UNIVERSIDAD PRIVADA DE LA SELVA PERUANA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera Profesional de Administración

“EVALUACIÓN DE PERFILES DE PUESTO DE LOS

SERVIDORES PROFESIONALES DEL GOBIERNO REGIONAL
DE LORETO – SEDE CENTRAL, IQUITOS 2016”

Tesis para obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración

Presentado por:

JESÚS HUGO QUEZADA LÓPEZ

Asesor:

DR. JORGE EDUARDO REATEGUI TANANTA

IQUITOS, PERÚ

2017
 DEDICATORIA

Dedico la presente investigación, con mucho amor y cariño a mi esposa Nelly y mí

hijo Hugo, por su constante apoyo, comprensión y confianza que me permitieron

alcanzar la meta deseada.

3
 AGRADECIMIENTO

Mi profundo agradecimiento a mis padres y hermanos, quienes me incentivaron y

supieron prestarme su valioso apoyo y colaboración.

También hago extensivo mi agradecimiento a la Oficina Ejecutiva de Recursos

Humanos del Gobierno Regional de Loreto, por brindarme la información necesaria,

Insumo de la presente.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Pág.
PÁG
INA
DEL
JUR
ADO
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
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.......
.......
.......
.......
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ii
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.......
.......
.......
.......
.......
vi
........................................................................................................ iii 1.4
.
AGRADECIMIENTO ...............................................................................
........................................................ iv DECLARACIÓN JURADA Jus
tifi
.............................................................................................................. cac
................... v ÍNDICE DE CONTENIDOS ión
.....
.............................................................................................................. .....
.....
................ vi INDICE DE TABLAS
.....
.............................................................................................................. .....
.....
........................ viii ÍNDICE DE
.....
GRÁFICOS.............................................................................................. .....
.....
.................................... viii RESUMEN .....
.............................................................................................................. .....
.....
....................................... ix .....
.....
ABSTRACT.............................................................................................
.....
......................................................... x CAPITULO I: INTRODUCCIÓN .....
.....
.............................................................................................................. .....
........12 .....
.....
1. Planteamiento del problema .....
.............................................................................................................. .....
13 .....
1.1. Descripción de la realidad .....
problemática....................................................................................1 .....
3 ...1
6
1.2. Formulación del problema
.........................................................................................................1 1.4
5 .1.

1.2.1. Problema general Jus

............................................................................................................ tifi
.......15 cac
ión
1.2.2. Problemas específicos
pr
............................................................................................................
áct
15
ica
1.3. Objetivos .....
............................................................................................................ .....
........................15 .....
.....
1.3.1. Objetivo .....
general................................................................................................ .....
.....................15 .....
1.3.2. Objetivos .....
específicos.......................................................................................... .....
....................15 .....
.....
vi
 .......................................................16
1.4.2. Justificación
teórica................................................................................................
................17
1.4.3. Justificación social
............................................................................................................
......17
1.4.4. Justificación metodológica
.....................................................................................................17
1.4.5. Justificación económica
.........................................................................................................1
7
1.4.6. Justificación legal
............................................................................................................
.......18
1.5. Limitaciones
............................................................................................................
...................18
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
..............................................................................................................
.....19
2.1. Antecedentes
............................................................................................................
.................19
2.2. Bases
teóricas...............................................................................................
..............................22
2.2.1. La administración pública
..................................................................................................22
2.2.2. Administración del talento humano
..................................................................................27
2.2.3. El capital humano y competencias
....................................................................................31
2.2.4. Competencias
........................................................................................................
............34

vi
 2.2.5. Valuación de puestos .........................................................................................................38
2.2.6. La selección como un proceso de comparación ................................................................43
2.3. Definiciones de términos básicos...............................................................................................49
2.4. Hipótesis.....................................................................................................................................50
2.4.1. Hipótesis general....................................................................................................................50
2.4.2. Hipótesis específicas ..............................................................................................................50
2.5. Identificación de variables .........................................................................................................50
2.6. Operacionalizacion de variables e indicadores ..........................................................................51
CAPITULO III: METODOLOGÍA .....................................................................................................................53
3.1. Tipo de investigación.................................................................................................................53
3.2. Nivel ...........................................................................................................................................53
3.3. Diseño.........................................................................................................................................53
3.4. Población y muestra...................................................................................................................54
3.4.1. Población ...........................................................................................................................54
3.4.2. Muestra..............................................................................................................................54
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .....................................................................55
3.5.1. Descripción de instrumentos .............................................................................................55
3.6. Técnicas para el procesamiento y análisis de datos ..................................................................55
3.7. Consideraciones éticas ...............................................................................................................56
CAPITULO IV: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS ..................................................................................57
CAPITULO V: DISCUSIÓN .............................................................................................................................67
CAPITULO VI: CONCLUSIONES ....................................................................................................................69
CAPITULO VII: RECOMENDACIONES ..........................................................................................................70
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................................71
ANEXOS .......................................................................................................................................................73
Anexo 1: Matriz de consistencia. ................................................................................................................53
Anexo 2: Instrumento para la toma de datos: Lista de Cotejo ...................................................................53
Anexo 3: Instrumento para la toma de datos: Cuestionario.......................................................................57
CUESTIONARIO DE INDICADORES DE PERFILES DE PUESTO .......................................................................61
JUICIO DE EXPERTO SOBRE LA PERTINENCIA DEL INSTRUMENTO .............................................................65
CONSTANCIA DE VALIDACIÓN ....................................................................................................................69
CONSOLIDADO DE INFORMES DE OPINIÓN DE EXPERTOS .........................................................................70

vii
 INDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Edad del Servidor Profesional Nombrado de la Sede Central del Gobierno
Regional de Loreto-2016.

Tabla N° 2: Sexo del Servidor Profesional Nombrado de la Sede Central del Gobierno
Regional de Loreto-2016.

Tabla N° 3: Tiempo de Servicio del Profesional Nombrado de la Sede Central del

Gobierno Regional de Loreto-2016.

Tabla N° 4: Perfil del Puesto Administrativo que ocupa el Servidor Profesional

Nombrado de la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto-2016.

Tabla N° 5: Habilidades y Actitudes del Puesto Administrativo que ocupa el Servidor

Profesional Nombrado de la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto-2016.

Tabla N° 6: Comparación del cumplimiento de la LSC de los Requisitos del perfil de

puesto de la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto.

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1: Edad del Servidor Profesional Nombrado de la Sede Central del Gobierno
Regional de Loreto-2016.

Gráfico N° 2: Sexo del Servidor Profesional Nombrado de la Sede Central del Gobierno
Regional de Loreto-2016.

Gráfico N° 3: Tiempo de Servicio del Profesional Nombrado de la Sede Central del

Gobierno Regional de Loreto-2016.

Gráfico N° 4: Perfil del Puesto Administrativo que ocupa el Servidor Profesional

Nombrado de la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto-2016.

Gráfico N° 5: Habilidades y Actitudes del Puesto Administrativo que ocupa el Servidor

Profesional Nombrado de la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto-2016.

Gráfico N° 6: Comparación del cumplimiento de la LSC de los Requisitos del perfil de

puesto de la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto.

8
 RESUMEN

El presente estudio se realizó para demostrar que el perfil del servidor profesional
nombrado de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, cumple con los requisitos
del perfil del puesto, es decir si son idóneos en el puesto que viene desempeñándose.

Se consideró como muestra sesenta y seis (66) servidores profesionales nombrados,

elegidos al azar, a los cuales se aplicó dos instrumentos de investigación: un
cuestionario en su oficina, y una lista de cotejo, obtenida de los legajos personales que
obran en los archivos del Área de Registro y Escalafón de la Oficina Ejecutiva de
Recursos Humanos, utilizándose como técnica el análisis documental; Se consideró
como requerimientos de la entidad, lo establecido en su documento de gestión: Manual
de Organización y Funciones, de cada órgano o unidad orgánica donde labora cada
profesional nombrado que ingreso a la muestra, asimismo los puestos tipo descritos y
diseñados en el Manual de puesto tipo – MPT, de la Autoridad Nacional de Servicio
Civil – SERVIR. Los resultados de la investigación permitieron demostrar que los
perfiles de los profesionales nombrados de la Sede Central del Gobierno Regional de
Loreto no cumplen con los requisitos y no son idóneos con el perfil profesional que
requiere el Gobierno Regional de Loreto, situación que impacta no solamente en el
rendimiento laboral sino también en el servicio al ciudadano de la Región Loreto.

Palabra claves: Puesto, Perfil de puesto, Manual de Organización y Funciones –MOF,

Puesto Tipo – PT, Manual de puestos tipo - MPT.
 ABSTRACT

The present study was performed to demonstrate that the profiles of the professional
servers in the Regional Government of Loreto, meets the requirements of their job
profiles, and if they are appropriate for the position that they performing.

I was considered sixty-six (66) randomly selected professional servers were

considered as the sample, to which two research instruments were applied: a
questionnaire in their office, and a checklist, obtained from the personal files in the
archives Of the registration and escalation area of the Executive Office of Human
Resources, using documentary analysis as a technique; It was considered as
requirements of the entity, what is established in its management document:
Organization and Function Manual, of each organ or organizational unit where each
appointed professional who enters the sample works, as well as the type positions,
described and designed in the Manual Of position type - MPT, of the National Authority
of Civil Service - SERVIR. The results of the research showed that the profiles of the
professionals appointed at Headquarters of the Regional Government of Loreto do not
meet the requirements and are not suitable with the professional profile required by the
Regional Government of Loreto, a situation that impacts not only on The work
performance but also in the service to the citizen of the Loreto Region.

Key words: Position, Position profile, Organization and Functions Manual - MOF, Type
Position, Manual of type posts - MPT.
 CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

La evaluación de perfiles de puesto de los servidores profesionales nombrados, de

la sede central del Gobierno Regional de Loreto, investiga la situación de los
perfiles de puesto de una muestra de sesenta y seis (66) servidores profesionales,
comparándolos con los requisitos establecidos en sus Manuales de Organización y
Funciones – MOF, de cada oficina donde laboran dichos servidores, más
específicamente con el Manual Normativo de Clasificación de Cargos de la
Administración Pública y asimismo con los requisitos y otros exigidos para los
perfiles de puesto por la Autoridad Nacional del Servicio Civil – SERVIR, ente
rector en la Gestión de Recursos Humanos. Se aplicaron dos instrumentos el
Cuestionario y la Lista de Cotejo, la investigación contiene cinco capítulos, en el
primero se describe el problema, su formulación, y su justificación, problema
general, específicos y objetivos. En el segundo capítulo, se considera el Marco
teórico encontrado, considerando los antecedentes a nivel internacional, nacional,
regional y local. Asimismo la base teórica encontrada relacionada con el tema de la
investigación. Un tercer capítulo sobre la metodología, que describe el
procedimiento que se ha seguido en la investigación. Un cuarto capítulo de
presentación y análisis de los resultados, que considera el procesamiento de datos y
la discusión de resultados. Un quinto capítulo de conclusiones, y finalmente un
sexto capítulo de recomendaciones, que considera propuestas para que el Gobierno
Regional de Loreto, disminuya la brecha que presentan los perfiles de puesto, y
estar al nivel de las exigencias de sus documentos de gestión: tanto el Manual de
Organización y Funciones –MOF, como el Manual de Puesto Tipo – MPT.

12
 1. Planteamiento del problema

1.1.Descripción de la realidad problemática

En la situación en que se encuentran las organizaciones de hoy, donde el proceso de

globalización las somete a constantes cambios y que exige la búsqueda de ventajas
competitivas, y para ello urge contar con personal competente y eficaz que ayuden
a lograr los objetivos de la institución.

Para mantener un alto desempeño de los empleados dentro de los procesos

administrativos, la evaluación del perfil de puestos de los servidores profesionales
es importante porque ayudará a proporcionar información sobre los requerimientos
de cada puesto y a la vez en un futuro, facilitar las actividades de reclutamiento,
selección, contratación , inducción y capacitación del puesto requerido, asimismo
contribuye a que los directivos puedan tomar decisiones para la determinación de
salarios, promociones, realizar traslados, suspensiones y hasta despidos. Por lo
expuesto, es necesario analizar el problema.

Teniendo en cuenta lo mencionado por la Carta Iberoamericana de la Función

Pública, nos permite precisar que para el presente estudio de evaluación de perfiles
de puesto, las competencias de las personas, así como los requisitos de la entidad,
determinan la idoneidad en el desempeño de las funciones. Es decir el resultado
esperado por las organizaciones públicas, depende entre otras razones de la
idoneidad del servidor público en el puesto que ocupa, que se evidencia por la
existencia o no, de una brecha entre el perfil del profesional y el perfil que requiere
el ejercicio de las funciones que desempeña.
Asimismo, el Decreto Supremo Nª 004-2013-PCM, acerca de la Política Nacional
de Modernización de la Gestión Pública, nos permite apreciar que el Perú no está
exento de la existencia y permanencia de esta deficiencia en los perfiles de puesto,
al señalar dentro de las principales deficiencias de la gestión pública en el Perú,
señala la “Inadecuada política y gestión de recursos humanos: … Ello se expresa en
una inadecuada determinación de los perfiles de puestos y el número óptimo de
profesionales requeridos por cada perfil - bajo un enfoque de carga de trabajo y
pertinencia para el logro de resultados, lo que se ve exacerbado por inadecuados
procesos de planificación, selección, contratación, evaluación del desempeño,
incentivos, desarrollo de capacidades y desincorporación de la personas”.

Bardales Correa (2013) menciona que el ingreso a la función pública están

inmersos en prácticas como nepotismo, compadrazgo, padrinazgo, patronazgo que
puede englobarse en el paternalismo, lo que dificulta la existencia de un Sistema de
Recursos Humanos que garantice imparcialidad y equidad al momento de llevar a
cabo el proceso de selección, contrataciones y demás aspectos relacionados con la
administración de los recursos humanos.

En este contexto en el caso del Gobierno Regional de Loreto, no se cuenta con

investigaciones que permitan identificar la falta de idoneidad de los perfiles de
puestos de los profesionales de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, sin
embargo se percibe la existencia de profesionales de diversas especialidades entre
ingenieros químicos, ingenieros forestales, ingenieros civiles, ingenieros
agrónomos, biólogos, agrónomos, contadores, economistas, administradores,
sociólogos, sicólogos, trabajadoras sociales, abogados, que evidencian un vacío
entre las condiciones, las características, los requisitos que poseen y las
competencias requeridas para el perfil del puesto (cargo) que ocupan, es decir, los
puestos están cubiertos por personal que no se ajusta al puesto, y esté se
acondiciona al servidor, mostrando una falta de relación (coherencia) entre el perfil
(ideal) de puesto del profesional (misión, funciones, conocimientos, actitudes,
habilidades) y el perfil real que poseen los servidores profesionales de la sede
central del Gobierno Regional de Loreto, impactando en la buena gestión pública, y
sobre todo en el buen servicio al ciudadano. Ante este panorama es necesario que el
Gobierno Regional de Loreto, mejore su administración de Recursos Humanos ya
que no cuenta con mecanismos claros y transparentes para la selección,
contratación, capacitación, desarrollo y evaluación de los servidores públicos. Por
la situación antes descrita nos formulamos la siguiente interrogante:
1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

¿Cuál es la evaluación de los perfiles de puesto de los servidores profesionales

nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016?

1.2.2. Problemas específicos

a) ¿Cuál es el propósito del puesto de los servidores profesionales nombrados de la

sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016?
b) ¿Cuál es la función del puesto de los servidores profesionales nombrados de la
sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016?
c) ¿Cuentan con coordinaciones los puestos de los servidores profesionales
nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016?
d) ¿Cuál es la formación de los servidores profesionales nombrados de la sede
central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016?
e) ¿Cuál es el conocimiento del puesto de los servidores profesionales nombrados
de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016?
f) ¿Cuál es la experiencia del puesto de los servidores profesionales nombrados de
la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016?
g) ¿Cuáles son las habilidades del puesto de los servidores profesionales
nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016?
h) ¿Cuáles son las actitudes puesto de los servidores profesionales nombrados de la
sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

Evaluar los perfiles de puesto de los servidores profesionales nombrados de sede

central del Gobierno Regional de Loreto.

1.3.2. Objetivos específicos

 a) Comparar el propósito del puesto de los servidores profesionales
nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo
2016.
b) Identificar la función del puesto de los servidores profesionales nombrados
de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016.
c) Examinar las coordinaciones del puesto de los servidores profesionales
nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo
2016.
d) Analizar la formación de los servidores profesionales nombrados de la
sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016.
e) Describir el conocimiento de los servidores profesionales nombrados de la
sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016.
f) Examinar la experiencia del puesto de los servidores profesionales
nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo
2016.
g) Identificar las habilidades del puesto de los servidores profesionales
nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo
2016.
h) Analizar las actitudes de puesto de los servidores profesionales nombrados
de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2016.

1.4. Justificación

1.4.1. Justificación práctica

Está dada por la utilidad que la información de la evaluación de los perfiles de

puesto de los servidores profesionales, brindará sobre la real situación en que se
encuentran estos, constituyéndose en un punto de partida y toma de decisión para
mejorar el desempeño laboral y medir con más claridad los aportes a la producción
de bienes y servicios, haciendo más eficientes y eficaces los procesos de los
sistemas administrativos internos (entre ellos la gestión de recursos humanos), así
como mejorar la atención al ciudadano.
1.4.2. Justificación teórica

Se fundamenta en la utilización de bibliografía de actualidad, que aporta diferentes

conceptos y tecnologías de trabajo, centrándose principalmente en los diseños de
puestos que considera no solamente las competencias sino también hoy en día
requisitos establecidos por su ente rector, la Autoridad Nacional del Servicio Civil
- SERVIR, que posibilitara ampliar el conocimiento de los perfiles de puesto de los
servidores profesionales involucrados en este estudio y su aplicación para el
desarrollo del servicio civil dentro de la gestión de los recursos humanos.

1.4.3. Justificación social

La relevancia social de esta investigación, radica en que a través de la evaluación

de perfiles de puesto, se definirá de manera más clara el aporte que cada servidor
entrega a la sociedad desde su puesto de trabajo, y a partir de ello se incrementara
la productividad del trabajo, mejorara el desempeño laboral, la gestión
administrativa, para una mejor atención al ciudadano.

1.4.4. Justificación metodológica

En cuanto al aporte metodológico, la presente investigación ofrece un

procedimiento general aplicable y generalizable a todos los puestos de trabajo de la
organización, para su diseño e identificación de las funciones y competencias
asociadas al mismo, la que es de utilidad para otros procesos de gestión de recursos
humanos.

1.4.5. Justificación económica

Los beneficios económicos esperados están vinculados directamente con mejorar el

desempeño de los trabajadores a partir de una identificación y conocimiento del
puesto de trabajo donde le corresponda laborar, reduciendo la pérdida del estado en
remunerar a servidores que no producen.
1.4.6. Justificación legal

La presentación y defensa de la presente investigación servirá para obtener el título

profesional de Licenciado en Administración, de conformidad con el reglamento de
grados de la Universidad Privada de la Selva Peruana, asimismo, la realización de
esta investigación se da en cumplimiento de la Ley Universitaria.

1.5.Limitaciones

De tiempo; demora en la atención desde la presentación de la solicitud de

autorización para aplicar el cuestionario y la lista de cotejo, hasta la persona
encargada dos semanas.
De organización; existencia de “jefaturas internas” (formales e informales) en el
Área de Coordinación Interna de Archivo y Legajos, no agregan valor al
procedimiento de atención para la revisión de legajos.
De infraestructura; el archivo de legajos no cuenta con un espacio físico adecuado,
es muy reducido para la atención de clientes externos e internos.
De actualización; algunos legajos no están al día con documentos del profesional
nombrado, debiendo consultarse directamente con el servidor.
De estructura de legajo; el formato utilizado no es de fácil uso, puesto que el
volumen de documentos que contiene, conlleva al uso de varios sujetadores uno
encima de otros, que al manipular se aflojan y se tiene que estar sujetándose para
evitar se desarme.
De tecnología; el archivo de legajos, no cuenta con un SOFTWARE, que digitalice
los legajos y cuente con una data actualizada y de fácil acceso desde un terminal.
De especialización; los servidores que laboran en legajos, tienen una
“especialización funcional”, que no permite que otro servidor atienda por no ser su
función (ejemplo un servidor atiende legajos cas, otros legajos cautelares, otro
nombrados).
 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1.Antecedentes

A nivel internacional
• Aguilar Cubillo, Jorge y Fonseca Sandoval, Edith (2010), en su trabajo de
investigación titulado: “Perfil de competencias generales del funcionario público
del Régimen de Servicio Civil Costarricense.”
Con el propósito de ponerse a la altura de los tiempos estableció un nuevo
Modelo de Gestión del Potencial Humano con el que procura resolver más
efectivamente las necesidades vinculadas con los recursos humanos de los
ministerios e instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, RSC.
También señalan que las competencias que se indican, constituyen una serie de
características personales deseables en los funcionarios públicos que laboran
para el RSC. Son características claves que distinguen al funcionario público con
un desempeño superior. Aseguran una cierta manera de cumplir con las
responsabilidades laborales e institucionales, de realizar las funciones con
excelencia, de reafirmar el cumplimiento de su función primordial de servidor
público de manera sobresaliente, de asegurar el desenvolvimiento y ajuste a sus
distintos contextos de manera productiva y exitosa.
Por tal motivo, se configuran en un conjunto de características o referenciales,
parámetros, de gran utilidad, con las cuales comparar y orientar los procesos
relacionados con la admisión de personas, la formación y la capacitación de los
funcionarios.

A nivel Nacional

• La tesis de Sánchez Vertiz, C.C. y Dávalos, Judith, B. (2007) presentada en la

Universidad Privada Antenor Orrego, titulada: “Propuesta de un sistema de
evaluación para el personal administrativo de la municipalidad Distrital de
Pacasmayo”. Concluye que:
 “1. El personal de la Municipalidad Distrital de Pacasmayo presenta
inconvenientes con respecto a algunos factores como conocimiento del cargo, la
cual implican que existan problemas con respecto al rendimiento del personal o
que se alcancen los objetivos planteados por la institución.
2. El sistema más adecuado que se propone para la evaluación de desempeño
para el personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Pacasmayo es
mediante factores que inciden en su desempeño con lo cual mediante una escala
se podrá obtener información de cómo se va desarrollando el trabajo del
personal”.
• La tesis de Alva Saldaña, A. M. y Periche Benavides, P. 2010, “Formulación de
un manual de organización y funciones para mejorar la gestión administrativa de
la empresa Grifos Cajamarca S.A.C.” Universidad Privada Antenor Orrego
(Perú)
Concluye que:
“1… la empresa no cuenta con instrumentos necesarios para lograr una gestión
exitosa con competitividad.
2. Uno de los objetivos específicos era identificar si los instrumentos de gestión
más importantes y necesarias para una empresa, existen y son: No hemos podido
identificarlo, y la misión, visión, objetivos, organigrama, manual de organización y
funciones entre otros, necesitan actualizar, mejorar y crear o elaborar por no
existir”.
• La tesis de Bardales Correa Gissela Segunda, (2013) , Evaluación de Puestos de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de San Miguel-Cajamarca de acuerdo
al Manual Normativo de clasificación de cargos.
Concluye que:
Se ha demostrado que los perfiles profesionales de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de San Miguel – Cajamarca, no se encuentran alineados
al Manual Normativo de Cargos ni al Manual de Organización y Funciones.
La Municipalidad Provincial de San Miguel – Cajamarca, cuenta con instrumentos
de gestión donde se detallan o describen los perfiles de puesto como son el Manual
Normativo de Clasificación de Cargos y el Manual de Organización y Funciones –
MOF, sin embrago no cuenta con un procedimiento para el proceso de
reclutamiento y selección de personal.
A nivel Local
 En la Universidad Científica del Perú – UCP, ubicamos la tesis de Carrera, J.
(2010), titulada: “Estudio de los criterios de selección de personal utilizados en
el desempeño de los trabajadores designados en la Sede Central del Gobierno
Regional de Loreto”.
En su Cuarta Conclusión señala:
“El resultado de las frecuencias y porcentajes de los indicadores de la variable selección
de personal designados en la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto, permite
concluir que un porcentaje altamente significativo de trabajadores designados ha sido
seleccionado mediante Criterios Empíricos, es decir se tuvo en cuenta los criterios de
recomendación, amistad y el parentesco antes que el mérito personal, las cualidades y
requisitos exigido por el puesto o cargo, la misión y objetivos de la institución.
 En la Universidad Científica del Perú – UCP, ubicamos la tesis de los señores
Villacorta Saldaña, Melissa & Miranda Manosalva Dina Consuelo, (2014) 8
titulada: “El conocimiento adquirido y el pensamiento innovador en el personal
del Área de Contabilidad del Gobierno Regional de Loreto, periodo 2013”.
En sus conclusiones señalan:
“1. Se observan que el gobierno regional es una institución donde se han hecho
muy pocos cambios en sus procesos de gestión, particularmente en el área
contabilidad. Pero cabe señalar que existen trabajadores que tienen alguna
preparación para poder aportar sugerencias sobre cambios en los procesos de
gestión y en las actividades diarias que se realizan, esta capacitación es
considerada útil para los trabajadores que lo han tomado.
2. Se observan que los trabajadores tienen habilidades básicas como es detectar
fallas y errores en los documentos que rutinariamente se utilizan en las
actividades del área contable, pero falta capacitación en la elaboración de
propuestas que plasmen las propuestas de las ideas nuevas o cambios a realizar.
3. Del estudio realizado se concluye que existe poca promoción de las normas
que buscan alcanzar la calidad de los servicios como parte del proceso de
modernización del estado, hecho que ya se ha realizado en otras instituciones del
país ejemplo temas de coeficiencia, facturas electrónicas, firmas digitales”.
  ANGULO MORI, C.H. y VARGAS PEREZ, D.C. 2014, en su tesis titulada
“Evaluación de puestos, reclutamiento, selección, contrato e inducción de
personal en la empresa HONDA Selva de Perú al 2013”.
En su primera conclusión proponen: “… que la empresa Honda Selva del Perú SA
deberá aplicar a partir del año 2014 el siguiente manual de evaluación de puestos”. Es
decir, una empresa privada de nuestra localidad, no cuenta con documento interno de
gestión para evaluar perfiles de puestos, y recomiendan:

“En razón a los resultados de la encuesta sobre la aplicación de un manual de

evaluación de puestos recomienda que se facilite la información de un procedimiento
técnico que respalda las decisiones sobre las necesidades de personal, por lo que, se
deberá aplicar el manual de evaluación y la ficha de puesto, debiendo actualizarse cada
año en razón a los cambios de producción y organización”.

2.2.Bases teóricas

2.2.1. La administración pública

La administración pública como disciplina científica tiene su origen en el cameralismo.

Al respecto, Guerrero (1985) menciona que fue un movimiento político-intelectual
emprendido por funcionarios públicos germanos con la finalidad de conocer,
instrumentar y sostener al Estado absolutista frente a otros. Las ciencias camerales eran
disciplinas académicas que tenían como finalidad que los funcionarios estatales
conocieran nuevas y mejores herramientas para alcanzar el bienestar, el fortalecimiento
del Estado y la felicidad de los súbditos. La escuela cameralista estaba al servicio de la
monarquía absoluta, la cual demandaba mayor organización y eficientes prácticas
administrativas para los asuntos reales, y la protección y conservación de su patrimonio.
Lo anterior dio origen a los estudios de la administración pública, con aportes en el
estudio de las instrucciones y normas administrativas. Algunos autores también
consideran que Jean Bonnin (1808) es el fundador de la antigua ciencia de la
administración, los estudios que hace sobre ésta materia son de manera sistematizada e
independiente; él agrega a la administración el distintivo de pública. Por otra parte,
Lorenzo Von Stein reformula las ciencias camerales y realiza aportes universales a la
ciencia de la administración. De esta forma, Bonnin y Stein transforman la ciencia de la
policía y las camerales en ciencia de la administración, por lo que son considerados
como los fundadores de la administración pública. Es a partir de sus contribuciones que
comienza el estudio formal de la ciencia de la administración pública (Sánchez, 2002).
Por otra parte, Wilson (1887) fue uno de los precursores del movimiento de la
administración científica en la esfera gubernamental. Su aporte más importante fue el
“Estudio de la Administración”, en el que se determina cuál debe ser el papel del
gobierno en los asuntos públicos, además de establecer una distinción y separación entre
política y administración. De esta forma Wilson estableció que el objeto del estudio
administrativo tiene dos metas; la primera, es descubrir qué puede hacer adecuadamente
el gobierno y, la segunda, cómo puede hacerlo con la máxima eficiencia al menor costo
posible. Wilson hace hincapié en establecer la distinción entre política y administración.
Considera que la administración está afuera del ámbito político, y a pesar de que un
administrador actué en principio por mandato de un político no se debe permitir que el
político manipule la actuación administrativa. Este planteamiento fue de importancia en
la reforma al Servicio Civil en Estados Unidos.
Por otra parte, Weber aportó una concepción estructural de la administración pública
que derivó en el término burocracia. Al respecto, Villoría (2009) menciona que en
Europa el origen de la burocracia y del servicio civil estuvo ligado a cinco aspectos
históricos: la separación de lo público y lo privado, la separación de lo político y
administrativo, el desarrollo de la responsabilidad individual frente al funcionamiento
en consejos, la seguridad en el empleo y la selección por merito e igualdad.
La burocracia como modelo teórico de las organizaciones se conoce a partir de los
estudios de Weber, y se identifica con la existencia de un cuadro administrativo
profesional. Si bien es cierto que se hace énfasis en la aplicación irrestricta de la norma,
también lo hace en la especialización del funcionario. Las actividades deben estar a
cargo del Estado, quien es la institución que detenta un tipo de dominación con carácter
institucional que ha monopolizado la violencia legítima dentro de un territorio, y es
usada como medio de dominación. Para esto cuenta con todos los medios para conseguir
lo planteado (Weber, 1979).
Con respecto a la dominación Weber menciona que se puede definir como la
probabilidad de encontrar obediencia a mandatos específicos. La dominación puede
sustentarse en motivos de sumisión, es decir acciones de habituación inconscientes, y en
aquellos actos que se realizan por previo acuerdo (Weber, 2005). La obediencia es
indispensable en cualquier relación de autoridad, ya que sin ésta se pierde el sentido de
la dominación.
Existen tres tipos puros de dominación legítima:
1. Dominación racional, fundada en una autoridad legal que se traduce en la Burocracia.
2. Dominación tradicional, que se basa en la creencia de las tradiciones.
3. Dominación carismática, que se fundamenta en la creencia hacia una persona (Weber,
2005).
Para Weber, la administración burocrática constituye la forma más racional de ejercer
dominación. De esta forma la administración Por otra parte, Prats (2005) considera que
la burocracia para Weber es una forma de organización mediante la que se ejerce una
dominación racional que tiene como base la obediencia a una norma legal, contrario a la
tradicional o carismática, por lo que está separada de intereses privados de los
funcionarios y está basada en normas burocrática es una dominación gracias al saber,
entendido no sólo como el grado de especialidad del cuadro administrativo sino también
en cuanto a las relaciones de servicios. Por lo que constituye una asociación donde
queda claro el papel que desempeña cada funcionario del cuadro administrativo (Weber,
2005). La Burocracia tiende a una mayor racionalización de las funciones, a hacerlas
más eficaces y eficientes; para ello es necesario la existencia de un funcionario
profesional. La dominación legal o racional se basa en los siguientes principios:
establecer ordenanzas que los miembros de un grupo se ven obligados a aceptar, las
normas deben ser abstractas capaces de aplicarse a casos individuales. El superior, al
mismo tiempo que ordena y manda, está obligado a obedecer. La obediencia responde a
un principio impersonal, responde a una competencia racional y limitada (Weber, 2005).
En este trabajo no se hará la descripción de la dominación carismática, esto debido a
que no se inserta en el objetivo de esta investigación.
En el caso de la dominación tradicional Weber menciona que basa su legitimidad en la
santidad de las tradiciones y en la creencia en que los poderes que posee son heredados
u otorgados por una figura mayor. Es más importante el reconocimiento que la
comunidad tiene ante estos valores, que el respeto a una norma legal (Weber, 2005). Sin
embargo, pese a que se basa en las tradiciones y costumbres de una comunidad, se
puede ejercer dominación a través de un cuadro administrativo o sin éste. La selección
de las personas está en virtud de la confianza hacia el señor, por relaciones de parentela,
por funcionarios domésticos o bien por un pacto entre el funcionario y el señor. Con
esto se entiende que los puestos más importantes se destinan a personas de confianza o a
quienes se consideran servidores fieles. No existe una formación especializada ni
garantía de permanencia. De esta forma, la dominación tradicional puede subdividirse
en: patrimonialismo puro y patrimonialismo estamental. En la dominación patrimonial
sólo existen relaciones de fidelidad entre el cuadro administrativo y el señor, los medios
administrativos pertenecen en su totalidad al señor. No se toma en cuenta
especialización o competencia por parte del funcionario al momento de hacer el
reclutamiento, sino la confianza que tenga quien detenta la autoridad sobre los súbditos.
El cuadro administrativo se compone por servidores que no necesariamente dependen
del superior, sino que su permanencia está en razón de concesión, el reclutamiento está
en función de la pertenencia a una clase (Barenstein 1982).
Por otra parte, Arellano (2003) considera que la burocracia se basa en leyes con carácter
impersonal, por lo que la administración pública se cimenta sobre principios racionales,
especialmente la estructura, de modo que se pueda cumplir con lo planteado. Por lo
tanto, considera que la burocracia para Weber constituye la forma más avanzada y
racional de ejercer dominación, en razón de la precisión, continuidad, rigor y confianza.
La burocracia trata de garantizar la mayor productividad, eficiencia y eficacia de una
organización. Tiene como principios: precisión, previsibilidad, uniformidad y por
supuesto la racionalidad (Weber, 2005). Las características de la burocracia son:
1. Un ejercicio continuado de las funciones realizadas en la burocracia, que están sujetas
a leyes y están concatenadas para cumplir con los objetivos de la organización. Las
normas son racionales porque responden a las actividades de cada integrante del cuadro.
2. Competencia y división de trabajo, ya que cada integrante del cuerpo administrativo
tiene asignado un campo de acción, tienen atribuciones y obligaciones específicas para
que puedan llevar a cabo la tarea que se les encomienda. Para lograr los objetivos que se
plantea una organización, ésta debe establecer áreas funcionales que favorezcan el
cumplimiento de los objetivos. La división del trabajo de una organización queda
plasmada en su organigrama, debe existir un diagnóstico previo para determinar los
puestos y los empleados que necesita la organización.
3. Existe una jerarquía de autoridad la cual es indispensable para las organizaciones.
Para el caso de las burocracias, éstas están condicionadas por los conocimientos y
experiencias de los superiores. Con respecto a los subordinados, está jerarquía está
plenamente determinada y regida por el derecho.
4. Los funcionarios deben proceder mediante normas, y para que se apliquen se necesita
una formación profesional. Cada puesto debe estar ocupado por funcionarios que
responden a normas fijas e impersonales, por lo que no pueden actuar de acuerdo con
sus intereses. Se trata de prever todas las soluciones a problemas a los que se puede
enfrentar un funcionario, de manera que las soluciones existan mucho antes de que surja
un problema. La burocracia está integrada por funcionarios especializados, cuya
actuación se hace previsible ya que ésta sólo reconoce las relaciones formales dentro de
la organización.
5. Rige el principio de separación plena del cuadro administrativo y los medios de
administración o producción. Los funcionarios son servidores y como tal reciben un
salario que puede ser en especie o en dinero. Esta característica está ligada a un proceso
de rendición de cuentas, lo que hace vigente su separación.
6. No existe apropiación del cargo por parte de quien lo ejerce, su nombramiento está en
función de una norma; tienen derechos y obligaciones sólo en razón del cargo que
desempeñan.
7. Rige el principio de atenerse al expediente, al tener todo por escrito la oficina se
convierte en el centro de toda actividad de la organización.
Todo acuerdo tiene que sustentarse en un escrito que garantice su cumplimiento (Weber,
2005).
En el modelo burocrático es más importante el apego a las normas que los resultados.
La administración burocrática hace énfasis en la especialización de funciones, por lo
que en la selección de personal no debe haber duda que las personas que están en
funciones son las más idóneas para realizarlas. Quizá una de las desventajas de este tipo
de organización es que no mira hacia los funcionarios como seres humanos con
sentimientos y necesidades, sino que lleva a cabo sus funciones de manera
“mecanicista”.
El modelo burocrático establece un tipo de estructura organizacional que supone a las
organizaciones públicas al servicio de un interés común, y que están separadas de
grupos de interés por medio de las normas. De la misma manera, los servidores públicos
están regidos
por ellas y sancionados en caso de faltas. Algunos autores consideran que esto es lo que
hace que una organización se vuelva mecanicista y previsible, ya que se sabe cómo
actuarán los funcionarios y se puede prever posibles irregularidades en los procesos de
la Administración Pública.

2.2.2. Administración del talento humano

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano, es necesario empezar a

recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administración general, aunque existen múltiples definiciones, más o menos
concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es: “La disciplina que
persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura
y a través del esfuerzo humano coordinado”.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De
aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento
humano). En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar.

2.2.2.1. Recursos y talento humano

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades
a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
2.2.2.2.Importancia de la administración del talento humano

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y
eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en
consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos
de administración de personal para mejorar la productividad el desempeño en el trabajo.

Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de
administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compañía? La respuesta es un “SI” definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por
los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente
eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
“La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los
empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones”
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos
de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de
contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

2.2.2.3.Desarrollo de una filosofía de la administración del talento humano

Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es
particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones
básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma

en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de

personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate,
la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta
filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta
Filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá
a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.
Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de
la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus
acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.
Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.
La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también
por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas Mc
Gregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y
Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si
puede.
· Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr
que realicen un esfuerzo adecuado.
· El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
· El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
· El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que
se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
· Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior
en cuanto al logro, estima y autorrealización.

· El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino

también a buscar responsabilidades.
· La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente
distribuidas en la población y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos
tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema
IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
· La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
· El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la
cúpula.
· Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
· El control está muy concentrado en la alta dirección.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en
suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:
· La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
· La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
· Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de
decisiones.
· Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
· La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen
una participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de
motivar a los empleados - que afectará la formación de una filosofía propia sobre el
personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante.
¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija
para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a
los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad,
intereses y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de someter a los
candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen
calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior.

Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por
tanto, para poder realizar una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un
puesto vacante dentro de una organización se debe primero efectuar un análisis de
puestos.

2.2.3. El capital humano y competencias

2.2.3.1.Conceptos básicos

Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de
la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de
nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de él.
Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia
o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una
cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la
administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre
ellos.

2.2.3.2.Capital humano
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las
capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo
que quizá sería mejor llamada la “calidad del trabajo” es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue
acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.)
para aumentar la productividad del trabajo y de la “inversión” en la educación o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo
general de incrementar la productividad.

2.2.3.3. Gestión por competencia

Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el
medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a
las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las
personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.

2.2.3.4. Importancia del desarrollo del capital humano en la empresa

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovación que tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al
cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más
aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias.
2.2.3.5. Aporte de Gary Becker en el desarrollo del capital humano

Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto
de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue
ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo
consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el
dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e
interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a
estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro
era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que
forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además
logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías
modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del
saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se
difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es
utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad
era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y
salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso
económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera:”
La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de
los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y
formación en el puesto de trabajo“.

2.2.3.6. Importancia del desarrollo de la gestión por competencias

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión

por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una
estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de
definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un
trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o
experiencias más operativas –menos mentales- por llamarle de algún modo, que es una
forma de “llamar” a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo
también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para
el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de
competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando
sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar
mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a
través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y
conocimientos existentes.

2.2.4. Competencias

En varias partes de la obra el lector encontrara definiciones de algunos términos;

además, podrá hallar un Glosario al final de este mismo capítulo. La inclusión de las
definiciones cumple un doble propósito: clarificar el significado de ciertos términos,
para los que no estén familiarizados con ellos, y, al mismo tiempo, fijar nuestra posición
respecto de aquellos casos en que puedan existir diversas interpretaciones o corrientes
relacionadas con ellos. En consecuencia, estas palabras serán utilizadas a lo largo de
toda la obra con el significado que les atribuimos en las correspondientes definiciones.
Existen diferentes acepciones del concepto de competencia; en nuestro trabajo se
utilizara la que incluimos a continuación.
Competencia.
Competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Modelo de competencia.
Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que
tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o
empresariales.
Si bien los modelos de mamagement en relación con competencias hacen referencia, en
todos los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores y
profesionales del área de Recursos Humanos que confunden la temática englobando
bajo el nombre de competencias tanto a estas como a los conocimientos. Si bien puede
decirse que los conocimientos son competencias técnicas y las competencias
conductuales son competencias de gestión – en obras anteriores hemos mencionado esta
cuestión - , cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos solo este término
(conocimientos), a los efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un
especialista del área, al cual también dirigimos nuestro trabajo.
Conocimiento.
Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina.
Modelo de conocimientos.
Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que
permiten definir los conocimientos necesarios para los diferentes puestos.
Ejemplos de conocimientos y competencias:

Conocimientos Competencias
Informática (por ejemplo, un software) Iniciativa - Autonomía
Contabilidad financiera Orientación al cliente
Impuestos Colaboración
Leyes laborales Comunicación
Cálculo matemático Trabajo en equipo
Idiomas Liderazgo
Tabla N° 1, conocimiento y competencias

Tanto los conocimientos como las competencias son necesarios para realizar cualquier
tipo de trabajo. Sin embargo, la relación entre ellos es diferente.
Los conocimientos constituyen la base del desempeño; sin los conocimientos necesarios
no será posible llevar adelante el puesto o la tarea asignada. No obstante, el desempeño
exitoso se obtiene a partir de poseer las competencias necesarias para dicha función.
Relación entre conocimientos y competencias
 Competencias:
Competencias
Generan un
comportamiento

Conocimientos: Son
Conocimientos necesarios y
constituyen la base
del desempeño

Las competencias se presentan en tres grupos:

2.2.4.1. Competencias cardinales

Estas competencias hacen referencia a lo principal o fundamental en el ámbito de la

organización; usualmente representan valores y ciertas características que diferencian a
una organización de otras y reflejan aquello necesario para alcanzar la estrategia. Otros
autores les dan otras denominaciones, como core competences, generales o
corporativas.
Por su naturaleza, las competencias cardinales les serán requeridas a todos los
colaboradores que integran la organización, tenemos:
Adaptabilidad a los cambios del entorno Innovación y creatividad
Compromiso Integridad
Compromiso con la calidad del trabajo Justicia
Compromiso con la rentabilidad Prudencia
Conciencia organizacional Respeto
Ética Perseverancia en la consecución de objetivos
Ética y sencillez Responsabilidad personal
Flexibilidad y adaptación Responsabilidad social
Fortaleza Sencillez
Iniciativa Temple

2.2.4.2. Competencias específicas gerenciales

Las competencias específicas, como surge de su definición, se relacionan con ciertos
colectivos o grupos de personas. En el caso de las específicas gerenciales se refieren
como su nombre lo indica-, a las que son necesarias en todos aquellos que tienen a su
cargo a otras personas, es decir, que son jefes de otros, y tenemos:
Conducción de personas Liderar con el ejemplo
Dirección de equipos de trabajo Liderazgo
Empowerment Liderazgo ejecutivo
Entrenador Liderazgo para el cambio
Entrepreneurial Visión estratégica.

2.2.4.3. Competencias específicas por áreas

Las competencias específicas por área, al igual que las competencias específicas
gerenciales, se relacionan con ciertos colectivos o grupos de personas. En este caso se
trata –como su nombre lo indica- de aquellas competencias que serán requeridas a los
que trabajen en un área en particular, por ejemplo, Producción o Finanzas, tenemos:
Adaptabilidad Iniciativa - Autonomía
Calidad y mejora continua Manejo de crisis
Capacidad de planificación y organización Orientación a resultados con calidad
Cierre de acuerdos Orientación cliente interno y externo
Colaboración Pensamiento analítico
Competencia “del náufrago” Pensamiento conceptual
Comunicación eficaz Pensamiento estratégico
Conocimiento de la industria y el mercado Productividad
Conocimientos técnicos Profundidad conocimiento productos
Credibilidad técnica Relaciones publicas
Desarrollo y autodesarrollo del talento Responsabilidad
Dinamismo – Energía Temple y dinamismo
Gestión y logro de objetivos Tolerancia a la presión de trabajo
Habilidades mediáticas Toma de decisiones
Influencia y negociación Trabajo en equipo.

Es de tener en cuenta que, se ha considerado competencias como cardinales y otras

como específicas; sin embargo, es muy importante destacar que cualquiera de ellas
puede ser considerada en una categoría u otra, según se requiera.
2.2.5. Valuación de puestos

Concepto
La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición.
Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el
valor de uno en relación con otros y establece una jerarquía salarial o de sueldos. Gary
Dessler, (1996.)
Aunque existen diferentes enfoques para llevarlos a cabo, cada uno tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo.
El procedimiento básico de la valuación de puestos consiste en comparar el contenido
de los puestos en relación con otros, por ejemplo, en términos de esfuerzo. Se procede a
comparar las posiciones entre sí con base en su contenido y son los llamados "factores
compensables" del puesto lo que constituye el contenido. Existen dos enfoques que se
pueden utilizar para comparar varios puestos: primero se puede usar un enfoque
intuitivo según el cual puede decirse que un puesto es "más importante" que otro y dejar
de lado los factores específicos relacionados con el puesto. El segundo enfoque consiste
en comparar los puestos basándose en factores importantes que todos los puestos tienen
en común. Estos factores pueden ser generales o específicos dependiendo del puesto.
Por ejemplo: habilidades, esfuerzo, responsabilidades, condiciones de trabajo,
conocimiento, solución de problemas, etc. Cada compañía puede desarrollar sus propios
factores o criterios de valuación dependiendo de sus necesidades o bien pueden
adoptarse criterios populares que generalmente son muy utilizados. Lo que sí cabe
destacar es que los factores compensables en los que hay que centrarse dependen de la
naturaleza del puesto.
El objetivo de la valuación de puestos es decidir el nivel de salarios, sin embargo puede
servir para otros efectos como es el caso de la presente investigación. Este es un
procedimiento muy subjetivo y debe ser llevado a cabo por el analista de puestos.
Preparación para la valuación de puestos
Para llevar a cabo el proceso de valuación de puestos deben llevarse a cabo tres pasos.

1. Identificar la necesidad de la valuación de puestos: debe determinarse si algunos

de los problemas que atraviesa una compañía pueden deberse a desigualdades
 salariales, o como es el caso de la presente investigación los perfiles de los
trabajadores no se ajustan al perfil requerido por el puesto.
2. Obtener cooperación del empleado: los empleados podrían temer una rebaja en
el nivel de salarios si se efectúa una valuación, por lo que debe hacérseles saber
que ningún sueldo será rebajado y que gracias a este proceso se ofrecerá un
mecanismo para considerar sus quejas laborales.
3. Elegir al comité de valuación de puestos: el comité debe evaluar diversos puntos
de vista de diferentes personas que estén familiarizadas con los puestos en
cuestión.
Además el comité puede ayudar a asegurar una mayor aceptación de parte de los
trabajadores. El comité de valuación de puestos lleva a cabo tres funciones:
a) Identifica a los puestos clave o de referencia: esto servirá como referencia
para comparar la importancia de los demás puestos y su colocación en la
jerarquía, además de ser los primeros puestos que se valuarán.
b) El comité elegirá los factores compensables de valuación.
c) Finalmente el comité tasará realmente el valor de cada puesto.

2.2.5.1. Métodos para la valuación de puestos

Los principales métodos de valuación de puestos que existen son: el método de
jerarquización, el de clasificación de puestos, el de puntos, el de comparación de
factores y el sistema Hay.
A continuación describiré brevemente cada uno de ellos:

2.2.5.2. Método de Jerarquización para valuación de Puestos

Es el método más sencillo y consiste en jerarquizar un puesto en relación con los demás
utilizando algún factor general de valuación. Los pasos que deben seguirse son los
siguientes:
1. Obtener información del puesto: deben desarrollarse primeramente las descripciones
de puestos y en base a ellas se elabora la jerarquización.
2. Seleccionar a responsables y puestos a jerarquizar: ya que no es recomendable hacer
una sola jerarquización para toda la organización, es conveniente agrupar a la empresa
en "departamentos" o "bloques". Esto elimina la necesidad de tener que comparar
directamente puestos que no tienen relación. (Por ejemplo: puestos de oficina con
puestos de fábrica).
3. Seleccionar factores compensables: en este paso se procede a seleccionar los factores
compensables, los cuales deben ser elegidos cuidadosamente. Los analistas para ello
deben aplicar cuidadosamente la definición de "factor compensable". En este método es
común utilizar un sólo factor compensable.
4. Jerarquizar los puestos: en este paso se procede a integrar cada puesto en una escala
subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. La
manera más sencilla de llevar a cabo este proceso es dar a cada valuador un conjunto de
tarjetas, cada una de las cuales contiene una breve descripción del puesto. Estas tarjetas
se ordenan de la más baja a la más alta.
Algunas de las ventajas de este método son su sencillez, así como su fácil explicación.
Algunas de las limitaciones que presenta son que resulta muy probable que se destaquen
en exceso aspectos poco relevantes, al tiempo que se Ignoren aspectos vitales. No se
establecen diferencias entre los puestos. Este método además garantiza que los puestos
más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles
inferiores pueden ser muy distorsionados. Hay una tendencia a basarse en "estimados"
lo que vuelve al método muy subjetivo. Puede ser que puestos inferiores sean mucho
más valiosos que algunos puestos que se encuentran arriba de la organización, pero con
éste método lo único que se sabe es que un puesto está por encima del otro.
Este método suele recomendarse para organizaciones pequeñas que no pueden
permitirse el tiempo ni el gasto de desarrollar métodos más complejos.Gary Dessler,
(1996).

2.2.5.3. Método de valuación por clasificación (o gradación) de puestos

Este es un método soncillo y muy utilizado en el que los puestos se clasifican en grupos.
Los grupos so conocen como "clases" si contienen puestos similares o "grados" si
contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo demás son diferentes. El
procedimiento consiste en elegir los factores compensables y desarrollar las
"descripciones de clase" que explican todos los términos. La descripción de clase que
más se acerque a la descripción del puesto determina la graduación o clasificación.
Usualmente se emplean los siguientes términos: dificultad y variedad del trabajo,
supervisión recibida y ejercida, juicio ejercido, originalidad requerida, etc.
Este método tiene varias ventajas, entre ellas que las empresas terminan clasificando a
los puestos de todas maneras, sin importar cuál sea el método de valuación que utilicen.
Todos los puestos, quedan agrupados en varias clases. Las desventajas son que es muy
difícil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para
aplicarlas. Además como en el método anterior, se garantiza que los empleados más
importantes recibirán una compensación más alta, pero debido a la falta de precisión
pueden existir distorsiones significativas en los niveles de compensación. WILLIAM B.
Werther. Jr., (2000).

2.2.5.4. Método de puntuación para la valuación de puestos

El sistema de puntos es el método más empleado paca la valuación de puestos. En vez
de utilizar niveles salariales utiliza puntos. Si bien es más difícil llevarlo a cabo, sus
resultados
son más precisos pues permite manejar con mayor detalle los factores esenciales.
Requiere de seis pasos:
1. Determinación de los factores esenciales: debe determinarse cuáles factores son
significativos y comunes para una gama amplia de puestos. Luego estos factores
pueden descomponerse en subfactores para ser más específicos.
2. Determinación de los niveles de los factores: en este paso se procede a crear
varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a fijar
compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores
esenciales. Ej.: nivel mínimo, bajo, moderado, alto.
3. Adjudicación de puntos a cada subfactor: ya con los factores esenciales y sus
diferentes niveles colocados como encabezados, se procede a puntuar
obteniendo como un sistema matricial de puntuación.
4. Adjudicación de puntos a los niveles: aquí se conceden puntos en cada nivel
diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
5. Desarrollo del manual de valuación: a continuación se desarrolla un manual de
valuación. El manual incluye una explicación por escrito de cada subfactor de
cada elemento del puesto. El manual define qué se espera en términos del
desempeño de los niveles de cada subfactor.
6. Aplicación del sistema de puntuación: cuando se encuentran listos el manual y la
 matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto.
Este proceso es subjetivo. Cada descripción de puestos debe ser comparada con el
manual de valuación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción
de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los
subfactores de cada puesto. Luego se suman los puntos de cada subfactor para saber el
número total de puntos de cada puesto.
Después de obtener la puntuación total para cada puesto se establecen las jerarquías
relativas.
Algunas de las ventajas que proporciona este método son que es una valuación más
equitativa y fácil de ajustar, ya que hace una distinción entre los diferentes puestos. Su
error disminuye al uso de un mayor número de factores, mejorando la habilidad,
exactitud y consistencia de su uso. Es muy aceptado por gerentes, empleados y
sindicatos por su flexibilidad en cuanto a la selección de factores y escalas.
Algunas de sus desventajas son su alto costo y proceso complejo. Consume mucho
tiempo de gerentes, valuadores y personal de oficina. WILLIAM B. Werther. Jr., (2000).

2.2.5.5. Método de valuación de puestos por comparación de factores

Consiste en decidir qué puestos tienen más de los factores compensables elegidos que
otros. Es un refinamiento del método de jerarquización con el que, se ve cada puesto
como una entidad y se ordenan las posiciones de acuerdo con algún factor general como
la dificultad de trabajo. Con este método se ordena cada puesto varias veces, una por
cada factor compensable que se elija. Luego se combinan estas clasificaciones para cada
puesto en una clasificación numérica general del puesto. Es un método comúnmente
muy utilizado.
Algunas de las ventajas de este método son que analiza los puestos en forma individual
y en función de los factores compensables. Este método si toma en cuenta el esfuerzo
humano.
Su manejo es fácil debido al número de factores utilizados para la valuación. Además
es más objetivo en su sistema para graduar los puestos, favoreciendo los pagos justos.
Algunas desventajas de este método son que su comprensión es difícil para los
trabajadores, crea dificultades al asignar valores monetarios a los factores en lugar de
puntos y debe ser probado varias veces para asegurar su confiabilidad. REGINA, (2009).
2.2.5.6. Sistema Hay
Este método pretende medir el contenido del puesto, esto es, el quehacer del puesto
destinado al logro de algo, de una finalidad. Esto se hace por medio de un patrón, y
comparando unos puestos con otros. En otras palabras es una comparación cuantitativa
que permite valuar las diferencias entre los puestos. Para conseguir esto se deben
establecer los elementos sobre los cuales se pueden comparar los puestos. A diferencia
de otros métodos el método Hay centra su atención en el contenido del puesto en
función de la contribución de cada uno a los objetivos finales de la compañía. Estos
elementos son:
1. El saber: suma total de conocimientos, experiencia o destreza requerido para
desempeñar el puesto en forma adecuada.
2. El pensar: actividad mental requerida para encontrar solución a problemas o
sacar conclusiones; analizar, evaluar, razonar, construir, etc.
3. El actuar: cantidad y calidad de acción requerida para el logro de resultados
adecuados y su efecto o participación en el resultado global de la empresa.
La comparación se realiza elemento por elemento y contra un patrón común que está
establecido por las tablas Hay. CINDAL Nestlé, (2011)
El sistema Hay pueda ser aplicado, entre otras cosas, para:
- Análisis y diagnóstico en la empresa.
- Estudio de equidad entre puestos, áreas y niveles.
- Estudio de competitividad entre puestos de diferentes empresas.
- Diseño de sistemas retributivos (políticas, apreciación del desempeño, administración).
- Diseño de estructura.
- Dirección por objetivos.
- Integración, información y control. REGINA, (2009)

2.2.6. La selección como un proceso de comparación

La mejor manera de seleccionar es representarla como una comparación entre dos

variables: de un lado los requisitos del puesto a cubrir (los que el puesto exige de su
ocupante) y del otro, el perfil de las características de los candidatos que se presentan
para disputarlo.
La primera variable es producto de la descripción y del análisis del puesto, en tanto que
la segunda se obtiene de aplicar las técnicas de la selección. La primera variable se
denomina x y la segunda y, como presenta la figura 5.3:
X Y
EASPECI
Especificaciones Características
del puesto o del candidato
competencias
deseadas

Lo que requiere el puesto Lo que ofrece el candidato

o las competencias Frente a
deseadas

Análisis y descripción del Técnicas de selección

puesto para saber cuales para saber cuáles de las
son los requisitos que el condiciones para ocupar
puesto exige de su el puesto o de la
ocupante o definición de competencia deseada

Fig. 5.3 La selección de personal como una comparación.

Cuando x (el referente de la comparación) es mayor que la y (la variable comparada), el

candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar un puesto y, por tanto se
le rechaza para ese puesto. Cuando x y y son iguales, el candidato reúne las condiciones
ideales para el puesto y por lo mismo, se le aprueba. Cuando la variable y es mayor que
x entonces el candidato reúne más condiciones de las que exige el puesto y, ello resulta
superdotado para el mismo. En realidad, esta comparación no se encuentra en único
punto de igualdad entre las variables, sino sobre todo, en una banda de aceptación que
admita cierta flexibilidad de más o menos en torno al punto ideal. Este equivale a los
límites de tolerancia que se admiten en los procesos de control de calidad.
Por lo general esta comparación, exige que la descripción y el análisis del puesto o la
definición de la competencia deseada se trasformen en una especie de ficha de
especificaciones que funcionara como el instrumento de medición que servirá para
estructurar el proceso de selección con más rigor.

La selección como un proceso de decisión y de elección

Después de comparar las características que exige el puesto o las competencias deseadas
y las características que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de ellos
presten condiciones equivalentes que lo hagan los indicados para ocupar la vacante. El
órgano de selección no puede imponer al órgano que necesita trabajadores que apueste a
los candidatos mediante el proceso de comparación tan solo puede prestar un servicio
especializado, emplear las técnicas de selección y recomendar a quienes considere más
adecuado para el puesto. Sin embargo, la decisión final de rechazar o aceptar a los
candidatos siempre es responsabilidad del órgano solicitante. Así la selección es
responsabilidad de los gerentes o jefes de línea y es, tan solo, una función del staff
(prestación de servicio por parte del órgano especializado).
Recolección de información sobre el puesto
La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:
1. Descripción y análisis del puesto. La descripción y el análisis del puesto
representa el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y
extrínsecos del puesto (requisitos que el puesto exige de su ocupante también
llamados factores de
las especificaciones). La descripción y análisis del puesto proporcionaran
información acerca de los requisitos y las características de los ocupantes de
puesto debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se encuentra
en la investigación y la evaluación de los requisitos y en las características de
los candidatos que se presentan. La recopilación de información basada en la
descripción y análisis del puesto es de calidad y cantidad muy superior a la de
las otras maneras.
2. Técnica de los incidentes críticos. Consiste en la anotación sistemática y
juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de
los ocupantes del puesto, considerando que producirán un excelente o pésimo
desempeño en el trabajo. Esta técnica pretende enfocarse en las características
deseables (que mejoren el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran) que
deben ser investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos al
 puesto. La técnica de los incidentes críticos es subjetiva porque se basa en el
juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las características
deseables e indeseables del futuro ocupante. Sin embargo constituye un
excelente medio para reunir datos sobre puestos, cuyo contenido depende de las
características personales que deben poseer el ocupante del puesto para tomar un
desempeño exitoso.
3. Solicitud de personal. La solicitud de personal constituye la llave que arranca el
proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a afecto de
solicitar una persona para ocupar un puesto vacante. La solicitud de personal
dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto. En
muchas organizaciones en la que no existe un sistema estructurado de
descripción y análisis de los puestos, la solicitud es una forma que el gerente
requisita y firma, e incluye varios campos en los que se le solicita que anote los
requisitos y características deseables del futuro ocupante. En esta organización
todo el proceso de selección se basa en la información acerca de los requisitos y
características apuntadas en la solicitud.
4. Análisis del puesto en el mercado. Cuando la organización no dispone acerca de
la información acerca de los requisitos y la característica esenciales para el
puesto, por tratarse de un nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo
tecnológico, se echa mano de investigación de mercado. Por otra parte en un
mundo en constante cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es
necesario saber lo que hacen otras organizaciones. En esos casos se utiliza la
investigación y el análisis de puestos comparables o similares que hay en el
mercado para recabar y obtener información. El puesto comparado se llama
puesto representativo o de referencia (benchmarkjob). En los tiempos modernos
las empresas modernas recurrirán al benchmarking y comparan sus puestos con
la estructura que tienen las empresas con éxito con el mercado, así les diseñan
mejor, los acoplan a las nuevas demandas del mercado.
5. Hipótesis del trabajo. En caso que ninguna de las opciones anteriores se puede
utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de
trabajo, una prevención aproximada del contenido del puesto y lo que exige del
ocupante (requisitos y características) en forma de una simulación inicial.
Con más información respeto al puesto a cubrir, el proceso de selección tiene una base
de referencia. A partir de esa información, el proceso de selección está en condiciones
de convertirla a su lenguaje de trabajo.
La información sobre el ´puesto y el perfil deseado del ocupante se trasmite en una ficha
de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe contener los atributos
psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del ocupante en el puesto. A partir
de ella se establecerán las técnicas de selección adecuadas para investigar los atributos
psicológicos y físicos que el puesto exige del futuro ocupante.
El formato de especificaciones constituye una codificación de las características que el
ocupante del puesto debe poseer .Por medio de él, el seleccionador sabe que debe
investigar de los candidatos en el trascurso del proceso de selección.

2.2.6.1.Concepto de Puesto
El concepto de puesto resurge por la división del trabajo impuesto por el viejo y
tradicional modelo burocrático. De la misma manera que el viejo y tradicional
organigrama con sus departamentos y divisiones que también provienen del modelo
burocrático es sustituido por nuevos formatos organizacionales, los puestos se
transforman gradualmente en actividades conjuntas a partir de equipos .No obstante en
muchas organizaciones todavía está intacto el concepto de puesto y numerosas
organizaciones de Recursos Humanos, aún analizan y describen los puestos como en el
pasado.
Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando un trabajo determinado. En
general, cuando se pretende saber que hace una persona en la organización se pregunta
cuál es el puesto que desempeña. Así sabemos lo que hace una organización y tenemos
una idea de su importancia y del nivel que ocupa en la jerarquía. Para la organización el
puesto constituye la base para colocar a las personas dentro de las tareas de la
organización .Para la personas el puesto es una de las mayores fuentes de expectativas
y de la motivación en la organización. Cuando las personas ingresan a la organización y
a lo largo de toda trayectoria profesional, siempre ocuparan algún puesto.
El puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona (el
ocupante), que se engloban en un todo unificado y se aparece en cierta posición formal
en el organigrama de la compañía. De modo que para desempeñar sus actividades, la
persona con un puesto debe tener una posición definida en el organigrama. La posición
del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación (ante quien es
responsable), los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el departamento o la
división donde se localiza.
Por tal razón, los puestos se representan en el organigrama por medio de rectángulos,
cada uno con dos terminales de comunicación: la superior que lo liga con el puerto de
encima define la subordinación, y la inferior que lo liga con los puestos de trabajo de él
y define sus subordinados. Bajo el enfoque horizontal, cada puesto se sitúa con otros
puestos del mismo nivel jerárquico que, en general reciben un titulo equivalente (como
directores, gerentes, jefes, obreros, etc.). Bajo el enfoque vertical, cada puesto aparece
en algún departamento, división o área de la empresa. Así se compone el organigrama
de los puestos. Como el enfoque los puestos no existen por azar. Su diseño, proyección,
definición y establecimiento responde a cierta racionalidad: la búsqueda de la eficiencia
de la organización. La figura 7.2 brinda una idea de la posición de un puesto en el
organigrama de una compañía.
Áreas de actuación

Niveles
Jerárquicos

Responsabilidad

Puesto

Autoridad

Fig. 7.2 Posición del puesto en el organigrama.

Visto desde otro enfoque, un puesto constituye una unidad de la organización y
consiste en un conjunto deberes, responsabilidades y funciones que lo separen y
diferencian de los demás puestos .En realidad los puestos constituyen los medios que
usa la empresa para asignar y utilizar sus recursos humanos con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales a partir de ciertas estrategias. Desde el enfoque de las
personas, los puestos representan los medios que usan para desempeñar sus tareas
dentro de la organización, a efecto de alcanzar sus objetivos individuales. En resumen,
los puestos son la piedra angular entre la organización y las personas que trabajan en
ella.

2.3. Definiciones de términos básicos

En el presente estudio se entiende los siguientes términos así:

PUESTO
Es el conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden a una posición dentro
de la entidad, así como los requisitos para el adecuado ejercicio.

PERFILES DE PUESTO
Es la información estructurada respecto a la ubicación de un puesto dentro de la
estructura orgánica, misión, funciones, así como también los requisitos y exigencias que
demanda para que una persona pueda conducirse y desempeñarse adecuadamente en el
puesto.

VALUACIÓN DE PUESTO
La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición.
Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el
valor de uno en relación con otros y establece una jerarquía salarial o de sueldos. Gary
Dessler (1996).

COMPETENCIAS
Características personales que se traducen en comportamientos visibles para el
desempeño laboral exitoso, involucra de forma integrada el conocimiento, habilidades
y actitudes, las cuales son el factor diferenciador dentro de una organización y contexto
determinado.

2.4. Hipótesis

2.4.1. Hipótesis general

Los servidores profesionales nombrados de la Sede Central del Gobierno Regional de
Loreto, no se adecuan a los perfiles de puesto que ocupan.

2.4.2. Hipótesis específicas

a) Los servidores profesionales nombrados de la Sede Central del Gobierno Regional

de Loreto no cuentan con información sobre propósito, funciones, coordinaciones,
formación académica, conocimientos requeridos y experiencia
b) Lo servidores profesionales nombrados de la Sede Central del Gobierno Regional de
Loreto no cuentan con habilidades y actitudes para el puesto asignado.
c) Los servidores profesionales nombrados de la Sede Central del Gobierno Regional
de Loreto no cumplen con los requisitos establecidos en sus Manuales de Organización
y Funciones.
d) Los servidores profesionales nombrados de la Sede Central del Gobierno Regional
de Loreto no cumplen con los requisitos establecidos por SERVIR.

2.5. Identificación de variables

La presente investigación tiene una sola variable: Evaluación de perfiles de Puesto.

 2.6. Operacionalizacion de variables e indicadores

TITULO: EVALUACIÓN DE PERFILES DE PUESTO DE LOS SERVIDORES PROFESIONALES NOMBRADOS DE LA SEDE CENTRAL DEL GOBIERNO REGIONAL DE LORETO-IQUITOS
2016. MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE.

Formulación del problema Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores IRD Informantes
General: General: General:
¿Los perfiles de puesto de los servidores Evaluar los perfiles de Los servidores profesionales Evaluación
profesionales nombrados de la Sede Central del puesto de los servidores nombrados de la Sede Central del de perfiles
Gobierno Regional de Loreto, cumplen con el profesionales nombrados en Gobierno Regional de Loreto, no de puesto
perfil del puesto asignado? la Sede Central del Gobierno se adecuan a los perfiles de
Regional de Loreto. puesto que ocupan.

Específicos Específicos Específicos

a) ¿Contiene información sobre el propósito .a) Revisar información a) Los servidores profesionales Acción
del puesto, los perfiles de puesto de los sobre el propósito del nombrados de la Sede Central Lista de
servidores profesionales nombrados de la puesto de los servidores del Gobierno Regional de Loreto Propósito del Método cotejo Área de legajos
Sede Central del Gobierno Regional de profesionales nombrados de no cuentan con puesto
Loreto? la Sede Central del Gobierno información sobre el propósito Cuestionario Profesional
Resultado esperado
Regional de Loreto. del perfil de puesto. Nombrado

b)¿Están definidas la funciones del puesto en b) Identificar las funciones b) Lo servidores profesionales Principales
los perfiles de puesto de los servidores de los servidores nombrados de la Sede Central responsabilidades del Lista de
profesionales nombrados de la Sede Central del profesionales nombrados de del Gobierno Regional de puesto cotejo Área de legajos
Gobierno Regional de Loreto la Sede Central del Gobierno Loreto cuentan con escasas Funciones del Frecuencia
Regional de Loreto funciones en sus perfiles de puesto
puesto. Consecuencia de no Cuestionario Profesional
aplicación nombrado
Complejidad o grado de
dificultad
c) ¿Se identifican las coordinaciones c) Describir las c) Los servidores profesionales
principales de los perfiles de puesto de los coordinaciones principales del nombrados de la Sede Central Coordinaciones Internas Lista de
servidores profesionales nombrados de la puesto de los servidores del Gobierno Regional de Loreto Coordinaciones Cotejo Área de legajos
Sede Central del Gobierno Regional de Loreto? profesionales nombrados desarrollan escasas principales
de la sede central del coordinaciones con otras áreas. Coordinaciones Externas Cuestionario Profesional
Gobierno Regional de nombrado
Loreto
d) ¿Se identifica la formación académica, en d) Determinar la formación d) Los servidores profesionales Nivel alcanzado de
los perfiles de puesto de los servidores académica del puesto de los nombrados de la Sede Central formación Lista de
profesionales nombrados de la Sede Central del servidores profesionales del Gobierno Regional de Loreto Formación Grado(s)/situación Cotejo Área de legajos
Gobierno Regional de Loreto? nombrados de la Sede Central no cuentan con formación académica académica y estudios
del Gobierno Regional de académica requerida según requeridos para el puesto Cuestionario Profesional
Loreto puesto asignado Estudios de post grado nombrado
requerido para el puesto.

51
e) ¿Contiene información sobre e) Determinar los
conocimientos que requiere el perfil de conocimientos de los
puesto de los servidores profesionales servidores profesionales
nombrados de la Sede Central del Gobierno nombrados de la Sede
Regional de Loreto? Central del Gobierno
Regional de Loreto.
f)¿Está considerada la experiencia que f) Identificar la experiencia
requiere los perfiles de puesto de los de los servidores
servidores profesionales nombrados de la profesionales nombrados
Sede Central del Gobierno Regional de Loreto de la Sede Central del
Gobierno Regional de
Loreto
g) ¿Cuentan con habilidades identificadas los g) Identificar las habilidades
perfiles de puesto de los servidores de los servidores
profesionales nombrados de la sede central profesionales nombrados
del Gobierno Regional de Loreto? de la sede central del
Gobierno Regional de
Loreto
h) ¿Están identificadas las actitudes que h) Comprobar las actitudes
requieren los perfiles de puesto de los de los servidores
servidores profesionales nombrados de la profesionales nombrados
Sede Central del Gobierno Regional de de la Sede Central del
Loreto? Gobierno Regional de
Loreto
e) Los perfiles de puesto de los Conocimiento general
servidores profesionales Lista de
nombrados de la Sede Central Conocimientos Conocimiento especifico Cotejo Área de legajos
del Gobierno Regional de
Conocimientos teóricos
Loreto cuentan con escasos Cuestionario Profesional
principales requeridos por
conocimientos. nombrado
el puesto
f) Los perfiles de puesto de los Experiencia laboral
servidores profesionales general. Lista de
nombrados de la Sede Central Experiencia especifica Cotejo Área de legajos
del Gobierno Regional de Experiencia Nivel mínimo del puesto
Loreto no cuentan con la Tiempo requerido para el Cuestionario Profesional
experiencia requerida según puesto nombrado
puesto asignado. Nivel jerárquico
g) Los perfiles de puesto de los Liderazgo
servidores profesionales
nombrados de la sede Central Habilidades Pensamiento analítico Cuestionario Profesional
del nombrado
Comunicación eficaz
Gobierno Regional de Loreto
tienen escasas habilidades.
h) Los perfiles de puesto de los Adaptabilidad - Flexibilidad
servidores profesionales Trabajo en equipo
nombrados de la Sede Central Actitudes Cuestionario Profesional
del Gobierno Regional de Responsabilidad nombrado
Loreto tienen escasas actitudes. Iniciativa
 CAPITULO III: METODOLOGÍA

3.1.Tipo de investigación
El presente estudio es de tipo descriptivo comparativo
3.2. Nivel
Descriptivo comparativo
3.3. Diseño
Diseño no experimental de clase descriptivo simple, porque no hay
manipulación de variable.

Diagrama: X O

Donde:
X = Representa la muestra de estudio.
O = Representa la información u observación del perfil de puestos de los
servidores profesionales nombrados con relación al perfil de puesto según el
Manual de Organización y Funciones – MOF, asimismo con el Formato de perfil
de puesto (Guía metodológica para elaboración de perfiles de puesto en las
entidades públicas – SERVIR).
Método.
Se utilizará el método analítico, comparativo y deductivo.
El método analítico se utilizará para realizar el análisis de la información, de los
cuadros estadísticos y de los gráficos.
El método comparativo se aplicará para contrastar la información que se
obtenga, con documentos de gestión institucional sobre perfiles de puesto,
asimismo con documentos de gestión oficial del ente Rector SERVIR sobre
perfiles de puesto.
El deductivo sirve para redactar las conclusiones y recomendaciones.

Delimitación espacial y temporal

Espacial.
La investigación se realizará en las oficinas que conforman la Sede Central y sus
seis (06) módulos del Gobierno Regional de Loreto, ubicada en la Av. Abelardo
Quiñones Km. 1.5, del Distrito de Belén, de la Provincia de Maynas,

53
 Departamento de Loreto, en donde laboran los servidores profesionales
nombrados, de los cuales a partir de la muestra se evaluara los perfiles del puesto.
Temporal.
La evaluación de perfiles de puesto se efectuará entre los meses de marzo – junio
de 2016.
3.4.Población y muestra

3.4.1. Población

La población objeto de la investigación, serán los servidores profesionales

nombrados, que laboran en la sede Central del Gobierno Regional de Loreto, antes
señalado.
Procedimiento:
Se procedió a identificar del Cuadro Nominativo de Personal 2016, y de la
Planilla de Remuneraciones Diciembre 2015 del Gobierno Regional de Loreto, a
cada uno de los profesionales nombrados, del Edificio Central y los seis (06)
módulos adyacentes, y se obtiene un número de setenta y nueve (79) profesionales
nombrados, lo que constituye la Población objeto de la investigación.

3.4.2. Muestra

La muestra se obtuvo considerando:

Determinación de la muestra:

FORMULA:
n =?
N = 79
Z = 1.96 (1.96) x 0.5 x 0.5 x 79
p = 0.5
q = 0.5 (0.05) (179-1) + (1.096) x 0.5 x 0.5
E= 5% = 0.05 n = 66
La muestra estuvo conformada por sesenta y seis (66) servidores profesionales
nombrados.
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Se aplicó el Cuestionario y la Lista de Cotejo (CHECK LIST).
3.5.1. Descripción de instrumentos

Con la Lista de Cotejo, se listara una relación de requisitos que deben contar los
servidores profesionales (anexo 3) y la información se obtendrá de sus legajos
personales. Asimismo, se aplicará el cuestionario, para ello se elaboró un cuestionario
con cuarenta y un (41) preguntas, (anexo 4) que permita evaluar la existencia de
diversos criterios que conforman un perfil de puesto, Para la aplicación del
cuestionario y lista de cotejo se solicitó la autorización correspondiente, y se eligió a
los servidores al azar.

3.6. Técnicas para el procesamiento y análisis de datos

Los datos serán procesados utilizando programa Excel y se presentaran en cuadros y

gráficas con frecuencia simple y porcentual, para el análisis de datos se usara la
estadística descriptiva.
Descripción
En la evaluación se consideró lo establecido para los cargos estructurales (perfiles de
puesto) en el Manual Normativo de Clasificación de Cargos de la Administración
Pública, del Ex Instituto Nacional de Administración Pública –INAP (15),
Cargos que han sido considerados en los Instrumentos de Gestión del Gobierno
Regional de Loreto, como el Cuadro de Asignación de Personal – CAP (hoy
provisional), el Presupuesto Analítico de Personal – PAP y específicamente con el que
trabajaremos la presente investigación: Manual de Organización y Funciones – MOF.
Se consideró también los requisitos para los perfiles de puesto, establecido por el ente
rector en Gestión de Recursos Humanos - SERVIR, (14), asimismo lo establecido en
los Puestos Tipo señalados en su Directiva (16)) aplicables al régimen del servicio civil
.
Teniendo en cuenta estas normas aplicadas en los documentos de gestión, se
contrastaron con los resultados encontrados en la investigación, para determinar si
cuentan y cumplen con los requisitos de los perfiles de puesto. de cada órgano u unidad
orgánica donde laboran los servidores profesionales nombrados.

3.7. Consideraciones éticas

El presente estudio de investigación, por revisar documentos internos y personales

(legajos personales) del Gobierno Regional de Loreto, que tienen carácter de reservado,
y asimismo se va a evaluar sus currículos, llegando a conclusiones que pueden afectar
sentimientos de cada uno de los que conforman la muestra y su generalización a la
población de profesionales nombrados, considerará los siguiente aspectos éticos:
Confidencialidad.
Los legajos que entre en la muestra, mantendrán el carácter de reservado es decir no se
divulgará de quien se trata (nombre) sino que resultado se obtuvo.
Beneficio.
La investigación busca un resultado y una propuesta de mejora, que va a beneficiar a
otros procesos (Sub Sistemas) del Sistema de Recursos Humanos en este caso del
Gobierno Regional de Loreto.
Temporalidad. Concluida la investigación y obtenido el objeto de la investigación, los
instrumentos de investigación serán destruidos.
Consentimiento informado.
Toda vez que la propietaria de la Información que servirá a la investigación es el
Gobierno Regional de Loreto – Sede Central, se solicitara su autorización alcanzando
las Matrices de Consistencia, de Operacionalizacion de la variable y los instrumentos
(Lista de Cotejo y Cuestionario) a fin de que tengan información sobre los objetivos,
dimensiones, indicadores, instrumentos, población y muestra de la investigación, que
permita la autorización con conocimiento de causa.
Derecho de Autoría.
En la presente investigación se mencionará a el (los) autor (es), de quienes se está
tomando su información. Asimismo, el (los) párrafos que se haga referencia, se
escribirá (n) entre comillas a fin de guardar integridad científica de la presente.
Uso de la información y resultados.
La Información obtenida y los resultados tendrán un uso netamente académica.
 CAPITULO IV: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

Resultados de evaluación de variables de Perfiles de Puesto (Lista de cotejo) del análisis

de los indicadores del perfil del puesto que ocupa el servidor profesional nombrado de
la sede central del Gobierno Regional de Loreto que se muestra en la tabla y gráfico N°
01 se tiene que:
Del propósito del puesto se determinó que, un 90,9%, de servidores profesionales
nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, tienen conocimiento del
propósito del puesto que desarrollan y el 9,1% no.
Sobre las funciones del puesto se encontró que, el 68,2%, de servidores profesionales
nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, no conocen las
funciones del puesto que ocupan y un 31,8% si conocen.
En cuanto a las coordinaciones principales se observó que, un 75,8%, de servidores
profesionales nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, realizan
coordinaciones principales, y un porcentaje de 24,2%, no lo realizan.
Con respecto a la formación académica se halló que, un 83,3% de servidores
profesionales nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, opinan
que el puesto no requiere de formación académica, y un porcentaje de 16,7%,
manifiestan que si lo requiere.
En referencia al conocimiento para el puesto que ocupa, se observó que un gran número
(89,4%) de servidores profesionales nombrados de la sede central del Gobierno
Regional de Loreto opinan que debe tener conocimiento para el puesto, y 10,6%
manifiesta que no se requiere tener conocimientos para el puesto que ocupan.
Con referencia a la experiencia para el puesto se verificó que el 50%, de los servidores
profesionales nombrados, de la sede central del Gobierno Regional de Loreto
manifiestan que se requiere experiencia para el puesto, y el otro 50%, manifiesta que
no se requiere experiencia para el puesto que ocupan.
 Tabla N°01: Perfil del Puesto Administrativo que ocupa el Servidor Profesional
Nombrado de la Sede Central del Gobierno
Regional de Loreto-2016
INDICADORES DEL PERFIL DEL PUESTO
N° %
ADMINISTRATIVO
Conoce 60 90,9
Propósito del puesto No conoce 6 9,1
Total 66 100,0
Conoce 21 31,8
Función del puesto No conoce 45 68,2
Total 66 100,0
Realiza 50 75,8
Coordinaciones principales No realiza 16 24,2
Total 66 100,0
Si requiere 11 16,7
Requerimiento Académico de
No requiere 55 83,3
formación para el puesto
Total 66 100,0
Tener 59 89,4
Conocimiento para el Puesto
No debe tener 7 10,6
de trabajo
Total 66 100,0
Requiere experiencia 33 50,0
No requiere
Experiencia para el Puesto 33 50,0
experiencia
Total 66 100,0
Fuente: Cuestionario de Indicadores de Perfil de puesto
Grafico N° 01: Perfil de puesto que ocupa el Servidor profesional nombrado de la
Sede Central del Gobierno Regional de Loreto

50,0% No requiere2
50,0%

Requiere

No debe tener
10,6%
89.4%

Debe tener

No requiere

83,3%
16,7%
Si requiere

No realiza

75,8% Realiza

24,2% No conoce

68,2% Conoce
31,8%

9,1%
90,9%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

Al analizar los indicadores de las habilidades y actitud del puesto que ocupa el servidor
profesional nombrado de la sede central del Gobierno Regional de Loreto en la tabla y
gráfico N° 02 se determinó lo siguiente:
Sobre el liderazgo se observa que, un 75,8%, de servidores profesionales nombrados de
la sede central del Gobierno Regional de Loreto, muestran tener liderazgo, y, un
porcentaje de 24,2%, no tienen liderazgo.
En cuanto al pensamiento analítico se encontró que, un 72,7%, de servidores
profesionales nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto cuentan
con pensamiento analítico, y un 27,3% no.
Con respecto a la comunicación eficaz se halló que, un 86,4% de servidores
profesionales nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto, cuentan
con comunicación eficaz, y el 13,6% no.
De la adaptabilidad-flexibilidad observó que, un 77,3%, de servidores profesionales
nombrados de la sede central del Gobierno Regional de Loreto es adaptable y flexible,
y un 22,7% no.
Del trabajo en equipo se halló que, un 81,8% de servidores profesionales nombrados del
Gobierno Regional de Loreto muestran trabajar en equipo, y un porcentaje de 18,2% no.
En cuanto a la responsabilidad se tiene que, un 87,9%, de servidores profesionales
nombrados del Gobierno Regional de Loreto, trabajan con responsabilidad, y un
porcentaje de 12,1% no.
De la iniciativa se encontró que un 48,5 %, de servidores profesionales nombrados del
Gobierno Regional de Loreto, tienen iniciativa, y un porcentaje de 51,5% no.
 Tabla N°2: Habilidades y Actitud del Puesto que ocupa el Servidor Profesional
Nombrado de la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto – 2016

INDICADORES DE LAS HABILIDADES Y ACTITUDES

N° %
DEL PUESTO.
Con liderazgo 50 75,8
Liderazgo Sin liderazgo 16 24,2
Total 66 100,0
Con pensamiento analítico 48 72,7
Pensamiento Analítico Sin pensamiento analítico 18 27,3
Total 66 100,0
Con comunicación eficaz 57 86,4
Comunicación Eficaz Sin comunicación eficaz 9 13,6
Total 66 100,0
Es adaptable y flexible 51 77,3
Adaptabilidad y
No es adaptable y flexible 15 22,7
Flexibilidad
Total 66 100,0
Con trabajo en equipo 54 81,8
Trabajo en Equipo Sin trabajo 12 18,2
Total 66 100,0
Con responsabilidad 58 87,9
Responsabilidad Sin responsabilidad 8 12,1
Total 66 100,0
Con iniciativa 32 48,5
Iniciativa Sin iniciativa 34 51,5
Total 66 100,0
Fuente: Cuestionario de Indicadores de Habilidades y Actitudes de puesto.
Grafico N° 2, Habilidades y Actitudes del puesto que ocupa el Servidor Profesional Nombrado
de la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto-2016.

51,5% Sin iniciativa

48.5%

Con iniciava

Sin
12,1% responsabilid
87,9%
ad
Con
responsabilid
ad
Sin trabajo en
18,2% equipo
81,8%
Con trabajo
en equipo

Noes
adaptable y
22,7% flexible
77,3%
Es adaptable y
flexible

Sin
comunicación
13,6%
86,4% Con
Comunicación

Sin
pensamiento

72,7% Con
pensamiento

27,3% Sin liderazgo

Con liderazgo
24,2% 75,8%
Al comparar el cumplimiento de los requisitos de la Ley de Servicio Civil (L.S.C.) con los del perfil
de puestos de la sede central del Gobierno Regional de Loreto en la Tabla y Grafico N° 3, se
determinó los siguientes hallazgos:
Con respecto a la misión del puesto, el 100% de los servidores profesionales nombrados del
Gobierno Regional de Loreto, no está considerada la misión del puesto que ocupan.
En cuanto a la función según el MOF se observó que, el 63,6%, de servidores profesionales
nombrados del Gobierno Regional de Loreto, cumplen funciones establecidas en el Manual de
Organización y Funciones - MOF, de su respectiva Oficina y el 36,4% cumplen otras funciones no
establecidas en el Manual de Organización y Funciones – MOF de su respectiva oficina.
.De la función según la Ley SERVIR se halló que, el 48,5% de servidores profesionales nombrados
del Gobierno Regional de Loreto, cumplen las funciones establecidas según el puesto tipo del
Manual de puestos tipo (MPT) de SERVIR y 51,5% no cumplen funciones según el puesto tipo del
MPT de SERVIR.
En cuanto a la función según documento interno (memorando) se tiene que, Un 36,4% de servidores
profesionales nombrados del Gobierno Regional de Loreto, cumplen funciones según memorando y
un 63,6% no cumplen dichas funciones según memorando.
De la Coordinación interna, el 100% de los servidores profesionales nombrados del
Gobierno Regional de Loreto, realizan coordinaciones internas.
Con respecto a la Coordinación externa, el 81,8% de servidores profesionales nombrados del
Gobierno Regional de Loreto, realizan coordinaciones externas, mientras que 18,2% no realizan
tales coordinaciones.

Con referencia al Grado o situación académica, el 100% de los servidores profesionales nombrados
del Gobierno Regional de Loreto son profesionales.
En cuanto a la colegiatura, el 9,5% de los profesionales nombrados del Gobierno Regional de
Loreto están colegiados, y el 90,5 no.
Con respecto a la Habilitación, el 4,5% de los servidores nombrados del Gobierno Regional de
Loreto se encuentran Habilitados por su respectivo Colegio profesional y el 95,5% no lo están.
De la Certificación de la especialización, el 56,1% de los servidores profesionales del Gobierno
Regional de Loreto cuentan con certificación de especialización y el 43,9% no.
Respecto al conocimiento de Ofimática, el 97,0% de los servidores profesionales nombrados de la
sede central del Gobierno Regional de Loreto, cuentan con algún nivel de conocimiento en
Ofimática, y solo el 3,0% no.
Con relación a conocimiento de Idiomas, el 18,2% de los servidores profesionales nombrados del
Gobierno Regional de Loreto, cuentan con algún nivel de conocimiento en algún idioma, y el 81,8%
no.
Cuadro N°3: Comparación del cumplimiento de los Requisitos de la LSC con
los del perfil de puesto de la sede central del GOREL

Cumplimiento de la LSC de los Requisitos SI NO

del perfil de puestos de la sede central del
GORE LORETO N° % N° %

Misión de puesto 0 0,0 66 100,0

Función MOF 42 63,6 24 36,4
Función SERVIR 32 48,5 34 51,5
Función Según Documento Interno-Memorando 24 36,4 42 63,6
Coordinación Interna 66 100,0 0 0,00
Coordinación Externa 54 81,8 12 18,2
Grado o situación académica 66 100,0 0 0,00
Colegiatura 6 9,5 60 90,5
Habilitación 3 4,5 63 95,5
Certificación de la especialización 37 56,1 29 43,9
Ofimática 64 97,0 2 3,0
Idiomas 12 18,2 54 81,8
Fuente: Lista de cotejo, Área de Registro y Escalafón – Gobierno Regional de Loreto.
Gráfico N° 3: Comparación del cumplimiento de la LSC de los Requisitos del perfil de
puestos de la sede central del Gobierno Regional de Loreto

81,8%
18,2%

3,0%
97,0%

43,9%
56,1%

95,5%

4,5% 90,5%

9,5%
0,0%
100,0%

18,2%
81,8%

0,0%
100,0%

63,6%
36,4%

51,5% No
48,5%
Si

36,4%
63,6%

100,0%
0,0%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

 CAPITULO V: DISCUSIÓN

Con el propósito de profundizar el análisis de los resultados de la presente investigación a

continuación discutimos los resultados obtenidos.
Con respecto a los objetivos: Al indagar sobre el perfil de puestos del Gobierno Regional de Loreto
se ha encontrado que la institución cuenta con los siguientes documentos de gestión: MOF –
Manual de organización y funciones ROF – Reglamento de organización y funciones CAP –
Cuadro de asignación de personal PAP – Presupuesto analítico de puestos MNCC – Manual
normativo de clasificación de cargos. Al respecto, el funcionario entrevistado señalo que la
municipalidad se ha preocupado para que dichos instrumentos sean elaborados en base a lo señalado
por la Ley N° 28175, Ley Marco del Empleo Público. Al revisar estos documentos se ha encontrado
efectivamente que están orientados a establecer el perfil del servidor público por los requisitos
generales que señala en cada cargo clasificado, que norma y describe básicamente las funciones
específicas o tareas de los cargos ocupados y previstos que forman parte de la organización
municipal; también regula las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación existentes,
así como describe también los requisitos de cada cargo. En ese sentido consideramos que el perfil
de los puestos del Gobierno Regional de Loreto se encuentra debidamente normalizado y explicado
en los documentos de gestión que se indicaron. Al evaluar el perfil profesional de los trabajadores
con relación al perfil de puestos según el manual normativo de clasificación de cargos del Gobierno
Regional de Loreto encontramos que la mayoría de los profesionales no se ajustan al perfil exigido
por el MNCC. (44%), por lo que queda demostrado que no existe alineación entre el perfil del
trabajador con el Manual Normativo de Clasificación de Cargos del Gobierno Regional de Loreto,
por lo que queda demostrado que los trabajadores del Gobierno Regional de Loreto no están
capacitados para el desempeño de sus cargos lo que afectaría el logro de los objetivos planteados en
el plan de trabajo. Con estos resultados se espera que los responsables del Gobierno Regional de
Loreto tomen conciencia de la calidad de sus trabajadores y tendrán que asumir el reto de actuar con
responsabilidad normativa y responsabilidad social en busca de asegurar un personal calificado que
sepa responder a las necesidades de su comunidad. Lo anterior trae a colación que en el caso del
Gobierno Regional de Loreto, los medios para ingresar a la función pública están inmersos en
prácticas como: nepotismo, compadrazgo, patronazgo y clientelismo, que pueden englobarse en el
patrimonialismo. Lo anterior dificulta la existencia de un sistema de recursos humanos que
garantice imparcialidad y equidad al momento de llevar a cabo el proceso de selección, contratación
y demás aspectos relacionados con la administración de recursos humanos como la elaboración de
planes de mejoras para los trabajadores que no se alinean al manual normativo de clasificación de
cargos. Con respecto a los Antecedentes: Coincidimos con Quintanilla Arce k. A. (2006),quien
señala que es preciso resaltar que, una nueva concepción para los directivos y trabajadores en
general, es el reto que tienen de adecuarse a las exigencias del contexto y los cambios, siendo
necesario adaptar todo un sistema de gestión en busca de la excelencia organizacional, debido a la
influencia significativa de ésta en los desempeños laborales. Al respecto consideramos que para
responder a las exigencias del entorno los Gobiernos Regionales deben contar con personal
profesional debidamente calificado.
Otro aspecto importante es lo planteado por Sánchez VertÍz, C. C. y Dávalos Judith, B. (2007), en
su trabajo de investigación titulado “Propuesta de un sistema de evaluación para el personal
administrativo de la municipalidad Distrital de Pacasmayo”, en la que indica que el personal de la
Municipalidad Distrital de Pacasmayo presenta inconvenientes con respecto a algunos factores
como conocimiento del cargo, la cual implica que existan problemas con respecto al rendimiento
del personal o que se alcancen los objetivos planteados por la institución. Consideramos que lo
encontrado por los tesistas indicados se replica en el Gobierno Regional de Loreto. A diferencia de
lo que plantean las tesistas Alva Saldaña, A. M. y Periche Benavides, P. (2) 2010. En su trabajo
titulado ”Formulación de un manual de organización y funciones para mejorar la gestión
administrativa de la empresa Grifos Cajamarca S.A.C”., consideramos que el Gobierno Regional
de Loreto ya cuenta con los instrumentos normativos necesarios por lo que convendría ponerlos en
práctica pero de una manera técnica y profesional. Contrastación de hipótesis: Después de analizar
los resultados arriba indicados llegamos a la conclusión de que los perfiles profesionales de los
trabajadores del Gobierno Regional de Loreto en su mayoría no se encuentran alineados al Manual
Normativo de Clasificación de Cargos, por lo que queda demostrada nuestra hipótesis planteada.
 CAPITULO VI: CONCLUSIONES

Al término de la presente investigación, podemos arribar a las siguientes conclusiones:

 Se ha demostrado que los perfiles profesionales de los trabajadores del Gobierno Regional
de Loreto no se encuentran alineados al Manual Normativo de Cargos ni al Manual de
Organización y Funciones.
 El Gobierno Regional de Loreto, cuenta con instrumentos de gestión donde se detallan o
describen los perfiles de puestos como son el Manual Normativo de Clasificación de Cargos
y el Manual de Organización de Funciones MOF, sin embargo no cuenta con un
procedimiento para el proceso de reclutamiento y selección de su personal.
 Los medios para ingresar a la función pública del Gobierno Regional de Loreto están
inmersos en prácticas como: nepotismo, compadrazgo, patronazgo y clientelismo, que
dificulta la existencia de un sistema de recursos humanos que garantice imparcialidad y
equidad al momento de llevar a cabo el proceso de selección, contratación y demás aspectos
relacionados con la administración de recursos humanos
 La falta de profesionalización de los trabajadores del Gobierno Regional de Loreto afecta el
logro de los objetivos institucionales y la calidad del servicio que se debe brindar a la
comunidad
 CAPITULO VII: RECOMENDACIONES

Nos permitimos proponer las siguientes recomendaciones:

 Formalizar como política institucional de la Gobierno Regional de Loreto la
profesionalización de sus trabajadores o en todo caso que los puestos sean ocupados por los
trabajadores que se ajusten al perfil señalado en el MOF y el MNCC. Para el primer caso
puede utilizar los convenios o alianzas con instituciones educativas, así como brindar las
facilidades del caso al personal que lo requiera.
 Conformar un equipo dentro el área de personal que sea responsable de la implementación,
monitoreo y evaluación de las acciones y estrategias que implican el desarrollo del Plan de
capacitación orientado a la profesionalización de los empleados y trabajadores del Gobierno
Regional de Loreto.
 Adoptar las acciones correspondientes para empezar a trabajar en busca de lograr una
estandarización en la aplicación del modelo de reclutamiento y selección como parte de un
proceso permanente de búsqueda de personal altamente calificado.
 Desarrollar coordinadamente las diferentes actividades del área de recursos humanos
poniéndole especial énfasis al proceso de reclutamiento y selección de personal, a fin de
mejorar la incorporación de nuevos miembros a la institución
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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competencias generales del funcionario público del Régimen de Servicio Civil
Costarricense. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (58-59): 43-79,
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Echebarría, ed. Informe Sobre la Situación del Servicio Civil en América Latina.
Washington, DC: BID.
 ANEXOS

Anexo 2: Instrumento para la toma de datos: Lista de Cotejo.

Anexo 3: Instrumento para la toma de datos: Cuestionario.

Anexo 4: Fichas de juicio de experto.

 Anexo 1: Matriz de consistencia.

TITULO: EVALUACIÓN DE PERFILES DE PUESTO DE LOS SERVIDORES PROFESIONALES NOMBRADOS DE LA SEDE CENTRAL DEL GOBIERNO REGIONAL DE LORETO-IQUITOS 2016.
MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE.

Formulación del problema Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores IRD Metodológia
General: General: General:
¿Los perfiles de puesto de los servidores Evaluar los perfiles de Los servidores profesionales Evaluación Tipo de
profesionales nombrados de la Sede Central del puesto de los servidores nombrados de la Sede Central del de perfiles investigación :
Gobierno Regional de Loreto, cumplen con el profesionales nombrados en Gobierno Regional de Loreto, no de puesto
perfil del puesto asignado? la Sede Central del Gobierno se adecuan a los perfiles de Descriptivo
Regional de Loreto. puesto que ocupan. comparativo

Diseño :
Específicos Específicos Específicos
a) ¿Contiene información sobre el propósito .a) Revisar información a) Los servidores profesionales Acción No experimental
del puesto, los perfiles de puesto de los sobre el propósito del nombrados de la Sede Central Lista de de clase
servidores profesionales nombrados de la puesto de los servidores del Gobierno Regional de Loreto Propósito del Método cotejo descriptivo simple.
Sede Central del Gobierno Regional de profesionales nombrados de no cuentan con puesto
Loreto? la Sede Central del Gobierno información sobre el propósito Cuestionario Método:
Resultado esperado
Regional de Loreto. del perfil de puesto.
Analítico,
b)¿Están definidas la funciones del puesto en b) Identificar las funciones b) Lo servidores profesionales Principales comparativo y
los perfiles de puesto de los servidores de los servidores nombrados de la Sede Central responsabilidades del Lista de deductivo.
profesionales nombrados de la Sede Central del profesionales nombrados de del Gobierno Regional de Loreto puesto cotejo
Gobierno Regional de Loreto la Sede Central del Gobierno cuentan con escasas funciones Funciones del Frecuencia Población:
Regional de Loreto en sus perfiles de puesto. puesto
Consecuencia de no Cuestionario Servidores
aplicación profesionales
Complejidad o grado de nombrados que
dificultad elaboran en la
c) ¿Se identifican las coordinaciones c) Describir las coordinaciones c) Los servidores profesionales sede central del
principales de los perfiles de puesto de los principales del puesto de los nombrados de la Sede Central del Coordinaciones Internas Lista de gobierno regional
servidores profesionales nombrados de la servidores profesionales Gobierno Regional de Loreto Coordinaciones Cotejo de Loreto.
Sede Central del Gobierno Regional de Loreto? nombrados desarrollan escasas principales
de la sede central del coordinaciones con otras áreas. Coordinaciones Externas Cuestionario Muestra :
Gobierno Regional de
Loreto Está conformada
d) ¿Se identifica la formación académica, en d) Determinar la formación d) Los servidores profesionales Nivel alcanzado de por 66 servidores
los perfiles de puesto de los servidores académica del puesto de los nombrados de la Sede Central formación Lista de profesionales.
profesionales nombrados de la Sede Central del servidores profesionales del Gobierno Regional de Loreto Formación Grado(s)/situación Cotejo
Gobierno Regional de Loreto? nombrados de la Sede Central no cuentan con formación académica académica y estudios
del Gobierno Regional de académica requerida según requeridos para el puesto Cuestionario
Loreto puesto asignado Estudios de post grado
requerido para el puesto.

53
e) ¿Contiene información sobre e) Determinar los
conocimientos que requiere el perfil de conocimientos de los
puesto de los servidores profesionales servidores profesionales
nombrados de la Sede Central del Gobierno nombrados de la Sede
Regional de Loreto? Central del Gobierno
Regional de Loreto.
f)¿Está considerada la experiencia que f) Identificar la experiencia
requiere los perfiles de puesto de los de los servidores
servidores profesionales nombrados de la Sede profesionales nombrados
Central del Gobierno Regional de Loreto de la Sede Central del
Gobierno Regional de
Loreto
g) ¿Cuentan con habilidades identificadas los g) Identificar las habilidades
perfiles de puesto de los servidores de los servidores
profesionales nombrados de la sede central profesionales nombrados
del Gobierno Regional de Loreto? de la sede central del
Gobierno Regional de
Loreto
h) ¿Están identificadas las actitudes que h) Comprobar las actitudes
requieren los perfiles de puesto de los de los servidores
servidores profesionales nombrados de la profesionales nombrados
Sede Central del Gobierno Regional de de la Sede Central del
Loreto? Gobierno Regional de
Loreto
e) Los perfiles de puesto de los Conocimiento general
servidores profesionales Lista de
nombrados de la Sede Central Conocimientos Conocimiento especifico Cotejo
del Gobierno Regional de
Conocimientos teóricos
Loreto cuentan con escasos Cuestionario
principales requeridos por
conocimientos.
el puesto
f) Los perfiles de puesto de los Experiencia laboral
servidores profesionales general. Lista de
nombrados de la Sede Central Experiencia especifica Cotejo
del Gobierno Regional de Experiencia Nivel mínimo del puesto
Loreto no cuentan con la Tiempo requerido para el Cuestionario
experiencia requerida según puesto
puesto asignado. Nivel jerárquico
g) Los perfiles de puesto de los Liderazgo
servidores profesionales
nombrados de la sede Central Habilidades Pensamiento analítico Cuestionario
del
Comunicación eficaz
Gobierno Regional de Loreto
tienen escasas habilidades.
h) Los perfiles de puesto de los Adaptabilidad - Flexibilidad
servidores profesionales Trabajo en equipo
nombrados de la Sede Central Actitudes Cuestionario
del Gobierno Regional de Responsabilidad
Loreto tienen escasas actitudes. Iniciativa
 Anexo 2: Instrumento para la toma de datos: Lista de Cotejo

LISTA DE COTEJO (INFORMACIÓN DE PERFIL DE PUESTO)

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Nombre del puesto

1. Abogado III 16.Especialista en Archivo II

2. Asistente Social III 17. Especialista en Defensa Nacional III

3. Asistente Social II 18. Especialista en Finanzas III

4. Asistente Administrativo I 19. Especialista en Finanzas II

5. Biólogo III 20. Economista III

6. Biólogo II 21. Ingeniero III

7. Contador II 22. Ingeniero II

8. Director de Sistema Administrativo III 23. Periodista III

9. Director de Sistema Administrativo II 24. Planificador III

10. Director de Sistema Administrativo I 25. Planificador II

11. Director de Programa Sectorial II 26. Planificador I

12. Ejecutor Coactivo I 27. Programador de Sistema PAD

13. Especialista Administrativo III 28. Relacionista Público II

14. Especialista Administrativo II 29. Especialista en Racionalización III

15. Especialista Administrativo I

Unidades Orgánicas

1. Consejo Regional 12. Oficina Ejecutiva de Recaudación

2. Gerencia General Regional 13. Oficina de Administración

Documentaria

3. Gerencia Regional de Desarrollo Económico 14. Oficina Regional de Defensa Nacional

4. Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto 15. Oficina Regional de Asesoría Jurídica

y Acondicionamiento Territorial

5. Gerencia Regional de Infraestructura 16. Oficina Regional de Imagen Institucional

6. Gerencia Regional de Desarrollo Social 17. Oficina Regional de Atención de Personas

con Discapacidad

7. Oficina Regional de Administración 18. Oficina Regional de Participación

Ciudadana

8. Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos 19. Oficina General de Asesoría

9. Oficina Ejecutiva de Contabilidad 20. Fondo de Desarrollo de Loreto

53
 10. Oficina Ejecutiva de Tesorería 21. Oficina Ejecutiva de Desarrollo Institucional
e Informática

11. Oficina Ejecutiva de Bienes Regionales y Patrimonio Interno 22. Oficina Ejecutiva de Maquinarias, Vehículos
Menores y Fluviales.

Áreas

1. Secretaría del Consejo 23. Área de Coordinación Interna de Inventario y registro

2. Gerencia Gerencial 24. Área de Coordinación Interna de Inmuebles

3. Sub Gerencia de Promoción de Inversiones 25. Tesorería

4. Área de Desarrollo Productivo 26. Área de Coordinación Interna de Canon y Concesiones

5. Área de Formulación y Evaluación de 27. Área de Coordinación Interna de Recurso s Directamente

Proyectos de Inversión Privada Recaudados

6. Sub Gerencia de Planeamiento 28. Área de Coordinación Interna de Trámite Documentario

7. Sub Gerencia de Inversiones 29. Área de Coordinación Interna de Archivo Central

8. Sub Gerencia de Presupuesto 30. Área de Defensa Nacional

9. Sub Gerencia de Estudios y Proyectos 31. Área de Defensa Civil

10. Sub Gerencia de Obras 32. Área de Coordinación Jurídico Administrativo

11. Sub Gerencia de Supervisión y Control 33. Área de Coordinación Técnico Administrativo

12. Sub Gerencia de Desarrollo Comunal 34. Área de Coordinación Interna de Prensa

13. Sub Gerencia de Programas Sociales 35. Área de Coordinación Interna de Protocolo y Relaciones
Publicas

14. Sub Gerencia de Promoción Cultural 36. Oficina Ejecutiva de Planes y Proyectos Sociales

15. Área de Coordinación Interna de Remuneraciones 37. Área de Articulación y proyectos

16. Área de Coordinación Interna de Registro y Legajos 38. Coordinación General

17. Área de Coordinación Interna de Administración 39. Oficina Ejecutiva de Coordinación Técnica Administrativa
de Personal y Capacitación

18. Área de Coordinación Interna de Bienestar Social 40. Oficina Ejecutiva de Promoción y Concertación
Ciudadana

19. Área de Coordinación Interna de Control Previo 41. Oficina Ejecutiva de Cooperación Internacional

20. Área de Coordinación Interna de Contabilidad 42. Oficina Ejecutiva de Cooperación Interregion al
Patrimonial

21. Área de Coordinación Interna de Control Presupuestal 43. Área Financiera - FONDELOR

22. Archivo Técnico 44. Área Técnica – FONDELOR

45. Área de Coordinación Interna de Desarrollo Institucional

47. Administración 46. Área de Mantenimiento y Reparación de Maquinaria

Pesada

Dependencia Jerárquica Lineal

1. Gerente General 5. Director Ejecutivo

2. Gerente 6. Jefe

3. Sub Gerente 7. Coordinador

4. Director Regional 8. Secretario del Consejo

MISIÓN DEL PUESTO

Sí No

CUMPLE LAS FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO SEGÚN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES – MOF

Sí No

CUMPLE LAS FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO TIPO DE SERVIR

Sí No

CUMPLE LAS FUNCIONES ASIGNADAS SEGÚN DOCUMENTO (MENORANDO)

Sí No

COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas Sí No

Coordinaciones Externas Sí

FORMACIÓN ACADÉMICA

Universitaria completa Universitaria incompleta

GRADO(S) / SITUACIÓN ACADÉMICA Y ESTUDIOS

1. Bachiller ¿Se requiere colegiatura?

2. Licenciado/Titulado Si

No

3. Maestría

¿Requiere habilitación?

4. Doctorado Si

No
 CONOCIMIENTOS

A) Certificación de especialización requerida para el puesto, sustentada con documento.

Sí No

Nota. Cada curso de especialización debe tener no menos de 24 horas de capacitación y los diplomados no menos de 90
horas.

B) Conocimiento de Ofimática.
Certificación en Ofimática: Word Ninguno Básico Intermedio Avanzado

Certificación en Ofimática: Excel Ninguno Básico Intermedio Avanzado

Certificación en Ofimática: Power Point Ninguno Básico Intermedio Avanzado

C) Conocimiento de Idiomas.
Certificación en Inglés: Ninguno Básico Intermedio Avanzado

Certificación en Portugués: Ninguno Básico Intermedio Avanzado

EXPERIENCIA
Experiencia General requerida para el puesto
(Sea en el sector público o privado):

Sí No

Experiencia específica en el sector público

Sí, requiere el puesto No, requiere el puesto

Años de experiencia mínima para el puesto: ya sea en el sector público o privado:

Solo experiencia 1 Año 3 Años 5 Años

2 Años 4 Años 6 Años

Modalidad de experiencia especifica mínima para el puesto ;

(ya sea en el sector público o privado):

No aplica
Practicante Auxiliar o Analista / Supervisor / Jefe de Área Geren
Profesional Asistente Especialista Coordinador o Dpto. Direct
 Anexo 3: Instrumento para la toma de datos: Cuestionario

CUESTIONARIO DE INDICADORES DE PERFIL DE PUESTO

I. INTRODUCCIÓN

Estimado Sr. (a) profesional

El presente cuestionario tiene como finalidad, recolectar información sobre ocho (08) indicadores
(propósito, funciones, coordinaciones, formación, conocimientos, experiencia, habilidades y
actitudes) para “Evaluar el perfil de puesto del servidor profesional en el Gobierno Regional de
Loreto – Sede Central, Iquitos 2016”. Este instrumento es uno de los elementos de la tesis para
optar el título profesional de Licenciado en Administración.

Solicito su colaboración para el llenado del cuestionario, le agradeceríamos que sus respuestas
sean veraces para poder lograr con éxito los fines del estudio.

II INSTRUCCIONES

Antes de proceder al llenado del cuestionario, tenga en cuenta las siguientes instrucciones.

 Lea detenidamente cada una de las preguntas y responda de acuerdo a lo que

considere pertinente.
 Debe responder a todas las preguntas del cuestionario.
 Podrá solicitar aclaración cuando encuentre alguna dificultad en las preguntas.
 Las respuestas son totalmente anónimas y se analizará la información de tal modo que
ninguna persona quede identificada, ya que las valoraciones serán siempre globales.
 Las siguientes paginas contiene los ítems del cuestionario, elija
Solamente una respuesta, rodeándola con un circulo.

CUESTIONARIO SOBRE PERFILES DE PUESTO

Nunca Pocas veces A veces Casi siempre Siempre

1 2 3 4 5
Cuestionario Puntuación
PROPOSITO DE PUESTO 1 2 3 4 5
1. ¿Tiene conocimiento de la acción que ejecuta en el
puesto?
2. ¿Está enterado de cómo se ejecuta la acción de 1 2 3 4 5
puesto?
3. ¿Consigue el resultado esperado de la acción 1 2 3 4 5
ejecutada?
FUNCIONES DEL PUESTO 1 2 3 4 5
4. ¿Conoce las principales funciones del puesto?
5. ¿Son frecuentes estas funciones? 1 2 3 4 5

6. ¿Su no aplicación trae graves consecuencias? 1 2 3 4 5

7. ¿Tiene dificultades en la ejecución de las funciones 1 2 3 4 5

del puesto?
COORDINACIONES PRINCIPALES 1 2 3 4 5
8. ¿Ejecuta coordinaciones internas?
9. ¿Tiene coordinaciones externas? 1 2 3 4 5

FORMACIÓN ACADEMICA 1 2 3 4 5
10. ¿El puesto requiere de nivel de formación?

11. ¿Requiere el puesto, grado académico y estudios? 1 2 3 4 5

12. ¿Es necesario para el puesto, estudios de post 1 2 3 4 5

grado?
CONOCIMIENTOS 1 2 3 4 5
13. ¿Debe tener conocimientos generales para el puesto?

14. ¿Para el puesto debe tener conocimientos 1 2 3 4 5

específicos?
15. ¿Para el puesto se requiere conocimientos 1 2 3 4 5
teóricos principales?
EXPERIENCIA 1 2 3 4 5
16. ¿El puesto requiere tener experiencia laboral general?

17. ¿Debe tener experiencia laboral específica para el 1 2 3 4 5

puesto?
18. ¿El puesto requiere contar con un nivel mínimo 1 2 3 4 5
de experiencia?
19. ¿Requiere un tiempo de experiencia el puesto? 1 2 3 4 5
I
20. ¿El puesto requiere haber tenido un nivel 1 2 3 4 5
jerárquico?
T O T A L:

Nunca Pocas A Casi siempre Siempre

veces veces
1 2 3 4 5
Cuestionario: HABILIDADES, ACTITUDES. Puntuación
LIDERAZGO 1 2 3 4 5
21. ¿Demuestra capacidad para diseñar estrategias, procesos,
cursos de acción y métodos de trabajo?
22. ¿Se preocupa por una adecuada conducción de personal, 1 2 3 4 5
desarrollo del talento, lograr compromiso y respaldo de
distintas áreas?
23. ¿Mantiene un clima organizacional armónico y 1 2 3 4 5
desafiante, es referente de liderazgo y desarrolla a otros con visión
de largo plazo?
PENSAMIENTO ANALÍTICO 1 2 3 4 5
24. ¿Demuestra capacidad para comprender situaciones o
problemas complejos y desagregarlos en sus diversos
componentes?
25. ¿Demuestra capacidad para interrelacionar 1 2 3 4 5
componentes, establecer y reconocer posibles causas de un
hecho, acción o cadena de acontecimientos?
26. ¿Identifica relaciones entre distintos elementos de 1 2 3 4 5
un problema para anticipar los obstáculos?
COMUNICACIÓN EFICAZ 1 2 3 4 5
27. ¿Tiene capacidad para escuchar y entender al otro,
transmite en forma clara y oportuna la información
requerida?
28. ¿Mantiene canales de comunicación abiertos, adapta su 1 2 3 4 5
estilo comunicacional a las características de la audiencia o
interlocutor?
29. ¿Tiene capacidad para estructurar canales de 1 2 3 4 5
comunicación, promueve el intercambio inteligente y oportuno
de información?
ADAPTABILIDAD-FLEXIBILIDAD 1 2 3 4 5
30. ¿Demuestra capacidad para comprender y apreciar
perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas,
adaptarse en forma rápida y eficiente a diversas situaciones?

31. ¿Capacidad para llevar a cabo revisión crítica de 1 2 3 4 5

estrategias y objetivos de su área, de su propia actividad y su
equipo de trabajo?
32. ¿Propone cambios cuando resulta necesario? 1 2 3 4 5
TRABAJO EN EQUIPO 1 2 3 4 5
33. ¿Capacidad para fomentar espíritu de colaboración, promover
intercambio entre áreas y orientar el trabajo?
34. ¿Expresa satisfacción por éxitos de otros, 1 2 3 4 5
pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo?
35. ¿Capacidad para subordinar intereses personales a 1 2 3 4 5
los objetivos grupales, es ejemplo de colaboración y
comprensión?
RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 5
36. ¿Demuestra capacidad para encontrar satisfacción personal
en el trabajo que realiza, y obtener buenos resultados?

37. ¿Demuestra preocupación por realizar las tareas con 1 2 3 4 5

precisión y calidad?
38. ¿Evidencia capacidad para diseñar normas y políticas 1 2 3 4 5
organizacionales destinadas a fomentar las responsabilidades
personales y buenas costumbres?
INICIATIVA 1 2 3 4 5
39. ¿Muestra capacidad para anticiparse a situaciones tanto
externas como internas de la organización, nacionales,
regionales o globales?
40. ¿Prevé opciones de curso de acción eficaces y 1 2 3 4 5
efectivos?
41. ¿Elabora planes de contingencia creando oportunidad 1 2 3 4 5
o evitando problemas potenciales?
T O T A L:
 "Año de la consolidación del Mar de Grau”

Estimado Lic. en Adm:

Nos dirigimos a Usted, a fin de solicitar su inapreciable colaboración como experto para validar el
cuestionario anexo, cuyo objetivo general es evaluar los perfiles de puesto de los servidores
profesionales nombrados en la Sede Central del Gobierno Regional de Loreto; por cuanto
consideramos que sus observaciones y subsecuentes aportes serán de utilidad.

El presente instrumento tiene como finalidad recoger información directa para la investigación que
se realizará, titulada: “EVALUACIÓN DE PERFILES DE PUESTO DE LOS SERVIDORES
PROFESIONALES DEL GOBIERNO REGIONAL DE LORETO-SEDE CENTRAL, IQUITOS
2016”.
El mismo está constituido con los ítems relacionados a los aspectos que deseamos investigar; cuyo
objeto es de presentarla como requisito para obtener el título de Licenciado en Administración.

Para efectuar la validación del instrumento, Usted deberá leer cuidadosamente cada enunciado y sus
correspondientes alternativas de respuesta, en donde se pueden seleccionar una, varias o ninguna
alternativa de acuerdo al criterio personal y profesional. Por otra parte se le agradece cualquier
sugerencia relativa a redacción, contenido, pertinencia y congruencia u otro aspecto que se
considere relevante para mejorar el mismo; su opinión constituirá un valioso aporte para esta
investigación.

Gracias por su colaboración

 Iquitos, Abril 2016

INSTRUMENTO

CUESTIONARIO DE INDICADORES DE PERFILES DE PUESTO

II. INTRODUCCIÓN

Estimado Sr. (a) profesional

El presente cuestionario tiene como finalidad, recolectar información sobre ocho (08) indicadores
(propósito, funciones, coordinaciones, formación, conocimientos, experiencia, habilidades y
actitudes) para “Evaluar el perfil de puesto del servidor profesional en el Gobierno Regional de
Loreto – Sede Central, Iquitos 2016”. Este instrumento es uno de los elementos de la tesis para
optar el título profesional de Licenciado en Administración.

Solicito su colaboración para el llenado del cuestionario, le agradeceríamos que sus respuestas
sean veraces para poder lograr con éxito los fines del estudio.

II INSTRUCCIONES

Antes de proceder al llenado del cuestionario, tenga en cuenta las siguientes instrucciones.

 Lea detenidamente cada una de las preguntas y responda de acuerdo a lo que

considere pertinente.
 Debe responder a todas las preguntas del cuestionario.
 Podrá solicitar aclaración cuando encuentre alguna dificultad en las preguntas.
 Las respuestas son totalmente anónimas y se analizará la información de tal modo que
ninguna persona quede identificada, ya que las valoraciones serán siempre globales.
 Las siguientes paginas contiene los ítems del cuestionario, elija solamente
una respuesta, rodeándola con un círculo o una aspa.
 Nunca Pocas veces A veces Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5

CONOCIMIENTOS sobre: Puntuación

PROPOSITO DE PUESTO 1 2 3 4 5
1. ¿Conoce la acción que ejecuta en el puesto?
2. ¿Está enterado de cómo se ejecuta la acción de 1 2 3 4 5
puesto?
3. ¿Consigue el resultado esperado de la acción 1 2 3 4 5
ejecutada?
FUNCIONES DEL PUESTO 1 2 3 4 5
4. ¿Conoce las principales funciones del puesto?
5. ¿Son frecuentes estas funciones? 1 2 3 4 5

6. ¿Su no aplicación trae graves consecuencias? 1 2 3 4 5

7. ¿Son complejas o tiene dificultades en la ejecución 1 2 3 4 5

de las funciones del puesto?
COORDINACIONES PRINCIPALES 1 2 3 4 5
8. ¿Ejecuta coordinaciones internas?
9. ¿Tiene coordinaciones externas? 1 2 3 4 5

FORMACION ACADEMICA 1 2 3 4 5
10. ¿El puesto requiere de nivel de formación?

11. ¿Requiere el puesto, grado académico y estudios? 1 2 3 4 5

12. ¿Es necesario para el puesto, estudios de post 1 2 3 4 5

grado?
CONOCIMIENTOS 1 2 3 4 5
13. ¿Debe tener conocimientos generales para el puesto?

14. ¿Para el puesto debe tener conocimientos 1 2 3 4 5

específicos?
15. ¿El puesto requiere conocimientos teóricos 1 2 3 4 5
principales?
EXPERIENCIA 1 2 3 4 5
16. ¿El puesto requiere tener experiencia laboral general?

17. ¿Debe tener experiencia laboral específica para el 1 2 3 4 5

puesto?
18. ¿El puesto requiere contar con un nivel mínimo 1 2 3 4 5
de experiencia?
19. ¿Requiere un tiempo de experiencia el puesto? 1 2 3 4 5
I
20. ¿El puesto requiere haber tenido un nivel 1 2 3 4 5
jerárquico?
T O T A L:
 Nunca Pocas A Casi siempre Siempre
veces veces
1 2 3 4 5
HABILIDADES, ACTITUDES. Puntuación
LIDERAZGO 1 2 3 4 5
21. ¿Demuestra capacidad para diseñar estrategias,
procesos, cursos de acción y métodos de trabajo?
22. ¿Se preocupa por una adecuada conducción de 1 2 3 4 5
personal, desarrollo del talento, lograr compromiso y respaldo
de distintas áreas?
23. ¿Mantiene un clima organizacional armónico y 1 2 3 4 5
desafiante, es referente de liderazgo y desarrolla a otros con
visión de largo plazo?
PENSAMIENTO ANALITICO 1 2 3 4 5
24. ¿Demuestra capacidad para comprender
situaciones o problemas complejos y desagregarlos en sus
diversos componentes?
25. ¿Demuestra capacidad para interrelacionar componentes, 1 2 3 4 5
establecer y reconocer posibles causas de un hecho, acción o
cadena de acontecimientos?
26. ¿Identifica relaciones entre distintos elementos de 1 2 3 4 5
un problema para anticipar los obstáculos?
COMUNICACIÓN EFICAZ 1 2 3 4 5
27. ¿Tiene capacidad para escuchar y entender al otro, transmite
en forma clara y oportuna la información requerida?

28. ¿Mantiene canales de comunicación abiertos, 1 2 3 4 5

adapta su estilo comunicacional a las características de la
audiencia o interlocutor?
29. ¿Tiene capacidad para estructurar canales de 1 2 3 4 5
comunicación, promueve el intercambio inteligente y oportuno
de información?
ADAPTABILIDAD-FLEXIBILIDAD 1 2 3 4 5
30. ¿Demuestra capacidad para comprender y apreciar
perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas,
adaptarse en forma rápida y eficiente a diversas situaciones?

31. ¿Capacidad para llevar a cabo revisión crítica de 1 2 3 4 5

estrategias y objetivos de su área, de su propia
actividad y su equipo de trabajo?
32. ¿Propone cambios cuando resulta necesario? 1 2 3 4 5
TRABAJO EN EQUIPO 1 2 3 4 5
33. ¿Capacidad para fomentar espíritu de colaboración,
promover intercambio entre áreas y orientar el trabajo?

34. ¿Expresa satisfacción por éxitos de otros, pertenecientes 1 2 3 4 5

o no al grupo inmediato de trabajo?
35. ¿Capacidad para subordinar intereses personales a 1 2 3 4 5
los objetivos grupales, es ejemplo de colaboración y
comprensión?
RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 5
36. ¿Demuestra capacidad para encontrar satisfacción personal
en el trabajo que realiza, y obtener buenos resultados?

37. ¿Demuestra preocupación por realizar las tareas 1 2 3 4 5

con precisión y calidad?
38. ¿Evidencia capacidad para diseñar normas y 1 2 3 4 5
políticas organizacionales destinadas a fomentar las
responsabilidades personales y buenas costumbres?
INICIATIVA 1 2 3 4 5
39. ¿Muestra capacidad para anticiparse a situaciones tanto
externas como internas de la organización, nacionales,
regionales o globales?
40. ¿Prevé opciones de curso de acción eficaces y 1 2 3 4 5
efectivos?
41. ¿Elabora planes de contingencia creando oportunidad 1 2 3 4 5
o evitando problemas potenciales?
T O T A L:
 JUICIO DE EXPERTO SOBRE LA PERTINENCIA DEL INSTRUMENTO

"Año de la consolidación del Mar de Grau”

INSTRUCCIONES:

Coloque en cada casilla la letra correspondiente al aspecto cualitativo que le parece que cumple cada Ítem y alternativa de
respuesta, según los criterios que a continuación se detallan.

E= Excelente / B= Bueno / M= Mejorar / X= Eliminar / C= Cambiar

Las categorías a evaluar son: Redacción, contenido, congruencia y pertinencia. En la casilla de observaciones puede sugerir el
cambio o correspondencia.

AREAS PREGUNTAS ALTERNATIVAS OBSERVACIONES

N
Ítem E B M X C
º

¿Conoce la acción que ejecuta en

1
el puesto?

PROPOSITO ¿Está enterado de cómo se ejecuta la

DEL PUESTO 2
acción del puesto?

¿Consigue el resultado esperado

3
de la acción ejecutada?

¿Conoce las principales funciones

4
del puesto?.

FUNCIONES 5 ¿Son frecuentes estas funciones?

DEL PUESTO
¿Su no aplicación trae graves
6
consecuencias?

¿Son complejas o tiene dificultades

7 en la ejecucion de las funciones del
puesto?

8 ¿Ejecuta coordinaciones internas?

COORDINACI
¿Tiene coordinaciones externas ?
ONES 9
PRINCIPALES

1 ¿El perfil del puesto requiere de

FORMACION
0 nivel de formación?
ACADEMICA
1 ¿Requiere el perfil de puesto
1 grado(s) académico(s) y estudios?

1 ¿Es necesario para el puesto

2 estudios de post grado?
 1 ¿Debe tener conocimientos
3 generales para el puesto?

CONOCIMIE 1 ¿Para el puesto debe tener

NTOS 4 conocimientos específicos?

1 ¿El puesto requiere conocimientos

5 teóricos principales?

1 ¿El puesto requiere tener

6 experiencia laboral general?

1 ¿Debe tener experiencia laboral

EXPERIENCIA
7 específica para el puesto?

1 ¿El puesto requiere contar con un

8 nivel mínimo de experiencia?

1 ¿Requiere un tiempo de
9 experiencia el puesto?

2 ¿El puesto requiere haber tenido un

0 nivel jerárquico?

AREAS PREGUNTAS ALTERNATIVAS OBSERVACIONES

N
Ítem E B M X C
º

HABILIDADE ¿Demuestra capacidad para

S diseñar estrategias, procesos,
2
1 cursos de acción y métodos de
trabajo?

LIDERAZGO ¿Se preocupa por una adecuada

2 conducción de personal, desarrollo del
2 talento, lograr compromiso y respaldo
de distintas áreas?

¿Mantiene un clima organizacional

2 armónico y desafiante, es referente de
3 liderazgo y desarrolla a otros con
visión de largo plazo?

¿Demuestra capacidad para

comprender situaciones o
2 problemas complejos y
4
desagregarlos en sus diversos
componentes?

PENSAMIEN 2
¿Demuestra capacidad para
TO 5 interrelacionar componentes,
establecer y reconocer posibles
ANALITICO causas de un hecho, acción o
cadena de acontecimientos?

¿Identifica relaciones entre

2 distintos elementos de un
6 problema para anticipar los
obstáculos?

¿Tiene capacidad para escuchar y

2 entender al otro, transmite en forma
7 clara y oportuna la información
requerida?

¿Mantiene canales de
COMUNICAC comunicación abiertos, adapta su
2 estilo comunicacional a las
IÓN
8
características de la audiencia o
EFICAZ interlocutor?

¿Tiene capacidad para estructurar

canales de comunicación,
2
promueve el intercambio
9
inteligente y oportuno de
información?

ACTITUDES ¿Demuestra capacidad para

comprender y apreciar perspectivas
3 diferentes, cambiar convicciones y
0 conductas, adaptarse en forma
rápida y eficiente a diversas
ADAPTABILI
DAD- situaciones?

FLEXIBILIDA D ¿Capacidad para llevar a cabo

3 revisión crítica de estrategias y
1 objetivos de su área, de su propia
actividad y su equipo de trabajo?

3 ¿Propone cambios cuando resulta

2 necesario?

¿Capacidad para fomentar espíritu de

3 colaboración, promover intercambio
3 entre áreas y orientar el trabajo?

¿Expresa satisfacción por éxitos de

3
TRABAJO EN otros, pertenecientes o no al grupo
4
inmediato de trabajo?
EQUIPO
¿Capacidad para subordinar
intereses personales a los objetivos
3
5 grupales, es ejemplo de colaboración
y comprensión?

¿Demuestra capacidad para

3
 6 encontrar satisfacción personal en
el trabajo que realiza, y obtener
buenos resultados?
RESPONSABI
LIDAD ¿Demuestra preocupación por
3 realizar las tareas con precisión y
7
calidad?

¿Evidencia capacidad para diseñar

normas y políticas organizacionales
3 destinadas a fomentar las
8
responsabilidades personales y buenas
costumbres?

¿Muestra capacidad para

anticiparse a situaciones tanto
3 externas como internas de la
9
organización, nacionales,
regionales o globales?
INICIATIVA

4 ¿Prevé opciones de curso de

0 acción eficaces y efectivos?

¿Elabora planes de contingencia

4 creando oportunidad o evitando
1
problemas potenciales?

Evaluado por:

Firma

……
…………………………………………….

Nombre y Apellido :
………………………………………………….

DNI

……
……………………………………………..
 "Año de la consolidación del Mar de Grau”

CONSTANCIA DE VALIDACIÓN

Yo,……………………………………………………………, con documento de Identidad Nº ………………, de profesión

………………………………………….., ejerciendo actualmente como …………………………………………., en la
Institución………………………………………………………………………………

Por medio de la presente hago constar que he revisado con fines de Validación del Instrumento (Cuestionario), a
los efectos de su aplicación por el Sr. Jesús Hugo Quezada López en su Tesis: “Evaluación de Perfiles de Puesto
de los servidores profesionales del Gobierno Regional de Loreto – Sede Central, Iquitos 2016.

Luego de hacer las observaciones pertinentes, puedo formular las siguientes apreciaciones.

DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO EXCELENTE

(00-25%) (26-50%) (51-75%) (76-100%)

Congruencia de Ítems

Amplitud de contenido

Redacción de los Ítems

Claridad y precisión

Pertinencia

En Iquitos a los días del mes de del

Fir
 "Año de la consolidación del Mar de Grau”

CONSOLIDADO DE INFORMES DE OPINIÓN DE EXPERTOS

I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:

1.1 Nombre del Instrumento motivo de evaluación: Cuestionario de Conocimientos, Actitudes y Habilidades

1.2 Título de la Investigación: Evaluación de perfiles de puesto de los servidores profesionales del Gobierno
Regional de Loreto-Sede Central, Iquitos 2016.

1.3 Autor del Instrumento: Bachiller de la carrera profesional de Administración y Emprendimiento de la

Universidad Privada de la Selva Peruana: Jesús Hugo Quezada Lopez.

.II. ASPECTOS DE VALIDACIÓN E INFORMANTES

Experto Promedi
o de % de
Exper puntuaci
Indicadores Criterios
to Expert Expert Exper ón por
o2 o3 to 4 indicador
1

Congruencia Si existe relación

95% 75% 70% 50% 72.50
de Ítems entre las preguntas.

Si el contenido de las
Amplitud de
preguntas esta 75% 75% 75% 73.75
contenido 70%
comprensible.

Si esta expresada con

Redacción
claridad las 75% 90% 75% 77.50
de los Ítems 70%
preguntas.

Claridad y Está formulado con

75% 90% 70% 50% 71.25
precisión lenguaje apropiado.

El instrumento es
adecuado para el
Pertinencia 95% 75% 70% 75% 78.75
propósito de la
investigación.

Promedio de % de puntuación asignada

83% 81% 70% 65% 65%
por expertos
Adaptado de: OLANO, Atilio. (2003) Tesis doctoral: estrategias didácticas y nivel de información sobre Didáctica
General, en Instituciones de formación docente de la Región Lima.

Fuente: Informes de expertos sobre validez y aplicabilidad del instrumento.

III. OPINIÓN DE APLICABILIDAD: Si es aplicable para el propósito propuesto

IV. PROMEDIO DE VALORACIÓN: 74.75

Lugar y fecha: Ciudad de Iquitos, absuelta por informantes en abril del año 2016,

CONSOLIDADO VERIFICADO POR EL ASESOR DE TESIS. Dr. Jorge Eduardo Reátegui Tananta. Coordinador de la
Carrera Profesional de Administración y Emprendimiento: CLAD: No 01967.