QUALITYKIOSK TECHNOLOGIES

ANÁLISIS DEL CASO

Asignatura
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Docente
JUAN CARLOS LÓPEZ HERRERA

Grupo No. 4.

Integrantes
YALESSA ALVARADO SÁNCHEZ
JOSÉ TORO PERÉZ
MADELEINE VALDEZ RINCÓN

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

Facultad de Ciencias Empresariales
Programas
Administración de Empresas y Negocios Internacionales
Santa Marta, D.T.C. e H., Noviembre 29 de 2018.
 QUALITYKIOSK TECHNOLOGIES
ANÁLISIS DEL CASO

1. OBJETIVO DE LA ESTRATEGÍA

QualityKiosk Technologies, fue fundada en el año 2000 por un grupo de graduados de los
Institutos Indios de Tecnología (IIT). La compañía emergió como uno de los mejores al
proporcionar servicio independiente de aseguramiento de la calidad de software a sus clientes;
buscó atender el mercado de pruebas enfocado en dos grandes conjuntos de clientes: BANCA Y
SEGUROS, para ello desarrolla y diseña sus estrategias con la finalidad de alcanzar la satisfacción
de las necesidades de sus clientes y socios en todas las etapas del proceso de garantía de calidad
del servicio que ofrecen “Soluciones Tecnológicas de Control de Calidad”.

Su portafolio de servicios está bien definido y enfocado en:

 Garantía Funcional
 Garantía de Rendimiento
 Automatización de pruebas
 Gestión y supervisión de la experiencia del usuario/cliente en tiempo real.

Lo anterior bajo la premisa del COMPROMISO ORIENTADO AL RESULTADO que se encuentra

dispuesto bajo los siguientes ejes estratégicos de mercadeo y ventas:

 Compañero estratégico.
 Crecimiento del equipo funcional.
 Respaldo a largo plazo (correcciones de errores, vacíos y actualizaciones).
 Costes basados en resultados.

Sin embargo, la competencia es muy fuerte dentro del sector, situación que puso a tambalear a la
compañía y a replantear sus estrategias con el objetivo de diferenciarse y especializarse de la
competencia, y fue entonces cuando decidieron enfocarse en dos grandes conjuntos de clientes:
Banca y Seguros, lo que generó mayor confianza y reconocimiento por parte de clientes
(empresas) similares fortaleciendo sus objetivos.

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

3. MATRICES
3.1. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

3.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

3.3. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI)

3.4. FODA – ANÁLISIS CAME

 MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA
FORTALEZAS
1. Aumento en la demanda de servicios de
Quality Kiosk por parte de clientes exclusivos tiempo para ello.
2. Focalización, dominio y amplia experiencia
en los sectores Bancario y Seguros.
3. Monitoreo del rendimiento de la
aplicación 24/7 brindado garantías de este.
4. Estabilidad financiera.
OPORTUNIDADES
1. Aumento en la demanda del servicio
2. Valoración por parte de los clientes
actuales y potenciales de las habilidades
comprobadas de Quality Kiosk Technology
3. Mix de servicios que garanticen los
procesos de pruebas de software
adquiriendo la fidelización de los clientes
4. identificación de brechas en el entorno de de servicios de telecomunicaciones,
producción.
DEBILIDADES
1. Fallas en las pruebas por recorte de
2. Aplicaciones complejas las cuales
requieren acompañamiento permanente
aumentando costos.
3. Amplia gama de tecnologías y no siempre
es posible capacitar a todos los equipos en
todas las tecnologías
4. Altos costos en los servicios que
dificultaban la incursión en el sector público.
AMENAZAS
1. Crecimiento del mercado competitivo.
2. Competencia reconocida
internacionalmente con gran reputación y
estándares globales.
3. Tiempo de respuesta de las aplicaciones
durante el uso.
4. Otorgamiento de licencias a proveedores
operadores de comercio electrónico, entre
otros.
3.5. PEYEA
3.6. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (IE)
3.7. LA GRAN ESTRATEGIA
3.8. MCPE

4. ESTRATEGIAS

 Realizar aplicaciones que sean más fáciles de comprender por los clientes y no requieran
de tanto acompañamiento (Recurso Humano), para lograr una reducción significativa de
los gastos fijos.

 Generación de herramientas o alianzas estratégicas con proveedores de soluciones

tecnológicas que agreguen valor considerable a los métodos que Quality Kiosk
ofrece a sus clientes.
  Creación de una UEN que permita al cliente una experiencia directa y en tiempo
real con las aplicaciones, prototipos y las capacidades de las herramientas en
diferentes entornos.

 Explotar el conocimiento y experiencia adquirido para captar nuevos clientes dentro del
sector gubernamental bancario ofreciendo así tarifas competitivas.

ESTRATEGIAS

CONCENTRICA
Agregar al portafolio de servicios de Quality Kiosk nuevos productos con el fin de fotalecer y generar nuevos ingresos.
Ejemplo: Quality Kiosk puede proporcionar servicios para tiendas online o desarrolo de plataforma para puntos de venta.
DIVERSIFICAR

HORIZONTAL
Adquirir empresas del mismo mercado pero que hagan parte de la estrategia de los nuevos productos.
Ejemplo: Quality Kiosk adquiere empresas con experiencia en tiendas online o desarrolo de plataforma para puntos de venta.
INTEGRAR

DESARROLO DE PRODUCTOS
Quality Kiosk tiene como objetivo maximizar las ventas por medio de nuevos productos y la mejoría de los productos actuales.. 
INTENSIVAS

RIESGO COMPARTIDO
Quality se complementara con otras empresas del sector o desarrollara otra empresa afin. 
DEFENSIVAS
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES
1. Aumento en la demanda del servicio 0.15 4 0.60
Valoración por parte de los clientes actuales y
2. potenciales de las habilidades comprobadas de 0.10
Quality Kiosk Technology 0.05 2
Mix de servicios que garanticen los procesos de
pruebas de software adquiriendo la fidelizacion de 0.80
3. los clientes 0.20 4
Identificación de brechas en el entorno de
4. 0.10 3 0.30
producción.
AMENAZAS
1. Crecimiento del mercado competitivo. 0.15 3 0.45
Competencia reconocida internacionalmente con
0.30
2. gran reputación y estándares globales. 0.15 2
Tiempo de respuesta de las apliacaciones durante
0.30
3. el uso. 0.15 2
Otorgamiento de licencias a proveedores de
4. servicios de telecomunicaciones, operadores de 0.05 1 0.05
comercio electronico, entre otros.
TOTALES 1.00 2.90
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es
superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala
El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - EFI

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FORTALEZAS
Aumento en la demanda de servicios de QualityKiosk por parte de
1. 0.20 2 0.40
clientes exclusivos.
Focalización, dominio y amplia experiencia en los sectores Bancario
2. 0.20
y Seguros. 0.05 4
Monitoreo del rendimiento de la aplicación 24/7 brindado garantías
0.20
3. de este. 0.10 2
4. Estabilidad financiera. 0.15 4 0.60
DEBILIDADES
1. Fallas en las pruebas por recorte de tiempo para ello. 0.15 2 0.30
Aplicaciones complejas las cuales requieren acompañamiento
2. 0.20
permanente aumentando costos. 0.05 4
Amplia gama de tecnologías y no siempre es posible capacitar a
3. 0.10 2 0.20
todos los equipos en todas las tecnologías
Altos costos en los servicios que dificultaban la incursion en el
4. 0.60
sector público. 0.15 4
TOTALES 0.95 2.70
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala
El total ponderado de 2.80 está por arriba de la media de 2.50
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO - MPC

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO QUALITYKIOSK EMPRESA 2 EMPRESA 3

PESO
DE LA INDUSTRIA RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE
Reputación de la marca 0.10 2 0.20 2 0.20 4 0.40
Nivel de integración de productos 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20
Rango de productos 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Nuevas introducciones exitosas 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05
P articipación de mercado 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Ventas por empleado 0.10 2 0.20 2 0.20 4 0.40
Es tructura de bajo cos to 0.05 2 0.10 1 0.05 4 0.20
Variedad de los canales de dis tribución 0.12 2 0.24 4 0.48 3 0.36
Retención de cons umidores 0.05 1 0.05 4 0.20 1 0.05
Capacidad tecnológica 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Ventas online 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.30
P romociones 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06
TOTALES 1.00 - 2.42 - 2.29 - 2.72
EL PESO DE LA MATRIZ: Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0 (poca importancia) a
1.0 (alta importancia). El número indica la importancia que tiene el factor en la industria. Si no hubiera pesos asignados,
todos los factores serían igualmente importante, lo cual es un escenario imposible en el mundo real. La suma de todos los
pesos debe ser igual a 1,0. A los factores independientes no se les debe dar demasiado énfasis (asignando un peso de 0,3 o
más) porque el éxito en una industria rara vez se determina por uno o unos pocos factores
RATING: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Van desde 4 a 1, en ​donde 4 significa una
gran fortaleza, 3 – fuerza menor, 2 – debilidad menor y 1 – gran debilidad
El mejor desempeño en el mercado debe ser la empresa B con 2,94 puntos

FACTORES QUE CONSTITUYEN

LOS EJES DE LA MATRIZ SPACE

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)

Rendimiento sobre la inversión 5 Cambios tecnológicos 5
Endeudamiento 4 Tasa de inflación 3
Liquidez 3 Variabilidad de la demanda 4
Capital de trabajo 4 Productos de la competencia 4
Flujo de efectivo 4 Presión de la competencia 4
Elasticidad del precio de la demanda 2
4 3.7
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Participación de mercado 4 Potencial de crecimiento 6
Calidad del producto 5 Potencial de ganancias 4
Ciclo de vida del producto 2 Estabilidad financiera 4
Lealtad de los clientes 2 Conocimientos tecnológicos 5
Conocimientos tecnológicos 5 Utilización de los recursos 5
Control sobre los proveedores 3 Facilidad para entrar al mercado 3
3.5 4.5
 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA
Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (SPACE)

FUERZAS FINANCIERAS (FF)

CONSERVADOR INTENSIVO
6 MEJOR (VC= -3.7) + (FI = 4.5) = 0.8
5 (FF= 4) + (FI = -3.5) = 0.5

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

4
VENTAJA COMPETITIVA (VC)

CONCENTRICA
3 HORIZONTAL
DESARROLO DE PRODUCTOS
PEOR 2 MEJOR
RIESGO COMPARTIDO
-6 -5 -4 -3.7 -3 -2 -1 1 1 2 3 4 4.5 5 6

DEFENSIVO COMPETITIVO
-1

-2

-3

-3.5

-4

-5

-6 PEOR

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

ESTRATEGIAS EN LA MATRIZ (GE)

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
Desarrollo de mercados Integración horizontal
Penetración del mercado Diversificación concéntrica
Desarrollo de productos Desarrollo de productos
POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

Integración horizontal Riesgo compartido

Rieso compartido
Liquidación

CUADRANTE III CUADRANTE IV

Encogimiento Diversificación concéntrica
Diversificación concéntrica Diversificación horizontal
Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados
Diversificación de conglomerados Riesgo compartido
Riesgo compartido
Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DIVERSIFICACIÓN RIESGO REDUCCIÓN DE
CONCÉNTRICA COMPARTIDO COSTOS

DOFA PESO CA TCA CA TCA CA TCA

OPORTUNIDADES
NUEVOS TIPOS DE SERVICIOS 0.13 4.0 0.52 4.0 0.52 2.0 0.26
MIX DE SERVICIOS 0.10 3.0 0.30 3.0 0.30 2.0 0.20
AMENAZAS
CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA 0.13 3.0 0.39 3.0 0.39 2.0 0.26
BAJA PARTICIPACION EN GUBERNAMENTALES 0.11 2.0 0.22 3.0 0.33 3.0 0.33
FORTALEZAS
AUMENTO DE LA DEMANDA SERVICIOS 0.16 2.0 0.32 1.0 0.16 1.0 0.16
PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO 0.15 3.0 0.45 3.0 0.45 3.0 0.45
DEBILIDADES
APLICACIONES COMPLEJAS 0.12 4.0 0.48 3.0 0.36 4.0 0.48
ALTOS COSTOS EN ENTRENAMIETO DE USO 0.10 3.0 0.30 3.0 0.30 3.0 0.30
TOTALES 1.00 2.98 2.81 2.44

ANALISIS
QUALITYKIOSK puede implementar una estrategia de tipo concéntrico basada en la creación de
nuevos productos que le permitirán incursionar en nuevos sectores del mercado con un
crecimiento horizontal y así mismo podrá adquirir nuevas empresas que ayuden al crecimiento de
estos nuevos servicios.