre, especialmente si lleva años con nosotros.

➢ Principio nº 5 - Cómo convertir una experiencia dolorosa o indiferente, en placentera: sencillo,

haciéndola opcional y difícil de obtener. Esto significa que no siempre debemos tratar de
minimizar el esfuerzo.

➢ Principio nº 6 - Todo es relativo: los seres humanos raramente elegimos las cosas en términos
absolutos. No tenemos un medidor de valor interno que nos diga si algo resulta caro o barato.
Necesitamos comparar. Siempre observamos las cosas que nos rodean en relación con las
demás.

➢ Principio nº 7 - Pagar más por menos: a veces, una recompensa excesiva nos hace más
improductivos. La situación se vuelve tan estresante que quedamos paralizados por la presión
o perdemos la concentración.

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➢ Principio nº 8 - Aversión a la pérdida: preferimos no perder, que ganar más. El sufrimiento que
produce perder algo que sentimos que nos pertenece –como el dinero- es mayor que la
felicidad que produce ganar la misma cantidad de dinero. Eliminamos el miedo a perder.

➢ Principio nº 9 - El efecto ancla: nuestras primeras impresiones y decisiones respecto de un

producto, servicio o marca, condicionan nuestras decisiones futuras. Así pues, una vez que
estamos dispuestos a pagar un determinado precio por un producto, nuestra predisposición a
pagar por otros artículos de la misma categoría resulta estar en relación con aquel primer precio
(están anclados a él).

➢ Principio nº 10 - La tiranía de la transacción comercial: si nos piden cobrar menos por prestar
un servicio a una persona con pocos recursos, diremos que no. Si nos piden hacerlo gratis,
estaremos encantados. ¿Por qué? Porque la gente se esfuerza más por una causa que por el
dinero.

2.2.2. Características de estos perfiles

Para poder determinar cuáles son los perfiles de los clientes, en el marketing digital se utiliza el
concepto buyer persona, que es el arquetipo de cliente ideal de un servicio o producto. Son
personajes, en parte ficticios, que representan a tu cliente ideal, según una investigación de
mercado y con datos reales sobre tus clientes actuales.

Para ello se tiene en cuenta sus datos sociodemográficos, sus patrones de comportamiento
(conducta online, personal, profesional), sus motivaciones y sus objetivos, y de la relación con la
empresa que ofrece este producto o servicio. La mayoría de las marcas necesitan más de un perfil.

Es común que los conceptos buyer persona y target suelan confundirse. El target agrupa una
cantidad de personas sin entidad propia. Lo cual complica la comunicación directa al perfil al que
nos dirigimos. Algunas de las principales diferencias son:

• El target elige públicos concretos en función de aspectos como el sexo, la edad, el poder
adquisitivo, entre otros. El buyer persona, en cambio, define necesidades.

• El target centra sus esfuerzos en el segmento del público que ha definido para vender su
producto o servicio. El buyer persona aplica la necesidad que ha identificado a varios
segmentos de ese público, más allá del sexo, la edad o el poder adquisitivo.

• El target, al centralizar su labor en un solo segmento del público, suele olvidarse de otros
segmentos igualmente rentables. El buyer persona saca provecho de varios segmentos de
público que comparten la misma necesidad.

Otro aspecto relevante es que existen tres perfiles de buyer persona, teniendo en cuenta que quién
toma la decisión de comprar el producto o servicio:

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 • Decisor: es la persona que puede tomar la decisión final de la compra. Acostumbra a ser el
caso más extendido, especialmente en B2C.

• Prescriptor: la persona que recomienda el producto. Este caso es común en el caso de los
B2B, por ejemplo, médico que puede ser el prescriptor de un determinado medicamento.

• Influenciador: la persona que, con su opinión, puede condicionar positiva o negativamente

la decisión de compra. Es muy importante saber quiénes son los influencers de nuestro
buyer persona, ya que esto nos ayudará a decidir con qué blogs y perfiles en las redes
sociales vale la pena contactar para conseguir algún tipo de colaboración.

Por tanto, para poder alcanzar a este cliente ideal, es fundamental construir el perfil de buyer
persona, puesto que así podemos identificar las inquietudes, intereses, preocupaciones y dolores
que pueda tener, lo cual impulsa su motivación, y que podrían ser solucionadas con nuestro
producto y servicio, y también cómo los busca y dónde. ¿De qué información se trata?

• Personal: aficiones, personas que influencian en sus decisiones, qué le hace feliz, cuáles
son sus objetivos, qué motivaciones tiene, etc.

• Conducta online: qué redes sociales utiliza, si compra productos online y de qué tipo, dónde
busca la información, con qué frecuencia lo hace, cuáles son sus páginas de referencias, en
qué horas está online, etc.

• Conducta laboral: responsabilidades, retos, mayores influencias, etc.

• Relación con la compañía: de qué nos conoce, motivos por los que nos ha contratado o
comprado, cómo nos conoció, qué es lo que valora más de nosotros como empresa, qué
interacción tiene con la marca, etc.

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En el proceso de crear tu buyer persona, hay que tener en cuenta tres aspectos importantes:

✓ El buyer persona es dinámico: no consideres el trabajo terminado en ningún momento. En

la mayoría de los casos, irás completando la descripción con el paso del tiempo, así como
ajustando detalles a medida que vayas avanzando en tu conocimiento del cliente.

✓ No necesitas una descripción completa para empezar a trabajar: seguramente tendrás

muchas preguntas para definir el buyer persona, pero no necesitas responderlas todas para
comenzar a trabajar. Puedes lanzar tu estrategia de marketing con lo mínimo e ir ampliando
y revisando la descripción a medida que el proyecto avance.

✓ Los detalles importan: tener en cuenta a tus clientes ideales y entender sus preocupaciones
o puntos de dolor, juntamente con su perfil, te ayudará a construir buyer personas eficaces.

Esta recogida de información ayudará a definir la estrategia de contenido, la imagen de marca y la

elección de canales (cómo interactúa nuestro buyer persona, qué redes sociales usa, qué blogs
sigue y qué búsquedas hace), a través de los que se hará la difusión, junto con la creación de
contenido con el enfoque adecuado (mensajes, lenguaje…).

Como siguiente paso es conocer qué es el customer journey (viaje del consumidor), según HubSpot,
es el “proceso de investigación activa que alguien toma antes de realizar una compra”. En concreto,
engloba todas las fases por las que pasa una persona desde que identifica que tiene una necesidad
hasta que adquiere un producto o servicio para solucionarla. Esta ruta está conformada de tres
etapas:

I. Etapa de conciencia: un prospecto (potencial cliente) tiene un problema o busca una

oportunidad, pero no sabe si debe hacer algo al respecto, qué lo está causando, cómo
solucionarlo ni cómo definirlo, y se dedica a investigar en línea para comprender y definir
el problema que está teniendo.

II. Etapa de consideración: el consumidor ya es consciente de que tiene una necesidad y busca
informarse sobre el tema, entender las causas y cómo otras personas lo han afrontado, y
se aprenden buenas prácticas. Después quiere saber sobre las soluciones disponibles o las
maneras de resolver sus problemas.

III. Etapa de decisión: un prospecto se ha decidido a ver una solución. Cotiza una lista de
vendedores o productos, como parte de su estrategia de resolución de problemas. Luego
analiza y revisa esta lista corta antes de tomar una decisión de compra. Por último, el
consumidor se prepara para poseer y mantener la solución.

En el pasado se entendía que el ciclo o proceso de compra coincidía completamente con el ciclo de
venta, pero actualmente el consumidor investiga y se informa antes de iniciar cualquier proceso

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comercial. De hecho, se dice que el 70% del customer journey ya se ha completado incluso antes de
que el consumidor se ponga en contacto con cualquier comercial.
Una vez tenemos las etapas definidas, deberemos obtener información de cada una de las fases de
nuestros compradores. Para hacerlo, necesitamos capturar cuatro dimensiones clave en cada una
de las fases, lo cual nos va a permitir entender nuestros buyer personas y cómo avanzan en el
customer journey. Estas dimensiones son:
a) Nivel de participación: hace referencia al papel que juega el buyer persona dentro del
círculo de decisión, ya sea dentro de la empresa en B2B o bien con amigos, familiares,
pareja, etc., en el caso de B2C. Este nivel de participación puede ser:
o Drivers: dirigen el proceso en la fase actual.
o Participantes: toman parte en actividades en la fase actual.
o Gate-keepers (guardián): no participan en la fase actual, pero se necesita su
aprobación para pasar de fase, por lo que tenemos que tener en cuenta sus
necesidades.
o No implicados: no participan en la decisión.

b) Necesidades: qué necesita el consumidor para avanzar a la siguiente fase del customer
journey. Puede ser información, aprobaciones de presupuesto, alineamiento con su equipo,
etc.

c) Actividades: es lo que hace el buyer persona en la fase actual del customer journey para
avanzar. Pueden ser reuniones internas, recopilar información, reunirse con otros
miembros del equipo, etc.

d) Preferencias de contenido: qué tipo de contenido desea recibir el buyer persona en cada
fase, incluyendo el nivel de profundidad del contenido, el formato, etc.
Pero cuál es la información debes tener en cuenta para la definición del viaje del cliente:
✓ Alineación con los objetivos estratégicos marcados: deben quedar reflejados en el
customer journey. Por ejemplo, si una empresa tiene como objetivo estratégico la
renovación de la suscripción de los servicios contratados por un cliente, debería centrarse
en las causas que provocan al cliente darse de baja.

✓ Los puntos de contacto en el customer journey map: son las interacciones del cliente con
la empresa durante todo el mapa de viaje del cliente. Estos contactos abarcan todas las
fases vistas anteriormente, y pueden ser desde el centro de llamadas, sala de exposición,
sitio web, periódico, televisión, radio, correo electrónico, formulario web de contacto,
soporte técnico, teléfono, chat en vivo, sección de comentarios de publicaciones de blog.
Todos estos puntos deben ser analizados y gestionados.

✓ Expectativas del cliente: la descripción del buyer persona ayuda a conocer las expectativas
de éste en cada una de las fases o interacciones. Lo cual ayuda a establecer objetivos con
respecto a lo que la empresa pretende conseguir en cada interacción, y además permite
identificar en qué momentos se está fallando y no se están cumpliendo dichas expectativas.

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✓ Los momentos de la verdad: todas las interacciones son importantes y deben ser
gestionadas, pero para el cliente unas son más importantes que otras, son los momentos
de la verdad. Son aquellos momentos críticos del customer journey en los que las
expectativas del cliente son más altas, y, por tanto, la compañía no se puede permitir el
lujo de fallar.

✓ Los puntos de dolor: representan aquellas situaciones en el viaje emocional del cliente
donde puede acabar sintiendo emociones como irritación, impotencia, frustración, estrés
etc. Son importantes por su alta carga emocional para el cliente, y suponen un esfuerzo
para él. Pueden ocurrir en interacciones diferentes a los momentos de la verdad. Te ayudan
a identificar mejoras en el servicio.

✓ Las emociones: la suma de las emociones, positivas y negativas, es lo que constituye la

experiencia que el cliente percibe. Es importante tener muy bien identificados cuáles son
los llamados momentos de la verdad, sobre todo para asegurarnos que la experiencia
recibida esté a la altura de las expectativas.
Por tanto, la descripción del buyer persona nos indica a quién nos dirigimos, cuáles son sus
atributos, su psicología, su perfil, etc. Por otro lado, el customer journey nos indica qué camino
sigue este buyer persona, por qué fases pasa antes de comprar un producto o contratar un
servicio, qué necesita en todo momento, etc.

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 Fuente: https://www.estrategia.com.co/estrategias-para-mejorar-la-experiencia-del-cliente/

En este breve video puede encontrar un resumen de qué es el buyer persona y cómo se aplica en
el customer journey:
https://www.youtube.com/watch?time_continue=327&v=Aj1OWkZ7QZM&feature=emb_logo

2.2.3. Cómo llego a estos nuevos clientes: omnicanalidad y sus implicaciones

Si nos preguntamos, ¿desde cuándo consideramos que es nuestro cliente? Probablemente, la

respuesta sea mucho después de lo que él mismo se considera parte de nuestra compañía. Y esto
se produce porque las formas que tiene de llegar a nosotros, no las tenemos mapeadas ni en el
radar, y es por esta razón que debemos poner especial al momento cero de la relación con nuestros
clientes, para así reconocer en qué punto exacto se inicia su viaje con la compañía.
Tradicionalmente, la interacción del cliente fue a través de un solo canal, o máximo dos. Pero con
el tiempo, ocurrió que la interacción del cliente se volvió a través de varios canales, denominada
multicanalidad, donde para cada canal, hay un tipo de cliente y cada canal opera de forma
independiente, había unos canales para vender (tiendas físicas) o canales para atender (web, call
center).
Sin embargo, se ha evolucionado hacia la omnicanalidad, que es “la estrategia y gestión de canales
que tiene como objetivo la integración y alineación de todos los canales disponibles, con el fin de
brindar a los clientes una experiencia de usuario homogénea a través de los mismos”.

Por tanto, un elemento fundamental es que todos los canales deben trabajar coordinadamente
para llegar al cliente, y, ojo, sin resistencias. Puesto que el cliente de hoy no distingue las diferencias

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entre los diferentes puntos de contacto con la marca, y cualquier canal se convierte en un punto de
inicio de la interacción para completar lo que necesita. Es importante comprender que los canales
no compiten entre ellos, sino que se complementan mediante un enfoque omnicanal.
De manera que los principios de las experiencias omnicanales son:
• Consistencia.
• Continuidad.
• Uniformidad.
• Transición del contexto.
• Conocimiento profundo del cliente.
Existen dos tendencias en la omnicanalidad, como es el efecto ROPO (research online, purchase
offline). Se trata de quienes prefieren buscar y comparar por internet antes de tomar una decisión
de compra, proceso que finaliza en un punto de venta físico. En el lado opuesto está el efecto
showrooming, donde el comprador visita un establecimiento, pero termina comprando en la tienda
electrónica, porque el cliente ha visto, tocado y probado el producto, pero la consecución de la
compra se lleva a cabo de manera cómoda desde casa y con entrega a domicilio.
La clave para sacar partido al efecto ROPO y al showrooming está en medir cómo, cuándo y quién
lleva a cabo estos saltos entre los canales digitales y los físicos. ¿Cómo puedes obtener toda la
información sobre los saltos entre todos tus canales? La respuesta está en la tecnología. Hoy es
posible analizar el comportamiento en tu tienda física y en tu ecommerce para conseguir una visión
unificada del consumidor, sea cual sea el canal de compra.
Las compañías tienen que adaptar y rediseñar sus canales de contacto para poder ofrecer
experiencias consistentes y fluidas, sin perder al cliente, ayudándole a convertir o completar su
tarea. Esto requiere definir customer journeys omnicanales, incluyendo conexiones entre canales
para dar continuidad a las interacciones clave, incorporar nuevos canales digitales que pueden dar
mejor soporte al cliente e integrar los canales online y físicos.

Ejercicio práctico

Construir paso a paso un buyer persona y crear un customer journey para uno de tus buyer
persona.

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2.3. EJEMPLOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL EMPRESARIAL: MÁS ALLÁ
DE LA TECNOLOGÍA

2.3.1. Clientes, pasando a ser prescriptores

En la teoría tradicional, los clientes fueron vistos como actores agregados para ser comercializados
y persuadidos para comprar. El modelo predominante de los mercados de masas se centró en lograr
eficiencias de escala a través de la producción en masa (hacer un producto para servir tantos
clientes como sea posible) y la comunicación de masas (utilice una mensaje y medio para alcanzar
y persuadir a tantos clientes como sea posible al mismo tiempo).

En la era digital, nos estamos moviendo a un mundo de redes de clientes, y no por mercados
masivos. En este paradigma, los clientes son conectados dinámicamente e interactuando de
maneras que están cambiando sus relaciones a los negocios y entre sí. Los clientes de hoy en día
están constantemente conectando e influenciándose mutuamente y dando forma a la reputación
de los negocios y marcas. El uso de herramientas digitales está cambiando la forma en que
descubren, evaluar, comprar y usar productos y cómo se comparten, interactúan y permanecen
relacionados con las marcas.

Como los clientes se comportan menos como individuos aislados y más como apretadas redes
conectadas, cada negocio debe aprender a aprovechar el poder y potencial de esas redes de
clientes. Eso significa aprender a participar y co-crear con los clientes más allá del punto de compra
inicial.

Aprovechar las redes de clientes puede implicar la colaboración con los clientes directamente,
como es el caso de Violive, empresa agrícola que nace en el Valle del Huasco que usa las aceitunas
en un formato innovador y versátil, transformándolas en nutritivos aderezos, y además aprovechó
esta pandemia para comercializar vía online a través de su web y las redes sociales.

También significa aprovechar las formas en que los clientes felices influyen en otros y conducen
nuevas oportunidades de negocio, como es el caso de Panaderías del Sur, pyme de Hualpén en la
región del Biobío reconocida por sus marraquetas y pastelería, donde los clientes llamaban mucho
para hacer pedidos de tortas por la recomendación de otros, pero a su dueño le era complicado
contar por teléfono cómo era el producto y comprendió que la creación de una web podía ayudarle
a dar a conocer sus productos y también aumentar las ventas por la compra y pago online.

Esto está obligando a las empresas a repensar su tradicional embudo de marketing y reexaminar el
camino de sus clientes para comprar, que puede saltar de usar las redes sociales, los motores de
búsqueda, las pantallas de los móviles o los ordenadores portátiles, para caminar en una tienda, a
pedir servicio al cliente en un chat online en vivo. Un ejemplo de ello es la pyme Mappin, tienda
física y online que diseña y distribuye mapas creados por artistas y diseñadores, además de rescatar
antiguos planos y mapas de Chile y el mundo, donde combina la venta en la tienda física como en

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los canales online (web y Facebook) y también ha creado una aplicación, que es un mapa para
viajeros con realidad aumentada donde se pueden guardar fotos georreferenciadas.

Por tanto, no hay que ver a los clientes solo como objetivos de venta, sino que las empresas deben
reconocer que el cliente dinámico y conectado a la red puede ser el mejor grupo de enfoque, o
socio de innovación que alguna vez encontrarán, e ir más allá de la búsqueda de la lealtad hasta
lograr clientes capaces de defender y hacer promoción de la marca.

2.3.2. Competencia, convirtiéndose en aliados temporales

El segundo dominio de la transformación digital es la competencia: cómo las empresas compiten y

cooperan con otras empresas. Tradicionalmente, la competencia y la cooperación se consideraban
como opuestos binarios: las empresas competían con negocios rivales que se parecían mucho a
ellos mismos, y cooperaron con los socios de la cadena de suministro que distribuyeron sus bienes,
proporcionaban o necesitaban insumos para su producción.

Hoy en día, nos estamos moviendo a un mundo de fronteras industriales fluidas, donde nos
encontramos con competidores asimétricos, es decir, compañías de fuera de nuestra industria que
no se parecen en nada a nosotros, pero que ofrecen un valor competitivo a nuestros clientes, con
la unión de ambos negocios. En este contexto de pandemia, las empresas relacionadas con el
equipamiento para la salud han encontrado aliados en las empresas de base tecnológica
especializadas en la impresión 3D, las cuales han cooperado en el diseño y fabricación de máscaras
protectoras, necesarias ante la falta de insumos por la alta demanda y la rotura de la cadena de
distribución.

También existe el caso de los competidores que se deben convertir en aliados temporales, porque
puede que tengamos que cooperar con un rival directo debido a modelos comerciales
interdependientes o a desafíos mutuos de fuera de nuestra la industria. Actualmente, muchas
empresas restaurantes situados en una misma zona están colaborando para acceder a la
comercialización online, al estar cerrados sus negocios y tener que re-enfocarse, a través de la
apuesta por los sistemas de delivery propios apoyados en apps de pedidos en vez de plataformas
externas con comisiones mayores.

La aparición de las plataformas digitales ha supuesto una revolución, puesto que la competencia ha
cambiado de cancha, pasando de estar la competencia en el mundo físico basado en productos a
una competencia digital sin productos, donde el negocio genera valor al facilitar interacciones
directas entre dos o más tipos de clientes, permite agrupar la oferta para ampliar el mercado con
menores costos y hacer más fácil a los clientes encontrar las propuestas. Un ejemplo podría ser en
turismo la plataforma Rusticae, quien bajo una misma marca, garantiza una calidad estándar a los
clientes y por otro lado, ayuda a los empresarios de alojamientos a mejorar su gestión empresarial
y dar visibilidad a su negocio.

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Otro aspecto relevante es la "desintermediación" digital, que consiste en la rotura de las cadenas
de cadenas de suministro, donde nuestro “tradicional” socio comercial se puede convertir en
nuestro mayor competidor si ese socio empieza a servir a nuestros los clientes directamente.

Como ha pasado en el sector turismo, con la aparición de las OTAs (online travel agencies, como
Expedia), las cuales se han saltado a las agencias de viajes tradicionales, accediendo directamente
a los operadores turísticos (alojamiento y touroperadores) para crear el producto y vendiendo
directamente a los clientes finales. Sin embargo, las agencias de viaje están retomando este control
mediante la creación de marketplace, como Alaz, que agrupa las experiencias ofrecidas por los
“colaboradores” como alojamiento, touroperadores, empresas de actividades, restaurantes que
tengan un producto diferencial para comercializarlas de forma online bajo un modelo B2B2C.

También ha sucedido en el sector de la música, en el cual la cadena habitual era:

artista productor distribuidor tienda cliente

Pero con la entrada de Internet, la cadena pareció fortalecerse, puesto que se ampliaba el canal de
distribución. Sin embargo, con el tiempo, los eslabones intermedios perdieron su fuerza, dado que:

artista Youtube, Spotify cliente

Más allá de saber qué hacen, las empresas y emprendedores deben saber cómo lo hacen, con
quiénes trabajan y hacia dónde van, pues a partir de esta información, puedes convertir a una
competidor en un aliado.

2.3.3. Datos, no es Big Data, sino conocimiento efectivo

El siguiente dominio de la transformación digital son los datos: cómo producen las empresas,
administran y utilizan la información. Tradicionalmente, los datos se producían mediante una
variedad de mediciones planificadas (desde encuestas a clientes hasta inventarios) que se llevaron
a cabo dentro de los propios procesos de fabricación de una empresa, operaciones, ventas,
marketing. Los datos resultantes se utilizaron principalmente para la evaluación, la previsión y la
toma de decisiones.

Por el contrario, hoy nos enfrentamos a un diluvio de datos. La mayoría de los datos disponibles a
las empresas no se genera a través de ninguna planificación sistemática, como un estudio de
mercado; en cambio, se está generando en cantidades sin precedentes de cada conversación,
interacción o proceso dentro o fuera de estos negocios, como son los medios sociales, los
dispositivos móviles y los sensores en cada objeto.

Un ejemplo de la utilización eficiente de los datos en el sector de la construcción es Goplaceit, portal

tecnológico de clasificados de búsqueda de inmuebles chileno, que se destaca porque el usuario
puede dibujar exactamente en qué sector está buscando o quiere vivir, sugiriendo las mejores

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propiedades en base a tus requisitos, que posteriormente se afinan en función de este perfil
definido, unido a la herramienta de simulación de crédito hipotecario.

Estas herramientas de datos permiten identificar cuatro diferentes patrones como fuente de éxito
de un negocio en la era digital basados en la creación de valor a partir de datos de clientes:

• Entendimiento (revelando aspectos de negocio que no son aparentes).

o La empresa textil Inditex, propietaria de Zara, cuando descubrió que había un nicho
de mercado en la línea de Zara Home (menaje, textil y decoración de casa).

• Determinación de objetivos (refinando continuamente con la meta de identificar los

clientes y los potenciales clientes más importantes para la empresa).
o British Airlines identificando sus pasajeros más valiosos de la clase de negocios,
incluso cuando están en clase turista con sus familias.

• Personalización total de comunicaciones, ofertas, precios, productos y servicios.

o Starbucks, con la estrategia integral de fidelización basado en la personalización.

• Contextualización (que permita comprender mejor y enriquecer la información del cliente

dentro de un marco de referencia).
o Nike al comprender que el cliente quería no solamente sus zapatillas, sino
personalizarlas a su gusto, creando la plataforma online.

Por tanto, es imperativo para las empresas es aprender a convertirlo en un activo verdaderamente
estratégico. Eso requiere tanto reunir los datos correctos como aplicarlos eficazmente para generar
valor comercial.

2.3.4. Innovación, o cómo puedo cambiar las cosas sin recursos

El cuarto dominio de la transformación digital es la innovación: el proceso por el cual nuevas ideas
son desarrolladas, probadas y llevadas al mercado por negocios. Tradicionalmente, la innovación
se gestionaba con un enfoque singular en el producto final. Porque las pruebas de mercado eran
difíciles y costosas, la mayoría de las decisiones sobre nuevas innovaciones se basaron en el análisis
y la intuición de los gerentes. El coste del fracaso era alto, así que evitar el fracaso era primordial.

Las nuevas empresas de hoy han mostrado que las tecnologías digitales pueden permitir un
enfoque muy diferente de la innovación, basado en el aprendizaje continuo a través de una rápida
experimentación. A medida que las tecnologías digitales facilitan y más rápido que nunca para
probar las ideas, podemos obtener información del mercado desde el mismo comienzo de nuestro
proceso de innovación, hasta el lanzamiento, e incluso después.

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 Este nuevo enfoque de la innovación se
centra en prototipos viables mínimos que
maximizan el aprendizaje mientras
minimizan costo.

Los nuevos productos o servicios se

prueban repetidamente, y las decisiones
de diseño son hecho en base a la
validación de clientes reales. En este
enfoque, los productos son desarrollados de forma iterativa, a través de un proceso (lean startup)
que ahorra tiempo, reduce el coste de fracasos, y mejora el aprendizaje organizativo.

Porque las tecnologías digitales hacen que sea tan rápido, fácil y barato probar ideas, las empresas
de hoy necesitan dominar el arte de la experimentación rápida. Más aún es necesario pivotar y
reenfocar nuestro negocio ante la falta de demanda, como ha realizado la reconocida chef Pilar
Rodríguez, con su Food & Wine Studio, el cual tuvo que cerrarlo temporalmente y redirigir su cocina
hacia un delivery especializado, con la línea Pilar Rodriguez To Go!, donde te lleva y entrega los
ingredientes de sus afamados platos para que los hagas tú mismo en casa o bien su equipo se puede
encargar de hacerlo en tu casa.

También se realizan este tipo de pruebas en el ámbito físico, como los rediseños de muchos hoteles,
quienes hacen pruebas en habitaciones piloto para ver las reacciones de sus clientes ante los
cambios realizados, y una vez que la idea ha sido validada, se realiza el despliegue en el resto del
hotel.

Cualquier negocio que se comprometa con la experimentación rápida, debe aprender a fomentar
los fallos inteligentes dentro de su organización, como es el caso de Lopesan Hoteles, quienes han
creado el espacio de innovación abierta Think in Innovation by Lopesan, donde plantean los
desafíos de su empresa en ámbitos como el marketing digital, la comercialización, el diseño de
producto, entre otros, ante cuatro grupos de trabajos (empleados, clientes, academia y
proveedores), quienes, bajo la fórmula de concurso, plantean posibles soluciones que son
evaluadas bajo criterios económicos y plazos de ejecución, y se selecciona una para ser
implementada en un hotel como piloto.

Ser disruptivo es bueno, pero invertir en sistemas innovadores, como implementar un marketplace
en sectores donde antes no existía, puede ser bien recibido por los productores, más no por los
clientes, quienes posiblemente dirán que necesitarán probar o ver los productos. Lo ideal es pensar
en toda la cadena y hacer exámenes constantes de los beneficios que podrá tener una aplicación
tecnológica en las empresas.

2.3.5. Creación de valor, identificando lo importante

Lo más importante es el valor que una empresa ofrece a sus clientes, su propuesta de valor.
Tradicionalmente, la propuesta de valor de una empresa se consideraba bastante constante. Los

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productos pueden ser actualizados, las campañas de comercialización se refrescaron, o las
operaciones mejoraron, pero el valor que un negocio ofrecía a sus clientes se asumió como
constante y definido por su industria (por ejemplo, las compañías de automóviles ofrecen
transporte, seguridad, comodidad y estatus, en varios grados).

En la era digital, confiar en una proposición de valor invariable invita al desafío y la eventual
interrupción por parte de nuevos competidores. La única respuesta segura a un negocio cambiante
es tomar un camino de evolución constante, mirando a cada tecnología como una forma de
extender y mejorar nuestra propuesta de valor a nuestros clientes. En lugar de esperar a adaptarse,
cuando el cambio se convierte en una cuestión de vida o muerte, las empresas deben centrarse en
aprovechar las oportunidades emergentes, deshaciéndose de las fuentes de ventaja en declive, y
adaptándose pronto para
permanecer por delante de la
curva de adopción.

Para dominar la creación de valor

en la era digital, las empresas
deben aprender a continuamente
adaptan su propuesta de valor. Eso
significa que necesitan aprender
para centrarse más allá de su
actual modelo de negocio y
concentrarse en cómo pueden
mejor entregar valor a sus clientes
a medida que las nuevas
tecnologías reconfiguran las
oportunidades y necesidades.

La reconfiguración continua de un negocio puede implicar:

• El descubrimiento de nuevos clientes y aplicaciones para sus productos actuales, como la

incorporación de alimentos saludables, veganos, sin gluten para las agroindustrias.

• La evolución de la oferta de un negocio mientras su antiguo modelo de negocio está bajo

una grave amenaza, como actualmente los viñedos que no podían vender su producción de
vino a través de los canales habituales de comercio y restaurantes, y han derivado en la
venta online a los clientes directamente a través de aplicaciones como Vivino, que además
suma las recomendaciones y opiniones de otros amantes del vino.

• El desarrollo agresivo de un nuevo conjunto de productos en la anticipación de los rápidos

cambios de los clientes, como es la comercialización de actividades enoturísticas, visitas a
bodegas, y la cata de vinos a través de la plataforma Enoticket.

• Experimentar con nuevas formas de comprometer a los clientes de un negocio mientras

son todavía leales a él, como la puesta a disposición de los amantes de la cultura de las

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 maravillas de los museos que en la actualidad no era posible visitar directamente, como ha
realizado el Museo Baburizza de Valparaíso, quien ha realizado una visita virtual 360° de las
instalaciones, y ha realizado una exposición de arte virtual.

Por tanto, antes de la era digital, se podría tener una propuesta definida de lo que se ofrecía a los
clientes, pero con la era digital, se puede tener acceso a varias propuestas, y el valor agregado es
lo que hará que la audiencia se mantenga fiel.

Ejercicio práctico

Cómo adaptar mi propuesta de valor

a) Identifica los puntos clave de la propuesta de valor de tu empresa:
a. Identifica a tu cliente objetivo (quién es y cómo es).
b. Haz una lista de beneficios y del valor que tu producto aporta a los clientes
c. Qué hace diferente tu propuesta de negocio del de la competencia.
b) Cómo transmitir el valor de tu producto o servicio a tus clientes:
a. Un título, que describa el beneficio que ofreces al cliente.
b. Un subtítulo, donde detallas brevemente lo que ofreces, a quién y por qué.
c. Tres puntos con los beneficios o características de tu producto o servicio.
d. Un elemento visual (vídeo o imagen), que amplíe tu mensaje.

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