CASO

Haciendo el trato

Tú y Kim se conocieron y rápidamente se pusieron manos a la obra. Usted sugirió que

aunque había muchos temas para discutir, la cuota de licencia tuvo el mayor impacto
financiero y debe ser discutido en primer lugar. Usted había pensado en el futuro sobre
BATNA y RV de WCHI, y se sentía cómodo haciendo una primera oferta agresiva. Pre-
guntó por 9 millones de dólares y justificó esta cifra utilizando precedentes selectivos
que incluían muestras anteriores que había vendido. Kim dejó claro que no le gustaba
su oferta, pero se quedó en la mesa. Los dos discutieron la cuota de licencia para la
siguiente hora. Kim argumentó que Moms.com probablemente recibiría calificaciones
de 3 a 4 y que los ingresos publicitarios probablemente serían mucho más bajos que el
costo de licencia que usted había propuesto. Usted respondió que sus proyecciones
sugirieron que el programa recibiría calificaciones más altas (5 - 6). En privado, no es-
taba seguro de si Kim estaba siendo honesto acerca de sus proyecciones; Era de su
interés convencerle de que el espectáculo ganaría ingresos bajos para justificar pagarle
menos. En un punto, Kim aludió a la posibilidad de comprar Juniors de usted. Debido a
que parecía estar mencionando su interés en la compra de Juniors sólo como una for-
ma de suavizar sus demandas para Moms.com, sugirió que la discusión de los jóvenes
se mantenga separado. El resto de la negociación se centró en Moms.com. Eventual-
mente, usted alcanzó un acuerdo de $ 5.5 millones para la tarifa de licencia y volvió su
atención al número de funcionamientos. Kim abrió agresivamente sobre este tema,
pero lo convenció de que simplemente no podía aceptar siete u ocho carreras; Final-
mente se estableció en seis carreras. En retrospectiva, cualquier otro resultado habría
requerido que uno de ustedes hiciera un compromiso mayor que el otro, lo que podría
haber agriado la relación. Habiendo llegado a un acuerdo sobre ambas cuestiones, us-
ted presentó un informe a la gerencia de Hollyville que contenía el siguiente análisis fi-
nanciero:

Licensing fee received from WCHI: $5,500,000


Revenue adjustment based on six runs: No effect

Net revenue: $5,500,000


Value of the BATNA (sell to WWIN): –$3,500,000

Net value of the negotiated agreement: $2,000,000
¿Cómo te sentirías al final de esta negociación? ¿Qué crees que hiciste bien? ¿Qué
podría haber hecho mejor? ¿Cómo podría evaluar si obtuvo un buen trato, mucho o un
mal trato?

NEGOCIACIÓN POSTMORTEM

La mejor manera de evaluar lo bien que lo hizo fue analizar sistemáticamente lo bien
que podría haberlo hecho. Lo hacemos centrándonos en cada tema en la negociación
desde la perspectiva tanto del comprador como del vendedor.

NÚMERO 1: CUOTA DE LICENCIA

Usted entró en la negociación con la esperanza de negociar una cuota de licencia de

cerca de $ 7 millones. Lo que no sabía era que el valor de reserva de Kim era $ 6.5 mi-
llones. En otras palabras, WCHI no hubiera querido pagar ninguna cantidad mayor que
ésta. Mientras tanto, asumiendo seis carreras por episodio, usted hubiera estado dis-
puesto a aceptar cualquier cantidad inferior a $ 3,5 millones (el valor de su BATNA).
Esto significa que hubo un valor de $ 3 millones de dólares en este tema ($ 6.5 millones
- $ 3.5 millones). Debido a que ancló lo suficientemente agresivo (en $ 9 millones), que
fueron capaces de capturar gran parte de la ZOPA mediante la obtención de una cuota
de licencia de $ 5.5 millones. Cuando estudiantes y ejecutivos de MBA participan en
este ejercicio, observamos una gama extremadamente amplia de resultados sobre este
tema; Algunos vendedores negocian con éxito tarifas cercanas al valor de reserva del
comprador, mientras que otros aceptan tarifas de licencia muy bajas. Gran parte de la
variación en los resultados se explica por la agresividad de las ofertas de apertura y las
contraofertas. Otra razón para diferentes resultados en este tema, por supuesto, es que
se ve afectada por cómo se maneja el otro tema.

NÚMERO 2: RUNS POR EPISODIO

El comprador empujó agresivamente para siete u ocho funcionamientos, pero usted

perdería el dinero si usted permitió que WCHI ventilara cada episodio de Moms.com
más de seis veces. Usted negoció seis carreras y están bastante seguros de que no
podría haber empujado al comprador más bajo sobre este tema. El acuerdo de seis ca-
rreras implicó un compromiso perfecto; Se reunieron en medio de la demanda inicial de
cada lado. Suena bien, ¿verdad?

Bueno, no lo es. Para entender el error crítico que cometió, considere la tabla 2.3, que
revela el impacto financiero de aumentar el número de carreras en Hollyville (que usted
conocía) y en WCHI (que usted no sabía). ¿Notó algo interesante? Claramente, esta
cuestión tiene un efecto significativo en los ingresos para ambas partes, pero tiene un
mayor impacto en WCHI que en Hollyville. Por cada ejecución adicional concedida, los
ingresos de WCHI aumentan en $ 800,000, pero los ingresos de Hollyville disminuyen
sólo $ 250,000. En otras palabras, aumentar las carreras ayuda a WCHI más que a Ho-
llyville. ¿Cuáles son las implicaciones de esto?

Table 2.3

Runs per Episode Effect on Hollyville’s Revenue Effect on WCHI’s Revenue


4 Save $500,000 Lose $1,600,000

5 Save $250,000 Lose $800,000

6 No effect No effect

7 Lose $250,000 Save $800,000

8 Lose $500,000 Save $1,600,000

CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DEL LOGROLLING

Los negociadores racionales deben acordar conceder ocho carreras por episodio a
WCHI. Al proporcionar ocho carreras en lugar de seis, los negociadores pueden crear $
1.1 millones en valor total ($ 1.6 millones de beneficio para WCHI menos $ 500.000 de
costo para Hollyville). WCHI, obviamente, de acuerdo con esto, pero ¿por qué debería
Hollyville? Porque es en el mejor interés de Hollyville por otras cosas que valora, como
una cuota de licencia más alta. Veamos cómo funciona esto comparando su acuerdo
con un acuerdo alternativo que podría haber negociado:

Su acuerdo original (Acuerdo O): Cuota de licencias de $ 5.5 millones, seis ejecuciones
por episodio

Acuerdo alternativo (Acuerdo X): Cuota de licencias de $ 6.5 millones, ocho ejecucio-
nes por episodio

Acuerdo X le obliga a renunciar a dos carreras adicionales, pero le proporciona una

mayor cuota de licencia. ¿Cuál es el impacto neto de estos cambios? Usted pierde
500.000 dólares al renunciar a dos carreras adicionales, pero gana $ 1 millón de la cuo-
ta de licencia más alta. El resultado: usted está mejor por $ 500.000. ¿Cómo afectaría
este acuerdo alternativo al WCHI? WCHI perdería $ 1 millón dándole un honorario más
alto de la licencia, pero ganaría $ 1.6 millones de funcionamientos adicionales. El resul-
tado: WCHI está mejor por $ 600,000. En otras palabras, el Acuerdo X hace que ambas
partes estén mejor!

Negociaciones como Moms.com difieren fundamentalmente de negociaciones como

Hamilton Real Estate en el Capítulo 1. Las negociaciones de una sola cuestión, como
Hamilton Real Estate, en las que ambas partes tienen intereses directamente opuestos,
son de suma cero (cuando un partido gana algo, El otro lado pierde una cantidad equi-
valente). Las negociaciones con múltiples asuntos, como Moms.com, pueden ser ne-
gociaciones de suma cero: a menudo es posible que una parte logre ganancias sin he-
rir a la otra parte. En resumen, la negociación de múltiples cuestiones permite la crea-
ción de valor. En la negociación de Moms.com, los negociadores maximizan el "tamaño
del pastel" (es decir, el valor del acuerdo) cuando aceptan ocho carreras. La Tabla 2.4
muestra el efecto sobre la creación de valor de revisar su acuerdo.

Table 2.4

Agreement Value to You Value to WCHI Total Value Created

Original (O) $2,000,000 $1,000,000 $3,000,000

Revised (X) $2,500,000 $1,600,000 $4,100,000

Como sugiere la Tabla 2.4, el valor total del acuerdo (al llegar al Acuerdo X) es de $ 4.1
millones. Por el contrario, en su acuerdo original (Acuerdo O), el valor total es sólo $
3.0 millones. En otras palabras, aceptar ocho carreras genera $ 1.1 millones en valor.
Mientras tanto, los negociadores que no están de acuerdo en vender ocho carreras
terminan con un resultado que quema dinero; Estos dólares no pueden ser recupera-
dos.

Tenga en cuenta que la cantidad a la que usted está de acuerdo para la cuota de licen-
cia no afecta la cantidad de valor que se crea; Sólo determina quién captura una parte
más grande del pastel. Debido a que ambas partes valoran la cuota de licencia por
igual, cualquier cambio en la cuota ayuda a una de las partes en el mismo grado en
que perjudica a la otra parte. En otras palabras, esta negociación no se trata sólo de
creación de valor; Reclamar valor sigue siendo un elemento importante. Sin embargo,
los genios de la negociación no dejan que el componente de reclamación de valor des-
carte sus estrategias de creación de valor.
Como sugiere el caso de Moms.com, los negociadores efectivos buscan oportunidades
para crear valor haciendo transacciones en múltiples asuntos, por ejemplo, renuncian-
do a las carreras en el intercambio por una cuota de licencia más alta. El acto de nego-
ciar a través de ediciones se llama el logrolling. Logrolling requiere que no solo conozca
sus propias prioridades, sino que aprenda sobre las prioridades del otro lado. Si el otro
lado valora algo más que usted, debe dárselo a cambio de reciprocidad en asuntos que
son una prioridad más alta para usted. En sus negociaciones con los países miembros
de la ONU, el Embajador Holbrooke demostró este conocimiento implícitamente. Una
vez que descubrió que el tamaño de las evaluaciones era relativamente menos impor-
tante para otras naciones que el calendario de las evaluaciones, estructuró un acuerdo
que le dio a los Estados Unidos lo que más valoraba (cambio en el monto de la evalua-
ción) y dio a otras naciones contribuyentes lo que más valoraban ( Demora en la im-
plementación).

Ahora imagínese cómo podrían continuar las negociaciones si le disgusta intensamente

a Kim Taylor, representante de WCHI. Usted piensa que él es egoísta y arrogante y se
preocupa sólo de su propio resultado negociado. En este caso, ¿cuántas carreras por
episodio debería preferir? Si respondió cuatro, o incluso seis, quizá desee volver a
pensar. En la negociación, debe considerar renunciar a algo que usted valora, incluso a
alguien que no le importa, si esa persona lo valora más que usted. Esto no es una
cuestión de altruismo o bondad, sino de creación de valor. Si crea valor, tiene la opor-
tunidad de capturar una parte de este valor creado para usted, como sucedió cuando
pasamos del Acuerdo O al Acuerdo X.

Esta visión es crítica: los negociadores deben aprovechar todas las oportunidades para
crear valor. Si la otra parte valora algo más que tú, deja que lo tengan, pero no lo rega-
les, lo vendes. Por supuesto, si te importa el otro lado, más razón para crear valor. Pero
recuerde que la creación de valor no es sólo lo que un negociador "agradable" hace
cuando se preocupa por el otro lado. Es lo que un genio de la negociación hará categó-
ricamente.

CREAR VALOR AÑADIR PROBLEMAS

Los únicos problemas que se le requirió para negociar en este acuerdo fueron la cuota
de licencia y se ejecuta. Sin embargo, usted tuvo el potencial de plantear otros proble-
mas que podrían crear valor adicional para ambas partes. Específicamente, usted es-
taba interesado en vender Juniors a un precio superior a $ 1 millón (la cantidad de su
otra oferta para este show). Kim le indicó durante su negociación que WCHI podría es-
tar dispuesta a comprar el programa, pero dejó de lado esa discusión. ¿Qué hubiera
sucedido si hubieras contratado a Kim en una discusión sobre su interés en Juniors?
Es posible que haya descubierto que WCHI estaba dispuesto a pagar hasta $ 2 millo-
nes para el show! En este caso, el no negociar la venta de Juniors resultó en una pér-
dida neta de $ 1 millón para las dos partes. Dicho de otra manera, el ZOPA para Ju-
niors consistió en todos los precios entre $ 1-2 millones, pero ambos partidos se aleja-
ron de la negociación sin aceptar una venta.

¿Cómo podría la venta de Juniors haber impactado los resultados finales? La Tabla 2.5
se basa en la Tabla 2.4 incluyendo un acuerdo (Acuerdo Y) en el cual el comprador y el
vendedor acuerdan vender Juniors por $ 1.5 millones. Este acuerdo proporciona $
500,000 adicionales a cada parte. (Tenga en cuenta que si las partes hubieran acorda-
do un precio más alto para Juniors, usted [el vendedor] habría capturado más valor, si
el precio fuera más bajo, WCHI habría capturado más del valor.En cualquier caso, el
valor total creado por Incluyendo la venta de Juniors sería $ 1 millón.)

Table 2.5

Agreement Value to You Value to WCHI Total Value Created Origi-

nal

(O) $2,000,000 $1,000,000 $3,000,000

Revised (X) $2,500,000 $1,600,000 $4,100,000

Agreement Y $3,000,000 $2,100,000 $5,100,000

El tema Juniors destaca una diferencia importante entre un buen negociador y un genio
de la negociación. Un buen negociador hará lo que sea necesario para cerrar el acuer-
do, mientras que un genio de la negociación hará lo que sea necesario para maximizar
el valor en el acuerdo. Un buen negociador juega bien el juego; Un genio de la nego-
ciación cambia la naturaleza del juego sí mismo. En este caso, esto significa identificar
y buscar oportunidades de creación de valor que no sean evidentes.

Agregar problemas a una negociación es una táctica importante para la creación de va-
lor debido a una fórmula sencilla: más problemas = más moneda. Cuantos más pro-
blemas tenga que jugar, más fácil será encontrar oportunidades para el logrolling. Ima-
gine que ha aceptado siete carreras y una cuota de licencia de 6,5 millones de dólares.
Usted sabe que mover a ocho carreras creará valor adicional, pero sólo está dispuesto
a hacerlo si el comprador le da algo a cambio. Desafortunadamente, WCHI ha alcanza-
do su límite en la edición de la tarifa de la licencia; No puede pagar más de $ 6.5 millo-
nes. ¿Significa esto que debe renunciar a la oportunidad de crear valor? Sí, si sólo hay
dos cuestiones en la negociación. Pero si agrega otro problema-Juniors-puede diseñar
el comercio que crea valor. "Es costoso para mí renunciar a más carreras", podría de-
cirle a Kim. "Sin embargo, dependiendo del tipo de acuerdo que podamos estructurar
para los Juniors, puedo ser capaz de darle las carreras adicionales que quiera". Si Kim
acepta comprar Juniors por cualquier precio entre $ 1,25 millones y $ 2,8 millones, a
cambio de agregar el Octava carrera, ambos estarán mejor! Tenga en cuenta que Kim
puede estar dispuesta a pagar aún más por Juniors de lo que vale (hasta $ 800,000
más), ya que hacerlo le permite a WCHI ganar $ 800,000 en ingresos en el tema de las
carreras. Como lo revela este ejemplo, el objetivo de la negociación no es obtener el
mejor resultado posible sobre una sola cuestión, sino negociar el mejor acuerdo posible
basado en una consideración de todas las cuestiones.

Esta discusión también destaca una importante distinción entre logrolling y compromi-
so. Muchos negociadores, incluyendo algunos dealmakers experimentados, creen que
la negociación es sobre el compromiso. Esto no es verdad. La negociación a menudo
implica compromiso, pero no se trata de un compromiso. Por ejemplo, cuando nuestros
estudiantes ejecutivos negocian Moms.com, a menudo se comprometen en todos los
temas. "Comenzamos en cuatro carreras contra ocho carreras", podría argumentar al-
guien, "y se comprometieron en seis carreras, lo que es un resultado beneficioso para
ambas partes." Sin embargo, ambas partes podrían haber sido más felices si hubieran
sido lo suficientemente sofisticadas como para Se dan cuenta de que logrolling para
lograr ocho carreras es mejor para ambas partes que comprometer para lograr seis ca-
rreras. Nuestro objetivo aquí no es simplemente ayudarle a llegar a acuerdos que am-
bas partes consideran "ganar-ganar" nuestro objetivo es ayudarle a maximizar el valor.
¿Qué es lo que requiere?

Como resulta, incluso un deseo de hacer feliz al otro lado no es suficiente para ayudar
a maximizar la creación de valor. Las personas en relaciones cercanas (como los cón-
yuges) suelen negociar peores resultados que las personas que se preocupan menos
por su contraparte. ¿Por qué? Debido a que los que están en estrechas relaciones de
compromiso a través de la Junta con el fin de evitar ser percibido como codiciosos o
demasiado interesados. Como resultado, a menudo ignoran las oportunidades de logro-
lling y, en su lugar, destruir el valor en lugar de crearlo! Excelentes socios, tanto en las
relaciones personales como en las relaciones comerciales, dominan la capacidad de
comunicarse abiertamente y compartir información sobre sus necesidades y prioridades
reales. Al hacerlo, identifican todos los temas potencialmente relevantes y cooperan
para crear el máximo valor. Y, una vez que haya creado las condiciones para la maxi-
mización de valor, puede centrarse en capturar tanto de ese valor para usted como us-
ted considere apropiado dado su relación con la otra parte y su deseo de ser justo.

Agregar problemas a la negociación puede ser más crítico cuando el acuerdo se centra
en un tema de división y nadie está dispuesto a comprometerse. Por ejemplo, en los
Estados Unidos a principios del siglo XIX, cuando los estados del norte y del sur se en-
frentaron a la cuestión de la esclavitud, discutieron si los estados recién ingresados en
la Unión serían estados "libres" o "esclavos". En 1819, el país estaba en equilibrio (nu-
méricamente, ciertamente no moralmente), con once estados libres y once esclavos.
Pero cuando Missouri solicitó unirse a la Unión, surgió una importante disputa entre las
fuerzas pro esclavitud y antiesclavitud. Debido a que la dominación numérica a un lado
en la cuestión de la esclavitud alteraría el equilibrio de poder en el Senado de los
EE.UU., ningún acuerdo parecía posible. Finalmente, se estructuró un acuerdo -el
"Compromiso de Misuri" - pero sólo después de que Maine pidiera que se uniera a la
Unión en 1820. Los dos temas estaban vinculados a propósito: ambas partes aceptaron
que Maine entrara como un estado libre y que Missouri entrara sin Restricciones a la
cuestión de la esclavitud.

En las negociaciones comerciales, el precio es a menudo el tema de división. Los ne-

gociadores inteligentes reconocen las limitaciones de las ofertas únicas y trabajan para
ampliar el alcance. Éstos son algunos de los problemas negociables que se pueden in-
troducir en la discusión la próxima vez que la otra cara aparece totalmente centrado en
el precio:

fecha de entrega

financiación

calidad

Duración del contrato

Disposiciones de última hora

Cláusulas de arbitraje

Cláusulas de exclusividad

Nivel de servicio
Garantías

Futuro negocio

Cuantas más cuestiones estén disponibles para jugar, más probable es que cada parti-
do obtendrá lo que más valora y estará dispuesto a comprometerse en asuntos de rela-
tiva menor importancia.

SU OBJETIVO DEBE SER MAXIMIZAR EL VALOR

El cuadro 2.5 demuestra cómo se puede mejorar a ambas partes cuando se agrega
una cuestión adicional a la negociación. En términos técnicos, tal revisión del acuerdo
se refiere como una mejora de Pareto: cambios a un reparto que hagan al menos a una
persona mejor apagado sin hacer cualquier peor de la situación. Como puede ver, las
mejoras de Pareto crean valor en la negociación. Uno de sus objetivos en cada nego-
ciación debe ser buscar constantemente las mejoras de Pareto hasta que haya alcan-
zado un acuerdo que sea eficiente para Pareto, es decir, hasta que no haya manera de
hacer que una parte mejor sin herir a la otra. Según la Tabla 2.5, los únicos resultados
eficientes para Pareto son los que crean un valor total de $ 5.1 millones.

La virtud de la eficiencia de Pareto es que asegura que no se deja ningún dinero sobre
la mesa (es decir, quemado) al final del trato. Pero note que la eficiencia de Pareto no
dice nada sobre cómo el valor creado se divide entre las partes. Es posible tener un
acuerdo eficiente en Moms.com donde todo el valor creado va a una parte. Un acuerdo
en el cual obtienes $ 1 millón y WCHI obtiene $ 4.1 millones sigue siendo Pareto efi-
ciente porque, en este punto, no hay manera de hacer que uno de ustedes se sienta
mejor sin herir al otro. En otras palabras, las partes pueden acordar conjuntamente
ocho carreras y una venta de juniors, pero el partido que hace un mejor trabajo de re-
gateo sobre la cuota de licencia y el precio de Juniors capturará la mayor parte del va-
lor. Por esta razón, la eficiencia de Pareto rara vez es su único objetivo; Usted también
se esforzará para capturar tanto del valor para se como sea posible. O, si su prioridad
es llegar a un acuerdo "justo" y construir una relación fuerte, puede optar por renunciar
a parte del valor creado al otro lado.

¿Cómo sabes si has alcanzado un resultado Pareto-eficiente? Desafortunadamente, no

hay respuesta definitiva; Las campanas no sonarán y las flores no caerán del cielo.
Pero una buena prueba es considerar cuán bien entiendes las preocupaciones del otro
lado. Si dejas la mesa de negociaciones sin saber mucho de sus intereses y priorida-
des, probablemente hayas dejado algo de valor en la mesa.
Esto nos lleva de vuelta a Moms.com. ¿Adivina qué? Perdiste otra oportunidad de crear
valor en esa negociación.

CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE CONTRATOS DE CONTINGENCIA

En su negociación de Moms.com, recuerde su desacuerdo con Kim sobre cuánto in-

gresos el programa probablemente traerá a WCHI. Kim argumentó que el programa
probablemente recibiría calificaciones bajas (3-4). Usted sospechaba que estaba min-
tiendo; Su investigación mostró clasificaciones esperadas de 5-6. ¿Qué hiciste cuando
surgió esa diferencia de opinión? Usted esencialmente lo ignoró, decidió "estar de
acuerdo en no estar de acuerdo" sobre el tema, y avanzó con otras discusiones sustan-
tivas. ¿Es esa la mejor manera de manejar tales desacuerdos? Muy a menudo, no lo
es. Consideremos un enfoque mejor y más sistemático para manejar los desacuerdos
con respecto a las expectativas sobre el éxito futuro, la calidad o el rendimiento de un
bien o un servicio que podría estar negociando.

En primer lugar, trate de averiguar quién tiene razón y quién está equivocado. Por
ejemplo, puede compartir su investigación entre sí y trabajar juntos para analizar los
datos. Usted puede estar de acuerdo en llevar a cabo investigaciones adicionales jun-
tos, o puede traer a un tercero desinteresado a quien ambos confían para hacer la in-
vestigación. Cualquiera de estos enfoques le ayudará a resolver sus diferencias y le
permitirá negociar basado en supuestos y análisis compartidos. Espera, por supuesto,
que la investigación adicional apoye su argumento (en este caso, que las calificaciones
del programa serán altas).

Si ambas partes pueden estar de acuerdo en que las calificaciones esperadas y los in-
gresos esperados son altos en lugar de bajos, se espera ganar más dinero en la venta.

Otra solución al desacuerdo es que ambas partes se comprometan. En otras palabras,

puede estar de acuerdo en asumir que ambas partes son probablemente algo incorrec-
tas y que un promedio (4-5) es una mejor estimación razonable de las calificaciones. El
beneficio de este enfoque es que usted no tiene que perder más tiempo o dinero
reuniendo datos adicionales o contratar a un tercero. Un problema con este enfoque es
que si realmente crees que tus números son correctos -y que el otro lado es incompe-
tente o deshonesto- no querrás comprometerte. ¿Por qué usted tirar sus propios núme-
ros simplemente porque la otra parte (que tiene un incentivo para lowball la estimación)
le está diciendo que usted está equivocado?

Esto nos lleva a una tercera solución, que evita los costos de recopilar más datos, evita
la molestia de tratar de convencer al otro lado de que está correcto y evita capitular
ante los deseos de una parte en la que no confía: negociar una contingencia contrato.
Como se discutió en el Capítulo 1, los contratos de contingencia permiten a los nego-
ciadores evitar discutir sobre la probabilidad de algún evento futuro (en este caso, las
calificaciones del programa) y en lugar de esperar a ver lo que realmente ocurre. En la
negociación de Moms.com, los negociadores podrían estar de acuerdo con el siguiente
acuerdo:

Acuerdo Z:

Cargo por licencias: $ 6.5M

Películas: 8

Precio para Juniors: $ 1.5M

Cláusula de contingencia:

• Si las calificaciones del año próximo son menos de 4, WCHI recibe un reembolso de $
1 millón.

• Si las calificaciones del año próximo son mayores de 5, WCHI paga un recargo de $ 1
millón a Hollyville.

En otras palabras, si la demostración hace muy bien (como usted sospecha que lo
hará), WCHI le debe a Hollyville una suma adicional de dinero. Pero si las proyecciones
de WCHI son correctas, Hollyville devolverá parte del dinero pagado en la cuota de li-
cencia. ¿Estarían ambas partes de acuerdo con tal cláusula? Si realmente creen sus
propias proyecciones, deberían!

Table 2.6

Ratings Likelihood Based on Hollyville’s Projection Likelihood Based on WCHI’s Projec-

tion

2–3 10% 20%


3–4 10% 50%

4–5 10% 10%

5–6 50% 10%

6–7 20% 10%
Examinemos este asunto con más detalle. La Tabla 2.6 muestra las proyecciones de
calificación para cada parte. (Al entrar en la negociación, sólo conocía las proyecciones
de Hollyville.) Como revela la tabla, el comprador y el vendedor tenían una verdadera
diferencia de opinión con respecto al probable éxito del programa. Dadas estas diferen-
tes creencias, ¿cómo evaluaron cada una de las partes la cláusula de contingencia
descrita anteriormente? Hollyville cree que tiene un 70 por ciento de probabilidades de
ser correcto y "ganar la apuesta" porque las calificaciones serán mayores de 5, 20 por
ciento de equivocarse y "perder la apuesta" porque las calificaciones serán menores de
4 y un 10 por ciento Por otra parte, WCHI también cree que tiene un 70 por ciento de
posibilidades de ganar la apuesta, un 20 por ciento de probabilidad de perder la apues-
ta y un 10 por ciento de probabilidad de no ser afectada. Sobre la base de estas pro-
yecciones, el valor esperado de la cláusula de contingencia para cada parte se puede
calcular de la siguiente manera:

Rating> 5 Rating = 4 Rating <4

Hollyville (.70 x $ 1M) + (.10 x $ 0) + (.20 x - $ 1M) = $ 500.000

WCHI (.20 x - $ 1M) + (.10 x $ 0) + (.70 x $ 1M) = $ 500.000

En otras palabras, ambas partes esperan recibir $ 500,000 adicionales como resultado
de esta cláusula, y ambas deben estar dispuestas a aceptarlo. El Cuadro 2.7 compara
el valor creado por el Acuerdo Z (que incluye la cláusula de contingencia) con el valor
creado en los otros acuerdos que hemos considerado.

Table 2.7

Agreement Value to You Value to WCHI Total Value Created

Original (O) $2,000,000 $1,000,000 $3,000,000

Revised (X) $2,500,000 $1,600,000 $4,100,000

Agreement Y $3,000,000 $2,100,000 $5,100,000

Agreement Z $3,500,000 $2,600,000 $6,100,000

En el capítulo 1, le mostramos cómo los contratos de contingencia pueden protegerlo
de los negociadores deshonestos. Ese mismo beneficio existe aquí también. Si Kim es-
taba siendo deshonesto acerca de las proyecciones de WCHI y sabía que el programa
recibiría calificaciones más altas, nunca aceptaría el contrato de contingencia. Su falta
de voluntad para "poner su dinero donde está su boca" podría alertarle a un posible
engaño.

El contrato de contingencia de Moms.com revela otro beneficio de tales contratos: pue-

den crear valor al permitir a los negociadores dejar de discutir sobre sus diferentes
creencias y en cambio aprovechar sus diferencias a través de apuestas que ambas
partes esperan ganar. En este caso, ambas partes están mejor (en términos de ingre-
sos esperados) cuando se firma el contrato de contingencia porque ambos están con-
fiados en sus proyecciones. Técnicamente, esta cláusula de contingencia en realidad
no "crea" valor en la forma en que el logrolling o agregar problemas crea valor. Esto se
debe a que cuando las calificaciones se revelan el próximo año, el contrato simplemen-
te obligará a una parte a transferir $ 1 millón a la otra parte. Aunque esencialmente una
transferencia de suma cero, el contrato de contingencia crea el valor esperado. En el
momento del acuerdo, ambas partes están mejor en términos de ingresos esperados
del acuerdo, una mejora de Pareto.

Tales cláusulas son de mayor valor y consecuencia cuando las creencias de cada par-
tido son extremadamente diferentes y ningún trato es posible a menos que se gestio-
nen estas diferentes expectativas. Por ejemplo, si un cliente duda de la capacidad de
su abogado para ganar en el tribunal, puede optar por contratar al abogado con base
en un contrato de contingencia: el abogado recibirá una suma importante si el cliente
gana y no pierde. Del mismo modo, los editores suelen pagar al autor una suma de di-
nero por adelantado, seguido por un porcentaje fijo de los ingresos por ventas. Si el
editor es escéptico acerca de la capacidad del autor para escribir un best seller, debe
estar dispuesto a pagar al autor un porcentaje más alto de los ingresos de ventas (o
ofrecer un bono si el libro se convierte en un best seller) a cambio de menos dinero por
adelantado. Si el autor está seguro, estará de acuerdo.

Como ejemplo final de la capacidad de los contratos de contingencia para rescatar

acuerdos, considere las negociaciones de 1997 entre la estrella de baloncesto Dennis
Rodman y los Chicago Bulls. Rodman era conocido por su capacidad superior para re-
botar y jugar a la defensa; También era conocido por su imprevisibilidad, su desdén por
las normas profesionales y su propensión a perder los juegos. Sólo en la temporada
anterior había perdido veintiocho de ochenta y dos juegos. Como resultado de su con-
trato garantizado, los Bulls le pagaron a Rodman cerca de $ 3 millones por juegos que
ni siquiera jugó! Decidido a no repetir el error, el equipo negoció un contrato sin prece-
dentes con Rodman. Tendría la capacidad de ganar hasta 10,5 millones de dólares,
pero se le garantizaría sólo 4,5 millones de dólares. El resto del salario estaba ligado a
varias cláusulas, incluyendo $ 1 millón para jugar en todos los juegos de playoffs, $
500,000 para ganar otro título de rebote y $ 185,000 para cada juego que jugó por en-
cima de cincuenta y nueve. ¿Cuál fue el resultado? Rodman ganó su séptimo título de
rebote consecutivo y jugó en ochenta de los ochenta y dos partidos de la temporada
(perdió dos partidos por lesión), y los Bulls ganaron otro campeonato.

Si bien los contratos de contingencia son herramientas poderosas para crear valor y
motivar el desempeño, no siempre son deseables. Aquí hay algunas advertencias a te-
ner en cuenta:

• Los contratos de contingencia son peligrosos si la otra parte tiene más conocimiento
que usted. Por ejemplo, si WCHI tiene acceso a mejores datos de calificación que Ho-
llyville, y WCHI está ofreciendo apostar en base a calificaciones, Hollyville debe ser
cauteloso.

• Los contratos de contingencia sólo son útiles si la incertidumbre se resuelve de mane-

ra objetiva. Si usted contrata a un empleado y le ofrece para promocionar su "si ella
funciona bien", asegúrese de que ambas partes entienden lo que "funciona bien" signi-
fica. ¿Basará el rendimiento en los ingresos generados? ¿Horas trabajadas? ¿Proyec-
tos terminados? Una buena ética de trabajo? No todas estas normas son fáciles de
medir objetivamente. Una regla general: si vas a discutir sobre quién ganó la apuesta,
no vale la pena apostar en primer lugar. En la negociación de Moms.com, las partes
podrían acordar basar la cláusula de contingencia en las calificaciones reportadas de
una fuente específica (por ejemplo, Nielsen Media Research).

Asegúrese de entender el efecto de los contratos de contingencia sobre los incentivos

de la otra parte. Imagine que su cláusula de contingencia en Moms.com no fue de $ 1
millón, sino $ 20 millones. Si calcula su valor esperado para la cláusula, descubrirá que
su ingreso esperado es de $ 10 millones. ¡Suena genial! Pero hay un gran problema.
Acaba de apostar mucho por la posibilidad de que el programa reciba altas calificacio-
nes, pero ¿quién ahora tiene el incentivo y la capacidad para asegurarse de que el pro-
grama recibe calificaciones extremadamente pobres? WCHI. Pueden elegir no anunciar
el espectáculo, airearlo en un día impopular, o airearlo en medio de la noche. Si bien
esto perjudicaría sus ingresos (por un valor aproximado de $ 7 millones), les ayudaría a
recibir $ 10 millones de su parte basándose en la cláusula de contingencia. Por esta
razón, asegúrese de que sus contratos de contingencia sean compatibles con incenti-
vos. Es decir, la cláusula que usted negocia debe proporcionar incentivos para que la
otra parte se comporte de una manera que sea compatible con el espíritu de su acuer-
do.