Transformación

digital

1
 Transformación digital
Ayuda

1. Introducción, contexto y objetivos

1.1. Introducción

1.2. Contexto actual

1.3. Objetivos

2. Transformación digital

2.1. ¿Qué es la transformación digital?

2.2. Transformación digital e innovación

2.3. Niveles de madurez en la transformación digital

2.4. Madurez digital sectorial

2.5. Madurez digital geográfica

2.6. Transformación del sector retail/e-commerce

3. Tecnologías e industria 4.0

3.1. Blockchain

3.2. Inteligencia artificial

3.3. Big data

3.4. Machine learning

3.5. IoT Internet of things

3.6. Realidad virtual y aumentada

3.7. Fabricación aditiva o impresión 3D

3.8. Drones

4. Cultura y liderazgo

4.1. Cultura de innovación

4.2. Líder transformacional

4.3. Transformación ágil

5. Conclusión y reflexión sobre transformación digital

6. Bibliografía

Fin de módulo

2
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3
1. Introducción, contexto y objetivos

1.1. Introducción

En los últimos años, las empresas en casi todas las industrias han llevado a cabo
una serie de iniciativas para explorar nuevas tecnologías digitales y explotar sus
beneficios. Con frecuencia, esto implica transformaciones de las operaciones
comerciales clave y afecta a los productos y procesos, así como a las estructuras
organizativas y los conceptos de gestión. Las empresas necesitan establecer
prácticas de gestión para regir estas complejas transformaciones. Un enfoque
importante es formular una estrategia de transformación digital que sirva como
concepto central para integrar toda la coordinación, la priorización y la
implementación de transformaciones digitales dentro de una empresa.

La explotación y la integración de las tecnologías digitales a menudo afectan a

grandes partes de las compañías e incluso van más allá de sus fronteras, al
impactar en productos, procesos de negocios, canales de ventas y cadenas de
suministro. Los beneficios potenciales de la digitalización son múltiples e incluyen
aumentos en ventas o productividad, innovaciones en la creación de valor, mejora
en los procesos, ahorros de costes, etc.

Las empresas que buscan oportunidades en una era de conectividad constante

con el cliente se centran en dos actividades complementarias: remodelar las
propuestas de valor del cliente y transformar sus operaciones utilizando
tecnologías digitales para una mayor interacción y colaboración con el cliente.

Enviar comentarios.
Históricos.
Grabación y uso de los datos.
Comunidades y redes sociales.

La transformación digital está en pleno auge a nivel empresarial, y es conveniente

saber más sobre ello porque no solamente tratamos con un proceso importante,
sino también complejo y delicado.
4
1.2. Contexto
actual
Vivimos tiempos desafiantes. Confusión geopolítica, disturbios sociales, ciclos de
desastres naturales, ciberataques, y desconfianza hacia los medios de
comunicación y las empresas tecnológicas… Son muchos los eventos disruptores
que nos han tomado por sorpresa.

Hace casi dos décadas se inventó un acrónimo para referirse a la naturaleza

tan dinámica e impredecible del mundo: VUCA —por sus siglas en inglés—,
que significa volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. El mundo
de hoy encarna, más que cualquier otra época que hayamos vivido, el VUCA.

Son muchos los detonantes que han hecho que las empresas tengan que pasar por
una transformación digital:

El uso de internet y los cambios de comportamiento y preferenciasde los

usuarios y consumidores (digitales vía e-commerce, sociales, real time, etc.):

a. El 75 % de las personas consultamos el móvil durante los 15 minutos

siguientes después de levantarnos y 15 minutos antes de acostarnos
(según Deloitte).
b. El 60,4 % de las personas utilizamos internet para buscar información
sobre salud, incluyendo un 52 % que consulta al Dr. Google los síntomas
que tenemos (según el Observatorio de las Tecnologías de la
Información).
c. El 90 % de las 30 alumnas de un máster entran en un cambiador de
Zara, se prueban la ropa, 14 se hacen una foto en el espejo y la envían
por WhatsApp a su grupo de amigas para que opinen sobre cómo les
queda en tiempo real.

La aparición, inserción y crecimiento exponencial de las tecnologías

(inteligencia artificial, big data, machine learning, blockchain, realidad virtual y
aumentada, drones, impresión 3D, etc.).
La aparación de startups digitales, empresas nativas digitales que irrumpen
en los sectores tradicionales (Fintech, insurtech en el mundo financiero,
retail Amazon o Alibaba, música Spotify, películas Amazon Prime Video…).
La aparición de “monstruos” tecnológicos FAGA (Facebook, Amazon,
Google, Alibaba).
La crisis económica.
Los cambios de modelos de negocios hacia modelos más líquidos, más
digitales, más sociales abren un campo inmenso que afecta a todos los
elementos del modelo de negocio de la empresa:
5
 a. Relación con cliente: , transparencia 100 %.
b. Canales, omnicanalidad, multicanalidad.
c. Precios dinámicos, recomendaciones, inteligencia artificial.
d. Propuestas de valor, experiencia, servicio inmediato.
e. Actividades de back-office, fabricación, logística, instalaciones.

Recursos: infraestructura necesaria para soportar todos estos cambios

(cloud, ciberseguridad, 5G…).
La necesidad de agilidad y rapidez por parte de los consumidores exige esta
misma rapidez y agilidad por parte de las empresas.

Todos estos condicionantes hacen que la transformación digital se deba de

abordar de forma transversal en las empresas, dificultando su correcta
implementación. Los problemas culturales, de gobernanza, de trabajo en silos
departamentales dificultan este proceso de transformación digital y hace que
debamos abordarlo como un problema de personas más que solo como un desafío
tecnológico.

6
1.3. Objetivos
Los objetivos de este módulo son entender lo que es la transformación digital, las
palancas que se tocan dentro de las empresas y los frenos culturales y de
liderazgo que surgen en una transformación digital. Además de transformarse, las
empresas tienen que ser más ágiles para poder seguir el ritmo frenético del
entorno global y empresarial.

Entenderemos los niveles de madurez digital y por qué estos niveles no son los
mismos según el sector de actuación de las empresas. Veremos también las
diferencias de nivel de transformación digital de cada país.

Aunque la transformación digital no es solo un asunto de tecnología, la tecnología

es un enabler importante que permite a las empresas ser más digitales, así que
explicaremos las principales tecnologías “emergentes” y las más críticas en la era
de la industria 4.0 para facilitar esta transformación digital de negocios, bajo el
enfoque de clientes, de procesos internos y de modelos de negocios.

7
2. Transformación digital

2.1. ¿Qué es la transformación

digital?

Fuente: Forrester Research.

La definición que nos facilita la Wikipedia de la transformación digital es la

siguiente:

La transformación digital es el cambio asociado con la

aplicación de tecnología digital en todos los aspectos de
sociedad humana.

8
La transformación puede ser considerada como la tercera etapa en la adopción de
las tecnologías digitales:

la competencia digital → el uso digital → la transformación digital

Con la capacidad de uso y de transformación que brinda la alfabetización digital.

La etapa de transformación significa que los usos digitales permiten
inherentemente nuevos tipos de innovación y creatividad en un ámbito particular,
más que sencillamente mejorar y apoyar los métodos tradicionales.

En un sentido más estrecho, “la transformación digital” puede referirse al concepto

de “eliminar el papel” y afecta tanto a empresas individuales como a segmentos
enteros de la sociedad, como gobierno, comunicaciones globales, arte, medicina y
ciencia.

Larry Page, CEO y cofundador de Google, se refiere a la transformación digital de

la siguiente manera:

La verdad es que muchas empresas se acomodan

haciendo lo que siempre han hecho, con unos pocos
cambios graduales. Este modo de cambiar provoca que
las empresas pierdan relevancia con el tiempo, especialmente en el
sector de la tecnología, porque el cambio tiende a ser revolucionario,
no evolucionario.

Larry Page

Nos hemos embarcado en la era del consumidor, transportados hasta aquí por la
ola de la transformación digital. Podemos considerar el ímpetu de las empresas en
adaptarse a esta nueva realidad, liderado por los consumidores, como un acto de
supervivencia. “Renovarse o morir” es el lema de hoy, pero ¿tenemos claro cuáles
son las pautas a seguir para realizar este cambio?

La cita de Larry Page, al igual que la evolución de Google, muestra que para que
las empresas afronten con éxito la transformación digital no deben contemplar los
cambios a largo plazo de manera paulatina, sino de forma radical e inmediata. Esta
es la nueva realidad empresarial.

9
En el ranking del Índice de Conectividad Global (GCI) de este año realizado por
Huawei, España ocupa el puesto 17 de países más digitales, de los 50 países que
contemplan el 90 % del PIB mundial. Este ranking puntúa a los países en función
de 40 indicadores en 5 categorías: banda ancha, centros de datos, servicios en la
nube, inteligencia de datos e internet de las cosas (IoT). Indudablemente, son
indicadores importantes para medir la madurez digital del mercado, pero la
transformación digital de una empresa o economía transciende la adopción de
estas nuevas tecnologías.

En 2015, Good Rebels realizó un estudio donde encontraron que el 60 % de las

empresas españolas ya están realizando un proyecto relacionado con la
transformación digital. A pesar de este dato esperanzador, solo el 34 % cree que
se está gestionando de forma adecuada. Entonces, ¿qué es y por qué está en las
agendas de los CEO?

Según el estudio, la transformación digital se ha entendido principalmente como el

proceso de digitalización de las áreas de negocio relacionado directamente con el
consumidor: ventas, marketing y conocimiento (big data, CRM, customer journey).

La inversión está relacionada con esta tendencia, siendo mayor en proyectos de

tecnología, con un 8,4 % de las empresas que invierten más de 5 millones de euros
de presupuesto en estos proyectos, seguida por marketing (5,6 %) y conocimiento
del cliente (4,6 %). Sin embargo, las áreas en que menos inversión se está
realizando son las de organización / procesos y personas, donde un 21 % y un
18 % respectivamente de las empresas no realizan ninguna inversión.

En este contexto el llamamiento de Page a una revolución y no a una evolución

cobra más sentido. Hay que replantearlo todo, desde la manera en que las
empresas se relacionan con el cliente y el diseño de servicios hasta el propio
modelo de negocio. En definitiva, para emprender una transformación digital hay
que trabajar desde tres pilares: el cliente, la empresa y el negocio.
10
Cada una de estas dimensiones requiere una serie de capacidades, tecnología y
herramientas para su desempeño. Se asocia la transformación digital a la
tecnología, pero en realidad lo que implica la transformación digital para las
empresas es un nuevo enfoque en personas.

Cliente

El conocimiento y la relación que hay que construir con el cliente a través de

una experiencia.

Empresa

La organización, los procesos y la gestión que impacta en la generación de

servicios o productos.

Negocio

El modelo de negocio, la marca y la oferta que construye la empresa.

En esta, la era del consumidor, la transformación digital no es solo un cambio de

infraestructuras, sino un cambio de mindset.

Y por eso, para promover la transformación digital en las empresas es necesario

tener un enfoque nuevo en las experiencias que se crean alrededor de la marca,
tanto interno como externo. Los clientes no existen en un vacío y las empresas
que quieran seguir siendo relevantes a largo plazo deberían reconocerlo.

La propuesta de valor en la era del consumidor se basa en experiencias, no en

productos. Y para crear experiencias relevantes se necesita un nuevo prisma, que
aúne a todas las personas que puedan tener un impacto en las marcas y viceversa.

Otra forma de visualizar la transformación digital es la de tomar en cuenta un

11
ámbito más amplio y no solo centrarse en el entorno de las empresas, sino en la
sociedad entera y en el enfoque de personas. Al fin y al cabo, una empresa es una
unión de personas, una ciudad, una unión de ciudadanos, los clientes son personas
individuales y a todos nosotros nos mueven las experiencias.

Fuente: Good Rebels.

12
2.2. Transformación digital e
innovación
Muchas metodologías y herramientas de innovación nos ayudan a hacer que la
transformación digital sea más efectiva, más rápida y más adaptada a las nuevas
necesidades de los consumidores.

El enfoque de diseño y agile innovation

La transformación digital es un proceso de gestión del cambio complejo. Porque

nos enfrentamos a situaciones desconocidas, y mover una organización es lento y
con altos niveles de fracaso.

La mayoría de los estudios confirman que el 70 % de los proyectos de

transformación en las empresas fracasan. Están diseñados desde arriba, en
cascada y a bombo y platillo, como megaproyectos.

Sin embargo, un proyecto de transformación digital es un proyecto de innovación

en un entorno de alta incertidumbre y de alto riesgo:

Clientes que no conocemos (dentro y fuera de la empresa), con

comportamientos nuevos y cambiantes.
Nuevas tecnologías y aplicaciones incorporándose continuamente y a una
velocidad imposible de asumir por la empresa.
La resistencia al cambio de la propia organización, con su inercia en el día a
día.
La convivencia entre diferentes generaciones de personas dentro y fuera de
la empresa, con comportamientos e intereses diferentes.
La gran diferencia que existe entre llevar una cuenta de explotación
(enfoque de gestión tradicional) y una cuenta de exploración (enfoque a
largo plazo más incierto e innovador).

Este es el entorno de las startups. Entonces, ¿por qué no aplicar el mismo enfoque
que una startup?

Lo que debemos hacer sin falta es entender realmente al usuario, interno y

externo, antes de diseñar nada. En este aspecto, existen en innovación
metodologías que permiten a las empresas abordar los procesos con un enfoque
más ágil, que hacen que, una vez que se haya probado lo que funciona, entonces
se pasaría a escalar.

A. Aplicar design thinking

El design thinking es un concepto cuya metodología se ha venido implementando
gradualmente en los últimos años en diferentes empresas como una forma de
13
crear productos y servicios que tiendan a satisfacer en mejor manera las
necesidades de los usuarios haciéndolos parte activa del proceso de creación
(cocreación).

Parte de la importancia y el protagonismo que ha empezado a tener en los últimos

años está directamente relacionada con la innovación y la creatividad; aquello que
permite a las empresas crear productos capaces de cambiar las reglas del mercado
(como en el caso de Apple), y en la necesidad cada vez más evidente que tienen
las organizaciones hoy en día de crear nuevos modelos y formas de entender los
problemas a los que se enfrentan, no bajo la lupa de las formas tradicionales, sino
de nuevos esquemas en tanto quieran diferenciarse y asumir un papel cada vez
más destacado dentro del mercado y su entorno competitivo.

Lejos de ser un concepto abstracto, el design thinking plantea una clara

metodología que puede ser fácilmente implementada.

Aunque existen diferentes aproximaciones, generalmente abarca 5 pasos que

definimos a continuación:

1. Empatizar

A diferencia de las técnicas tradicionales que se valen de investigaciones de

mercados, focus groups, estadísticas y otras prácticas un poco más ortodoxas,
en el design thinking la fuente de información primordial son las personas y lo
que estas experimentan en relación con un tema en concreto directamente
relacionado con nuestro producto, servicio o la operación del negocio.

Por tal motivo, no basta con simplemente indagar en ese grupo que es materia
de investigación en un ambiente que puede resultarle extraño (como pasa, por
ejemplo, en el caso de los focus groups). Más allá de eso, es necesario
experimentar de primera mano lo que viven estas personas dentro de su
propio entorno, de modo que se puedan entender mejor sus necesidades,
problemas y deseos.

2. Definir el problema

Después de habernos puesto en los zapatos de las personas para quienes

estamos intentando resolver el problema o necesidad, la idea será determinar
cuáles son las áreas de oportunidad (siempre y cuando las haya y sean
significativas).

Posteriormente, se deberá especificar cuál o cuáles son esos problemas o

desafíos que se debe intentar resolver y que nos llevarán a buscar una
solución innovadora.

14
3. Idear las posibles soluciones

Dado que la interdisciplinariedad juega un rol importante dentro del design

thinking, el aporte de diferentes ideas y perspectivas resulta crucial para
encontrar soluciones innovadoras a los problemas que se plantearon en el
anterior paso.

Aun cuando algunas ideas puedan sonar descabelladas e incluso parezcan

absurdas, la clave en esta etapa está en fomentar la participación y en
reconocer como válidos todos los puntos de vista sin que la gente se sienta
intimidada. Hay que tener en cuenta que muchas veces la solución a un
problema puede venir de donde menos se espera, y usualmente las ideas más
extravagantes son aquellas capaces de crear las soluciones más radicales e
innovadoras.

4. Prototipar modelos

Llegados a este punto, la idea es hacer un diseño de la solución y

materializarla bien sea con un prototipo físico o digital.

Independientemente de si se trata de un producto, servicio o proceso, tratar

de representarlo, bien sea con el uso de tecnología avanzada (como, por
ejempl,o a través de software especializado o impresoras 3D) o quizás de una
forma más rudimentaria (usando maquetas, bocetos o incluso elementos como
papel, cartón o plastilina), nos ayudará a poder llevar a cabo el siguiente paso,
además de poder hacer ajustes graduales al prototipo en caso de que se
requiera, sin incurrir en demasiados costos dentro de ese proceso de mejora.

5. Evaluar y testear los prototipos

Finalmente, se llega a la etapa en la que el usuario va a poder interactuar con

el prototipo y en la que nosotros podremos obtener retroalimentación por su
parte para hacer mejoras que nos ayuden a ir perfeccionándolo.

Sin embargo, teniendo en cuenta que en esta fase nos podríamos encontrar
con que incluso hayamos hecho una mala definición del problema
presentando un prototipo que no logre satisfacer al usuario ni siquiera en un
grado mínimo, hay que considerar este proceso como algo repetitivo en el que,
dependiendo de la evaluación que haga el usuario de esta representación,
deberemos volver uno o varios pasos atrás varias veces, hasta dar con el
resultado esperado por él y perfeccionar el modelo lo suficiente como para
hacerlo una realidad e introducirlo en el mercado. Esto en caso de que
estuviéramos hablando del lanzamiento de un nuevo producto o servicio
(aunque también el desing thinking puede aplicarse a un proceso o mejora en
el interior de una empresa).

15
Recomendamos visualizar el siguiente vídeo: https://www.youtube.com/watch?
v=_ul3wfKss58

B. Lean Startup
El método Lean Startup es el sistema utilizado para pasar de proyecto a empresa
poniendo el foco en las necesidades del cliente, contando con su
retroalimentación, e ir modificando el producto hasta desarrollar la versión final.
Es el concepto de moda en el mundo emprendedor, donde las pautas y recursos
para desarrollar un proyecto son muy diferentes a hacerlo en una gran compañía.

16
El concepto originario viene de Steve Blank, emprendedor y mentor de Silicon
Valley, cuando comenzó a desarrollar una metodología de validación de productos
basada en el desarrollo de cliente (customer development), que consiste
básicamente en saber si nuestro producto cubre sus necesidades o deseos.

Posteriormente, Eric Ries, alumno y discípulo de Steve Blank, lo popularizó en su

libro El método Lean Startup, donde dio forma a estas ideas construyendo una
metodología aplicable a todo tipo de proyectos nuevos.

¿En qué consiste el método Lean Startup?

Es una metodología basada en “aprendizaje validado”, es decir, ir validando poco a

poco las hipótesis antes de tener el producto final / la startup definitiva y
comenzar a escalar el negocio.

Vamos definiendo y acortando los ciclos de desarrollo, lanzando distintas

propuestas por un periodo de tiempo y obteniendo un feedback muy valioso de
nuestros potenciales clientes o usuarios, con el que mejorar la siguiente versión
final del producto.

Dentro del Lean Startup, distinguimos 3 técnicas:

1. Desarrollo de clientes (customer development)

Comprobamos si nuestro producto satisface las necesidades del cliente. Para

ello, salimos a la calle y preguntamos a los que serían nuestros clientes
potenciales, les enseñamos el producto, que lo prueben y nos den sus más
sinceras y constructivas opiniones. Así se va construyendo el producto final,
siempre con el foco en el cliente.

17
 2. Modelo de negocio Lean (Canvas)

Consiste en visualizar y diseñar un modelo de negocio dinámico y visual,

plasmado en un lienzo denominado Canvas por A. Osterwalder. Está dividido
en cuadrículas, cada una dedicada a un aspecto fundamental del modelo de
negocio: propuesta de valor, ingresos, gastos, canales de adquisición… En
estas cuadrículas se van añadiendo y quitando ideas continuamente hasta
tener una versión final.

3. Técnicas ágiles o scrum

Consiste en un conjunto de técnicas de comunicación y desarrollo de

producto dinámicas y rápidas para proponer ideas, mejoras e ir configurando
el proyecto final en un equipo de trabajo. Se puede utilizar software de gestión
de proyectos para organizar las tareas o reuniones cortas y concisas para
evaluar el trabajo del día anterior y el que se va a hacer ese día; son algunos
ejemplos de estas técnicas.

La agilidad empresarial permite a las empresas mejorar su eficiencia:

Acortando los ciclos de desarrollo: desde la idea hasta la puesta en marcha.

Reduciendo las ineficiencias a lo largo del ciclo de vida de servicios o
productos.
Creando equipos más alineados con objetivos corporativos.

La metodología de gestión de proyectos más usada en el entorno profesional a día

de hoy es el scrum, y la diferencia con la metodología tradicional clásica reside en
un cambio de paradigma como mostramos a continuación:

18
El scrum reposa sobre la base de cuatro valores según su Manifiesto Ágil, que a su
vez tiene doce principios.

Valores:

1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.

2. Software funcionando sobre documentación extensiva.
3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Doce principios:

12

A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más

efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su
comportamiento en consecuencia.

19
11

Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de

equipos autoorganizados.

10

La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no

realizado, es esencial.

La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño

mejora la agilidad.

Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los

promotores, desarrolladores y usuarios debemos mantener un
ritmo constante de forma indefinida.

El software en funcionamiento es la medida principal de

progreso.

20
6

El método más eficiente y efectivo de comunicar información al

equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación
cara a cara.

Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados.

Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles
la ejecución del trabajo.

Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos

juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.

Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos

semanas y dos meses, con preferencia por el periodo de tiempo
más corto posible.

Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas

tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio
para proporcionar ventaja competitiva al cliente.

21
 1

Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la

entrega temprana y continua de software con valor.

Invitamos a los alumnos a mirar los vídeos facilitados en el material de lectura

complementario en el apartado de bibliografía.

Cinco pasos fundamentales en el método Lean Startup:

1. Plantea una 2. Valida la 3. Mide la hipótesis

hipótesis hipótesis
(3)
(1) (2)

4. Genera un 5. Ciclo
aprendizaje repetitivo
validado
(5)
(4)

Antes de concluir, veamos una pequeña infografía de los vendedores e integrados

digitales que trabajan en el ámbito de la transformación digital:

22
En conclusión, en general las empresas intentan aplicar herramientas ágiles, como
si fueran una startup, pero siempre partiendo de una máxima: el origen del cambio
está fuera y no dentro. De la misma forma que para que una innovación tenga
éxito hay que salir a la calle, no puedes diseñar un proceso de transformación
digital desde una oficina y pensar que la implantación va a ser un éxito.

Plantea una hipótesis (1)

Parte de un problema a resolver y explica por qué estaría dispuesto a pagar

por tu oferta. Para identificar el problema/dolor, podemos realizar una serie
de entrevistas a nuestros clientes potenciales e identificar qué les preocupa
realmente. Debemos saber si el problema es lo suficientemente doloroso
para atacarlo.

Valida la hipótesis (2)

Desde crear un producto o servicio con las características mínimas básicas

para comprobar si es lo que el mercado quiere hasta una demostración de
cómo funciona, todo es posible. El objetivo es saber si la gente lo querría y
lo compraría. Esta primera validación será de los early adopters, los primeros
usuarios que lo utilizarán y los más susceptibles de probar cosas nuevas en
nuestro sector.

Mide la hipótesis (3)

La mejor manera de saber qué métricas implementarás es identificando

cuáles son los pasos a seguir para llegar hasta tu oferta y cuántas veces
recurrieron a ellos para comprar. Es fundamental identificar los KPI de un
producto, y medirlos para saber si cumplimos objetivos y vamos
perfeccionando nuestro producto.

23
Genera un aprendizaje validado (4)

Significa que habrás realizado ajustes y cambios tanto en el producto o

servicio como en el mercado, proveedores… aprendiendo del entorno al que
va dirigido el producto. Es fundamental saber escuchar a todos los
stakeholders (personas implicadas directa o indirectamente en el
producto/servicio) e incorporar su feedback.

24
Ciclo repetitivo (5)

Pones en marcha los pasos anteriores una vez más, ya con un producto o
servicio mejorado, y volvemos a empezar.

Si aplicamos los pasos anteriores del método Lean Startup, el resultado que
obtenemos es lanzar, primero, un mínimo producto viable o prototipo
(MVP) —un producto muy básico, con las funcionalidades esenciales—, y
testear qué reacción tiene nuestro público objetivo.

Con su feedback, reconstruimos y mejoramos el producto y lanzamos una

nueva versión, MVP2, y realizamos el mismo proceso.

Así varias veces, para ir puliendo el producto en torno a lo que el cliente

demanda e identificar por qué está dispuesto a pagar para que nuestro
producto/servicio tenga éxito.

25
2.3. Niveles de madurez en la transformación
digital
Las grandes consultoras llevan años trabajando en el modelo de medición de la
transformación digital. Especialmente McKinsey, CapGemini junto al MIT,
Deloitte, PwC o BCG están vendiendo el concepto desde el inicio de esta década.
Aunque existen varios modelos de medición, nombraremos en este módulo dos de
ellos, ya que, aunque cada casa opta por sus criterios de medición y análisis, en el
fondo son bastante parecidos.

Forrester diferencia cuatro niveles de madurez digital midiendo factores como la

organización, la cultura, los insights y la tecnología. Los cuatro niveles de madurez
que determinan son, por orden de menor a mayor nivel de madurez: skeptics,
adopters, collaborators, differentiators.

Fuente: Forrester. Leer el informe de Forrester del material de lectura:

Forrester_The_Digital Maturity Model 4.0.

26
Como vemos en el gráfico de arriba, cada empresa, según su nivel de madurez
digital, tiene un comportamiento distinto y aplica una estrategia distinta.

Otro ejemplo es el de la escala de madurez digital de Price Waterhouse Coopers,

que clasifica a las empresas también en cuatro grupos: los principiantes digitales,
los integradores verticales, los colaboradores horizontales y los campeones
digitales.

Fuente: PWC.

Invitamos a los alumnos a leer el informe de Forrester en los documentos

adjuntos facilitados para sus efectos.

27
2.4. Madurez digital
sectorial
Antes de empezar a ver el nivel de madurez digital a nivel sectorial, debemos de
hablar del nivel de disrupción que sufre cada industria para entender la necesidad
de cada sector de adaptarse y transformarse digitalmente.

Como vemos en el gráfico siguiente, Accenture ha medido el nivel de disrupción

(viabilidad y volatilidad) y la probabilidad de disrupción ( vulnerabilidad y
durabilidad) de cada industria y vemos que claramente cada sector tiene una
situación muy específica, lo cual nos permite concluir que la receta de
transformación digital no puede ser la misma en cada sector, ya que tampoco,
como veremos a continuación, el nivel de madurez digital es el mismo según el
sector de actividad de cada empresa.

Fuente: https://newsroom.accenture.com/news/nearly-two-thirds-of-large-companies-
globally-face-high-levels-of-industry-disruption-accenture-study-finds.htm

Según el nivel de disrupción de cada sector, según lo cercano o no que esté del
cliente final, según la tecnología ya existente en cada sector, el nivel de madurez
digital de partida será distinto en cada sector. Por ejemplo, una empresa del sector
financiero o una empresa tecnológica está en mejor posición que una empresa
industrial, donde los activos fijos pesan mucho en su estructura y cadena de valor.
Por consiguiente, las empresas que desean medir su nivel de madurez deben de
equipararse con empresas de su mismo sector para no distorsionar la evaluación.

Como vemos en el gráfico siguiente, las empresas de tecnología, financieras o de

28
seguros están más cerca del nivel de madurez digital digital masters, mientras que
las industrias manufactureras o farmacéuticas están más bien a un nivel
principiante en su desarrollo y transformación digital.

Si hablamos concretamente del caso de España como país, según un informe de

Roland Berger, vemos que los sectores de turismo, telecomunicación y servicios
financieros son las industrias más digitalizadas, en comparación con los sectores
de energía, farma y salud o infraestructuras.

Fuente: Elaboración propia a partir de Roland Berger.

Para entender la situación en nuestro país, Roland Berger elaboró para Siemens el
estudio sobre la transformación digital en España en mayo de este año, y resume
todo el entramado de la transformación digital empresarial con la infografía que

29
vemos a continuación.

Fuente: Roland Berger.

Para concluir, antes de abordar un proceso de transformación digital es

conveniente hacer una medición inicial del estatus que tiene cada empresa dentro
de su sector para determinar de forma estratégica qué palancas debe de abordar
de forma prioritaria y poder priorizar las etapas de maduración requeridas. Aun así,
como veremos en siguientes capítulos, las empresas deberán de medir también su
desarrollo cultural y su modelo de gobernanza y de liderazgo para facilitar este
proceso de cambio complejo.

30
2.5. Madurez digital
geográfica
De la misma manera que hemos comentado en el punto anterior que el nivel de
madurez digital es distinto según el sector de actuación de las empresas, existen
diferencias geográficas en la evolución de la transformación digital entre distintos
países.

Cada país ha tenido y tiene un ritmo de adaptación digital distinta y, como vemos
en el gráfico siguiente, España desafortunadamente no está en una posición
favorable en cuanto a su índice de evolución digital, colocándose en el cuadrante
de economías a vigilar.

Fuente: https://es.weforum.org/agenda/2018/03/para-que-america-latina-prospere-en-la-
era-digital-primero-debe-ensenar-a-las-mentes-luego-las-maquinas/

Es notable destacar que Portugal, una economía cercana a la nuestra, está en la

misma posición en cuanto al grado de madurez (60 %). Sin embargo, Portugal está
transformándose a un ritmo mayor que el de España.

Esta posición nos debería dar que pensar, y, ya no solamente como empresas sino
como país, deberíamos actuar para que esta adaptación y digitalización sea más
rápida y más efectiva si queremos poder rivalizar con otros países que nos llevan
la delantera.

31
Una buena estrategia como país podría ser la de digitalizar las industrias y
sectores que en el apartado anterior vimos que tenían una puntuación baja de
digitalización: transporte, energía, farma y salud, manufacturas, infraestructuras.

32
2.6. Transformación del sector retail/e-
commerce
Para entender mejor la envergadura de los cambios a los que puede tener que
hacer frente el tejido empresarial, vamos a tomar un sector concreto que ha
sufrido muchos cambios gracias a la digitalización de los consumidores y a la
disponibilidad de tecnología propicia para su entorno como puede ser el sector del
retail.

Es uno de los sectores que se ha transformado antes que los demás debido a la
cercanía que tiene con el consumidor final y a los cambios de los usuarios hacia
comportamientos cada vez más digitales gracias a sus dispositivos smartphones.

Aunque Alibaba es conocida por todos, el tejido de startups de e-commerce

asiático ha puesto el listón muy alto para los brick-and-mortar tradicionales en la
carrera hacia la digitalización.

La frontera entre el offline y el online está empezando a difuminarse y estamos

33
viendo ejemplos de marcha atrás (startups digitales de e-commerce que están
abriendo tiendas físicas, pop-up stores, haciendo alianzas con retailers tradicionales
o buscando nuevos espacios de stockage) de tal forma que los players juegan ahora
en ambos terrenos para poder atacar al máximo de consumidores posibles (players
offline vendiendo en plataformas de e-commerce de startups digitales).

Amazon y Alibaba, por ejemplo, están empezando a entrar en el mundo físico

(abriendo tiendas propias, o haciendo alianzas e inversión en empresas offline).

Fuente: CB Insights.

Mientras tanto, en el mundo logístico del retail vemos como startups de logística
han ayudado a las tiendas tradicionales en su carrera hacia la digitalización. Tanto
es así que retailers físicos han invertido y han comprado empresas de logística
porque han visto que es un proceso muy importante dentro de su cadena de valor
y que el proceso de reparto aporta muchas ventajas a sus clientes y mejora la
experiencia de cliente de sus consumidores.

34
Fuente: CB Insights.

Las empresas que han decidido no comprar han optado por asociarse con
empresas de reparto para mejorar sus servicios de entrega y recogida, integrando
a estos players en su cadena de valor:

Fuente: CB Insights.

35
Fuente: CB Insights.

Las startups han jugado y seguirán jugando un papel importante en el proceso de

digitalización del sector retail. No solamente en el proceso de reparto, como
acabamos de ver, sino también para el proceso de devolución de mercancía
(Happy Returns), o para la venta de productos de marca blanca (Boxed), o para la
personalización de los productos (Stitch Fix, Le Chemiseur, etc.), como podemos
ver en las siguientes imágenes.

Happy Returns, Fuente: CB Insights.

36
Boxed, Fuente: CB Insights.

Stitch Fix, Fuente: CB Insights.

37
Personalización de productos, Fuente: CB Insights.

La inteligencia artificial ha marcado un antes y un después en el sector del retail,

mejorando la tendencia del e-commerce a través de tres palancas: integrando el
online/offline, digitalizando la logística y eligiendo mejor a los consumidores.

Fuente: CB Insights.

38
Fuente: CB Insights.

Fuente: CB Insights.

39
Fuente: CB Insights.

En cuanto a los consumidores, podemos destacar que:

El 60 % de los consumidores manifiesta que los dependientes que utilizan

dispositivos móviles para ayudar al cliente mejoran su experiencia de
compra.
El 66 % de los consumidores prefieren las entregas el mismo día o el día
siguiente.
El 53 % de los consumidores sigue estando insatisfecho con el proceso de
devoluciones y cambios.

40
Fuente: Estudio global de consumidores 2018 - Zebra.

Para concluir con el ejemplo de la transformación digital del sector retail, podemos
decir que ha sufrido muchos cambios y que probablemente seguirá siendo el caso
debido a la cada vez mayor inserción de tecnologías emergentes, como el
blockchain, por ejemplo.

Como dice Jack Ma, de Alibaba:

41
42
3. Tecnologías e industria 4.0

La irrupción tecnológica ha sido grande y es cada vez más exponencial. Gartner

rastrea más de 2000 tecnologías todos los años para estudiar su evolución,
penetración e impacto. Podemos ver en su hype cycle las tecnologías más
importantes y su estado de madurez actual.

Fuente: Gartner (Agosto 2018).

Las tecnologías asociadas a la industria 4.0 y a la transformación digital son las

que vemos en la imagen de abajo.

43
En este módulo trataremos con las tecnologías más relevantes (ya que por razones
de extensión no sería posible detallar todas las tecnologías actuales) y cuyo uso es
importante en un contexto de transformación digital. Para facilitar su
entendimiento, vamos a clasificarlas según el mayor —aunque no único— impacto
que puedan tener en las principales palancas de una transformación digital,
haciendo mención de los principales usos que se puedan hacer de ellas:

Enfoque cliente: cloud, big data, machine learning e inteligencia artificial,

impresión 3D…
Enfoque procesos: IoT, drones, robótica y automatización, ciberseguridad,
robótica, 3D…
Enfoque modelo de negocio: blockchain, 5G…

44
3.1. Blockchain
El blockchain es una de las tecnologías emergentes de la cual se escucha hablar
mucho recientemente por su potencial transformador en ciertas industrias como
el retail, la logística, las finanzas o las administraciones, ya que permite la
integración de toda una cadena de valor, la transparencia y fiabilidad del dato, y
destaca su habilidad en conseguir los tan deseados cambios de modelos de
negocios.

La Wikipedia define el blockchain de la siguiente manera:

Una cadena de bloques, conocida en inglés como

blockchain, es una estructura de datos en la que la
información contenida se agrupa en conjuntos
(bloques) a los que se les añade metainformaciones relativas a otro
bloque de la cadena anterior en una línea temporal, de manera que,
gracias a técnicas criptográficas, la información contenida en un
bloque solo puede ser repudiada o editada modificando todos los
bloques posteriores.

Esta propiedad permite su aplicación en entorno distribuido de

manera que la estructura de datos blockchain puede ejercer de base
de datos pública no relacional que contenga un histórico irrefutable
de información.

En la práctica ha permitido, gracias a la criptografía asimétrica y las

funciones de resumen o hash, la implementación de un registro
45
contable (ledger) distribuido que permite soportar y garantizar la
seguridad de dinero digital. Siguiendo un protocolo apropiado para
todas las operaciones efectuadas sobre la blockchain, es posible
alcanzar un consenso sobre la integridad de sus datos por parte de
todos los participantes de la red sin necesidad de recurrir a una
entidad de confianza que centralice la información.

Por ello se considera una tecnología en la que la “verdad” (estado

confiable del sistema) es construida, alcanzada y fortalecida por los
propios miembros; incluso en un entorno en el que exista una minoría
de nodos en la red con comportamiento malicioso (nodos sybil), dado
que, en teoría, para comprometer los datos, un atacante requeriría de
una mayor potencia de cómputo y presencia en la red que el
resultante de la suma de todos los restantes nodos combinados.

Por las razones anteriores, la tecnología blockchain es especialmente

adecuada para escenarios en los que se requiera almacenar de forma
creciente datos ordenados en el tiempo, sin posibilidad de
modificación ni revisión y cuya confianza pretenda ser distribuida en
lugar de residir en una entidad certificadora. Este enfoque tiene
diferentes aspectos:

- Almacenamiento de datos: se logra mediante la replicación de la

información de la cadena de bloques.
- Transmisión de datos: se logra mediante redes de pares.
- Confirmación de datos: se logra mediante un proceso de consenso
entre los nodos participantes. El tipo de algoritmo más utilizado es el
de prueba de trabajo en el que hay un proceso abierto competitivo y
transparente de validación de las nuevas entradas llamada minería.

El concepto de cadena de bloque fue aplicado por primera vez en

2009 como parte de Bitcoin.

Los datos almacenados en la cadena de bloques normalmente suelen

ser transacciones (p. ej., financieras) por eso es frecuente llamar a los
datos transacciones. Sin embargo, no es necesario que lo sean.
Realmente podríamos considerar que lo que se registran son cambios
atómicos del estado del sistema. Por ejemplo una cadena de bloques
puede ser usada para estampillar documentos y asegurarlos frente a
alteraciones.

46
Los principales beneficios de la tecnología blockchain son:

Descentralización

Cada transacción en el registro distribuido ( distributed ledger) es verificada por

una red comunitaria de usuarios en vez de por una autoridad central,
asegurando su inviolabilidad de forma que el historial de transacciones sea
difícil de alterar.

Economía

Los sistemas operan sobre una base peer-to-peer y las transacciones son
seguras, lo que permite eliminar la supervisión y la infraestructura de TI, así
como sus costes asociados.

Seguridad

Los protocolos de encriptación empleados aseguran la confidencialidad,

robustez y seguridad de blockchain. A un hacker no le bastaría con atacar a un
nodo central, sino que debería hacerlo a todos los nodos de la red, con la
dificultad que esto implica.

Confianza

La inmutabilidad de blockchain hace que sea casi imposible realizar cambios

una vez se ha verificado la información, de modo que aumenta la confianza en
la integridad de los datos y reduce las posibilidades de fraude.

Transparencia

Cualquier miembro puede acceder al registro distribuido para verificar y/o

consultar sin poder modificar cualquiera de las transacciones registradas. De
este modo se garantiza la veracidad y la transparencia de la información que
contiene la cadena de bloques.

Las principales claves del blockchain son las siguientes:

La tecnología blockchain tiene un enorme potencial para la creación de

nuevos modelos de negocios.
Blockchain no es solo la respuesta a un problema tecnológico, sino que
necesita desarrollar una estrategia que soporte su implantación y, para ello,
cada compañía ha de definir su posicionamiento frente a esta nueva
realidad.
Un desafío que implica no solo la evolución de la tecnología, sino la
47
 transformación de procesos, personas y organización, y que todavía está
dando sus primeros pasos; aún faltan unos años para que se produzca su
afianzamiento definitivo.
Unido al concepto distributed ledger technologies (tecnologías de registro
distribuido), blockchain se presenta como un conjunto de tecnologías (P2P,
sellado de tiempo, criptografía, etc.) que, combinadas, hacen posible que
ordenadores y otros dispositivos puedan gestionar la información
compartiendo un registro distribuido, descentralizado y sincronizado entre
todos ellos, en vez de utilizar las tradicionales bases de datos.
La clave de esta tecnología es el consenso: si todos compartimos la misma
información es que resulta ser cierta.

Veamos ahora cuál es el DAFO del blockchain:

Fuente: realización propia.

Debilidades

Tecnología poco madura.

Ausencia de proveedores consolidados en el mercado.
Falta de skills.
Soluciones no testeadas lo suficiente.
Democratización.
Dificultades de integración.

Amenazas

Futuras barreras legales que impiden smart contract.

Legislación de países.
Dependencia de la tecnología.
Pérdidas de puestos de trabajo.

48
 Fortalezas

Seguridad.
Transparencia y control.
Confianza.
Código abierto.
Ahorro costes.
Descentralización.

Oportunidades

Prevención del fraude.

Mayor eficiencia operativa.
Creación nuevos modelos de negocio.
Reducción de riesgos.

El blockchain tiene posible aplicación en el sector de la logística, de las finanzas, del

retail, de los seguros, del sector de la moda, del sector farmacéutico, resumiendo,
allá donde intervengan distintos stakeholders, donde se necesite transparencia
dentro de los flujos de intercambios y transacciones entre varias partes y donde
sea importante la trazabilidad de la información.

Recomendamos la lectura del documento adjunto llamado Blockchain for

Dummies para que el alumno se adentre más en el conocimiento básico de
dicha tecnología.

49
3.2. Inteligencia
artificial
La Wikipedia define la inteligencia artificial de la siguiente manera:

La inteligencia artificial (IA) es la inteligencia llevada a

cabo por máquinas. En ciencias de la computación, una
máquina “inteligente” ideal es un agente flexible que
percibe su entorno y lleva a cabo acciones que maximicen sus
posibilidades de éxito en algún objetivo o tarea. Coloquialmente, el
término inteligencia artificial se aplica cuando una máquina imita las
funciones “cognitivas” que los humanos asocian con otras mentes
humanas, como por ejemplo: “percibir”, “razonar”, “aprender” y
“resolver problemas”.

Andreas Kaplan y Michael Haenlein definen la inteligencia artificial

como “la capacidad de un sistema para interpretar correctamente
datos externos, para aprender de dichos datos y emplear esos
conocimientos para lograr tareas y metas concretas a través de la
adaptación flexible”. A medida que las máquinas se vuelven cada vez
más capaces, la tecnología que alguna vez se pensó que requería de
inteligencia se elimina de la definición. Por ejemplo, el reconocimiento
óptico de caracteres ya no se percibe como un ejemplo de la
“inteligencia artificial” habiéndose convertido en una tecnología
común.

Avances tecnológicos todavía clasificados como inteligencia artificial

son los sistemas de conducción autónomos o los capaces de jugar al
ajedrez o algo. Según Takeyas (2007), la IA es una rama de las ciencias
computacionales encargada de estudiar modelos de cómputo capaces
de realizar actividades propias de los seres humanos basándose en
dos de sus características primordiales: el razonamiento y la conducta.

En 1956, John McCarthy acuñó la expresión “inteligencia artificial”, y

la definió como “la ciencia e ingenio de hacer máquinas inteligentes,
especialmente programas de cómputo inteligentes”.

También existen distintos tipos de percepciones y acciones, que

pueden ser obtenidas y producidas, respectivamente, por sensores
físicos y sensores mecánicos en máquinas, pulsos eléctricos u ópticos
en computadoras, tanto como por entradas y salidas de bits de un

50
 software y su entorno software.

Varios ejemplos se encuentran en el área de control de sistemas,

planificación automática, la habilidad de responder a diagnósticos y a
consultas de los consumidores, reconocimiento de escritura,
reconocimiento del habla y reconocimiento de patrones. Los sistemas
de IA actualmente son parte de la rutina en campos como economía,
medicina, ingeniería y la milicia, y se ha usado en gran variedad de
aplicaciones de software, juegos de estrategia, como ajedrez de
computador, y otros videojuegos.

La inteligencia artificial goza de

muchas posibilidades de implantación
de cara al uso y tratamiento de los
datos. Se puede utilizar tanto desde el
enfoque de los datos internos de las
empresas, en el ámbito de la mejora
de procesos, mantenimiento
predictivo, etc., como en el ámbito de
clientes para mejorar la experiencia
de cliente prediciendo sus
comportamientos, su potencial de
compra, sus preferencias, etc.

La inteligencia artificial comúnmente

se materializa en los asistentes
virtuales que todos conocemos
(Cortana, Siri, etc.), y los chatbots que
empiezan a estar muy presentes en
las páginas web y e-commerce.

La inteligencia artificial aporta muchos beneficios:

El uso correcto del big data ofrece una ventaja competitiva analítica a las
empresas para poder ofrecer mejor servicio al cliente y productos/servicios
más personalizados.
Dota de capacidad al propio sistema para tomar decisiones, ya sea en
reordenar las líneas productivas o redefinir procesos e incluso predecir
conductas.
Permite afinar la precisión para producir series cortas o productos
personalizados sin penalizar la rentabilidad.
En un negocio en que la velocidad es estratégica, este nuevo sistema será
51
 capaz de predecir lo que el cliente está buscando y ofrecérselo de
inmediato.
Permite obtener una ventaja competitiva gracias al análisis de los datos, la
evaluación de las estrategias para optimizarlas, entender a los clientes para
crear un plan de marketing con estrategias más efectivas, ofreciendo
experiencias únicas y diferenciadas para cada cliente

Sin embargo, a pesar de todos los beneficios que nos podría aportar la inteligencia
artificial, el principal freno a su implantación en las empresas, más que la
implantación y la complejidad de la tecnología, es la transparencia.

A nivel cultural es complicado para una empresa ceder sus datos,

transparentar toda su cadena de valor y facilitar su información a terceros.
Tomemos un ejemplo para entender la dificultad que supone el factor de
transparencia en una empresa: imaginad una empresa de fabricación y retail
de ropa. Imaginad que, gracias a todos los datos que tienen, desde la
fabricación hasta la venta, pusiesen una capa de inteligencia artificial para
poder predecir sus ventas.

Esto permitiría a la empresa fabricar ropa conforme prediga el sistema: si

fuera un momento alto o bajo de consumo, el sistema podría avisar
automáticamente a sus fabricantes en India, Marruecos o China para que
adecuen su fabricación a las predicciones de ventas que ha realizado. Para
que esto pueda ser realidad, la empresa española tendría que facilitar acceso
a sus datos y predicciones a sus proveedores asiáticos.

Como se puede ver, a las empresas les cuesta mucho ceder estos datos a
terceros porque la cultura de “la información es poder” supera a la valoración
de todos los beneficios que les aportaría usar la inteligencia artificial.

Se han realizado en el mundo varios estudios sobre el uso de la inteligencia

artificial en las empresas y vemos que su uso es muy menor.

Según un estudio de PWC y Microsoft, “solo un 11 % de las compañías

entrevistadas cuenta con capacidades adecuadas para poner en marcha
iniciativas de IA”.
Solo entre el 3 % y el 7 % de las empresas españolas hacen uso de la
inteligencia artificial.
Aproximadamente el 40 % de las compañías europeas de IA no usan
realmente la IA.
MMC Ventures, una compañía de inversión de Londres, ha estudiado a
2830 empresas europeas que dicen que usan IA y descubrieron que un
alarmante 40 % de ellas ni siquiera están usando machine learning, un área
de la IA que ha despegado mucho estos últimos años tanto académica como

52
 comercialmente.

Detallamos a continuación algunos ejemplos de uso de la IA en distintos sectores:

En el sector de la moda

Recomendación de prendas para los consumidores.

Predicción de ventas a futuro para optimización de la producción.
Asistentes virtuales y chatbots en e-commerce.

En el sector de la medicina

Detección de enfermedades.
Diagnósticos.
Identificación de mejores tratamientos y medicinas para las
enfermedades.
Asistentes cognitivos, sociales y virtuales.
Predicciones de mantenimientos de aparatos hospitalarios.

En el sector de la logística

Predicción.
Optimización de rutas.
Optimización y control del stock.

En el sector del retail

Recomendaciones de compras.
Chatbots y asistentes virtuales.
Reconocimiento facial tanto en métodos de pago como en experiencia
de clientes en las tiendas.

Recomendamos a los alumnos la lectura complementaria de los informes

relacionados con la inteligencia artificial.

53
3.3. Big data
La Wikipedia define al big data de la siguiente manera:

Los macrodatos, también llamados datos masivos,

inteligencia de datos, datos a gran escala o big data
(terminología en idioma inglés utilizada comúnmente)
es un término que hace referencia al concepto relativo a conjuntos de
datos tan grandes y complejos como para que hagan falta
aplicaciones informáticas no tradicionales de procesamiento de datos
para tratarlos adecuadamente. Por ende, los procedimientos usados
para encontrar patrones repetitivos dentro de esos datos son más
sofisticados y requieren software especializado.

En textos científicos en español con frecuencia se usa directamente el

término en inglés big data, tal como aparece en el ensayo de Viktor
Schönberger La revolución de los datos masivos.

El uso moderno del término big data tiende a referirse al análisis del
comportamiento del usuario, extrayendo valor de los datos
almacenados, y formulando predicciones a través de los patrones
observados. La disciplina dedicada a los datos masivos se enmarca en
el sector de las tecnologías de la información y la comunicación. Esta
disciplina se ocupa de todas las actividades relacionadas con los
sistemas que manipulan grandes conjuntos de datos.

Las dificultades más habituales vinculadas a la gestión de estas

cantidades de datos se centran en la recolección y el almacenamiento,
búsqueda, compartición, análisis, y visualización. La tendencia a
manipular enormes cantidades de datos se debe a la necesidad, en
muchos casos, de incluir dicha información para la creación de
informes estadísticos y modelos predictivos utilizados en diversas
materias, como los análisis de negocio, publicitarios, los datos de
enfermedades infecciosas, el espionaje y seguimiento a la población o
la lucha contra el crimen organizado.

El límite superior de procesamiento ha ido creciendo a lo largo de los

años. Se estima que el mundo almacenó unos 5 zettabytes en 2014. Si
se pone esta información en libros, convirtiendo las imágenes y todo
eso a su equivalente en letras, se podría hacer 4500 pilas de libros
que lleguen hasta el sol. Los científicos con cierta regularidad
encuentran límites en el análisis debido a la gran cantidad de datos en
54
 ciertas áreas, tales como la meteorología, la genómica, la
conectómica, las complejas simulaciones de procesos físicos y las
investigaciones relacionadas con los procesos biológicos y
ambientales. Las limitaciones también afectan a los motores de
búsqueda en internet, a los sistemas de finanzas y a la informática de
negocios.

Los data sets crecen en volumen debido en parte a la recolección

masiva de información procedente de los sensores inalámbricos y los
dispositivos móviles (por ejemplo, las VANET), el constante
crecimiento de los históricos de aplicaciones (por ejemplo, de los
registros), cámaras (sistemas de teledetección), micrófonos, lectores
de identificación por radiofrecuencia. La capacidad tecnológica per
cápita a nivel mundial para almacenar datos se dobla
aproximadamente cada cuarenta meses desde los años 1980. Se
estima que en 2012 cada día fueron creados cerca de 2,5 trillones de
bytes de datos.

Los sistemas de gestión de bases de datos relacionales y los paquetes

de software utilizados para visualizar datos, a menudo tienen
dificultades para manejar big data. Este trabajo puede requerir “un
software masivamente paralelo que se ejecute en decenas, cientos o
incluso miles de servidores”. Lo que califica como big data varía según
las capacidades de los usuarios y sus herramientas, y las capacidades
de expansión hacen que big data sea un objetivo en movimiento.

“Para algunas organizaciones, enfrentar cientos de gigabytes de datos

por primera vez puede provocar la necesidad de reconsiderar las
opciones de administración de datos. Para otros, puede tomar
decenas o cientos de terabytes antes de que el tamaño de los datos se
convierta en una consideración importante”.

Es indiscutible que, con la llegada de internet, cada día generamos más

información y más datos. Como veremos en las siguiente imágenes, las empresas
tienen que hacer frente a millones de datos de sus clientes y procesos internos.

55
56
Recomendamos visualizar el siguiente vídeo: https://youtu.be/FgmHt0aNdPg

En esta era digital, a diario se están generando grandes cantidades de datos de

forma exponencial, pero el verdadero reto está en poder analizar y extraer valor
de los mismos ya que no estamos aprovechando ni un pequeño porcentaje de lo
que tenemos a nuestro alcance.

Nos encontramos en un mundo que está siendo impulsado por los datos. Estos
deben ser aprovechados, ya que permiten a las empresas poder tomar mejores
decisiones para mejorar en todos los aspectos.

La explotación de estos datos con el Analytics o el machine learning y la

inteligencia artificial brindarán muchos beneficios a las empresas que sepan usarla
correctamente.

Las 5 V del big data: velocidad, variedad, valor, veracidad y volumen.

Pero estas 5 V también tienen que ser 5 R:

El reto no está tanto en la producción de tantos datos o en su almacenaje, sino en

su adecuado uso. Se trata de limpiar los datos desestructurados y estructurarlos
para que tengan sentido y que un sistema de machine learning o IA sea capaz de
transcribirlos y sacar valiosos insights de su autoaprendizaje para ofrecer un valor
añadido a la empresa.

57
Algunas veces las empresas invierten mucho dinero en sistemas de machine
learning e inteligencia artificial, pero no son capaces de sacarle todo el provecho
posible porque los datos que tienen no poseen la calidad requerida por la
tecnología.

58
3.4. Machine learning
La Wikipedia define el machine learning de la siguiente manera:

El aprendizaje automático, aprendizaje automatizado o

aprendizaje de máquinas (del inglés, machine learning) es
el subcampo de las ciencias de la computación y una
rama de la inteligencia artificial cuyo objetivo es desarrollar técnicas
que permitan que las computadoras aprendan. Se dice que un agente
aprende cuando su desempeño mejora con la experiencia, es decir,
cuando la habilidad no estaba presente entre sus rasgos de
nacimiento. De forma más concreta, se trata de encontrar algoritmos
y heurísticas para convertir muestras de datos en programas de
computadora, sin tener que escribir los últimos explícitamente. Los
modelos o programas resultantes deben ser capaces de generalizar
comportamientos e inferencias para un conjunto más amplio
(potencialmente infinito) de datos.

Es, por lo tanto, un proceso de inducción del conocimiento. En

muchas ocasiones el campo de actuación del aprendizaje automático
se solapa con el de la estadística inferencial, ya que las dos disciplinas
se basan en el análisis de datos. Sin embargo, el aprendizaje
automático incorpora las preocupaciones de la complejidad
computacional de los problemas. Muchos problemas son de clase NP-
hard, por lo que gran parte de la investigación realizada en
aprendizaje automático está enfocada al diseño de soluciones
factibles a esos problemas. El aprendizaje automático puede ser visto
como un intento de automatizar algunas partes del método científico
mediante métodos matemáticos.

El aprendizaje automático tiene una amplia gama de aplicaciones,

incluyendo motores de búsqueda, diagnósticos médicos, detección de
fraude en el uso de tarjetas de crédito, análisis del mercado de
valores, clasificación de secuencias de ADN, reconocimiento del habla
y del lenguaje escrito, juegos y robótica.

El machine learning es el paso previo necesario al uso de la inteligencia artificial.

59
Las empresas deberían de hacer más uso del machine learning para mejorar sus
procesos y su experiencia de cliente.

60
3.5. IoT Internet of things
La Wikipedia define el IoT como vemos a continuación:

El internet de las cosas (en inglés, Internet of Things,

abreviado IoT; IdC, por sus siglas en español) es un
concepto que se refiere a una interconexión digital de
objetos cotidianos con internet. Es, en definitiva, la conexión de
internet más con objetos que con personas. También se suele conocer
como internet de todas las cosas o internet en las cosas. Si los objetos
de la vida cotidiana tuvieran incorporadas etiquetas de radio, podrían
ser identificados y gestionados por otros equipos de la misma manera
que si lo fuesen por seres humanos.

El concepto de internet de las cosas fue propuesto en 1999, por

Kevin Ashton, en el Auto-ID Center del MIT, en donde se realizaban
investigaciones en el campo de la identificación por radiofrecuencia
en red (RFID) y tecnologías de sensores.

Por ejemplo, si los libros, termostatos, refrigeradores, la paquetería,

lámparas, botiquines, partes automotrices, entre otros, estuvieran
conectados a internet y equipados con dispositivos de identificación,
no existirían, en teoría, artículos fuera de stock o medicinas
caducadas; sabríamos exactamente la ubicación, cómo se consumen
en el mundo; el extravío pasaría a ser cosa del pasado, y sabríamos
qué está encendido y qué está apagado en todo momento.

El internet de las cosas debería codificar, en teoría, de 50 a 100 000

millones de objetos y seguir el movimiento de estos. Se calcula que
todo ser humano está rodeado, al menos, por un total de
aproximadamente 1000 a 5000 objetos. Por un lado, según la
empresa Gartner, en 2020 habrá en el mundo aproximadamente
veintiséis mil millones de dispositivos con un sistema de conexión al
internet de las cosas. Abi Research, por otro lado, afirma que para el
mismo año existirán treinta mil millones de dispositivos inalámbricos
conectados a internet. Con la próxima generación de aplicaciones de
internet (protocolo IPv6) se podrían identificar todos los objetos, algo
que no se podía hacer con IPv4. Este sistema sería capaz de
identificar instantáneamente por medio de un código cualquier tipo
de objeto.

La empresa estadounidense Cisco, que es quien está detrás de la

61
 iniciativa del internet de las cosas, ha creado un “contador de
conexiones” dinámico que le permite estimar el número de “cosas”
conectadas desde julio del 2013 hasta el 2020. La conexión de
dispositivos a la red a través de señales de radio de baja potencia es
el campo de estudio más activo del internet de las cosas. Este hecho
explica por qué las señales de este tipo no necesitan wifi ni bluetooth.
Sin embargo, se están investigando distintas alternativas que
necesitan menos energía y que resultan más económicas, con el
nombre Chirp Networks.

A la fecha de este artículo, el término internet de las cosas se usa con

una denotación de conexión avanzada de dispositivos, sistemas y
servicios que va más allá del tradicional M2M (máquina a máquina) y
abarca una amplia variedad de protocolos, dominios y aplicaciones.

El servicio touchatag de Alcatel-Lucent y el gadget Violeta Mirror

pueden proporcionar un enfoque de orientación pragmática a los
consumidores del internet de las cosas, por el que cualquiera puede
enlazar elementos del mundo real al mundo en línea utilizando las
etiquetas RFID (y códigos QR, en el caso de touchatag).

Como vemos en el siguiente gráfico, el aumento de dispositivos conectados a

internet ha sido exponencial e imparable desde el año 2015.

Fuente: https://theiotmagazine.com/iot-digital-transformation-in-insurance-209cac56f496

El IoT es una de las tecnologías que más va a transformar la vida de las empresas
62
y de los consumidores. El IoT está en el origen del empuje del uso del big data,
machine learnig e IA, ya que los datos de billones de dispositivos conectados y
sensores necesitarán ser analizados, seguidos y controlados. El IoT se asocia a la
palabra smart debido a la inserción de conectividad a los dispositivos y al
aprovechamiento de sus datos asociados.

El IoT se usa mucho en muchas industrias:

En el sector En el sector de En la industria

industrial la moda de la salud

(6) (7) (8)

En el sector En el sector de En la
de la logística las agricultura
infraestructuras
(9) (11)
(10)

Podemos decir que prácticamente cualquier cosa se puede “esmartizar” y

sensorizar. Vemos en el dibujo siguiente un ejemplo de una smart city:

63
En el sector industrial (6)

Proceso de fabricación ( smart factory), mantenimiento (smart maintenance),

control de activos, mejora de procesos, etc.

En el sector de la moda (7)

Smart fashion, smart material, smart shoes...

Industria de la salud (8)

Fabricación de prótesis, escayolas.

Fabricación de exoesqueletos.
Impresión de órganos.
Impresión de medicamentos.

64
En el sector de la logística (9)

Smart ports, smart vehicle…

En el sector de las infraestructuras (10)

Smart cities, smart buildings, smart roads, etc.

En la agricultura (11)

Smart farm, FarmBot…

65
3.6. Realidad virtual y
aumentada
La Wikipedia define a la RV/RA del siguiente modo:

La realidad virtual (RV) es un entorno de escenas u

objetos de apariencia real. La acepción más común
refiere a un entorno generado mediante tecnología
informática, que crea en el usuario la sensación de estar inmerso en
él. Dicho entorno es contemplado por el usuario a través de un
dispositivo conocido como gafas o casco de realidad virtual. Este
puede ir acompañado de otros dispositivos, como guantes o trajes
especiales, que permiten una mayor interacción con el entorno así
como la percepción de diferentes estímulos que intensifican la
sensación de realidad.

La realidad aumentada (RA) es el término que se usa para describir al

conjunto de tecnologías que permiten que un usuario visualice parte
del mundo real a través de un dispositivo tecnológico con
información gráfica añadida por este dispositivo. Este dispositivo o
conjunto de dispositivos añaden información virtual a la información
física ya existente; es decir, una parte sintética virtual a la real. De
esta manera, los elementos físicos tangibles se combinan con
elementos virtuales creando así una realidad aumentada en tiempo
real.

Tanto la RV como la RA tienen mucho potencial, sobre todo en la mejora de la

experiencia de cliente, y empiezan a estar presentes en muchas industrias y
sectores. Citamos, entre un largo etcétera, algunos ejemplos para ver su uso
concreto en las empresas:

66
En el sector de la moda

Presentación de productos y colecciones.

Probadores virtuales.
Espejos inteligentes.
Escáneres 3D.

En la industria turística y de viaje

Gafas de realidad virtual para ver su destino.

Gafas de realidad virtual para el entretenimiento a bordo (caso Iberia en
viajes trasatlánticos).

En la industria de la salud y medicina

Reducir el estrés de los pacientes enfermos de cáncer, o curar algunas

enfermedades mentales como las fobias.
Proyectar y asistir al cirujano en sus operaciones.
Enseñar a los alumnos de Medicina a experimentar y ver el cuerpo
humano.
Mejorar el estado de salud mental de los pacientes.

En la industria manufacturera

Para formar a los técnicos con Google Glass o Microsoft HoloLens.

Para la localización y recogida de los paquetes en las fábricas.

En la industria de los videojuegos y entretenimiento

Experiencia inmersiva de los jugadores.

67
3.7. Fabricación aditiva o impresión
3D
La Wikipedia define la impresión 3D como:

La impresión 3D es un grupo de tecnologías de

fabricación por adición donde un objeto tridimensional
es creado mediante la superposición de capas sucesivas
de material. Las impresoras 3D son por lo general más rápidas, más
baratas y más fáciles de usar que otras tecnologías de fabricación por
adición, aunque, como cualquier proceso industrial, estarán sometidas
a un compromiso entre su precio de adquisición y la tolerancia en las
medidas de los objetos producidos.

Las impresoras 3D ofrecen a los desarrolladores del producto la

capacidad para imprimir partes y montajes hechos de diferentes
materiales con diferentes propiedades físicas y mecánicas, a menudo
con un simple proceso de ensamble. Las tecnologías avanzadas de
impresión 3D pueden incluso ofrecer modelos que pueden servir
como prototipos de producto.

Desde 2003 ha habido un gran crecimiento en la venta de impresoras

3D. De manera inversa, el coste de las mismas se ha reducido. Esta
tecnología también encuentra uso en campos tales como joyería,
calzado, diseño industrial, arquitectura, ingeniería y construcción,
automoción y sector aeroespacial, industrias médicas, educación,
sistemas de información geográfica, ingeniería civil y muchos otros.

La impresión 3D, aunque no esté preparada para el mass market, empieza a tener
relevancia en el ámbito empresarial y en algunas industrias.

Industria Sector de la Industria de

aeronáutica moda fabricación

(12) (13) (14)

68
 Industria de la Industria del
salud transporte

(15) (16)

Industria aeronáutica (12)

Maquetas de avión y prototipos.

Fabricación de piezas de recambio.

Sector de la moda (13)

Fabricación de complementos como zapatos, bolsas y ropa.

Ropa para colecciones de designer de alta gama.
Uso como prototipo para testear con el cliente antes de fabricar.

Industria de fabricación (14)

Piezas de recambio para maquinarias.

Prototipos.

Industria de la salud (15)

Fabricación de prótesis, escayolas.

Fabricación de exoesqueletos.
Impresión de órganos.
Impresión de medicamentos.

69
Industria del transporte (16)

Automóviles.
Autobuses.
Piezas de coches.

70
3.8. Drones
La Wikipedia define los drones como:

Un vehículo aéreo no tripulado (VANT), UAV (del inglés

Unmanned Aerial Vehicle) o comúnmente dron, también
se denomina RPA (del inglés Remotely Piloted Aircraft)
es una aeronave que vuela sin tripulación. Un VANT es un vehículo
sin tripulación reutilizable, capaz de mantener de manera autónoma
un nivel de vuelo controlado y sostenido, y propulsado por un motor
de explosión, eléctrico o de reacción.

El diseño de los VANT tiene una amplia variedad de formas, tamaños,

configuraciones y características. Históricamente surgen como
aviones pilotados remotamente o drones, aumentando a diario el
empleo del control autónomo de los VANT. Existen dos variantes: los
controlados desde una ubicación remota y aquellos de vuelo
autónomo a partir de planes de vuelo preprogramados a través de
automatización dinámica.

Existen VANT de usos tanto civiles como comerciales, pero sus

primeros usos fueron en aplicaciones militares, en este caso llamados
vehículos aéreos de combate no tripulados —UCAV en sus siglas en
inglés—. Los misiles de crucero no son considerados VANT, ya que,
aunque son vehículos no tripulados y a veces guiados remotamente,
el propio vehículo del misil es un arma no reutilizable. En ese sentido,
las aeronaves controladas remotamente (aeronaves radiocontroladas
o aeronaves R/C) no se consideran como VANT, al no ser sistemas
autónomos que puedan operar sin intervención humana durante su
funcionamiento en la misión, es decir, que pueden despegar, volar y
aterrizar automáticamente.

Con la progresiva popularización del uso civil de los drones sus

aplicaciones varían, ampliándose el número de consumidores más allá
del terreno militar. Este crecimiento tan acusado ha llevado a que
emerjan cada vez más empresas para beneficiarse de este nicho de
mercado, tales como Syma o DJI.

Actualmente, los VANT militares realizan tanto misiones de

reconocimiento como de ataque. Si bien se ha informado de muchos
ataques de drones con éxito, también son susceptibles de provocar
daños colaterales y/o identificar objetivos erróneos, como con otros
71
 tipos de arma. Los VANT se emplean asimismo en un pequeño pero
creciente número de aplicaciones civiles, como en labores de lucha
contra incendios o seguridad civil, como la vigilancia de los
oleoductos. Los vehículos aéreos no tripulados suelen ser preferidos
para misiones que son demasiado “aburridas, sucias o peligrosas” para
los aviones tripulados.

Los drones también pueden tener muchos usos en varias industrias y sectores. Sin
embargo, su desarrollo e implantación se ralentiza por temas legales y de
seguridad (cada país tiene una legislación distinta y por eso su uso es mayor en
algunos países que en otros).

En el sector de la defensa

Drones de ataque.
Drones de detección y manipulación de bombas.
Drones de vigilancia.

En la agricultura

Para el riego, la cosecha, la plantación.

Para vigilar las plantaciones y detectar necesidad de mayor riego o
fertilizantes.

En la logística y el transporte

Drones de mercancía.
Drones de transporte de pasajeros.
Vigilancia.
Drones que recuentan los stocks en una fábrica.

En el sector de la salud

Drones para el transporte de órganos.

Drones que incluyen electrocardiogramas para volar hasta el paciente
con parada cardíaca.

72
 En la industria

Drones de inspección de roturas.

Drones para realizar tareas peligrosas (industria petrolera).
Drones de mantenimiento.

Para concluir el apartado sobre tecnología, podemos decir que la tecnología es un

gran aliado dentro de la trasformación digital y aporta muchas ventajas a las
empresas si estas consiguen implantarla de forma correcta.

Muchas veces, además del aspecto económico de altas inversiones, las empresas
no consiguen hacer buen uso o un uso suficiente de dichas tecnologías por temas
culturales. Hace falta tener una cultura del dato potente, un conocimiento experto
que muchas veces falta en las empresas y un mindset específico para dejar que
esta tecnología fluya y sea vista por los empleados como una ayuda y no como un
sustituto a sus puestos de trabajo.

Tras haber visto las principales tecnologías que nos ayudan en procesos de
transformación digital, vamos a continuación a abordar los aspectos culturales y
de liderazgo que son tan importantes en un proceso de transformación digital, ya
que son los que dificultan su implantación.

73
4. Cultura y liderazgo

Como decía Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia de desayuno”.

Culture eats
strategy for
breakfast.

Dr. Peter F. Drucker

Pero también, como decía Dave Gray, tenemos que tener claro que la cultura es el
propio sistema operativo de las empresas. Sin ella o sin una correcta y adecuada
cultura, una empresa difícilmente podrá adaptarse a tantos cambios y sobrevivir
en un entorno VUCA.

74
4.1. Cultura de innovación
¿A qué nos referimos cuando hablamos de cultura de la innovación?

“La cultura de la innovación es el producto de una serie de creencias, valores,

actitudes, comportamientos, procesos y recursos.

De forma estratégica, sostenible y planificada, genera un entorno que

provoca que las personas de la organización se apasionen y comprometan
con la generación, desarrollo e implementación continua de nuevas ideas.

Supone la ruptura de lo convencional y del statu quo, derivándose de todo

ello un crecimiento personal, profesional y organizacional basado en el éxito”.

Como vemos por la definición aportada, la cultura de innovación es de suma

importancia en un proceso de cambios y de transformación digital, pero también
es algo complejo de conseguir. Cambiar creencias, valores, actitudes y
comportamientos requieren de un cambio de mindset y las resistencias personales
e individuales de cada uno lo hacen complicado.

Al tratarse de cambios de actitudes y de lo que llamamos soft skills, e interfiriendo

también factores psicológicos, resulta difícil de medir. Como se suele decir, lo que
no se mide no se mejora, así que lo importante es medir nuestras capacidades a
través de un diagnóstico para poder realizar un plan de acciones correctivas a
posteriori.

Una de las escuelas que ha creado un índice de medición de dichos factores

culturales de la cultura de innovación es Babson College con su ICI (Índice de la
Cultura de la Innovación), donde miden 54 elementos de una cultura corporativa
tanto del lado racional (hemisferio izquierdo) como del lado emocional (hemisferio
derecho).

Esta encuesta, de igual forma que una encuesta de satisfacción, se hace con todos
los empleados de una compañía de forma anónima, midiendo los resultados por
departamentos, geografía y nivel jerárquico, permitiendo así detectar los puntos
de mejora para empezar a actuar y modificar la cultura de los empleados para que
la compañía sea más innovadora.

75
76
Fuente: Babson College.

Fuente: © Rao & Weintraub.

Como vemos, intervienen muchísimos factores dentro de una cultura de

77
innovación, tales como la reacción hacia el riesgo, las herramientas y recursos
ofrecidos a los empleados, el reconocimiento, las relaciones entre empleados, los
objetivos marcados, el acceso a la información, la colaboración, etc.

Lo que no podemos olvidar es que la cultura de una organización proviene de la

propia organización, pero sobre todo de los empleados de forma conjunta e
individual.

Las empresas tienen que poner al empleado en el centro de todas sus decisiones,
y tienen que motivar y cuidar de su mayor activo para que los empleados a su vez
estén dispuestos a innovar, a desaprender y aprender, a mejorar y a transformar la
organización.

El nivel de madurez en la transformación digital está alineado con el cambio en su

cultura corporativa. Las empresas tienen que pasar de una cultura aversa al riesgo,
donde las decisiones se toman por instinto, donde la estructura está muy
jerarquizada, donde los departamentos trabajan en silos y de forma lenta, a otro
tipo de organización donde prevalece la cultura de experimentar, con estructuras
de liderazgo planas y distribuidas, donde los departamentos trabajan en
colaboración y de forma muy ágil, tomando sus decisiones gracias al análisis de los
datos.

78
Fuente: Deloitte Digital infographic 2016.

La comisión de la cultura de la innovación de la AEC (Asociación Española de la

Calidad) realizó el año pasado una encuesta a 64 de sus empresas socias para
determinar los mayores frenos a los cuales se enfrentan las empresas a la hora de
innovar y de cambiar su cultura. Podéis ver en la infografía de abajo los resultados
de los frenos, ordenados de mayor a menor, junto con algunos de los aceleradores
que permiten mitigar dichos frenos.

Podemos resaltar los 3 principales frenos que son:

1. Falta de estrategia buena y clara, de plan con expectativas adecuadas en el

tiempo.
2. Falta de apoyo y de involucración de la dirección.
3. Falta de medios y de recursos: tiempo, personal, dinero y formación.

79
Fuente: AEC Comisión de Cultura de Innovación.

Sin lugar a duda, tanto en innovación como en transformación digital se habla

mucho del tema cultural ya que supone un freno y dificulta los procesos de
cambios en las empresas. Y la cultura es un asunto de personas, no solamente de
todos los empleados, sino también de los líderes. Porque los líderes son los que
tienen influencia sobre el resto de los empleados, es de suma importancia que el
liderazgo sea el adecuado y sepa transformar y motivar a las tropas.

Pasamos a ver qué es el liderazgo transformador y qué características necesitan

los líderes de hoy en día para facilitar una transformación digital.

80
4.2. Líder transformacional
Como hemos visto, la transformación digital se dificulta por temas culturales, de
mindset, y la cultura de la innovación es crucial para ser exitoso en un proceso de
cambio. El liderazgo suele ser otro de los grandes problemas con los cuales se
enfrentan las empresas, ya que el líder del siglo pasado no es capaz de gestionar y
motivar a sus empleados para que estos se adapten, sean creativos, innovadores y
puedan enfrentarse a todos los cambios del entorno.

Un gestor de P&L no está cómodo gestionando un negocio en un entorno

incierto, complejo, arriesgado donde hace falta experimentar y mirar a largo plazo
para obtener resultados.

Tenemos que pasar de un modelo de gestor clásico a un sistema de líder

transformacional, emocional, motivador, ágil.

Ya que sería beneficioso para una empresa poder contar con líderes
transformacionales en su plantilla, veamos las características de un líder
transformacional del futuro.

1. Tiene un impacto en la autoestima, la afiliación y la seguridad de los

seguidores.
2. Incrementa el rendimiento de los trabajadores.
3. Afecta a las reacciones psicológicas y emocionales de los seguidores.
4. Pueden responder a la complejidad organizacional.

81
El World Economic Forum ha publicado un artículo sobre las 10 habilidades claves
para prosperar en la cuarta revolución industrial (17) y su evolución entre 2015
y 2020. Vemos que las características más importantes tienen mucho que ver con
las soft skills como la resolución de problemas complejos, el pensamiento crítico, la
creatividad, la gestión de personas, la colaboración, la inteligencia emocional o la
flexibilidad cognitiva. Todas estas características yacen en el hemisferio derecho
emocional de nuestros cerebros y marcan nuestra cultura, comportamientos y
actitudes.

Es por todo ello, que una de las palancas en innovación es la de la cultura y que
decimos que la transformación digital es una cuestión de personas.

Como conclusión y reflexión sobre los aspectos culturales, de liderazgo

transformador, podemos decir que:

Un negocio digital es más rápido, flexible y distribuido y requiere de una

cultura y mindset distintos a los de una organización tradicional.
Las organizaciones digitalmente maduras empujan el proceso de toma de
decisión más abajo dentro de la propia organización.
Las organizaciones digitalmente más maduras tienden a experimentar y
reiterar.
Las principales características de un liderazgo digital efectivo son aquellas
que habilitan a la empresa para: facilitar visión y misión, crear condiciones
para experimentar, empoderar a los empleados y ayudarlos a pensar de
forma diferente, y hacer que la gente colabore a través de las fronteras y
82
 silos departamentales.
Las personas en las organizaciones declaran necesitar desarrollar sus skills
de forma constante pero dicen que tienen poco apoyo por parte de sus
empresas para hacerlo.

10 habilidades claves para prosperar en la cuarta revolución industrial (17)

Fuente: https://www.artesupremo.com/habilidades-para-tener-empleo/

83
4.3. Transformación
ágil
Para las organizaciones que quieren participar en un mercado donde la velocidad
de la toma de decisiones y el tiempo de comercialización son esenciales, ser
“ligeramente ágil” no es suficiente. Una organización que se centra únicamente en
los equipos logrará en el mejor de los casos una suboptimización, pero no el
tiempo necesario para comercializar y obtener capacidad innovadora.

Las actividades de toma de decisiones, coordinación y priorización deben

integrarse en los flujos de valor. Después de todo, la velocidad de la toma de
decisiones y la flexibilidad para responder a los nuevos desarrollos del
mercado pueden hacer que la gestión central sea ineficaz. Esta situación
requiere de líderes que establezcan metas y faciliten a los equipos trabajar
juntos para lograr un objetivo más alto. Sin embargo, para los gerentes y el
personal de apoyo no es una simple cuestión de reinventar su papel
facilitador para apoyar las palancas de valor.

Las tecnologías y la globalización, además del ritmo acelerado de cambio,

ocasionan también que nuestros cerebros luchen para mantenerse al día. Eso
provoca sorpresa, incomodidad y malestar.

No es una anomalía. El ambiente VUCA no se irá. El cambio se acelerará, no al

revés. Para entrar a un mundo donde “el cambio es la única constante”, los líderes
necesitan reemplazar su antiguo pensamiento por uno nuevo.

El cambio exponencial necesita de líderes exponenciales y de una organización

ágil que sepa adaptarse rápidamente a los cambios que le avecinan.

Adentrémonos ahora en lo que es una organización ágil.

Es imposible definir una empresa ágil con el 100% de precisión, pero el Business
Dictionary se acerca a su definición (18) .

Lo expresa también muy bien Teresa Niubó en su post Agile is a mindset. Una

84
organización ágil (19) es una organización con un mindset ágil.

En la ruta o viaje hacia la transformación agile se requerirán cambios radicales

sobre todo en las actitudes, los valores, la mentalidad, las formas de pensar y las
formas de interactuar con el mundo. En efecto, es un cambio en la cultura
organizacional hacia una cultura digital y ágil.

De la lectura del artículo “Las 12 etapas del Agile Transformation Journey” en

Forbes, podemos sintetizar las 5 etapas claves del Agile Transformation Plan.

Fuente: Incipy.

85
1. AUDIT: Análisis interno y externo. ¿Está lista mi
organización? ¿Cómo inspirarme?
Implementar el Agile en sí mismo es solo un medio, no el fin. El objetivo real es
conseguir que la organización genere valor de manera permanente, interactiva,
incremental, escalable… como muy bien hacen Amazon, Apple, Facebook, Google,
Airbnb, etc.

Las implementaciones ágiles limitadas a pequeñas partes de una organización

rápidamente entran en conflicto con otras partes de la organización que se están
moviendo más lentamente.

El progreso hacia la agilidad empresarial se correlaciona positivamente con el

nivel de liderazgo para la Agile Transformation, según un estudio del Business
Agility Institute que muestra que cuanto mayor es el nivel de liderazgo,
mayor es el progreso hacia la agilidad empresarial.

Pero ¿por dónde empezar? La alta

dirección debe comenzar analizando
internamente cómo se relaciona la
gestión y cultura de su empresa con el
mundo de la gestión ágil y qué
desafíos se avecinan en la
implantación de una hoja de ruta para
la agile transformation.

El análisis debe descubrir qué

principios y prácticas ágiles ya han
comenzado en alguna parte de su
propia organización. La alta dirección
debe realizar un balance de los
riesgos y beneficios de lanzar una
transformación ágil en este momento
y descubrir qué progresos se han
logrado hasta la fecha y a qué
restricciones se enfrentan; deberá
celebrar los éxitos que se hayan
producido y sentar las bases para el
futuro. Los líderes de estos esfuerzos
previos son aliados y champions
potenciales para el desarrollo ágil.

Antes de iniciar este proceso, es importante que el comité ejecutivo se forme en

entender en profundidad la transformación ágil (que no es un proyecto, una
86
iniciativa, un nuevo proceso o una estructura organizativa) como un viaje continuo
hacia una forma de pensar muy distinta a la de las organizaciones del siglo pasado
y, sobre todo, que aprenda de otras organizaciones que ya la están implantando
de manera exitosa sobre las prácticas clave y las dificultades que deben evitarse.

Es importante no confundir el término ágil en sí con algunos de las metodologías

que se adoptaron en el desarrollo de software como Scrum, Scrum Master, Lean
Startup o Kanban.

2. STRATEGY & TRAINING: Formando un equipo para

liderar la transformación agile
Una vez que la alta dirección haya decidido emprender este viaje, deberá
diseñarse la estrategia de desarrollo, así como identificar y formar al equipo que
va a liderar la hoja de ruta hacia la organización agile.

Idealmente, el viaje de la transformación agile debería estar liderado por el comité

ejecutivo, ya que una transformación ágil es un viaje sin retorno que afectará a
toda la organización y a la relación de la empresa con el mundo exterior. Sin
embargo, al principio, y en función de la madurez de la organización, el equipo de
liderazgo agile puede ser un subconjunto del comité ejecutivo y puede incluir a
agile champions de otros niveles de la organización y de partners externos.

En principio, el equipo de liderazgo agile debe ser multidisciplinar y pueden

proceder de cualquier parte de la organización. Si el equipo de liderazgo solo
es directivo, corre el riesgo de ser visto como un comando de control. Si el
equipo no tiene la participación de la dirección, es posible que nunca tenga la
autoridad para hacer crecer el cambio de forma orgánica. Es, por consiguiente
muy importante, que los equipos sean transversales y con niveles de jerarquía
distribuidos.

El equipo debe actuar como un grupo cohesionado de agile champions que ven la
necesidad de un cambio, que creen apasionadamente en que esto suceda y que
están dispuestos a luchar por la idea, pase lo que pase. Incluye el coraje de decir la
verdad al poder, junto con la inteligencia de hacerlo en el momento adecuado y en
el lugar correcto y de la manera correcta. Necesitará perseverancia, urgencia,
impulso, energía, capacidad para inspirar entusiasmo, junto con el realismo para
reconocer la escala de la tarea y el tiempo que es probable que tome.

3. PROJECT PLAN: Demostrando el concepto de agile

La transformación, normalmente, debe ser un proceso paulatino de prueba-error
para extenderse tipo “mancha de aceite”. El proceso se inicia demostrando el
87
concepto de agile en uno o varios equipos pequeños que implementan con éxito la
gestión de agile, para después utilizar ese éxito para difundir su energía y
entusiasmo a otras partes de la organización. Los equipos exitosos comienzan a
hablar e inspirar a otras personas, quienes a su vez inducen a nuevos grupos de
personas a imaginar e implementar un nuevo futuro.

Por ejemplo, Microsoft comenzó con un equipo en 2008, varios equipos en

2009, unos 25 equipos en 2010 (en el grupo de Visual Studio), después varios
cientos de equipos en la división de desarrolladores en 2011, y finalmente un
compromiso para llevar a agile a todo el conjunto alrededor de 2014.

Hay casos en los que se han realizado lanzamientos más grandes de una sola vez,
pero normalmente no es así. Por ejemplo, en 2006, Salesforce hizo un gran
cambio en toda la organización desde el principio y completó con éxito una
transformación de gestión tradicional a la gestión ágil en solo tres meses. Pero,
incluso en este caso, Salesforce ya tenía un equipo en la organización que había
ejecutado con éxito un proyecto de alta visibilidad utilizando métodos iterativos.
Esta experiencia sirvió de ejemplo para otros equipos.

Sin embargo, no todo es dulce acuerdo . Cualquier cambio importante en una gran
organización encontrará resistencia, a veces en un alto nivel de dirección.
Además, suele haber contratiempos, especialmente al principio. Porque una cosa
es crear equipos ágiles y otra, hacer que la organización sea ágil.

4. ADOPTION PLAN: Despliegue agile en toda la

organización
No se trata de crear una visión y luego extenderla a toda la organización. Se trata
de adaptar continuamente la innovación a las circunstancias cambiantes de la
organización, de incorporar en el ADN de las personas que configuran una
organización la aportación de valor en el cambio permanente.

En el mundo agile, una vez que los equipos agile están firmemente establecidos
como la forma normal de hacer el trabajo en la organización, el esfuerzo debe
centrarse en llevar todas las funciones administrativas atrasadas de la
organización, como administración y finanzas por ejemplo, en línea con agile, en
lugar de permitir que estas funciones de back-office emitan dictados burocráticos a
los equipos ágiles.

En este sentido, la alta dirección debe apoyar el cambio. Si bien la implementación

de la gestión profunda no se puede lograr mediante directivas de arriba hacia
abajo, el apoyo de la alta dirección es clave para crear el entorno adecuado para el
cambio permanente, para establecer la dirección y evitar las amenazas inevitables
a la innovación.
88
5. MEASURE & IMPROVE: Agilidad estratégica
Agile es el medio para conseguir tener una organización innovadora, flexible,
conectada, colaborativa… capaz de incluir cualquier innovación tecnológica para
crear innovaciones que crean mercado. Las innovaciones creadoras de mercado
son innovaciones que abren mercados que no existían anteriormente.

Algunas veces se transforman productos o servicios que son complicados,

inconvenientes y/o costosos en productos o servicios que son más
asequibles, convenientes y accesibles, para que muchas más personas
puedan comprarlos y usarlos, por ejemplo, Amazon, Uber o Airbnb.
A veces, los nuevos productos satisfacen una necesidad que las personas
no se dieron cuenta de que tenían y crean una dinámica “imprescindible”
para los clientes, aunque el producto puede ser relativamente caro, por
ejemplo, Starbucks o iPhone.

Para la mayoría de las organizaciones, incluso las más exitosas, agilidad estratégica
es el objetivo final de Agile. La agilidad operativa, que hace que el producto o
servicio existente sea mejor para los clientes existentes, es cada vez más necesaria
para que una empresa sobreviva. Y es clave la medición continua para la mejora y
la disrupción permanente.

No existirá organización de éxito en el siglo XXI que no sea ágil. Pero a veces nos
desanimamos cuando vemos el ritmo lento del cambio, junto con las dificultades y
los contratiempos que ocurren cuando se implementa Agile, aunque realmente, si
observamos otros cambios organizativos profundos a lo largo de la historia que
han involucrado a un gran número de personas, parece que el movimiento ágil
está avanzando bastante rápido. Hoy en día las empresas que practican Agile ya
han desplazado a los gigantes industriales pesados del siglo xx como las
organizaciones más grandes del planeta.

Lo que también tenemos que tener claro es que no se trata solo de ser ágil en tu
organización, sino también con tu ecosistema en su globalidad.

Como vemos en el gráfico siguiente, Quint define perfectamente la estructura de

una organización ágil integrando a todos los stakeholders.

89
Fuente: www.quintgroup.com

La estructura de una empresa ágil se puede ilustrar claramente utilizando tres

círculos concéntricos: la empresa está en el círculo más interior con las corrientes
de valor que lo rodean, y en el círculo más externo, cerca del cliente, encontramos
a los equipos. Sorprende de inmediato que esta estructura sea muy diferente a un
organigrama tradicional, que es extremadamente jerárquico.

La agilidad y la innovación deben basarse y aplicarse no solamente

internamente sino con todo el ecosistema que rodea a la empresa, ya que de
poco nos serviría ser ágiles e innovadores si luego nuestros proveedores,
reguladores, socios, etc., trabajan a otra velocidad. Como hemos visto a
través de este módulo, las relaciones, la colaboración, y el networking son de
suma importancia no solamente en temas de procesos y eficiencia, sino
también en materia de creatividad, ideación y modelos de negocios.

Hemos visto lo complicado que resulta llevar a cabo un proceso de

transformación digital si la cultura corporativa, el liderazgo y la agilidad no son los
adecuados.

Tenemos que asegurarnos de que las personas estén en el centro de la toma de

decisiones y de que cuidemos a las personas que están a nuestro alrededor, ya
sean los empleados de una organización o sus clientes. Son ellos los que harán
posibles los cambios que requerimos. Como se suele decir: cuida de tus empleados
90
y ellos cuidarán de tus clientes.

Definición (18)

Una empresa ágil es una “empresa de rápido movimiento, flexible y

robusta capaz de responder rápidamente a desafíos, eventos y
oportunidades inesperados”.
Por lo tanto, la organización se basa en políticas y procesos que
facilitan de manera óptima esta capacidad de actuar y cambiar
rápidamente, con el objetivo principal de aumentar continuamente la
ventaja competitiva de la organización en el servicio a sus clientes.
Para garantizar esto, una empresa ágil tiene una estructura
organizativa plana y una autoridad difusa para que se pueda acceder
rápidamente a la información disponible en toda la organización y
donde se fortalece la colaboración de confianza con los clientes y
socios.

Organización ágil (19)

Una organización centrada en el cliente ( customer centric).

Que gestiona vía iteraciones en función del feedback del cliente,
adaptando el plan y prioridades según las nuevas necesidades del
entorno (Lean Startup y design thinking).
Que potencia y se organiza con equipos multifuncionales y
autogestionados, con libertad para actuar, tomando decisiones
rápidas, con una comunicación abierta y en tiempo real con el cliente
y el resto de la organización (scrum).
Con un estilo de dirección centrado en el empoderamiento y la
transparencia (liderazgo transformacional).

91
5. Conclusión y reflexión sobre transformación
digital

La palabra transformación digital está muy presente hoy en día, no solamente

porque, como lo hemos visto al principio del módulo, los condicionantes
empresariales y el entorno VUCA son adversos, sino porque el éxito en llevar a
cabo un proceso de transformación digital en una empresa conlleva muchos
beneficios asociados: mejoras y eficiencia operativa, incremento de la satisfacción
de los clientes, aporte de valor a los accionistas, mayor tamaño de mercado y
crecimiento…

Fuente: Altimeter, 2017.

Hemos visto a través de este módulo la importancia que tienen la transformación

digital y la innovación para sobrevivir. Sin embargo, también hemos visto cómo los
procesos de transformación digital conllevan muchos desafíos como los que
mencionamos a continuación:

Diseñar estrategias y elegir soluciones/herramientas adecuadas.

Entrenar y estimular el compromiso de los colaboradores.
Cambiar la cultura organizativa.
Promover agilidad, integración, escalabilidad y seguridad para los sistemas
legados.
92
 Combinar sistemas legados con las nuevas tecnologías (IA + Analytics, IoT,
blockchain, etc.).
Lanzar rápidamente iniciativas y productos digitales.
Proporcionar ambientes favorables para probar innovaciones, crear MPVs y
hackathons.
Hacer la integración ágil y gestionar a los distintos socios.

Por mucho que las empresas hablen de transformación digital y decidan apostar
por ella, a la hora de la verdad, tanto como país como dentro del ecosistema
empresarial falta mucho por hacer.

93
Fuente: forbes.com

Os dejamos aquí algunas reflexiones:

1. La transformación digital es la palanca clave para innovar en el modelo de

negocio. Con la transformación digital tocamos todos los procesos y las
relaciones con el cliente. Se trata de que cada empresa pueda encontrar
cómo hacerlo de forma diferencial, atractiva y rentable. Porque la
transformación digital son todas las tecnologías de ámbito digital que
afectan a prácticamente todos los sectores, incluso físicos, no se trata solo
de vender online o a través de las redes sociales.
2. Falta claridad en el cliente, en propuestas de valor realmente diferenciales y
especializadas que solucionen problemas que de verdad importen al cliente.
3. Innovar continuamente en la forma de hacer las cosas.
4. Tienes que ayudar a las personas a resolver sus trabajos, sus jobs-to-be-
done.
5. Hiperespecialización para aportar valor de verdad. Honestidad para saber
decir que no. Puedes hiperespecializarte siendo grande, con pequeñas
células innovadoras y trabajar en modo ecosistema.
6. El éxito de la transformación digital depende de encontrar el equilibrio
entre personas y tecnología, pero no imponer una sobre la otra.
7. Gracias a internet podemos trabajar con equipos y clientes remotos y
digitales, pero la gestión de la comunicación es aún más crítica.
94
 8. Las habilidades sociales (empatía, comunicación…) son más importantes que
las técnicas en la gestión del cambio digital.
9. Cuando estás dentro de un sector especializado, es fundamental hacer
preguntas que te permitan pensar desde fuera para hacer cosas diferentes.
10. La transformación digital es complicada porque no solo se trata de insertar
tecnología y acercarse a nuestros consumidores, sino que conlleva muchos
factores organizacionales y de cultura asociada que pueden llegar a frenar
los procesos de transformación digital.

Aunque llegar a transformarse digitalmente no es straight forward, existen algunas

claves que permiten tener más éxito en una transformación digital:

95
Fuente: Adaptado del artículo “Digital Transformation is not about Technology” deHarvard
Business Review.

Sea como sea, las empresas deben de pensar de forma estratégica para cubrir los
gaps que tienen a la hora de transformarse y adaptarse a sus especificidades y a su
día a día.

96
6. Bibliografía

Bibliografía, fuentes y material de lectura

Recomendamos a los alumnos que lean los siguientes informes complementarios:

Informe de Deloitte: Accelerating Digital Innovation Inside Out,

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/lu/Documents/deloitte-
digital/lu-accelerating-digital-innovation.pdf
BCG: A CEO’s Guide to Leading and Learning in the Digital Age
https://www.bcg.com/publications/2018/ceo-guide-leading-learning-
digital-age
CB Insigths: E-Commerce: 2018 Trends and Beyond
https://www.cbinsights.com/research/briefing/e-commerce-2018-trends-
and-beyond/
Ebook. Validación de guerrilla
http://www.validaciondeguerrilla.com/
Forrester: The Digital Maturity Model 4.0
https://www.forrester.com/report/The+Digital+Maturity+Model+40/-/E-
RES131801#
Paradigma Digital: La transformación digital se hace sin
corbatahttps://www.paradigmadigital.com/techbiz/la-transformacion-
digital-se-hace-sin-corbata/
McKinsey & Company: Leading agile transformation: The new capabilities
leaders need to build 21st-century organizations
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-
insights/leading-agile-transformation-the-new-capabilities-leaders-need-to-
build-21st-century-organizations#
MIT Sloan: Coming of Age Digitally
https://sloanreview.mit.edu/projects/coming-of-age-digitally/
IAB España: Top tendencias digitales 2019
https://iabspain.es/estudio/top-tendencias-digitales-2019/
Quint: White Paper – Transforming into an Agile Enterprise
https://www.quintgroup.com/en-in/insights/white-paper-transforming-
into-an-agile-enterprise/
97
 Big Bang disruption, white paper.
CIO: Why the Chief Digital Officer Role Is on the Rise
https://www.cio.com/article/2380788/why-the-chief-digital-officer-role-
is-on-the-rise.html
Pointers: Getting an innovation program started.

Lectura complementaria sobre agilidad y Scrum:

Método Scrum: https://hbr.org/video/4846148015001/a-quick-

introduction-to-agile-management
Papel del Scrum Master: https://www.youtube.com/watch?v=QbPkcfzi2HI
Scrum versus Waterfall: https://www.youtube.com/watch?v=9TycLR0TqFA
Herramienta online gratis de Kanban: http://www.kanbanflow.com/
What is agile? https://youtu.be/Z9QbYZh1YXY
Kanban versus Scrum https://youtu.be/HNd1_irOL5k

Bibliografía tecnología
Se recomienda que los alumnos lean los informes complementarios sobre
tecnología:

Artificial Intelligence In Business Gets Real,

https://sloanreview.mit.edu/projects/artificial-intelligence-in-business-
gets-real/
NVP: Big Data and AI Executive Survey 2019, Executive Summary of
Findings Updated-0102019
Blockchain for Dummies.
CB Insights: The State of Artificial Intelligence 2018
https://www.cbinsights.com/research/briefing/artificial-intelligence-
trends-2018/
Gartner: Design a Data and Analytics Strategy.
IA, El futuro del retail https://www.adigital.org/media/ia-el-futuro-del-
retail.pdf
Informe tecnológico sobre uso de drones 2018.
Machine intelligence ecosystem.
Trending the trends - 8 year of research IT trends.
KPMG Tendencias: El despegue de las fábricas
inteligentes https://www.tendencias.kpmg.es/2019/06/el-despegue-de-las-
fabricas-inteligentes/

Bibliografía cultura y liderazgo y agilidad

Cultura de la innovación: https://www.youtube.com/watch?v=0fBDK-
ZYPZ4
Estrategias corporativas que potencien la inteligencia colectiva:
98
 https://www.youtube.com/watch?v=mIfW_dYI-7E
El liderazgo, la motivación, la participación de las personas en el proceso
innovador: https://www.youtube.com/watch?v=H4H9QCpXLAg
Transformación de cultura innovación (DOMO), diversidad:
https://www.youtube.com/watch?v=H4H9QCpXLAg
Debates sobre innovación (benchmarking, example of airbus):
https://www.youtube.com/watch?v=VUBMc8s-DJM&feature=youtu.be
15 Traits of an Irreplaceable Employee:
https://www.forbes.com/sites/ianaltman/2017/03/11/how-to-spot-an-all-
time-favorite-irreplaceable-employee/amp/
Unlearn and re-learn: https://www.youtube.com/watch?
v=H9J5boc_57g&feature=youtu.be
Siete habilidades que las y los líderes necesitan en tiempos de disrupción:
https://es.weforum.org/agenda/2019/05/siete-habilidades-que-las-y-los-
lideres-necesitan-en-tiempos-de-disrupcion/
Informe de KPMG: Ágil o irrelevante. CEO Outlook 2019.
https://home.kpmg/es/es/home/campaigns/2019/05/global-ceo-outlook-
2019.html

Se aconseja a los alumnos consultar los distintos informes a los que se alude en el
temario para poder profundizar en cada apartado. Recomendamos, además,
visualizar los vídeos indicados a lo largo del módulo, así como revisar todos los
recursos disponibles en el material complementario del mismo.

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Fin de módulo

¡Enhorabuena! Has finalizado el módulo.

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