Diseño de organizaciones colaterales

por Ralph H. Kilmann

Este artículo fue publicado originalmente en Human Systems Management, vol. 3, No. 2 (1982),
páginas 66-76.

ABSTRACTO
Se distinguen varias alternativas de diseño diferentes según si cada una es mejor para abordar un
problema bien definido o mal definido. Este último está reservado para un diseño de garantía, que
coexiste con el diseño formal y operativo, pero está estructurado como un sistema flexible, abierto,
flexible, "adaptativo orgánico" de grupos de resolución de problemas. Se presentan una serie de
pasos clave para diseñar una organización de garantías de tal manera que el diseño operativo y el
diseño de la garantía se combinen para detectar problemas, definir problemas, derivar soluciones e
implementar soluciones. El documento concluye con sugerencias para investigar algunas de las
principales ideas y principios que se ofrecieron.

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones contemporáneas se enfrentan a entornos cada vez más dinámicos y cambiantes,
que plantean problemas más complejos y mal definidos que las organizaciones han tenido que
abordar previamente. Estos problemas incluyen: qué nuevos mercados internacionales explorar, qué
nuevas tecnologías deben y pueden desarrollarse, si deben modificarse los objetivos de la
organización, cómo deberían motivarse los empleados de manera más efectiva, qué políticas de
responsabilidad social debe formular e implementar la organización. Pero estos problemas
involucran a toda la organización, no solo a uno o dos departamentos o divisiones, y estos problemas
nunca se pueden resolver completamente, ya que están siempre presentes. Por lo tanto, estos
problemas deben manejarse continuamente.Además, la información necesaria para analizar estos
problemas no está generalmente disponible ni la información estará completa, porque la naturaleza
del problema cambia constantemente. De hecho, uno podría argumentar que el problema básico es
definir cuál es el problema; entonces uno puede comenzar a buscar información, analizar el problema
y derivar e implementar soluciones para manejar el problema [9].

Sin embargo, las organizaciones están diseñadas para realizar actividades cotidianas y producir
productos y servicios bien definidos, no para resolver problemas complejos y cambiantes. En
particular, las organizaciones se diseñan en subunidades operacionales (por ejemplo, producción,
mercadotecnia, finanzas, etc.) para perseguir metas y tareas bien definidas. Pero, ¿cómo puede la
organización participar en la resolución efectiva de problemas si está diseñada principalmente para
las preocupaciones cotidianas y si los problemas complejos simplemente no encajan bien en las
categorías o cuadros de diseño en el cuadro de la organización? Lo que se necesita es un enfoque
diferente para la resolución de problemas organizacionales, uno que pueda involucrar a toda la
organización o al menos a aquellas personas directamente afectadas por problemas complejos, y
una que específicamente diseña para la resolución de problemas.Además, el diseño resultante debe
estructurar objetivos, tareas y personas de una manera que no limite a la organización a abordar
problemas complejos dentro del diseño operativo diario [9].

Zand [33] ha sugerido un enfoque de este tipo para la resolución de problemas de toda la
organización, denominado "organización colateral". Zand considera que el diseño operativo cotidiano
se ocupa de problemas de tipo autoridad-producción, mientras que un diseño paralelo se concentra
en los problemas de tipo mal definidos, a largo plazo, de todo el sistema. Los miembros en el diseño
de la garantía pasarían aproximadamente de 2 a 10 horas por semana trabajando en problemas tan
complejos; el resto de su tiempo se invertiría nuevamente en el diseño operacional. La Figura 1
muestra la separación así como los vínculos entre el diseño tradicional (operativo) y el de garantía.

Figura 1
La organización colateral

Una razón importante para utilizar una estructura paralela con membresía superpuesta es aumentar
la probabilidad de que las ideas creativas e innovadoras frente a los problemas puedan y se
implementarán en el diseño operativo. El problema de asignar problemas complejos a grupos de
personal, como es la práctica habitual, es que estos grupos son: (1) alejados de la fuente de los
problemas y (2) no están en ninguna posición de autoridad de línea para implementar sus propias
recomendaciones.

Una organización colateral, por el contrario, alienta a los miembros y gerentes de línea del diseño
operacional a desarrollar soluciones creativas pero viables en un diseño colateral más fluido y
relajado, y luego les permite volver al diseño operacional e implementar su solución desde una
posición formal de autoridad en la organización. Este ciclo continuo de detectar el problema (desde
el diseño operativo), definir el problema y derivar soluciones (en el diseño de la garantía) e
implementar la solución (de vuelta en el diseño operativo) es la base de la organización de la
garantía. Además, el diseño de la garantía forma grupos de personas que atraviesan los
departamentos formales en el diseño operativo, de modo que una amplia gama de conocimientos e
información está disponible en cada grupo de garantías. Por lo tanto, es menos probable que los
aspectos importantes de un problema se pasen por alto o se traten de una manera estrecha (como
se haría si un departamento funcional abordara los problemas no estructurados en el diseño
operativo).
En la Figura 1, el término C-Groups significa Colateral Groups o Conclusion Groups. La formación
de estos C-Groups para que sean lo más diferentes posible entre sí (como se explica a continuación)
ayuda a garantizar que todas las diferencias subyacentes de cualquier problema complejo se pongan
a la luz pública para un debate activo. El término S-Group significa Steering Group o Synthesis
Group, que está compuesto por uno o dos representantes de cada C-Group.La misión del Grupo S
es abordar y luego resolver las diferencias entre los Grupos C (convenientemente etiquetados como
ST, NT, SF y NF) y así lograr una síntesis efectiva de gran alcance para todos los interesados.

DISEÑANDO DISEÑOS DOBLES

Es importante distinguir la organización colateral de otros esfuerzos de diseño que también crean
una disposición estructural dual o superpuesta. Por ejemplo, los grupos de trabajo, los comités, los
equipos de proyecto y la gestión de proyectos no se consideran incluidos en la organización de
garantías, ya que estos diseños de segundo orden están orientados a un problema bien definido en
una atmósfera de "producción de autoridad". Por ejemplo, se puede crear una fuerza de tarea
especial para estudiar la compra y renovación de un nuevo edificio; se crea un equipo de proyecto
para diseñar y construir un dispositivo prototipo de ahorro de mano de obra; se desarrolla un diseño
de gestión de proyectos para dedicar atención a la comercialización de una nueva línea de productos
para la empresa. En general, estos arreglos de diseño dual no implican una distinción entre
problemas bien definidos y problemas mal definidos, sino más bien como una forma de prestar
especial atención a nuevos productos, métodos de producción o desarrollo de instalaciones, etc.

Dicho de otra manera, estos dos sistemas los diseños tienden a enfocarse en un problema que
sugiere bastante claramente la experiencia necesaria para resolver el problema, a menudo una gama
muy limitada de conocimientos técnicos. En cambio, para un problema mal definido, no siempre está
claro qué conocimientos se necesitan. (Una discusión adicional de estos diseños duales se puede
encontrar en [4]).

Otro enfoque de diseño que al principio parece asemejarse a la organización de garantías es la

organización de la matriz. Matrix se ha definido de muchas maneras en la literatura. Gibson et al.[8]
informan que términos como la estructura de la cuadrícula, la estructura multidimensional, la matriz
global, la gestión de programas y la gestión de proyectos se han utilizado indistintamente con la
organización matricial. Davis y Lawrence [7], proporcionando la discusión más completa sobre la
matriz hasta la fecha, definen el término por la existencia del modelo de dos jefes, donde algunas
personas informan simultáneamente a dos superiores, uno en el diseño funcional y otro en la matriz
equipo (de negocios) En consecuencia, si se estableciera un diseño en el que los miembros
informaran exclusivamente a su gerente de proyecto durante el curso del proyecto, esta disposición
no se consideraría como matriz. Del mismo modo, cualquier misión de la fuerza de tareas que tenga
miembros trabajando a tiempo completo en la fuerza de tarea, reportando a un jefe, no se ajustaría
a la definición de matriz de Davis y Lawrence.

Una organización de garantías tiene cierta similitud con la matriz en lo que respecta a la relación de
informe dual, con dos excepciones importantes. En primer lugar, es posible que varios miembros en
el diseño de la garantía puedan tener el mismo jefe que en el diseño operativo.Básicamente, la
organización de garantías no establece el equivalente del gerente del equipo de negocios, alguien
que administra el equipo de la matriz pero que no tiene una posición formal en el diseño funcional. En
esencia, las personas que administran los grupos en el diseño de la garantía también son gerentes
en el diseño operacional (funcional). Solo aquellos miembros que provienen de departamentos
diferentes a su gerente de diseño de garantías tendrían dos jefes.
La segunda excepción a las similitudes entre una matriz y la organización colateral implica una
diferencia crítica en el enfoque. En la mayoría de los casos, los equipos de la matriz están orientados
a resolver problemas de tipo "producción de autoridad", al igual que la organización funcional. La
organización Matrix combina una diversidad de conocimientos dentro de los equipos de la matriz,
mientras que el diseño funcional tiene su experiencia especializada dividida en diferentes
departamentos funcionales. El diseño de la garantía, como se mencionó anteriormente, se enfoca
en definir y resolver problemas a largo plazo, complejos y mal definidos, no problemas tipo autoridad-
producción.

Otro enfoque para la resolución de problemas en grupos que guarda similitud con las organizaciones
de garantías es el programa QWL (Quality of Work Life, calidad de vida laboral).Los grupos de
resolución de problemas se establecen como garantía para las relaciones sindicales / administrativas
existentes para resolver problemas de diseño, planificación y desempeño en el lugar de trabajo
[5]. Los diversos grupos están compuestos por representantes de diferentes partes del diseño
operativo que tienen algún interés en el problema en cuestión. Si bien estos grupos de resolución de
problemas normalmente se concentran en problemas de trabajo bastante bien definidos, hay
ejemplos del uso de la unión / gestión, esfuerzo de membresía cruzada para más problemas mal
definidos. Por ejemplo, Davis y Sullivan [6] informan sobre un esfuerzo conjunto del sindicato y la
administración para diseñar una nueva planta química para Shell Canada, Ltd. Los grupos de
resolución de problemas diseñaron no solo la estructura general de la nueva organización, sino
también los trabajos , el sistema de recompensa y los diversos mecanismos de control. En la mayoría
de los casos, sin embargo, la creación de grupos "orientados a la producción" -como se aproxima
QWL, como el Plan Scanlon anterior [15], o como el "nuevo" concepto de círculos de control de
calidad de Japón [25], se centran bien -Problemas de producción definidos, no problemas mal
definidos como los destinados a la organización de garantías.

EJEMPLOS DE DISEÑOS COLATERALES

Si bien el concepto de organizaciones colaterales es todavía bastante nuevo, es posible sugerir
algunas misiones que serían especialmente adecuadas para este enfoque de resolución de
problemas. Se ha observado, por ejemplo, que la planificación estratégica no se lleva a cabo bien
cuando se restringe a las categorías de diseño formales (a menudo burocráticas) en el organigrama
[22]. Además, dado que la planificación estratégica influye en toda la organización, sin mencionar su
marco a largo plazo, se sugiere un diseño de garantía separado que sea especial para la planificación
estratégica (en lugar de intentar rediseñar el diseño formal y operacional para hacerlo más receptivo).
en general a tales consideraciones complejas a largo plazo). Lo mismo se ha descubierto para
cualquier tipo de enfoque de problemas a largo plazo, como el monitoreo de un entorno complejo y
multinacional [12], donde se puede diseñar un sistema de recopilación de "inteligencia" colateral; o
como el diseño de un sistema de gestión e información (MIS) para toda la organización para facilitar
y apoyar la toma de decisiones de la gerencia media y superior [24]. El problema de las unidades de
I + D (Investigación y Desarrollo) que no ofrecen nuevas ideas y productos utilizables puede
abordarse, por ejemplo, mediante el diseño de un diseño colateral de utilización del conocimiento
[11]. De esta forma, muchos miembros de la organización tendrían el doble papel de desarrolladores
de conocimiento (en el diseño de la garantía) y usuarios del conocimiento (en el diseño formal y
operacional) en lugar de tener un grupo separado de personas de I + D, que no interactúa bien con
el resto de la organización [32].
Otras misiones y propósitos especiales de este tipo también podrían abordarse de manera más
efectiva con una organización de garantías. La pregunta es: ¿cómo crear un diseño colateral para
que se realice su potencial para gestionar un problema complejo? El enfoque ahora pasa a sugerir
una secuencia de pasos clave a considerar al diseñar organizaciones colaterales. Estos pasos
genéricos se basan no solo en un flujo lógico de decisiones de diseño, sino en algunos de los
principios científicos que se han ofrecido para diseñar organizaciones efectivas en general [1, 13].

CREANDO DISEÑOS COLATERALES

La Tabla 1 describe los 10 pasos básicos involucrados en la formación de una organización colateral
efectiva, basada en la investigación en el campo del diseño de la organización.

Tabla 1 : Los diez pasos para diseñar organizaciones colaterales

1. Reconociendo que se necesita un diseño colateral de propósito especial para complementar el
diseño operacional para misiones importantes a largo plazo y complejas.
2. Formular el propósito especial o la misión para la cual se diseñará una organización de garantía.
3. Especificar los objetivos que el diseño de la garantía intentará lograr (5-15 objetivos).
4. Especificar las tareas que deben realizarse para lograr cada objetivo especificado (30-100
tareas).
5. Identificar personas que tengan las habilidades, los conocimientos, los conocimientos y la
experiencia necesarios para realizar las tareas indicadas en cualquier división de la organización
(10-50 personas).
6. Determinar las interdependencias entre todos los pares de tareas, anticipando cómo las personas
trabajarían en estas tareas para alcanzar los objetivos.
7. Formar límites alrededor de "grupos" de tareas que denotan cada subunidad colateral, de acuerdo
con el principio de que contiene interdependencias primero recíprocas, luego secuenciales, luego
agrupadas dentro en oposición a entre subunidades.
8. Diseñar las características estructurales internas de cada subunidad colateral, de acuerdo con el
principio de diferenciación (es decir, normas, políticas y directrices que se ajusten al entorno de
tareas de cada subunidad).
9. Diseñar los mecanismos para coordinar todas las subunidades colaterales en un todo funcional,
de acuerdo con el principio de integración, así como para coordinar los flujos entre los diseños
operativos y de garantía.
10. Implementar, monitorear y evaluar el nuevo diseño de la garantía a medida que se desarrolla la
misión.
Cada paso se analiza a continuación, tomando nota de la literatura relevante donde corresponda.

Paso 1: reconocer la complejidad

El Paso 1 enfatiza que los miembros o gerentes de la organización deben darse cuenta de que un
problema o proyecto particular será más difícil de abordar en el diseño formal y operacional [33]. Tal
problema o misión involucraría varias subunidades, si no muchas, en la organización formal,
requiriendo su interacción frecuente o constante. A menos que la organización sea muy flexible,
flexible y haya sido muy solidaria y gratificante con respecto a tales interacciones
interdepartamentales, es poco probable que se desarrolle un intercambio creativo y efectivo entre
estas unidades formales.
Tal vez se debería volver a enfatizar que los departamentos están orientados principalmente a las
preocupaciones cotidianas y están diseñados para que no tengan que interactuar mucho con otros
departamentos. De hecho, los sistemas de recompensas de las organizaciones más complejas
tienden a reforzar las metas y los objetivos departamentales, en detrimento de las metas y objetivos
generales de la organización [27, 29].

Paso 2: Formular la Misión

Con el reconocimiento de que se necesita algún diseño de garantía especial para fines especiales,
el Paso 2 requiere que los miembros de la organización especifiquen la misión o el propósito principal
del diseño de la garantía. Las posibles misiones podrían incluir: planificación estratégica,
identificación y solución de problemas complejos que no se habían manejado bien anteriormente,
desarrollo de un sistema de información para toda la organización para ayudar al proceso de toma
de decisiones de los mandos medios, planificar cambios organizacionales y luego guiar la
implementación de estos cambios, evaluando las políticas organizacionales, mejorando la capacidad
de respuesta de la organización a su entorno, anticipando y monitoreando los cambios ambientales,
y más. Uno podría imaginar un diseño colateral que primero establecería prioridades en las varias
misiones posibles. Por lo tanto, la determinación de la estrategia a largo plazo de la empresa puede
preceder a los esfuerzos para evaluar las políticas de la organización o diseñar un sistema de
información de toda la organización (que supone una estrategia clara para la organización).
Por lo tanto, se recomienda que una organización no "salte" hacia la creación de uno o más diseños
de garantías hasta que se haya establecido la importancia relativa y las prioridades de estas
misiones. La organización tiene que ser consciente, entonces, del error tipo III: la probabilidad de
resolver el problema equivocado versus el correcto, o resolver los problemas menos importantes
versus los más importantes dados los recursos limitados de la organización [9, 23]. Lo contrario es
crear un nuevo diseño de garantía para muchos o la mayoría de los "problemas no resueltos" y, por
lo tanto, abrumar a los miembros con muchas asignaciones de tareas o comités. Por el contrario, la
idea es utilizar diseños de garantías para lo que están destinados, las empresas más importantes y
complejas de la organización, que generalmente tienen un impacto crítico en el futuro de la
organización.
El procedimiento para establecer la importancia y la prioridad de varias misiones posibles se puede
hacer a través de un diseño inicial de la garantía, como se señaló anteriormente, o mediante un
debate activo entre el personal de alta dirección. El proceso de decisión judicial discutido por Wirt
[31] o cualquier versión de la dialéctica hegeliana [2] sería útil a este respecto.Tal vez un debate
sobre los supuestos subyacentes que argumentan para cada misión propuesta ayudaría a la
administración a cristalizar sus prioridades [21].

Paso 3: Especificación de objetivos

Una vez que se ha elegido la misión general para el diseño de la garantía, el Paso 3 solicita a los
gerentes que especifiquen, con el mayor detalle posible, los objetivos particulares que el diseño de
la garantía estaría diseñado para lograr. Algunas posibilidades podrían ser: un plan o informe
específico del diseño de la garantía, una declaración o resumen de los principales problemas que
enfrenta la organización en los próximos diez años (incluidas las prioridades), un diseño detallado
de un sistema de información de gestión, una evaluación de I + D papel en la planificación
corporativa, detallando las implicaciones con respecto a los cambios de recursos humanos en la
organización, y así sucesivamente. En la mayoría de los casos, una misión compleja puede
subdividirse en cinco o quince submisiones u objetivos, lo que indica los diversos resultados
esperados del diseño de la garantía.
Este paso que implica objetivos es algo análogo a lo que generalmente se pretendía con "Gestión
por objetivos" o MBM [26]. Es decir, antes de que una organización se involucre en alguna actividad,
debe ser claro acerca de los resultados u objetivos finales, y luego retroceder para considerar las
tareas, los recursos, los diseños, etc., a fin de lograr estos objetivos.Especificar los objetivos en una
etapa anterior (no importa qué tan provisional sea el momento) no deja a los miembros en el diseño
de la garantía preguntándose por qué fueron ensamblados y qué es lo que realmente deben
hacer. Sorprendentemente, los comités y los grupos de trabajo a menudo se crean para resolver un
problema que aún no se ha priorizado y, además, los miembros no están del todo claros sobre qué
resultado final se espera de ellos.

Paso 4: Especificación de tareas

Después de que se haya hecho una lista de los diversos objetivos relacionados con la misión
identificada del diseño de la garantía, el Paso 4 requiere que los altos directivos indiquen las tareas
específicas que se deben realizar para lograr los objetivos establecidos. Es decir, qué trabajo se
debe hacer, qué información se debe recopilar, qué recursos se deben adquirir, qué decisiones se
deben tomar, qué acciones se deben tomar para maximizar la probabilidad de que los objetivos
específicos, y de ahí que se logre la misión general. Podría decirse que una razón para traducir
primero la misión en objetivos es facilitar la enumeración de tareas específicas, que se espera que
sea más fácil que pasar de la misión directamente a estas tareas.
Cualquier misión compleja que involucre de cinco a quince objetivos separados probablemente
resultará en entre 30 y 100 tareas. Más de 100 tareas generalmente empantanan el proceso de
diseño con demasiados detalles. Algunas tareas pueden ser las siguientes: realizar una encuesta de
mercado sobre el interés de los consumidores en este producto, preguntar a los posibles usuarios
sus opiniones sobre el diseño del sistema de gestión e información, realizar los análisis estadísticos
pertinentes sobre los datos de la encuesta y controlar los cambios en los precios competidores,
decidiendo sobre los parámetros clave en el modelo de pronóstico, comunicando los resultados del
informe final a las agencias externas relevantes, definiendo el rol de los planificadores corporativos
en la formulación de proyectos de investigación, tomando en cuenta la cultura y el clima de la
organización al preparar un plan para implementar un nuevo sistema de recompensa / incentivo, etc.
Es importante enfatizar que tanto la lista de objetivos como la lista de tareas deben ser considerados
completos y completos por un número de altos gerentes responsables de crear el diseño de la
garantía. Esto requiere que ambas listas se revisen varias veces para garantizar la integridad y para
garantizar que se eliminen las redundancias, incoherencias y jerga.

Paso 5: Identificando personas

El paso 5 se refiere al aspecto de recursos humanos del diseño de la garantía. Específicamente,
dados los objetivos y las tareas, quiénes son las mejores personas para incorporar el nuevo diseño,
cuántos se necesitan, cuáles son sus características y áreas de especialización, y en qué parte del
diseño operacional se encuentran ahora. Es solo al tener los objetivos y tareas bastante bien
especificados que uno puede comenzar a responder estas preguntas. Naturalmente, siempre se
puede agregar personas al diseño de las garantías según sea necesario, pero por razones de
eficiencia y para desarrollar equipos cohesivos y efectivos en el nuevo diseño, es útil haber planeado
la cuestión de recursos humanos mucho antes de la implementación. la organización colateral.
Dado que, por definición, las misiones involucran problemas que afectan a varios departamentos o
subunidades organizacionales existentes, los miembros del nuevo diseño involucrarían a personas
de diferentes partes de la organización. Incluso puede ser apropiado, a veces, contratar personas
de fuera de la organización de manera temporal con el fin de suministrar áreas importantes de
experiencia al conocimiento de diseño de la garantía, que pueden no estar representados en la
organización. Los "consultores" externos pueden utilizarse de esta manera.A pesar de todo, parece
evidente que, sean cuales sean las tareas y los objetivos, las áreas necesarias y relevantes de
experiencia, información, conocimiento y experiencia deben incluirse en el conjunto de recursos
humanos para la misión en cuestión.
Hasta el momento, se han identificado las misiones, objetivos, tareas y personas para el diseño de
la garantía. Lo que se necesita ahora es considerar la formación de estos "elementos" en un diseño
colateral particular; arreglos en subunidades. Solo si las personas necesarias para la misión eran
menos de diez, sería factible tener solo un grupo para el diseño de la garantía, similar a un solo
comité o grupo de trabajo. En la mayoría de las grandes corporaciones complejas, la misión puede
dividirse en 10 objetivos, 60 tareas y 40 personas. Este no es un ámbito infrecuente para una misión
que es absolutamente crítica para la supervivencia a largo plazo de las organizaciones, tiene un
impacto en la mayoría o todas las principales divisiones en el diseño operacional y requiere, por lo
tanto, una amplia base de experiencia y representación de todos estos segmentos en la
organización. Pero esta es precisamente la razón por la que se necesita un diseño colateral y por
qué los esfuerzos previos de gestión de la misión (en el diseño operativo solo) simplemente no han
funcionado. Los siguientes pasos del proceso se basan en el conocimiento de diseño de la
organización que proporciona principios y criterios para subdividir el conjunto total de objetivos,
tareas y personas en subunidades manejables, al tiempo que proporciona "integradores" y
mecanismos para coordinar las subunidades en un todo funcional.

Pasos 6 y 7: determinar interdependencias de tareas y formar límites de subunidades

El paso 6 es quizás la parte más difícil y compleja del proceso de diseño: determinar (anticipar) todas
las interrelaciones de tareas (interdependencias) que existirán a medida que las personas comiencen
a trabajar en tareas en busca de objetivos. Solo conociendo la naturaleza y la fuerza de la
interdependencia para cada posible par de tareas, será posible realizar correctamente el siguiente
paso: determinar la forma en que el conjunto total de objetivos, tareas y personas se dividen más
óptimamente en diferentes , subunidades manejables.
El concepto de Thompson [30] de las interdependencias entre tareas es muy útil
aquí.Específicamente, Thompson define tres tipos de interdependencias que pueden tener lugar
dentro o entre las subunidades organizacionales: agrupadas, secuenciales y recíprocas. La
interdependencia compartida es cuando dos o más tareas se pueden realizar relativamente
independientes entre sí, y para obtener ciertos resultados u objetivos, los productos separados de
cada actividad se pueden combinar o agrupar en un momento posterior. Con la interdependencia
combinada, por lo tanto, no hay mucha necesidad de coordinar, planificar, programar o comunicar
con respecto a las tareas separadas antes de que se realice el acto de "puesta en común", e incluso
entonces, la combinación es bastante directa y se puede hacer de acuerdo con procedimientos
estandarizados.
Sin embargo, las interdependencias secuenciales requieren que, para alcanzar el resultado final o el
producto final, las tareas y actividades separadas se combinen en una secuencia determinada. Por
lo tanto, la tarea A se realiza primero, luego B y luego C, lo que resulta en la finalización de un
resultado global que, en consecuencia, requiere una cierta cantidad de planificación y programación
en varias tareas para fomentar la eficiencia y la efectividad.
Finalmente, las interdependencias recíprocas ocurren cuando se produce un ciclo constante o
frecuente de interacción y relaciones de entrada-salida entre varias tareas para que se pueda lograr
un resultado "final". Por ejemplo, las personas que realizan la tarea A deben interactuar
constantemente con las que realizan las tareas B y C para que el resultado se realice. El fomento y
la gestión de tales patrones de interacción continuos y potencialmente complejos entre tareas
interdependientes recíprocas, como es lógico, requieren mecanismos de coordinación adicionales
más allá de los procedimientos, planes y cronogramas.
Los tres tipos de interdependencias, como se indicó anteriormente, tienen diferentes costos
asociados con la coordinación de tareas para lograr un resultado deseable. Específicamente, las
interdependencias combinadas son menos costosas de coordinar porque es posible que haya que
instituir procedimientos en un punto en el tiempo. Las interdependencias secuenciales son más
costosas de coordinar debido a la planificación y programación que deben tener lugar antes y durante
la realización de las tareas. Las interdependencias recíprocas son las más costosas ya que la
coordinación requiere un monitoreo constante, comunicación y "ajuste mutuo" [30].
Con el fin de minimizar los costos de coordinación de varias tareas, las formas más costosas de
interdependencias deben colocarse dentro de los límites de subunidades [30]. Específicamente,
tanto como sea posible, los límites de las subunidades deben contener la mayoría o todas las
interdependencias recíprocas identificadas, luego las interdependencias secuenciales, y finalmente,
las interdependencias agrupadas se pueden dejar entre los límites de las subunidades. Sin embargo,
en la mayoría de las configuraciones "reales", se dejarían algunas interdependencias recíprocas
secuenciales e incluso algunas entre las subunidades, ya que puede ser completamente imposible
encontrar un conjunto de límites de subunidades que contengan todas las interdependencias
perfectamente.
Los pasos 6 y 7 implican identificar todas las interdependencias bidireccionales entre todas las tareas
enumeradas, de modo que se pueda crear un diseño "óptimo" de límites de subunidades para la
organización de garantías. Además, estos límites pueden mostrarse no solo como el subconjunto de
tareas que cada subunidad es responsable de abordar, sino que indica el subconjunto de personas
que están asignadas para trabajar en estas tareas, y también muestra el subconjunto de objetivos
que las personas de cada subunidad están tratando de lograr. Por lo tanto, un subconjunto de
personas que trabajan en un subconjunto de tareas asignadas de acuerdo con un subconjunto de
objetivos (como un subconjunto de la misión total identificada), constituye la definición de cada
subunidad en el diseño de la garantía. El concepto de interdependencias de tareas proporciona la
base para subdividir tareas, personas y objetivos en subunidades "óptimas".
Hay varias técnicas disponibles para determinar las interdependencias de tareas y luego formar las
subunidades para un diseño de garantías. Por ejemplo, la "técnica Q-Sort" se puede utilizar si los
gerentes enumeran primero cada tarea en una tarjeta 3 X 5 separada y luego clasifican las tarjetas
en pilas que representan tareas interdependientes, superpuestas y similares [28]. Esto requiere un
juicio considerable, pero se puede lograr de manera efectiva para pequeños diseños de garantías
(por ejemplo, menos de 50 tareas). Una variante de este método es sugerido por Mackenzie [19, 20]
en su tecnología de diseño denominada "Auditoría y análisis organizacional". El enfoque de
"sistemas sociotécnicos" [3] también requiere intuición y juicio en la formación de grupos mediante
el examen de tareas interdependencias de flujos y tareas. Kilmann [10] ofrece un enfoque estadístico
sugiriendo el uso de análisis correlacionales y de factores a partir de los datos del cuestionario sobre
las percepciones de los encuestados sobre los requisitos de la tarea. Al utilizar esta "Tecnología de
diseño MAPS", un análisis estadístico permite ordenar un conjunto más amplio de tareas en
subunidades a través de programas informáticos (por ejemplo, 50-150 tareas). Desafortunadamente,
no se ha realizado ningún estudio empírico comparativo que examine los costos y beneficios relativos
del uso de estas diferentes metodologías para formar diseños colaterales. (Ver [20] para una crítica
teórica de estos diferentes métodos de diseño.)

Paso 8: diferenciación de subunidades

El paso 8 implica el diseño de las características estructurales internas de cada subunidad en el
diseño de la garantía, una vez que se han determinado los límites de la subunidad durante el paso
anterior. El concepto de "diferenciación" desarrollado por Lawrence y Lorsch [14] es relevante para
este paso del proceso.
La diferenciación como criterio de diseño sugiere que dado un conjunto particular de categorías o
subunidades de diseño de una organización (es decir, dada la especificación de los límites de las
subunidades), cada subunidad debe diseñarse internamente para ajustarse mejor a las
características de su entorno de tareas. Por ejemplo, si el entorno de tarea o subentorno que enfrenta
una subunidad es básicamente estable, entonces un diseño burocrático tradicional altamente
estructurado favorecería la eficacia y la eficacia de la subunidad (por ejemplo, como en la mayoría
de los departamentos de producción). Al mismo tiempo, si los miembros de la subunidad están
motivados y prefieren trabajar en un diseño burocrático (debido a varias características
motivacionales y de personalidad), entonces la eficiencia y eficacia de la subunidad se potencia aún
más debido a este "ajuste" [ 18].
Por otro lado, si el entorno de tarea que enfrenta la subunidad es dinámico y cambiante, entonces
sería mejor un diseño adaptativo orgánico no estructurado y no estructurado [1] (por ejemplo, como
en algunos departamentos de I + D). En este último caso, las personas que están motivadas y
prefieren trabajar en un diseño tan fluido contribuirían mejor a la eficiencia y efectividad de la
subunidad, dada la experiencia necesaria, etc. Sin embargo, es importante enfatizar que hasta qué
punto las distintas subunidades se enfrentan a diferentes entornos en la medida en que los diseños
internos de las subunidades serían diferentes, desde el diseño burocrático "puro" hasta el extremo
adaptativo orgánico (así como también sugiriendo los diferentes tipos de individuos que son mejores
para el personal varias subunidades).
Dado que una organización de garantías se enfrenta a un entorno de tareas dinámico, complejo y
mal definido, la estructura interna de las subunidades debe ser adaptativa orgánica. Las
características internas del diseño operativo deben ser burocráticas (consistentes con las formas de
autoridad-producción). Solo si el diseño operacional contenía subunidades que enfrentaban un
entorno dinámico (como en los departamentos de I + D), cualquier subunidad en el diseño
operacional tendría una estructura orgánica adaptable. De hecho, uno podría esperar que la mayoría
del diseño operacional sería burocrático (reglas y procedimientos específicos, una línea clara de
autoridad, puestos de trabajo y responsabilidades bien definidos, etc.), y por lo tanto el diseño de la
organización de garantías sería muy diferente. de lo que los miembros están acostumbrados en el
diseño operacional.
Esto crea un problema especial para diseñar organizaciones colaterales. Los miembros deben
reconocer que la estructura del diseño operacional y el diseño de la garantía deben ser bastante
diferentes, y los miembros deben ser capaces de operar en estas dos "culturas" diferentes a medida
que van y vienen entre los dos diseños. El peor caso sería si el diseño de la garantía se hubiera
creado con el mismo tipo de estructura burocrática que se encuentra en la mayoría de los diseños
operativos, como resultado de la familiaridad y la costumbre. En este caso, al no aplicar los principios
de diferenciación, como se discutió anteriormente, el diseño de la garantía intentaría definir y resolver
problemas muy complejos dentro de un conjunto rígido de reglas, procedimientos, jerarquía y
especificaciones del trabajo. Además, sería un esfuerzo desaprovechado tratar de anticipar todas
las reglas y regulaciones que son necesarias para un comportamiento efectivo cuando el entorno de
tareas de una subunidad colateral es tan complejo y cambiante, que requiere cambios frecuentes en
el comportamiento (y por lo tanto requiere cambios frecuentes en las reglas y procedimientos). Solo
si una o más subunidades en los diseños de las garantías estuvieran involucradas con las tareas
rutinarias (como la recopilación de información y el análisis estadístico, por ejemplo), sería apropiada
una estructura tipo más burocrática (para esas subunidades particulares).
Con un diseño orgánico adaptable en mente, el Paso 8 implicaría el desarrollo de normas, políticas
generales y pautas sobre cómo procederá cada grupo. Las actividades de liderazgo tendrían una
naturaleza más compartida que jerárquica, y los procesos de influencia se basarían más en la
experiencia, la información, la capacidad de persuasión y la relevancia que en el poder y la autoridad
legítimos (es decir, poder personal vs. poder posicional). Quizás la mejor manera de describir la
estructura y el funcionamiento de una subunidad colateral (como un sistema adaptativo orgánico) es
de acuerdo con las normas profesionales y el compañerismo [1].
Paso 9: Integración de subunidades
El paso 9 -cómo diseñar los mecanismos para coordinar las interdependencias residuales entre
subunidades- se maneja mediante el concepto de integración [14, 17]. Se reconoce que incluso si la
mayoría de las interdependencias están contenidas dentro de los límites de las subunidades, las
subunidades en sí mismas aún no son completamente independientes entre sí. Como mínimo,
ciertas interdependencias agrupadas permanecerían, y la mayoría de las veces, algunas
independencias secuenciales e incluso recíprocas estarían presentes en cualquier organización
compleja. La integración se refiere a la coordinación de las subunidades en un todo funcional. A
menudo, el uso de una jerarquía de gestión "flexible" constituiría la forma primaria de integración
entre los grupos colaterales (es decir, los gerentes serían responsables de coordinar las
interdependencias de dos o más grupos). Otros mecanismos de integración incluyen la organización
"informal", membresías de grupos superpuestas, como en el pin de enlace de Likert [16] y enlaces
de información especialmente diseñados. Además, los individuos que desempeñan los roles
integradores deberían ser los que aprecian si no poseen la variedad de habilidades, estilos, objetivos,
etc., que existen dentro de los diversos grupos que se coordinan.
Sin embargo, una cuestión importante de la integración no es tanto la coordinación de las actividades
en los diversos grupos colaterales, sino la coordinación de actividades entre el diseño de la garantía
y el diseño operativo. Dado que la estructura interna de estos diseños duales sería bastante
diferente, hay un problema especial involucrado en mover (administrar) personas a través de estos
dos sistemas diferentes. Los miembros involucrados en ambos diseños deben aprender a funcionar
de dos maneras diferentes y no confundirse con el cambio de una cultura a otra. Además, debe
establecerse algún mecanismo de integración para asegurar que solo los problemas mal definidos
se presenten en el diseño de la garantía en lugar de brindarles "todo" del diseño
operacional. Además, la integración en este contexto requiere mecanismos para llevar las soluciones
desde el diseño de las garantías de regreso al diseño operativo en un plan de implementación bien
concebido. Para gestionar este flujo de problemas, personas, información, soluciones y resultados,
se necesita una combinación única de "integradores" (como personas) y vínculos creativos en
términos de mecanismos, funciones e incentivos.

Paso 10: implementación y evaluación

El paso final en el proceso de diseño, Paso 10, implica: (1) implementar la organización colateral tal
como se diseñó en los nueve pasos anteriores, (2) monitorear y adaptar su diseño a medida que
crece la experiencia en la organización colateral y (3) evaluar cómo así el diseño de la garantía y el
proceso de diseño han fomentado el logro de la misión establecida.
En esencia, el Paso 10 pone en acción la organización de garantías. Pero un aspecto importante de
esta actividad es ajustar y modificar el diseño a medida que la administración y los miembros
aprenden sobre tales esfuerzos organizados. Siempre surgen problemas inesperados, algunos de
los cuales tienen que ver con miembros que tienen dos puestos en la organización: uno en el diseño
operativo y otro en el diseño de la garantía. También puede haber presiones para que los miembros
pasen más tiempo en ambos diseños, que rara vez son factibles. Este tipo de problemas tienen que
resolverse para que ambos diseños funcionen según lo previsto.
El paso 10 también implica la evaluación de los resultados del esfuerzo de diseño, que es
especialmente importante si la organización desea usar diseños de garantías en el futuro y, por lo
tanto, desea aprender de sus experiencias. Además, la alta dirección debería estar interesada en
saber si la misión se llevó a cabo con éxito y qué papel tuvo el diseño de la garantía en el resultado
final.
 CONCLUSIONES
Depende de la imaginación de las organizaciones y diseñadores desarrollar numerosos usos de
diseños colaterales y de propósitos especiales. Este documento ha mencionado solo algunos, pero
ciertamente esta lista se extiende mucho más allá de estos y definitivamente más allá del concepto
único de un sistema de comité.
Por otro lado, no estoy abogando por que una organización forme un diseño adicional de garantía
cada vez que surge un nuevo problema o propósito. Eventualmente, los miembros se sentirían
confundidos por tales organizaciones de diseño múltiple (por ejemplo, tener membresía en cuatro o
cinco diseños de garantías) y esto se acercaría a la sensación de pasar constantemente de un comité
a otro como una forma de evitar los problemas reales e importantes. Podría argumentarse, por lo
tanto, que una organización que se encuentra en un entorno muy dinámico y cambiante, donde
surgen con frecuencia nuevos problemas y propósitos, podría tener un diseño colateral que se
concentre en el propósito inicial pero crítico de la clasificación de problemas, la formulación de
problemas, la búsqueda de problemas , y similares. Tal diseño de "gestión de problemas" [9] sería
un diseño colateral perpetuo (obviamente con una amplia gama de experiencia y amplia
representación en toda la organización) que resolvería algunos problemas y luego pasaría a otros
[1].
La última prueba de las ideas y sugerencias en este documento sigue siendo una pregunta
empírica. Si bien dudo de la viabilidad de llevar a cabo experimentos estrictos de laboratorio como
una forma de examinar estos complejos problemas de diseño, podría ser posible llevar a cabo
algunos estudios de campo. Por ejemplo, si varias organizaciones estarían interesadas en el tema
general de la resolución de problemas complejos, tal vez estarían dispuestos a establecer varios
esfuerzos diferentes; quizás varios tipos diferentes de diseños de garantías frente a problemas
complejos que se aproximan a través de grupos de personal o a través de departamentos operativos
tradicionales. Aunque las explicaciones alternativas para cualquier hallazgo serían numerosas,
seguir cuidadosamente y monitorear los procesos y resultados de estos diversos esfuerzos a lo largo
del tiempo podría ser bastante esclarecedor. Podrían hacerse algunas evaluaciones cualitativas o
incluso cuantitativas que podrían ayudar a desarrollar más conocimiento e ideas. Ciertamente,
desarrollar este tipo de base de conocimiento es extremadamente relevante para ofrecer a las
organizaciones algunas pautas y prescripciones para manejar problemas cada vez más complejos.

REFERENCIAS
[1] WG Bennis, Changing Organizations (McGraw-Hill, Nueva York, 1966).
[2] CW Churchman, The Design of Inquiring Systems (Basic Books, Nueva York, 1971).
[3] PA Clark, Diseño organizacional: teoría y práctica (Tavistock, Londres, 1972).
[4] DI Cleland y WR King, análisis de sistemas y gestión de proyectos (McGraw-Hill, Nueva York,
1968).
[5] L. Davis, "Mejora de la calidad de la vida laboral: acontecimientos en los Estados Unidos", Revista
Internacional del Trabajo, 116 (1977), 53-65.
[6] L. Davis y C. Sullivan, "Un contrato de gestión laboral y la calidad de la vida laboral", Journal of
Occupational Behavior, 1 (1975).
[7] SM Davis y PR Lawrence, Matrix (Addison-Wesley, Reading MA, 1977).
[8] JL Gibson, JM Ivancevich, y HH Donnelly, Jr., Organizaciones: Estructura, Procesos,
Comportamiento (Business Publications, Dallas, 1973).
[9] RH Kilmann, "Gestión de problemas: un enfoque de la ciencia del comportamiento", en: G. Zaltman, Ed.,
Principios de gestión para agencias y organizaciones sin fines de lucro (American Management Association,
Nueva York, 1979), 213-255.
[10] RH Kilmann, Diseño de sistemas sociales: teoría normativa y tecnología de diseño MAPS
(Elsevier North-Holland, Nueva York, 1977).

[11] RH Kilmann, "Diseño de la organización para la utilización del conocimiento", Knowledge:

Creation, Diffusion, Utilization, 3 (1981), 211-231.
[12] RH Kilmann y K. Ghymn, "La tecnología de diseño MAPS: diseño de sistemas de inteligencia
estratégica para corporaciones multinacionales", Columbia Journal of World Business, 11 (1976), 35-
47.
[13] RH Kilmann, LR Pondy, y DP Slevin, The Management of Organization Design: Volúmenes I y
II (Elsevier North-Holland, Nueva York, 1976).

[14] PR Lawrence y JW Lorsch, Organización y Medio Ambiente (Harvard University Press, Boston,
1967).
[15] EG Lesieur y ES Puckett, "El plan Scallion ha demostrado su eficacia", Harvard Business
Review, 47 (1969), 109-118.
[16] R. Likert, New Patterns of Management (McGraw-Hill, Nueva York, 1961).
[17] JW Lorsch y PR Lawrence, Studies in Organization Design (Irwin-Dorsey, Homewood IL, 1970).
[18] JW Lorsch y JJ Morse, Organizaciones y sus miembros (Harper y Row, Nueva York, 1974).
[19] KD Mackenzie, "Una medida basada en procesos para el grado de jerarquía en un grupo, III:
aplicaciones para el diseño organizacional", Journal of Enterprise Management, 1 (1978), 175-184.
[20] KD Mackenzie, "Conceptos y medidas en el desarrollo organizacional", en: JD Hogan, Ed.,
Dimensiones de la Investigación de la Productividad, vol. 1 (American Productivity Center, Houston,
1981), 233-304.
[21] RO Mason y II Mitroff, supuestos de planificación estratégica desafiante (Wiley-Interscience,
Nueva York, 1981).
[22] II Mitroff, VP Barabba y RH Kilmann, "La aplicación de las tecnologías conductuales y filosóficas
a la planificación estratégica: un estudio de caso de una gran agencia federal", Management Science,
24 (1977), 44-58.
[23] II Mitroff y T. Featheringham, "Sobre resolución sistemática de problemas y error del tercer tipo",
Behavioral Science, 19 (1974), 383-393.
[24] II Mitroff, RH Kilmann y VP Barabba, "Evitar el diseño de sistemas de información errónea: un
enfoque estratégico", en: G. Zaltman, Ed., Principios de gestión para agencias y organizaciones sin
fines de lucro (American Management Association, Nueva York , 1979), 401 - 429.
[25] WG Ouchi, Teoría Z (Addison-Wesley, Reading MA, 1981).
[26] WJ Reddin, Gestión efectiva por objetivos (McGraw-Hill, Nueva York, 1972).
[27] JA Seiler, "Diagnóstico del conflicto interdepartamental", Harvard Business Review, 41 (1963),
121-132.
[28] W. Stephenson, The Study of Behavior: Q-technique and its Methodology (Universidad de
Chicago Press, Chicago, 1953).
[29] KW Thomas, "Conflict and conflict management", en: MD Dunnette, Ed., The Handbook of
Industrial and Organizational Psychology (Rand McNally, Chicago, 1976), 889-935.
[30] JD Thompson, Organizaciones en acción (McGraw-Hill, Nueva York, 1967).
[31] JG Wirt, una metodología propuesta para evaluar los programas de I + D en el Departamento
de Salud, Educación y Bienestar (The Rand Corporation, Santa Monica CA, 1973).
[32] G. Zaltman, "Una discusión sobre el proceso de utilización de la investigación", en: G. Zaltman
y R. Duncan, Eds., Strategies for Planned Change (Wiley-Interscience, Nueva York, 1977).
[33] DE Zand, "Organización colateral: una nueva estrategia de cambio", Journal of Applied
Behavioral Science, 10 (1974), 63-89.