The Jamestown Company

Fecha: 13 de junio 2018

Miembros del Equipo:
Cisneros Alvarado, Carla Eliana (Representante de equipo)
De Luque Barbosa, Carlos Rafael
Trujillo Granada, Jorge Eliecer
Ruiz Arias, David Alejandro
Vivanco Gálvez, Barinia Soledad

Solución del Caso

» ¿Crees que tendrían los vendedores/as la iniciativa suficiente y los recursos necesarios para
vender a clientes, educar/formar a los dependientes, orientar a los compradores al detal,
desarrollar escaparates creativos y trabajar con los grandes almacenes?
Creemos que sí, siempre y cuando se mantenga un mayor número de representantes de los
fabricantes de lo inicialmente planificado (especialmente los más calificados), quienes estarían
dedicados, principalmente a las ventas en las tiendas pequeñas. Siendo la dirección de ventas una
actividad de marketing, se debe de tener en cuenta el entorno competitivo, así como la etapa del
ciclo de vida en la que se encuentra la empresa. En el caso particular de Jamestown, ésta se
encuentra en la etapa de madurez, por lo que es oportuna la contratación de personal directo
dedicado a las ventas (en un número más reducido a lo planificado); no obstante, el proceso de
selección y formación del equipo de ventas será clave. Por otro lado, se entiende que al lograr que
los vendedores directos amplíen la cobertura de los productos dentro de las cuentas existentes,
podrían concentrar más esfuerzo en ventas. De igual modo, los encargados de las salas de
exhibición, podrían eventualmente apoyar en caso de ser necesario.

» ¿Se podrían pasar los buenos vendedores luego a comisión?

La empresa tiene una estructura de compensación de pago para los vendedores contratados
directamente en función a un sueldo e incentivos. Los únicos que recibirían comisión serían los
vendedores (03) que trabajaron con representantes anteriormente. Técnicamente los vendedores
podrían pasar a esa modalidad; sin embargo, tantos cambios podrían afectar la motivación del
equipo de ventas. Se podría plantear como una promoción del personal por reconocimiento de
logros; no obstante, todos los vendedores eventualmente deberían estar en las condiciones de poder
alcanzarlo.

» ¿Es la compañía y la marca lo suficientemente fuerte para una clientela leal?

La empresa tenía más de treinta años en el mercado cuando se presentó esta situación, contaba con
más de 12.000 cuentas y tenía una proyección de crecimiento anual del 20%. Sin considerar sus
planes de expansión con la adquisición de una fábrica pequeña de cerámica alemana y la
construcción de una nueva planta, por lo que se considera lo suficientemente fuerte para asumir
este cambio. Asimismo, tanto los vendedores directos como los representantes tendrían más
disponibilidad de tiempo para atender las solicitudes y requerimientos de los clientes, logrando
una mayor fidelización por parte de ellos. Clientes que no habían sido visitados en años, podrían
serlo ahora. Sin perjuicio de ello, se debería promover un programa de fidelización que permita
convertir a los clientes en prescriptores de la marca.

» ¿Cuál sería el sistema administrativo necesario para controlar un equipo propio de ventas?
- Director Comercial, a cargo de la fuerza de venta directa y de los representantes del fabricante.
- Supervisores/capacitadores por áreas.
- Contar con una herramienta de CRM.

» ¿Cuánto tardaría, por ejemplo, el director/a comercial, recientemente incorporado, en desarrollar

los sistemas requeridos para contrastar y analizar la información adicional que el equipo de ventas
podría generar?
A fin de realizar la transición lo más fluida posible, se debería contratar por un par de meses un
asistente para procesar y analizar la información que requeriría el equipo de ventas, así como
apoyar en la creación de formatos. En vista de que el Director Comercial es nuevo y solo cuenta
con el Gerente de Procesamiento de Datos, contar con personal adicional permitiría reducir la
transición a un período de dos meses.

» ¿Se perderían clientes por lealtad al representante?

Es importante reconocer que las relaciones son parte de las ventas. Si la relación con los clientes
fue generada a través de representantes de los fabricantes, es muy probable, que en los casos en
que los clientes tienen una relación estrecha con el vendedor, el cliente opte por solidarizarse con
el representante. Sin embargo, esto se aplicaría para el caso de las tiendas pequeñas, y para esta
situación en particular, se está planteando mantener a los mejores representantes.

Bibliografía

Handshake (s.f.), How to choose between internal and independent sales reps,
https://www.handshake.com/blog/internal-vs-independent-sales-reps-how-to-choose/,
recuperado el 12 de junio 2018
Social Science Research Network (September 2014), Direct Salesforce versus Independent
Representatives: A Strategic Choice Across a Business Life Cycle,
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2505942, recuperado el 13 de junio 2018