República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Núcleo: Palo Verde
Desarrollo Organizacional
Ambiente 2 Sección “B”

INTERVENCIONES
TECNO
ESTRUCTURALES

Facilitador: Participantes: Edgylexis

Urbina. C.I: 26.012.171
Jorge Silva.

Caracas, 23 de Julio del 2020

 ÍNDICE

I. Intervenciones Tecnoestructurales.
II. Diferenciación E Integración.
III. Diseño Estructural.
IV. Organización Colateral.
V. Calidad De Vida En El Trabajo.
VI. El Trabajo Humanizado.
VII. Experimentos Sicotécnicos.
VIII. Diseño Del Trabajo.
IX. Enriquecimiento Del Trabajo.
X. Aplicación Del Enriquecimiento.
XI. Dimensiones Centrales Del Trabajo.
XII. Intervenciones En La Administración De RR.HH.
XIII. Instalación De Objetivos Y Metas.
XIV. Concepto De Administración Por Objetivos.
XV. Interpretaciones De La Administración Por Objetivo.
XVI. Elementos Claves.
XVII. Requisitos.
XVIII. Problemas Que Se Pueden Generar.
XIX. Definición De Proyecto.
XX. El Trabajo Integrador.
XXI. Red De Objetivos.
XXII. Formulación De Objetivos.
 INTRODUCCIÓN

La presente investigación, se llevó a cabo a través de un plan de trabajo,

la cual proporciono la información para su desarrollo.
Las intervenciones globales son realizadas por los altos directivos de la
organización en la cual se reúnen para analizar áreas de oportunidad
generales que se presenten en la empresa, definen un objetivo en común,
así como los posibles resultados de cada una de las estrategias a aplicar
en la solución de problemas. Aquí también es importante la percepción de
los empleados que ésta vaya junto con la de la organización, con las del
medio ambiente y buscar la manera en que exista una conciliación. Las
intervenciones estructurales buscan el mejoramiento a través de los
cambios en la tarea, con la estructura, la tecnología y los objetivos de la
organización. Y también analizaremos los tipos de este tipo de
intervenciones.
 INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES.

Las intervenciones tecnoestructurales están orientadas hacia la

tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con las
intervenciones en procesos humanos. La tecnología organizacional
incluye métodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras atienden
la división, jerarquía y diseño del trabajo. Estas herramientas son
conocidas como tecnoestructurales porque se enfocan, como su nombre
indica, en el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en el que
se incluyen las actividades relacionadas con el diseño de la organización,
la calidad y el esquema del trabajo.

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN.

Este tema también se conoce como teoría de la contingencia de

Lawrence y Lorsch, quienes fueron los primeros en proponer el
diagnóstico de la necesidad de cambio en una empresa basándose en
determinadas dimensiones de la organización: la diferenciación e
integración, la estructura y las relaciones entre grupos. Ellos sostienen
que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la
estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el
desempeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y
objetivos. Por ello, es necesario conocer la aplicación de su teoría de la
contingencia para realizar el diagnóstico de la empresa. Debemos tener
presente que los conceptos primordiales de esta teoría son la
diferenciación y la integración. Ambos conceptos representan la paradoja
de cualquier diseño de organización, ya que el trabajo ha de ser
diferenciado, dividido, e integrado, unido, al mismo tiempo. Por lo tanto,
según la teoría de Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967), y para fines de
diagnóstico, se deben examinar las dimensiones organizacionales que el
cliente juzgue pertinentes.

Estas dimensiones son: demandas ambientales, diferenciación,

integración, manejo de conflictos, contrato empleado-administración. A
continuación, se explica cada una de ellas.

DIFERENCIACIÓN: es la diferenciación, que significa que “cada

departamento debe tener claramente determinadas la función o funciones
que desempeña, las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse o
sobreponerse. Además, este concepto también contempla la diferencia de
conocimientos y emociones que se manifiestan entre los ejecutivos de los
diversos departamentos que conforman la empresa. Podrían evitarse
muchas horas-hombre y fugas de todo tipo si se estableciera con claridad
la diferenciación. Además, ésta implica que el trabajo se divida de manera
que satisfaga las demandas del medio.

INTEGRACIÓN: la integración, significa que las actividades o funciones

que desempeña cada departamento deben estar enfocadas hacia un fi n
común. Es decir, se debe evitar que cada departamento tenga objetivos,
metas y estrategias particulares que obstruyan el fi n para el que la
empresa fue creada. ¿Cuál es este fin? Sin duda, ¡el cumplimiento de la
misión! Por lo tanto, cuanto más dudosa sea la información con que
cuenta la organización (un ambiente cada vez más turbulento), más
flexible debe ser para enfrentarse a ese complejo entorno.

DISEÑO ESTRUCTURAL.

La intervención de diseño estructural implica el estudio de las diferentes

opciones de conformación estructural que pueden tener las
organizaciones.

El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la

organización:

1. La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual

conlleva una división de la mano de obra.

2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización

dentro del sistema organizacional total.

ORGANIZACIÓN COLATERAL.

Una organización colateral es una estructura paralela a la organización

formal (funcional, por producto o matricial), y que el administrador puede
emplear para apoyar la estructura formal. La organización colateral
atiende situaciones que difícilmente consideraría la organización formal.
Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego
desaparece. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, que
se utilizan para identificar y resolver problemas relacionados con la
organización formal que aparentan no tener solución.

Este tipo de estructura, integrada por el mismo personal de la

organización formal, tiene las siguientes características:
 1. Los canales de información están abiertos para que todos los
administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los
canales institucionales, por lo cual el intercambio de información
relevante es completo y rápido.
2. Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos,
alternativas y objetivos de la organización.
3. Desde el momento en el que ambas organizaciones permanecen
intactas, los inputs de la organización formal son los outputs de la
organización colateral. La problemática o situación que priva en la
organización formal (inputs) alimenta a la organización colateral, lo
cual se refleja en la solución de problemas (outputs). Las
decisiones finales se toman dentro del contexto de la organización
formal.
4. Una característica importante es que los administradores de la
organización formal pueden ayudar a resolver problemas que
afectan a la estructura informal.

La organización colateral provee la flexibilidad necesaria y la oportunidad

de respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la
empresa manejar el cambio e innovación sin romper la estructura formal y
los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o

negativo del entorno laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente
excelente para los empleados que contribuya a la salud económica de la
organización.

Los elementos de un programa típico de CVT comprenden aspectos como

comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la
seguridad laboral de los trabajadores y participación de éstos en el diseño
de los puestos. Muchos de los programas se centran en el
enriquecimiento del trabajo.

Aparte de los programas destinados a mejorar el sistema sociotécnico de

trabajo, los programas de CVT suelen basarse en el desarrollo de
habilidades, la reducción del estrés ocupacional y el establecimiento de
relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.

A lo largo de su desarrollo, la CVT utilizó la división total del trabajo, una

jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar sus
objetivos de eficiencia.
En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo humano, el personal
incrementó sus niveles de educación, salarios e independencia, lo cual
satisface necesidades más elevadas, en vez de trabajar sólo para ganar
lo necesario.

EL TRABAJO HUMANIZADO.

Trabajo humanizado La CVT produce un ambiente laboral más humano.

Trata de cubrir las necesidades básicas de los empleados, así como las
de niveles superiores. Busca aprovechar las habilidades más
desarrolladas de cada trabajador y ofrecer un ambiente que le estimule a
mejorarlas.

La CVT se basa en el principio de que los empleados constituyen el

capital humano que debe ser desarrollado y no meramente utilizado. De
acuerdo con este enfoque, las condiciones laborales no deben ser
negativas ni ejercer una presión excesiva, y nunca perjudicar o degradar
el aspecto humano de los empleados. En cambio, sí debe contribuir a que
cada trabajador se realice en otras actividades vitales, como ciudadano,
cónyuge o padre.

En lo fundamental, el trabajo humanizado supone ofrecer lo mejor para

los trabajadores: empleo, tecnología y ambiente. No es una acción única
que se mantiene de manera indefinida. Al contrario, se necesita un
reajuste continuo de esos factores con el fin de mantener el equilibrio.

EXPERIMENTOS SICOTÉCNICOS.

Se han realizado numerosos experimentos innovadores relacionados con

la calidad de vida laboral y los sistemas sociotécnicos enriquecidos.
Durante la década de 1960 se llevaron a cabo dichos experimentos en
Volvo (Suecia) y General Motors (Estados Unidos), ambas empresas del
ramo automotriz, además de otro realizado en General Foods de Topeka
(Estados Unidos). La información que se obtiene mediante esos
experimentos da una idea de lo que se ha aprendido de cada uno. De
hecho, se siguen efectuando otros experimentos, como los de Digital
Equipment.

A principios de la década de 1970, Volvo construyó una nueva planta de

armado en Kalmar, Suecia, donde trató de incorporar innovaciones
técnicas, de gerencia y sociales que cubrieran mejor las necesidades de
los empleados. El diseño costó casi 10% más que una planta
convencional, pero Volvo corrió ese riesgo porque confió en asegurar de
ese modo una mayor satisfacción y productividad, así como una
reducción del ausentismo y la rotación del personal.

La fábrica fue diseñada para armar 60 000 automóviles al año utilizando

equipos de 15 a 25 trabajadores para cada tarea importante. Por ejemplo,
un equipo arma sistemas electrónicos mientras otro se ocupa de los
frenos. Cada equipo cuenta con su propia área de trabajo y bastante
autonomía. El equipo asigna el trabajo a los miembros y establece el ritmo
del mismo. No existe línea de montaje. Los equipos pasan a la zona
correspondiente a recoger un vehículo cuando lo necesitan, y lo
transportan a su lugar de trabajo. Cuando terminan, el automóvil se
coloca en la siguiente zona, procedimiento que permite a cada equipo
trabajar a su propio ritmo, siempre y cuando se cumplan los
requerimientos de producción.

Cada equipo se encarga de abastecerse del material necesario y maneja

su propio inventario. Esta situación es muy diferente a la línea tradicional
de ensamble. Volvo continuó sus esfuerzos de incrementar la eficiencia y
de mejorar la calidad de vida laboral mediante otros experimentos en sus
plantas de montaje de autobuses, taxis y camiones en todo Suecia.
Evaluaciones independientes de su éxito en Kalmar revelaron que tanto
los costos de los trabajadores de la planta como los de los oficinistas eran
los más bajos de la compañía. Los empleados señalan que sus trabajos
son mejores que los de la línea tradicional de montaje y sienten un mayor
deseo de poder tomar la iniciativa y lograr su desarrollo en el trabajo.

DISEÑO DEL TRABAJO.

También considerado como “enriquecimiento del trabajo”, el diseño del

trabajo cobra especial importancia por el interés actual sobre la calidad de
vida en el trabajo. Existe una estrecha relación al respecto. Herzberg
acuñó este término basándose en la investigación de los factores de
motivación e higiénicos en la década de los cincuenta en el siglo xx.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.

Enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un

empleo para hacerlo más gratificante. Sin embargo, el término ha sido
aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanización del
trabajo; asimismo, es una ampliación del concepto de expansión del
trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de
ocupaciones con el fi n de reducir la monotonía. La diferencia entre estas
dos ideas permite suponer que el enriquecimiento del trabajo se encamina
a satisfacer las necesidades del más alto orden, mientras que la
expansión se concentra en agregar tareas a la labor del empleado con el
fin de incrementar su variedad.

Los dos enfoques pueden mezclarse, aumentando el número de tareas y

añadiendo motivadores en un doble intento por mejorar la CVT.

El diseño o enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:

• Su resultado general es un enriquecimiento de la función que

estimula el crecimiento y la autorrealización.

• El trabajo se presenta de tal manera que impulsa la motivación

interna, debido a la cual el desempeño mejora, lográndose así un
trabajo más humano y productivo.

• Ciertos síntomas negativos, como la rotación, el ausentismo, las

quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse.

• El trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho

y realizado, por lo que está capacitado para participar en todas las
actividades vitales con mayor eficacia.

• La sociedad se beneficia de una persona que actúa con más

eficiencia y ejerce mejor su trabajo.

APLICACIÓN DEL ENRIQUECIMIENTO.

Visto en términos de los factores de motivación de Herzberg, el

enriquecimiento o diseño del trabajo ocurre cuando una misma labor es
más interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de crecimiento,
así como responsabilidad, progreso y reconocimiento. Sin embargo, los
empleados tienen la última palabra acerca de qué es lo que enriquece su
trabajo. Lo único que puede hacer la administración es incorporar técnicas
y métodos enriquecedores, y experimentar con ellos dentro del sistema
laboral, para que finalmente los empleados concluyan si hubo tal
enriquecimiento del trabajo.

En la empresa automotriz japonesa Toyota, que ha sido reconocida por

aplicar a partir de la década de los años cuarenta en el siglo xx el sistema
conocido como lean (manufactura esbelta), tiene como ejes clave que la
empresa reduzca al máximo los desperdicios que se generan y se pueda
crear valor mediante una mejor distribución del trabajo.

Los autores de este sistema —William Edward Deming, Taiichi Onho,

Shigeo Shingo y Eijy Toyoda— lo enfocaron inicialmente a las áreas de
producción de grandes empresas manufactureras. Actualmente este
modelo se aplica en diversos giros.

DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO.

J. Richard Hackman y Greg Oldham (1980), investigadores del

comportamiento organizacional, identificaron cinco dimensiones centrales
que pueden enriquecer el trabajo. Es deseable que cada puesto las
contenga todas. Si falta una, los trabajadores se deslindan
psicológicamente y baja su motivación. Por lo común, estas dimensiones
aumentan la motivación, la satisfacción y la calidad del trabajo, y reducen
la rotación y el ausentismo.

1. Variedad en la tarea: desempeño en varias ocupaciones. Es el

grado en que un puesto requiere de diversidad de actividades para
su ejecución, lo que pone en juego determinadas habilidades y
talentos diferentes para lograr la tarea. Por ejemplo, una agencia
de viajes: ¿cuántas actividades debe realizar la asesora que le
propone a usted visitar algún destino en especial?

2. Identificación con la tarea: es el grado en que el puesto requiere

terminar un “todo” o unidad identificable. En esencia, implica
realizar un trabajo desde el inicio hasta el fi n. Un caso palpable
puede ser el de la cajera de un banco quien, mediante una serie de
actividades, concluye un proceso: recibe el dinero para realizar un
cobro, procesa el recibo de pago y si hay remanente devuelve
efectivo al cliente. Ha concluido un proceso llevándolo desde el
inicio hasta el final.

3. Significado de la tarea: hacer importante el trabajo. En otras

palabras, es el grado en que el trabajo realizado tiene un impacto
en la labor de otras personas. Si usted realiza adecuadamente su
trabajo y está consciente de su relevancia, es factible que el
motivador para llevarlo a cabo ser mayor que si simplemente lo
viese como un trabajo más por el cual me pagan. ¿Qué sucedería
si un empleado de una empresa que fabrica aviones de pasajeros
no ajustara correctamente los tornillos de las puertas de acceso?
 Seguramente en pleno vuelo se presentaría un accidente debido a
que la presión atmosférica mueve las puertas.

4. Autonomía: cierto control del empleado sobre sus propios

asuntos. Se presenta cuando el trabajo realizado proporciona
libertad e independencia al empleado para poder programar su
trabajo, eligiendo asimismo los procedimientos para lograrlo.

5. Retroalimentación: información sobre el desempeño. “Es

preferible que me brinde retroalimentación el jefe inmediato,
indicándome las actividades que he llevado a cabo correctamente y
aquellas en las que debo mejorar.”

INTERVENCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

Las intervenciones en administración de recursos humanos se enfocan

principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de
recompensas y la planeación y desarrollo de carrera. Se utilizan
mecanismos para integrarlas a las organizaciones y tradicionalmente se
relacionan con el campo de los recursos humanos más que con el DO. El
desarrollo organizacional ha presentado desde sus orígenes una serie de
intervenciones o herramientas de apoyo a los procesos de cambio, que se
presentan en el siguiente cuadro, clasificadas conforme a las cuatro
grandes categorías.

INSTALACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS.

El establecimiento de las metas demuestra que las metas difíciles y

específicas proporcionan como resultado un nivel mayor de desempeño
del individuo que las metas fáciles y generalizadas, y además que la
retroalimentación acerca del desempeño del individuo, hace que muestre
un mayor desempeño. Al comparar esto con la APO, se obtiene que la
Administración por objetivos, también se vuelve más eficaz cuando las
metas son lo bastantemente difíciles como para que la persona necesite
esforzarse, además comparte el hecho que se requiere de
retroalimentación, de metas específicas y viables.

El único desacuerdo que se puede obtener es en la participación, pues

mientras que la APO la apoya, el modelo de establecimiento de metas,
considera que asignar las metas a los subordinados también funciona con
frecuencia bien y no sólo funciona el aspecto participativo. Los muchos
estudios que se han realizado demuestran que la APO posee una
aplicación en organizaciones de negocios, educativas, de salud, de
gobierno, lucrativa y no lucrativa. En algunos casos, sin embargo, no se
consigue lo que la gerencia esperaba al implantar la APO, pero al
observar estos casos se obtiene que por lo general los problemas surgen
por las irreales expectativas de los gerentes, así como también por su
falta de compromiso y por su ínfima habilidad para dividir las
recompensas en base al logro de la meta. No obstante, la APO conduce a
los gerentes a llevar a cabo la teoría del establecimiento de las metas.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La administración por objetivos (APO), es un sistema muy popular que se

basa en la fijación de metas. En general, los administradores
y subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los
proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que se
debe utilizar para alcanzar las metas.  La libertad que se concede a los
empleados en un sistema de APO les ofrece oportunidades para que
satisfagan sus necesidades de crecimiento. Las metas con mayor valor
motivación son aquellas que son aceptadas por todos, específicas y que
ofrecen retos, así como las que presentan oportunidades para
la retroalimentación sobre el desempeño.

INTERPRETACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN POR

OBJETIVO.

Se requiere observar ciertos criterios para establecer buenos objetivos:

1. Especificidad: deben ser claramente estipulados.

2. Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el

colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo.

3. Flexibilidad: debe ser diseñado de tal modo que pueda ser

modificado en caso de ser necesario.

4. Mensurabilidad: debe ser susceptible de medición, es decir, debe

ser cuantificable para que sea realmente motivador para el
personal.

5. Accesibilidad: es imprescindible que sean realistas, alcanzables,

no utópicos, porque ello desmotiva al empleado.
 6. Congruencia: debe estar “amarrados” como otros, orientados en
la misma dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecución
de los primeros.

ELEMENTOS CLAVES.

El elemento clave en la APO es “el establecimiento de metas específicas

de desempeño por ejecutivos y gerentes”.

La APO acentúa la administración “proactiva”, es decir la planificación

para logros futuros, más que la administración “reactiva”, que se dedica
apagar incendios y buscar a quien condenar.

REQUISITOS.

Requisitos para el éxito de la APO la adopción de ese enfoque puede

mejorar el desempeño de los administradores, sus actitudes y la
planeación en la organización.

Sin embargo, destacan que la investigación comprobó que los programas

de APO requieren de una cantidad considerable de tiempo y que el éxito
de los esfuerzos para su implementación exige el apoyo y a la atención de
la alta cúpula administrativa; caso contrario, los programas fracasaran.

Para que un programa de APO tenga éxito se requiere de:

 Compromiso y apoyo de la alta administración.

 Cuidadosa atención para establecer las tareas claves, metas

propuestas y normas de desempeño.

 Definición adecuada y realista de objetivos rentables para la

organización, así como alcanzables y mesurables.

 Verdadera participación de todos los niveles en el logro de los

objetivos acordados y el espíritu de equipo en el trabajo.

 Evitar el trabajo burocrático (papeleo) excesivo y mantener el

entusiasmo de todos los integrantes del sistema.

PROBLEMAS QUE SE PUEDEN GENERAR.

 a) Mucha organización es consideran que la APO es confianza en el
nuevo sistema una solución instantánea

b) No se percatan de que significa que la APO Hace hincapié para

ser exitosos, los en actividades tales como ventas, métodos de la
APO costos, rotación de la producción, requieren de planeación
ejecución cuidadosas.

c) Los problemas siguientes impiden que la tienen un ámbito de

control amplio y APO logre los mejores resultados y, con
frecuencia, provocan el fracaso de todos los programas Y consume
demasiado tiempo.

 Los subordinados no suelen tener en el nuevo sistema

 Puede pasar por alto adjetivos cualitativos. La necesidad de

objetivos específicos y mensurables significa que la APO Hace
hincapié en actividades tales como ventas, costos, rotación de la
producción, todas fácilmente convertibles en números.

 en especial de los gerentes que tienen un ámbito de control amplio

y Aumenta el papeleo.

 Algunos ven el proceso como una amenaza para su autoridad,

otros mal interpretan la finalidad de la APO, etc. Incluso hay
quienes no comprenden el proceso que se debe seguir y la manera
de ejecutar la APO.

DEFINICIÓN DE PROYECTO.

Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de

actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. Es un
conjunto de actividades relacionadas entre sí para conseguir un objetivo,
en un periodo determinado y utilizando unos recursos disponibles. Por
eso decimos, que cada proyecto es único, porque dispone de una fecha
de inicio y otra de fin. Existen muchos tipos de clasificaciones. Nosotros lo
haremos, en líneas generales, según dificultad, procedencia de capital,
contenido de proyecto, organización que participa, según su finalidad.

EL TRABAJO INTEGRADOR.

Para llegar a un estudio es muy importante y necesario su concepto e

importancia.
 ¿Qué es la APO? Un sistema para que los subordinados y sus superiores
establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revise
periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas
con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que
los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. la APO
funciona de la base hacia arriba y también de la cima.

RED DE OBJETIVOS.

• Una mayor participación de mercado.

• Un rango industrial más alto y seguro.

• Una calidad más alta del producto.

• Costos más bajos en relación con los competidores clave.

• Una línea de productos más amplia o más atractiva.

• Una reputación más sólida entre los consumidores.

• Un servicio superior al cliente.

• Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de

productos.

• Reconocimiento como compañía de acciones selectas.

• Crecimiento rápido de los ingresos.

• Crecimiento rápido de las ganancias.

• Mayores dividendos.

• Márgenes de ganancias más amplios.

• Réditos más altos sobre el capital invertido.

• Calificaciones más altas para finanzas y créditos.

• Mayores flujos de efectivo.

 • Un precio creciente de las acciones.

• Una base de ingresos más diversificada.

• Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales.

• Expansión de las oportunidades de crecimiento.

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.

 Definirlo en función de los resultados o condiciones por lograr y

no de los trabajos por ejecutar.
 Redactarlo de manera que puedan analizarse y eventualmente
modificarse.
 Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales
indicadoras del trayecto recorrido hacia ellos.
 Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear
palabras claves como; ejecútese, complétese, etcétera.
 Ordenar un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre
avances y logro final.
 Formularlos con base en la experiencia
 Formularlos con términos. positivos, es decir, indicando lo que o
hay que hacer más que lo que hay que evitar.
 Formularlos en forma concisa y breve.
 Considerarlo un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual
implica su cumplimiento.

CONCLUSIÓN
 El avance tecnológico y los cambios ambientales son los principales
influyentes que conllevan a que las empresas realicen modificaciones en
las mismas, para mantener su eficiencia y un excelente desenvolvimiento
y pueda satisfacer las expectativas del cliente, la empresa tiene que estar
sujeta a aceptar los cambios a los cuales pueda transcurrís a lo largo del
tiempo. En toda organización existen relaciones de causa y efecto entre la
estructura y exigencias ambientales es decir como alcanza sus metas y
objetivos partiendo de las diferentes dimensiones organizacionales como
son: las demandas ambientales que se refieren a todos aquellos aspectos
que giran en el entorno político, económico y social de una organización,
cabe señalar que el diseño estructural implica el estudio que puedan tener
las organizaciones recalcando el deber por especializar el desempeño de
la tarea ligada a la división de la mano de obra ya que por más que sean
divididas tienen que estar claramente coordinadas dentro de la
organización para que esto conlleve a una mejor calidad de vida dentro de
la organización para trabajar en equipos por la competencia de cada una
de las personas en su puesto o lugar de trabajo.