COMPAÑÍA

JAMESTOWN
• ANDRÉS CASTILLO

• FERNANDO SUÁREZ

• FERNANDO VIDAL
• EN 1983 KATHERINE O’BRIEN vicepresidenta de la compañía
• Decidir descontinuar el uso de representantes de fabricantes y optar por una fuerza de
ventas.

• La compañía
• Fundada antes de la primera guerra mundial (Familiar)
• Producía, vasijas, ollas y productos de cerámica para cocina y jardín hasta fines de 1950
• James Petroskey director general. Líneas completas de vajillas de cerámica.
• Ventas proyectadas para 1983 13,4 millones de dólares el doble que en 1980.
PRODUCTOS Y MERCADOS

• 1983 producía y vendía 3 líneas de vajillas y surtidos de tazas.

• 18% fabricación para otras empresas.
• Grenwitch, línea más antigua de vajillas (1960) contenía 70 piezas individuales.
• Saratoga 1970 contenía 40 artículos.
• Distribuía sus líneas de mercado a través de 12000 cuentas activas.
• Tiendas departamentales, ventas por catálogo y correo comenzaban auge.
• Para finales de 1982 más del 60% de ingresos por ventas provenía de tiendas de regalos
PRODUCTOS Y MERCADOS

• O’BRIEN creía que compras para regalos y uso personal tenían la misma frecuencia, a
consecuencia de exhibición en tiendas.
• El mayor volumen de ventas provenía de artículos relacionados,
• 3 Factores
1. Una vez comprado, recibía artículos relacionados adicionales
2. Atractivos y funcionales
3. Precio moderado y distribución amplia.
• O’Brien se mostraba optimista
• Tendencia hacia la vida casual.
• Más tiempo de descanso en hogares.
• Construcción de casas vacacionales
• Rápido incremento de salarios en Europa y Japón incrementaban la competitividad de
vajillas.
SISTEMA DE REPRESENTANTES DE FÁBRICA

• Se vendía a través de un sistema de fabricantes a nivel nacional

• Variaban mucho sus métodos operacionales
• 1 solo hombre, organizaciones pequeñas, familiares.
• Compendian 1 o más jefes y varios sub-representantes.
• Sub-representantes recibían mitad de comisión y la otra mitad para la organización.
• Minoristas sueldo
• Sub-representantes un territorio para la atención.
• Los representantes eran responsables del 87% de las ventas.
• Resto de ventas James Fletcher gerente de ventas cubría territorios en un radio de 50
millas de la oficina matriz
ESTABLECER FUERZA DE VENTAS DIRECTA

• No eliminaría todos sus representantes, tamaño de territorio, ventas presentes y

potenciales.
• Situación geográfica.
FACTORES ECONÓMICOS

• PLAN TENTATIVO
• 20 vendedores de campo, 3 en representantes existentes y 17 para contratar personal.
• Contratar 4 vendedores más, por despidos.
• Vendedores nuevos, debería ser calificados para provocar que sus representantes
aumenten ventas de otras líneas.
• Más caro, económico entrenarlo y disminución de rotación.
• Consideraba 1 mes de entrenamiento como suficiente.
FACTORES ECONÓMICOS

• Cuatro de las personas de la sala de exhibición con por lo menos un año de experiencia
de ventas de artículos para el hogar, serían reclutadas y entrenadas al mismo tiempo, para
posteriormente entrenar al personal adicional de la sala de exhibición.
• Responsabilidades:
• Supervisión de la operación de la sala de exhibición.
• El servicio a las cuentas claves en su área.
• Efectuar cierta labor de ventas de campo.
FACTORES CUALITATIVOS

• Factores a Considerarse de cuerdo a O´Brien:

• A larga una fuerza de ventas de la empresa facilitaría la compra de los productos por parte de
los detallistas.
• Los vendedores perderían menos tiempo con cada cuenta y el ahorro de tiempo les
permitiría lograr una o más visitas por año, además de aprovechar este tiempo para organizar
la tienda.
• Para gestionar las actitudes negativas causadas por problemas de entrega, pedidos atrasados,
cancelaciones podrían ser solucionadas de forma concreta por un vendedor de la empresa.
FACTORES CUALITATIVOS

• Factores a Considerarse de cuerdo a O´Brien:

• Colocación de los productos en tiendas departamentales, incremento de ingresos por ventas
de una cuenta nueva. Pedidos de grandes cantidades.
• La fuerza de ventas de la empresa lograría obtener colocación adicional en las tiendas
menores como resultado de visitas adicionales, además de proporciona información sobre el
mercado. Información de la competencia, nuevas ideas de producto y tendencias.
• Los venderos obtengan mayor cobertura del producto dentro de las cuentas existentes.
Concentrar más el esfuerzo de ventas.
• La fuerza de venta directa con la iniciativa y habilidad para vender a nuevos clientes, educar a
vendedores minoristas y compradores, desarrollar exhibiciones creativas del producto en las
tiendas.
OTRAS CONSIDERACIONES

• O´Brien tenia dudas sobre la naturaleza del sistema administrativo que se necesitaba para
utilizar y controlar un fuerza de ventas directa.
• El nuevo gerente de ventas y mercadeo contaba con amplia experiencia en trabajos de
procesamiento de datos.
• Ambos tenían muchas responsabilidades cotidianas, las cuales le limitaron su habilidad
para dedicarle un esfuerzo máximo
OTRAS CONSIDERACIONES

• O´Brien debía tomar en cuenta los planes expansivos, además del 20% del crecimiento
planeado.
• Jamestown estaba investigando la posibilidad de producir una línea completa de
accesorios para servicio y decorativos.
• Una pequeña fabrica de cerámica alemana propiedad de Jamestown, había empezado
exportar una línea limitada de barro cocido. (600,000$ en 1983).
• O´Brien planeaba construir una nueva planta de cerámica en el futuro inmediato, para
aumentar la capacidad de producción.
ANEXO 1 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
ANEXO 2 ARTÍCULOS DE LÍNEA GREENWICH
ANEXO 4 MERCADO DE VAJILLAS DE CERÁMICA
GRACIAS