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Caso #2 Truearth Resuelto

Comportamiento del consumidor (Universidad San Francisco de Quito)

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Descargado por Laura Morales (laurita.morales@icloud.com)
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CASO ALIMENTOS SALUDABLES TRUEARTH

1. (20 pts.)- Identificar y explicar la posición/problema de la empresa. Esta

declaración debe incluir los detalles y varios puntos de observación. Sé cuidadoso,
esta es la base para el análisis del caso.

TruEarth fue fundada en 1993, por Gareth DeRosa quien observó una oportunidad
de negocio en la fabricación y comercialización de salsa gourmet y comida preparada
más saludable y de mejor calidad. La propuesta de la empresa tuvo gran aceptación pues
el consumidor valoró el atributo único de los productos de la marca y su lealtad hacia
TruEarth se fue fortaleciendo constantemente, lo cual se evidenció en aumentos
representativos de la demanda.

La cultura organizacional de TruEarth estuvo, desde sus orígenes, basada en los

ideales de libertad y emprendimiento, por lo cual, se enfocaron en apoyos continuos a
nuevos proyectos. En sus inicios, la empresa desarrollaba versiones alternas de sus
productos en base a diversas combinaciones de ingredientes; sin embargo, las decisiones
eran tomadas mediante un análisis simple y guiadas mayoritariamente por intuición, lo
cual explica la imprecisión de los resultados que eran obtenidos. En ciertos casos, la
demanda de los nuevos productos era subestimada, lo cual enfrentaba a TruEarth a
desafíos con respecto a cómo incrementar su nivel de producción en un corto plazo; o
en el caso contrario, cuando la demanda era sobreestimada, la empresa debía asumir
rebajas y políticas de venta garantizadas para evitar inventarios excesivos.

TruEarth fue pionera en la línea de productos Cucina Fresca gracias a la efectividad

de su proceso de investigación de mercados y desarrollo de productos (explicado a
detalle en la parte dos: opciones estratégicas). A finales de 2007, Rigazzi, uno de los
competidores directos más fuertes de TruEarth, lanzó su propia línea de pasta fresca a
base de granos enteros, apoyados en una agresiva política de descuentos. Sin embargo,
TruEarth tenía ganada una importante participación de mercado porque fue la marca
pionera en esta línea de productos, lo cual representó una posición favorable frente a la
competencia. TruEarth sabía que no podía conservar indefinidamente su ventaja
competitiva en la línea Cucina Fresca, por ello, basándose en su cultura de innovación,
decidió empezar a estudiar una nueva línea de productos atractiva: la pizza de granos
enteros. El desafío frente al cual se enfrentaba la directiva de la empresa era decidir en

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introducir esta extensión de línea de producto basándose en los resultados de sus

estudios (analizados en la parte tres del caso), y hacerlo de una manera rápida

2. (40 pts.) - Identificar y evaluar las diferentes opciones estratégicas de la empresa.

Usar materiales específicos del caso y asegurarse de cruzar la referencia a la
situación y el objetivo de la empresa.
Estas son las principales opciones estratégicas empleadas por TruEarth:

La innovación en el tipo de industria, en la cual se desenvuelve TruEarth, representa

fuertes inversiones en investigación y desarrollo de producto y con el crecimiento de la
empresa, malas decisiones implicaban pérdidas excesivas, por ende, TruEarth requirió
formalizar su proceso de investigación y desarrollo, y lo esquematizó en cuatro pasos.

1) El primero consistía en la generación de ideas basadas en las tendencias del

comportamiento del consumidor.
Resultados de la estrategia
La empresa identificó que el comportamiento del consumidor se marcó por tres
tendencias. La primera consistía en el reemplazo de alimentos caseros por comida fresca
ya preparada; este cambio se dio debido a que el cliente tenía una mayor disponibilidad
de ingresos, pero una menor disponibilidad de tiempo. Otros usuarios preferían la
comida semi-preparada para sentir que se involucraban más en la cocción de sus
alimentos, pero ahorrándose tiempo y dificultades. La segunda tendencia se orientaba a
la preferencia del consumidor hacía la pasta fresca refrigerada frente a la pasta seca,
debido a su sabor y autenticidad. La tercera tendencia se basó en la importancia que
adquirió el consumo de granos enteros, lo cual dio a TruEarth un fuerte impulso porque
su línea era saludable y entre las opciones bajas en carbohidratos, la de mejor sabor.
Evaluación de la estrategia
Considero que este proceso fue particularmente efectivo para TruEarth porque pudo
identificar una demanda insatisfecha antes que su competencia, lo cual posicionó a su
línea de pasta refrigerada como líder en el mercado.
2) El segundo paso era la evaluación de conceptos a través de encuestas formales.
3) El tercer paso incluía el desarrollo y prueba de productos a través de focus groups y
cocinas de pruebas.

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4) Finalmente, para el cuarto paso TruEarth decidió contratar a una investigadora de

mercados profesional, NIELSEN BASES, empresa que realizaba estudios para estimar
el volumen de ventas y análisis sobre posibles extensiones de línea de productos.

Resultados de las estrategias 2, 3 y 4:

Basándose en la primera tendencia, explicada anteriormente, TruEarth identificó que

la oferta de pasta fresca hecha a base de granos enteros era incipiente, por lo cual,
pensaron en lanzar una nueva línea de productos llamada Cucina Fresca. Sin embargo,
este tipo de decisiones sobre estrategias de desarrollo de nuevos productos representan
un alto riesgo, por lo ende, deben ser respaldadas por estudios e investigaciones
importantes. TruEarth llevó a cabo pruebas de cocina, focus groups y estudios BASES
que determinaron un 75% de probabilidad de intención favorable de compra (Anexo 3 y
4). Además, con un presupuesto de 10 millones de dólares para publicidad y cupones
promocionales, BASES indicó que el 17% del público objetivo recordaría el producto.
Así mismo, la empresa anticipó un 50% en su alcance de distribución (Anexo 5).
BASES concluyó en recomendar la introducción de la línea Cucina Fresca, y además
enfatizó en que lo hicieran antes que la competencia identificará esa necesidad
insatisfecha. La introducción de la línea requirió de un alto monto de capital de
inversión para adaptar e implementar los nuevos equipos necesarios para la producción.

Evaluación de la estrategia:

Cuando finalmente, se lanzó el producto al mercado en 2006, las ventas crecieron

rápidamente, se identificaron dos factores de éxito los productos eran fáciles de utilizar
y rápidos de preparar.

3. (40 pts.) Presentar sus observaciones, análisis y sugerencias. Esto debe ser
estratégico y preciso. Hacer suposiciones si es necesario, pero estar libre de las
suposiciones que usted ha hecho.

• Estudios sugerían que el 77% de las personas en Estados Unidos

consume al menos una vez al mes pizza. Además, la línea de pizzas congeladas
representaba en 2007, 5800 millones de dólares en ventas, comparado a los 4400
millones de dólares que genera el mercado de pasta refrigerada, indudablemente es
una oportunidad de negocio llamativa.

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• Adicionalmente, considerando que las tendencias del consumidor

apuntan a lo saludable, TruEarth puede impulsar su marca ofreciendo una pizza
gourmet congelada a base de una masa de trigo entero, más saludable y fácil de
personalizar. Sin embargo, se duda de la viabilidad de proyecto debido a la
presencia de fuertes marcas posicionadas en este mercado como Kraft y Nestlé. Para
superarlos, TruEarth debería ofrecer un producto sumamente bueno, casi igual en
sabor a la pizza que se compra para llevar, y tratar de manejar precios bajos.
• A diferencia de la pasta refrigerada, en el mercado de las pizzas
congeladas, Truearth no será la marca pionera, además, tiene una alta rivalidad con
respecto a los competidores existentes, quienes posiblemente tienen una curva de
aprendizaje más alta para este producto. Para verificar la aceptación del nuevo
producto, TruEarth realizó a cabo estudios que demostraron que en promedio el 9%
de las diez últimas veces que los consumidores compraron pizza, ésta fue
refrigerada. Si TruEarth estaría disponible, el 6% de las siguientes diez ocasiones de
consumo, el consumidor habría elegido a la marca (Ver Anexo 6).
• Posteriormente, se realizó una investigación BASES sobre la prueba de
uso en casa y la aprobación del concepto del producto. Estos estudios indicaron que
dentro del segmento de probablemente compraría y definitivamente compraría,
estaría un 54% de no clientes y un 79% de clientes, lo cual es un indicio positivo de
la aceptación que tendría la nueva línea de productos de TruEarth (Ver Anexo 7).
Por otro lado, el promedio de clientes y no clientes, del criterio que califica la
viabilidad de “mejor precio” es de 3.0/5.0, lo cual se interpretaría como una variable
donde TruEarth podría volverse más competitivo (Ver Anexo 7).
• El Anexo 9 nos muestra que de las personas que hicieron la prueba de la
pizza TruEarth en el hogar, el 65% estaría dispuesta a comprar por cuatro razones
principales: las salsas son buenas, los ingredientes son frescos, los ingredientes
extras son sabrosos y es fácil de preparar. Mientras que el 35% de personas que
mostraron una reacción desfavorable al producto, un 45% señaló que es demasiado
cara, un 23% que es más cara que un restaurante o para llevar y un 16% que no le
gustó la masa. Teniendo en cuenta que apenas el 10% de aquellos que mostraron
una reacción favorable al producto, les gustó el sabor y la textura en general; y un
12% de aquellos que no les gustó el producto presentaron quejas sobre la misma

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variable; TruEarth debería seguir trabajando en su cocina de prueba para mejorar la

masa de la pizza.
• Dos de las mejoras sugeridas más representativas fue como mencionamos
en el análisis previo, mejorar el precio (26% grupo a favor y 35% grupo en contra) y
mejorar el sabor en general (8% grupo a favor y 24% grupo en contra).
• Finalmente, el Anexo 10 nos muestra el precio que el consumidor estaría
dispuesto a pagar por una pizza después de la prueba del hogar. Este estudio nos
indica que del 65% de personas con reacción favorable al producto, el 42,9%
pagaría un precio de $12 o más, rango dentro del cual se encuentra la pizza TruEarth
($12.38). Se recomienda a TruEarth que aplique la estrategia de un portafolio de
productos SMART (Clase de Creatividad Empresarial). Esta técnica consiste en
ofertar un producto masivo o económico, el mismo que debería aproximarse al
promedio del precio de toda la categoría de personas favorables al producto, que es
$10.75; otro producto diferenciado, por el cual se debería dar un atributo
diferenciador y por el cual el cliente esté dispuesto a pagar un prima, posiblemente
sería efectivo el precio de $12.38 con el cual se quería introducir la pizza TruEarth
al mercado; y finalmente, un producto aspiracional, el cual se destaque por ser de
nivel premium y de un significado totalmente valioso para el cliente, a un precio que
entre en el rango de los 16 y 18 dólares. De esta forma, la marca estaría
satisfaciendo la demanda de precio y calidad de diversos segmentos de mercado.

Conclusión:

Se debería optar por introducir esta nueva línea de producto porque el mercado meta
es 30% más grande, lo cual proporciona a TruEarth más posibilidades de éxito. Así
mismo, teniendo en cuenta la lealtad a la marca de los actuales clientes, quienes
representan un 11% de los hogares meta, la introducción del nuevo producto estaría
basada en una intensiva campaña de marketing para dar a conocer los beneficios de la
pizza de la marca. Las investigaciones indicaron que un 50% de los clientes y un 12%
de los no clientes, recordaría el producto. El alcance de TruEarth en los canales de
distribución sería del 40%.

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