TOMA DE DECISIONES

GERENCIALES
EL ANÁLISIS Y LA
IMPLEMENTACIÓN
DE ESTRATEGIAS

“Cuando piensas que ya has

conquistado la estrategia,
es cuando la descuidas”

Jim Sturgess
LOS COMPONENTES DE
LAS MATRICES

✓ Misión
✓ Visión
✓ Objetivos
✓ Auditorías
• Internas
• Externas
✓ Análisis de información

Se traduce en:
1. Formular las estrategias
2. Generarlas
3. Decidir la mejor
 LAS ESTRATEGIAS ACTUALES

DIVERSIFICAR CONCÉNTRICA HORIZONTAL CONGLOMERAR

HACIA
INTEGRAR HACIA ATRÁS HORIZONTAL
ADELANTE

PENETRACIÓN DESARROLLO DESARROLLO

INTENSIVAS
DEL MERCADO DEL MERCADO DEL PRODUCTO

DE RIESGO
DEFENSIVAS ENCOGIMIENTO LIQUIDACIÓN
COMPARTIDO
 LAS MATRICES Y LA DECISIÓN ESTRATÉGICA

• MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

• MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) ¿WHY?
• MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
INPUT

• MATRIZ DE FORTALEZAS/OPORTUNIDADES/DEBILIDADES/AMENAZAS (FODA)

• MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (SPACE)
• MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ¿HOW?
THROUGHT • MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
PUT • MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

• MATRIZ CUÁNTICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) ¿WHAT?

OUTPUT
FORMULAR LAS ESTRATEGIAS
LA ETAPA DE
FORMULACIÓN

✓ Definir la situación actual de la

compañía:
• Contexto
• Procesos internos
• Competencia
✓ Auditorías internas y externas

HERRAMIENTAS

✓ Matriz EFE/POAM
✓ Matriz MPC
✓ Matriz EFI
AUDITAR LA ESTRATEGIA DEL MODELO DE NEGOCIOS

CONTEXTO DEL
NEGOCIO

ALIADOS FACTORES ANÁLISIS DE

ESTRATÉGICOS
EXTERNOS CLIENTES
- NETWORKS -

ANÁLISIS DE LA
COMPETENCIA
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
TOTALES 0.00 0.00
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala
El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO - MPC

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

PESO
DE LA INDUSTRIA RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE
Reputación de la marca
Nivel de integración de productos
Rango de productos
Nuevas introducciones exitosas
Participación de mercado
Ventas por empleado
Estructura de bajo costo
Variedad de los canales de distribución
Retención de consumidores
Capacidad tecnológica
Ventas online
Promociones
TOTALES 0.00 - 0.00 - 0.00 - 0.00
EL PESO DE LA MATRIZ: Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0 (poca importancia) a
1.0 (alta importancia). El número indica la importancia que tiene el factor en la industria. Si no hubiera pesos asignados,
todos los factores serían igualmente importante, lo cual es un escenario imposible en el mundo real. La suma de todos los
pesos debe ser igual a 1,0. A los factores independientes no se les debe dar demasiado énfasis (asignando un peso de 0,3 o
más) porque el éxito en una industria rara vez se determina por uno o unos pocos factores
RATING: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Van desde 4 a 1, en ​donde 4 significa una
gran fortaleza, 3 – fuerza menor, 2 – debilidad menor y 1 – gran debilidad
El mejor desempeño en el mercado debe ser la empresa B con 2,94 puntos
AUDITAR LAS CAPACIDADES DEL MODELO DE NEGOCIOS

PROCESOS
INFRAESTRUC-
TURA

TALENTO
LIDERAZGO FACTORES HUMANO
GOBERNANCIA INTERNOS EQUIPO DE
TRABAJO

ORGANIZACIÓN
CULTURA
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - EFI

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
TOTALES 0.00 0.00
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta
es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala
El total ponderado de 2.80 está por arriba de la media de 2.50
GENERAR LAS ESTRATEGIAS
LA ETAPA DE
GENERACIÓN

✓ Generar posibles alternativas

de estrategias
✓ Alinear factores externos e
internos claves

HERRAMIENTAS

✓ Matriz FODA
✓ Matriz SPACE
✓ Matriz BCG
✓ Matriz IE
✓ Matriz de la Gran Estrategia
MATRIZ FODA

Ayuda a desarrollar 4 tipos de

estrategias:

1. Estrategias FO: fortalezas y

oportunidades
2. Estrategias DO: debilidades y
oportunidades
3. Estrategias FA: fortalezas y
amenazas
4. Estrategias DA: debilidades y
amenazas
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA

ÁMBITO INTERNO

FORMULACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGICA

Estrategias FO Estrategias DO

OPORTUNIDADES Usar las fortalezas para tomar Superar debilidades con la

ventaja de las oportunidades ventaja de las oportunidades
ENTORNO

Estrategias FA Estrategias DA

AMENAZAS Usar las fortalezas para evadir Minimizar las debilidades y evitar
las amenazas del entorno amenazas
 FORTALEZAS O DEBILIDADES

PRODUCTO PRECIO PRODUCCION TTHH

Excelencia técnica Competitividad Volumen Atención a clientes
Desempeño Condiciones de pago Costo de materiales Capacidades técnicas
Calidad Descuentos Estructura de costos Motivación
Durabilidad Descuentos a lealtad Activos/Inversión Fleexibilidad
Confiabilidad Término de crédito Eficiencias Rotación
Versatilidad Ofertas especiales Desperdicios Sistemas
Costo de operación PROMOCION No conformes administrativos de
DISTRIBUCION Publicidad Capacidad instalada personal
Canales Imagen/Marca calidad Capacidad desarrollo
Fuerza de ventas Nivel de conocimiento Mano de obra Congruencia valores
Cobertura Fuerza de ventas Inventarios FINANZAS
Localidades Contacto con clientes Control de MP Capacidad financiera
Inventario I&D Instalaciones/Equipos Indicadores
Transporte Productos Eficiencia en energía Relación con
Almacenes Procesos TICs accionistas
Costo de Ventas Plantas piloto Sobrecapacidad Impuestos
 OPORTUNIDADES O AMENAZAS
RECURSOS
Recursos críticos
Disponibilidad de recursos
Tendencia de la disponibilidad de
recursos
Impacto de la disponibilidad de
recursos en la industria
PROVEEDORES
Cambio en el número
Desarrollo financiero
Posibles integraciones
SOCIECONOMICOS
Cambios generales
Cambios que afectan
directamente a la industria
Impacto potencial de los cambios
socieconómicos
ACCIONES
GUBERNAMENTALES
Regulaciones y desregulaciones
Cambios en la interpretación de
leyes y regulaciones
Legislación social y legislación
relativa a consumidores
Tendencias legislativas
DESARROLLO DEL NEGOCIO
EN GENERAL
Entrantes potenciales en la
industria
Efectos de productos sustitutos
y complementarios
Comportamiento de las industrias
que producen productos
sustitutos y complementarios
NECESIDADES Y ACCIONES
DE LOS CLIENTES
Grupo de clientes mayores
Número de clientes aproximado
en cada grupo
Tendencia de compra por grupo
Productos sustitutos para cada
grupo de clientes
Posibilidad de integración de los
clientes de la industria
Cambios en los mercados que
nuestros clientes atienden
 PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA

RELACIONAR
ELABORAR LISTA FORTALEZAS Y
ELABORAR LISTA
DE AMENAZAS
DE DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
FA

RELACIONAR RELACIONAR
ELABORAR LISTA FORTALEZAS Y DEBILIDADES Y
DE AMENAZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS
FO DA

RELACIONAR
ELABORAR LISTA DEBILIDADES Y MATRIZ
DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES
FODA
DO
MATRIZ DE LA
POSICIÓN ESTRATÉGICA
Y LA EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (PEYEA – SPACE)

✓ Cada uno de sus 4 cuadrantes

define una estrategia:
• Agresiva
• Conservadora
• Defensiva
• Competitiva

✓ Dimensiones internas:
• Fuerza Financiera (FF)
• Ventaja Competitiva (VC)
✓ Dimensiones externas:
• Estabilidad del Ambiente
(EA)
• Fuerza de la Industria (FI)
 FACTORES QUE CONSTITUYEN
LOS EJES DE LA MATRIZ SPACE

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)

Rendimiento sobre la inversión
Endeudamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de efectivo
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación de mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnológicos
Control sobre los proveedores
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Productos de la competencia
Presión de la competencia
Elasticidad del precio de la demanda
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de ganancias
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnológicos
Utilización de los recursos
Facilidad para entrar al mercado
 PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ SPACE

1. SELECCIONAR LAS VARIABLES QUE INCLUYAN LA FF, VC, EA Y FI

2. VALORAR LAS FF Y FI (+1 @ +6) Y LAS VC Y EA (-1 @ -6)

3. CALCULAR LA CALIFICACIÓN PROMEDIO DE FF, VC, EA Y FI

4. ANOTAR LA CALIFICACIÓN PROMEDIO EN CADA EJE

5. SUMAR LAS CALIFICACIONES DE CADA EJE Y BUSCAR EL PUNTO XY

6. LA UBICACIÓN DEL PUNTO DEFINIRÁ EL CUADRANTE Y LA ESTRATEGIA

 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA
Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (SPACE)

FUERZAS FINANCIERAS (FF)

CONSERVADOR INTENSIVO
Estrategias conservadoras 6 Estrategias agresivas
Crecimiento intensivo 5 Estrategias de crecimiento intensivo

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Diversificación concéntrica 4 Estrategias integrativas

3 Estrategias de diversificación
2
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 1 2 3 4 5 6
DEFENSIVO COMPETITIVO
Estrategias defensivas -1 Estrategias competitivas
Empresas de riesgo compartido -2 Estrategias de crecimiento intensivo
Liquidación -3 Crecimiento integrativo
Diversificación concéntrica -4 Empresas de riesgo compartido
-5
-6

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
(BCG)

✓ Es utilizada en una estructura

divisional y UEN

✓ Participación en el mercado y la
tasa de crecimiento de la
industria

✓ Se concentra en el FC, la
inversión y las necesidades
divisionales

✓ Los 4 cuadrantes son:

• Interrogación
• Estrella
• Vaca
• Perro
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

20%

ESTRELLA INTERROGACIÓN
TASA DE CRECIMIENTO DE LA

Oportunidades de crecimiento Posición pequeña del mercado

15%
ALTA Alta rentabilidad Industria en crecimiento
Alta inversión para mantenerse Alta inversión para crecer
INDUSTRIA

10% Casi no genera flujo de caja

VACA PERRO
Alta participación del mercado Escasa participación
5%
BAJA

Mercado poco creciente Mercado poco creciente

Generan mucho flujo de caja
0%

5.0 1.0 0.5 0.0

FUERTE DEBIL

PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

 ESTRATEGIAS EN LA MATRIZ BCG

20%

ESTRELLA INTERROGACIÓN
TASA DE CRECIMIENTO DE LA

Integrativas Diversificación
15%
ALTA Diversificación
Riesgo compartido
INDUSTRIA

10%

VACA PERRO
Diversificación concéntrica Defensivas
5%
BAJA

Desarrollo de productos
Si se ve afectado el FC se debe decidir
0% por rieso compartido o encogimiento
5.0 1.0 0.5 0.0

FUERTE DEBIL

PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

 MATRIZ BCG - ANÁLISIS DE DIVISIONES/UEN

20%

ESTRELLA INTERROGACIÓN
TASA DE CRECIMIENTO DE LA

15%
ALTA
INDUSTRIA

10%

VACA PERRO

5%
BAJA

0%

5.0 1.0 0.5 0.0

FUERTE DEBIL

PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

MATRIZ INTERNA
EXTERNA (IE)

✓ Es utilizada en una estructura

divisional y UEN

✓ Ubica a las divisiones en

cuadrantes

✓ Define las acciones a seguir

para cada unidad de negocio

✓ Los 9 cuadrantes se clasifican

en:
• Crecer
• Mantenerse
• Reducir o eliminar
 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

4 3 2 1

RESULTADOS MATRIZ EXTERNA

I II III
CREZCA
3

IV V VI
RESISTA
2

VII VIII IX
ELIMINE
1
RESULTADOS MATRIZ INTERNA
 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

4 3 2 1

I II III
CRECER Y CONSTRUIR CRECER Y CONSTRUIR RETENER Y MANTENER

RESULTADOS MATRIZ EXTERNA

INTEGRATIVAS INTEGRATIVAS DIVERSIFICAR CREZCA
3 INTENSIVAS INTENSIVAS INTENSIVAS

IV V VI
CRECER Y CONSTRUIR RETENER Y MANTENER REDUCIR O ELIMINAR
INTEGRATIVAS DIVERSIFICAR DEFENSIVAS RESISTA
2 INTENSIVAS INTENSIVAS

VII VIII IX
RETENER Y MANTENER REDUCIR O ELIMINAR REDUCIR O ELIMINAR
DIVERSIFICAR DEFENSIVAS DEFENSIVAS ELIMINE
1 INTENSIVAS

RESULTADOS MATRIZ INTERNA

 MATRIZ IE - ANÁLISIS DE DIVISIONES/UEN

4 3 2 1

I II III

RESULTADOS MATRIZ EXTERNA

CREZCA
3

IV V VI

RESISTA
2

VII VIII IX

ELIMINE
1
RESULTADOS MATRIZ INTERNA
LA RELACIONES ENTRE
LAS MATRICES BCG/IE

✓ Los ejes son diferentes

✓ La matriz IE requiere más

información sobre las unidades
de negocios

✓ Las implicaciones estratégicas

de las dos matrices son
diferentes

✓ Formulan estrategias
alternativas
MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA (GE)

✓ Muy común ara generar

estrategias alternativas

✓ Puede incluirse la empresa y

sus divisiones/UEN

✓ Los 2 ejes son:

• Posición competitiva
• Crecimiento del mercado
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

CUADRANTE III CUADRANTE IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
Evaluar a fondo el enfoque actual del Debe seguir aprovechando las ventajas
mercado competitivas

Mejorar la competitividad Invertir en la industria si se tiene

POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
Buscar socios estratégicos para obtener
ventajas competitivas
CUADRANTE III
disponibilidad de flujo de caja
Aprovechar las oportunidades en muchas
áreas
Correr riesgos si es necesario
CUADRANTE IV

Aplicar reestructuración, reingeniería o Iniciar programas en áreas de mayor

benchmarking antes que sea peor la situación crecimiento
como la liquidación
Músculo financiero grande y poco
Redirigir recursos a áreas más rentables crecimiento interno

Invertir en la industria porque se dispone de

flujo de caja

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 ESTRATEGIAS EN LA MATRIZ (GE)

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I
Desarrollo de mercados Desarrollo de mercados
Penetración del mercado Penetración de mercados
Desarrollo de productos Desarrollo de productos

POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
Integración horizontal Integración hacia adelante
Rieso compartido Integración hacia atrás
Liquidación Integración horizontal
Diversificación concéntrica
CUADRANTE III CUADRANTE IV
Encogimiento Diversificación concéntrica
Diversificación concéntrica Diversificación horizontal
Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados
Diversificación de conglomerados Riesgo compartido
Riesgo compartido
Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

DECIDIR LAS ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR
LA ETAPA DE DECISIÓN

✓ Tomar la mejor decisión

estratégica
• Modelo racional
• Modelo de racionalidad
limitada
• Modelo político
• Modelo intuitivo

HERRAMIENTAS

✓ Matriz MCPE
MATRIZ CUANTITATIVA
DE LA PLANEACIÓN
ESTRATEGIA (MCPE)

✓ Utiliza la información de la
etapa 1 para evaluar las
estrategias identificadas en la
etapa 2

✓ Pasa de la estrategias
alternativas a las específicas

✓ Capitaliza o mejora los

factores claves de éxito
LA IMPORTANCIA DE LA
MCPE

✓ Integra factores internos y

externos claves a la toma de la
decisión

✓ Considera las relaciones que

afectan el futuro de la
organización

✓ Se adapta a las necesidades

para cualquier tipo de
organización
 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
DOFA PESO CA TCA CA TCA CA TCA
FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

TOTALES 1.00
CA = CALIFICACIÓN DEL ATRACTIVO TCA = TOTAL CALIFICACIÓN DEL ATRACTIVO
1 - NO ACEPTABLE
2 - POSIBLEMENTE ACEPTABLE
CALIFICACIÓN DEL ATRACTIVO
3 - PROBABLEMENTE ACEPTABLE
4 - LA MÁS ACEPTABLE
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LAS MATRICES
 ANÁLSIS EXTERNO DE LA EMPRESA

OPORTUNIDADES
El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento
Los valores de capital son saludables
El ingreso disponible está creciendo 3% al año
Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables
El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

AMENAZAS
Los mercados chinos se están cerrados para muchos productos de Estados Unidos
La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
La república de Rusia no es políticamente estable
El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo
Las tasas de desempleo están subiendo
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

OPORTUNIDADES
El tratado de libre comercio entre EEUU y
1. 0.08 3 0.24
Canadá está fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 0.11 1 0.11
Los consumidores están más dispuestos a
4. 0.14 4 0.56
pagar por empaques biodegradables
El software nuevo puede acortar el ciclo de
5. 0.09 4 0.36
vida del producto
AMENAZAS
Los mercados chinos se están cerrados para
1. 0.10 2 0.20
muchos productos de Estados Unidos
2. La UE ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48
3. Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21
El apoyo federal y estatal para las empresas
4. 0.13 2 0.26
está disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.10 1 0.10
TOTALES 1.00 2.64
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala
El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50
 ANÁLSIS DE LA COMPETENCIA

FACTORES CLAVES DEL PERFIL COMPETITIVO

Reputación de la marca
Nivel de integración de productos
Rango de productos
Nuevas introducciones exitosas
Participación de mercado
Ventas por empleado
Estructura de bajo costo
Variedad de los canales de distribución
Retención de consumidores
Capacidad tecnológica
Ventas online
Promociones
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO - MPC

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO NOSOTROS COMPETENCIA A COMPETENCIA B

PESO
DE LA INDUSTRIA RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE
Reputación de la marca 0.13 2 0.26 3 0.39 1 0.13
Nivel de integración de productos 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
Rango de productos 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
Nuevas introducciones exitosas 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Participación de mercado 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56
Ventas por empleado 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24
Estructura de bajo costo 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20
Variedad de los canales de distribución 0.07 4 0.28 2 0.14 2 0.14
Retención de consumidores 0.02 2 0.04 4 0.08 1 0.02
Capacidad tecnológica 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44
Ventas online 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60
Promociones 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08
TOTALES 1.00 - 2.44 - 2.94 - 2.71
EL PESO DE LA MATRIZ: Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0 (poca importancia) a
1.0 (alta importancia). El número indica la importancia que tiene el factor en la industria. Si no hubiera pesos asignados,
todos los factores serían igualmente importante, lo cual es un escenario imposible en el mundo real. La suma de todos los
pesos debe ser igual a 1,0. A los factores independientes no se les debe dar demasiado énfasis (asignando un peso de 0,3 o
más) porque el éxito en una industria rara vez se determina por uno o unos pocos factores
RATING: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Van desde 4 a 1, en ​donde 4 significa una
gran fortaleza, 3 – fuerza menor, 2 – debilidad menor y 1 – gran debilidad
El mejor desempeño en el mercado debe ser la empresa A con 2,94 puntos
 ANÁLSIS INTERNO DE LA EMPRESA

FORTALEZAS
Financieramente somos un 8.5% más fuertes
El margen de utilidad subió a 6.94
La moral de los empleados es alta
El nuevo software
La participación del mercado ha subido a 24%

DEBILIDADES
Demandas legales sin resolver
Capacidad de la planta ha bajado a 74%
Falta de sistema para la administración estratégica
El gasto para I&D + i ha subido el 31%
Los incentivos para los vendedores no han sido eficaces
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - EFI

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FORTALEZAS
1. Financieramente somos un 8.5% más fuertes 0.06 4 0.24
2. El margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64
3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
4. El nuevo SW 0.08 3 0.24
5. La participación del mercado ha subido a 24% 0.12 3 0.36
DEBILIDADES
1. Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.30
3. Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.06
4. El gasto para I&D + i ha subido el 31% 0.08 1 0.08
5. Los incentivos para los vendedores no han sido eficaces 0.06 1 0.06
TOTALES 1.00 2.80
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta
es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala
El total ponderado de 2.80 está por arriba de la media de 2.50
 RESUMEN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES

PUNTAJE
OPORTUNIDADES
Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.56
El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.36
2.84
AMENAZAS
La Unión Europea ha impuesto tarifas nuevas 0.48
El apoyo estatal para las empresas está disminuyendo 0.26
FORTALEZAS
La moral de los empleados es alta 0.72
El margen de utilidad subió a 6.94 0.64
2.80
DEBILIDADES
Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.30
Demandas legales sin resolver 0.10
FACTORES POSITIVOS DEL PERFIL COMPETITIVO
Variedad de los canales de distribución 0.14
Rango de productos 0.10
2.44
FACTORES NEGATIVOS DEL PERFIL COMPETITIVO
Participación de mercado del 20% -0.28
Reputación de la marca -0.13

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
OPORTUNIDADES
INTERÉS DE LOS CLIENTES POR PAGAR MÁS
CON EMPAQUES BIODEGRADABLES
EL NUEVO SOFTWARE PUEDE ACORTAR EL
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
AMENAZAS
LA UNIÓN EUROPEA HA IMPUESTO NUEVAS
TARIFAS
EL APOYO ESTATAL A LAS EMPRESAS ESTÁ
DISMINUYENDO
ANÁLISIS MATRIZ FODA
FORTALEZAS
EMPLEADOS CON UN ALTO COMPROMISO
EL MARGEN DE UTILIDAD SUBIO AL 6.94%
ESTRATEGIAS FO
UTILIZAR LA CREATIVIDAD DE LOS EMPLEADOS
COMPROMETIDOS EN EL DESARROLLO DE
NUEVOS EMPAQUES
INVERTIR EL EXCEDENTE FINANCIERO EN I&D
ESTRATEGIAS FA
INVERTIR LOS EXCEDENTES FINANCIEROS EN
EL DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS
ELABORAR UN PLAN JUNTO A LOS EMPLEADOS OBTENER UN ALIADO ESTRATÉGICO AL QUE SE
PARA REDUCIR LAS HORAS EXTRAS Y EVITAR
REESTRUCTURACIÓN
DEBILIDADES
LA CAPACIDAD DE LA PLANTA HA BAJADO AL
74%
EXISTEN DEMANDAS LEGALES SIN RESOLVER
ESTRATEGIAS DO
UTILIZAR LA CAPACIDAD OCIOSA PARA
ELABORAR PRODUCTOS CON EMPAQUES
BIODEGRADABLES
TRABAJAR CON ECONOMÍAS DE ESCALA PARA
REDUCIR EL COSTO DE LOS PRODUCTOS
ESTRATEGIAS DA
BUSCAR MERCADOS ALTERNOS QUE GENEREN
MÁS FLUJO FINANCIERO PARA TENER DINERO
ANTE LAS DEMANDAS
LE PUEDA SUBARRENDAR LA CAPACIDAD
OCIOSA DE LA PLANTA
 ANÁLISIS MATRIZ SPACE

FUERZAS FINANCIERAS (FF)

CONSERVADOR INTENSIVO
6 MEJOR

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

PEOR 2 MEJOR

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 1 2 3 4 5 6

DEFENSIVO COMPETITIVO
-1

DEFENSIVAS -2

DIVERSIFIVACIÓN -3

CONCÉNTRICA -4

-5

-6 PEOR

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

 MATRIZ BCG - ANÁLISIS DE DIVISIONES/UEN

20%
TASA DE CRECIMIENTO DE LA ESTRELLA INTERROGACIÓN

15%
ALTA
INDUSTRIA

10%

VACA PERRO

5%
BAJA

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

0%
5.0 1.0 0.5 0.0

FUERTE DÉBIL

PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

 ANÁLISIS MATRIZ IE

PUNTAJE 2.84
4 3 2 1

I II III

RESULTADOS MATRIZ EFE

3
PUNTAJE 2.80

IV VI

INTENSIVAS
2 DIVERSIFICACIÓN

VII VIII IX

RESULTADOS MATRIZ EFI

 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

CUADRANTE III CUADRANTE IV

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DIVERSIFICACIÓN RIESGO REDUCCIÓN DE
CONCÉNTRICA COMPARTIDO COSTOS

DOFA PESO CA TCA CA TCA CA TCA

OPORTUNIDADES
Los clientes quieren pagar por empaques biodegradables 0.14 4.0 0.56 4.0 0.56 2.0 0.28
El SW nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 2.0 0.18 3.0 0.27 1.0 0.09
AMENAZAS
La Unión Europea ha impuesto tarifas nuevas 0.15 3.0 0.45 3.0 0.45 2.0 0.30
El apoyo estatal para las empresas está disminuyendo 0.12 2.0 0.24 3.0 0.36 3.0 0.36
FORTALEZAS
La moral de los empleados es alta 0.10 2.0 0.20 1.0 0.10 1.0 0.10
El margen de utilidad subió a 6.94 0.16 3.0 0.48 3.0 0.48 3.0 0.48
DEBILIDADES
Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 4.0 0.60 3.0 0.45 4.0 0.60
Demandas legales sin resolver 0.09 3.0 0.27 4.0 0.36 3.0 0.27
TOTALES 1.00 2.98 3.03 2.48
ASPECTOS
ADICIONALES A LA
ESTRATEGIA

“Cambia antes que te veas

obligado a ello”

Jack Welch
PRODUCTIVIDAD E
INCENTIVOS

✓ Se deben generar
• Planes de incentivos
• Pagos por desempeño

✓ Deben estar alineados con la

estrategia
• Objetivos
• Honestidad en su cálculo y
aplicación
• Plan de incentivos
• Administración y gestión
EL SALARIO EMOCIONAL

✓ Los equipos felices también se

equivocan
✓ Tipos de motivación
• Competencia
• Poder
• Aprendizaje
✓ El salario económico atrae, el
emocional retiene
✓ Tiene un efecto cascada en las
ventas
✓ Se apoya con capacitaciones de
crecimiento personal

EL JEFE ES UN FACILITADOR
DE LA FELICIDAD
LOS ERRORES CON LA
IMPLEMENTACIÓN DE
LOS INCENTIVOS

✓ Comunicación no asertiva
✓ No comercializarlos bien
✓ No perdurables en “épocas de
vacas flacas”
✓ No estar alineados entre los
procesos por el desempeño
organizacional
✓ Tiempos improductivos o
muertos
✓ Ineficiencias administrativas
✓ Metas inalcanzables
FACTORES DE ÉXITO EN
LA GESTIÓN DEL
CAMBIO

1. Definir objetivos medibles

2. Controlar las variables como:
• Supuestos
• Riesgos
• Costos
• Desventajas
• Cultura
3. Desarrollar un plan de
comunicación asertiva
4. Diseñar un programa de
capacitación
5. Proveer coaching
6. Monitorear la implementación
EL MODELO PARA
IMPLEMENTAR EL
CAMBIO

1. Establecer un sentido de
urgencia
2. Crear la coalición de
orientación
3. Desarrollar una visión y
estrategia
4. Comunicar la visión de cambiar
5. Capacitar en acción - reacción
6. Generar triunfos a corto plazo
7. Consolidar ganancias y producir
más cambio
8. Anclar nuevos enfoques
 LOS CUADRANTES DEL TALENTO HUMANO

ENFOQUE ESTRATÉGICO
BUILDING FUTURE

SOCIO ESTRATÉGICO AGENTE DE CAMBIO

ORIENTACIÓN A ENFOQUE EN
LOS PROCESOS LAS PERSONAS

EXPERTO EN LÍDER DE EFECTIVIDAD

ADMINISTRACIÓN Y Y SOCIO DE LOS
GESTIÓN EMPLEADOS

ENFOQUE OPERACIONAL
DÍA A DÍA