UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

TEMA:

IMPLEMENTACIÓN DE 5’S EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA

UNIVERSIDAD CENTRO AMERICANA

PRESENTA:

JUAN CARLOS ORTEGA AVILA

ASESOR:

M. EN C. MIGUEL ANGEL HERNANDEZ EPIGMENIO

TENANGO DEL VALLE, ESTADO DE MÉXICO, JUNIO DE 2022

1
DEDICATORIA

2
 ÍNDICE

CAPITULO 1

1.1INTRODUCCIÓN..................................................................................................5

1.2 PROBLEMÁTICA...............................................................................................7

1.3 JUSTIFICACIÓN.................................................................................................8

1.4 HIPÓTESIS..........................................................................................................9

1.5 OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVO ESPECÍFICO........................................10

1.5.1OBJETIVO GENERAL.........................................................................................10

1.5.2 OBJETIVO ESPECIFICO...................................................................................10

1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES........................................................................11

1.7 METODOLOGÍA................................................................................................12

1.7.1 Validar la situación actual................................................................................12

1.7.2 Conocer la teoría sobre 5’s..............................................................................14

1.7.3 Implementación de las 5’s...............................................................................15

1.7.4 Obtener resultados............................................................................................16

1.8 CRONOGRAMA................................................................................................16

1.9 ANÁLISIS DE RESULTADO............................................................................17

1.10 REFERENCIAS...............................................................................................18

CAPITULO 2

2.1 MARCO TEÓRICO............................................................................................19

2.1.1 Que son las 5’s....................................................................................................19

2.2CLASIFICACION DE 5’S...................................................................................20

2.2.1 Clasificación (seiri): separar innecesarios.............................................20

2.2.2 Orden (seiton): situar necesarios............................................................21

3
 2.2.3 Limpieza (seisō): suprimir suciedad.......................................................22

2.2.4 Estandarizan (sumaseis): señalizar anomalías......................................22

2.2.5 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando.............22

2.3 QUE ES EL AMNTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).......................23

2.3.1 Qué objetivos tiene el Mantenimiento Productivo Total.......................24

2.3.2 Cuál es la metodología del Mantenimiento Productivo Total...............24

2.4 8 PILARES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL..........................26

2.4.1 Pilar 1 del TPM: Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)....................27

2.4.2 Pilar 2 del TPM: Mantenimiento planificado...........................................28

2.4.3 Pilar 3: Mantenimiento de calidad (Hinshitsu Hozen)...........................29

2.4.4 Pilar 4: Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)........................................30

2.4.5 Pilar 5: Prevención del Mantenimiento.....................................................31

2.4.6 Pilar 6: Formación y entrenamiento........................................................32

2.4.7 Pilar 7: Salud, Seguridad y Medio Ambiente..........................................33

2.4.8 Pilar 8: TPM en las funciones de oficina.................................................34

(enumerar)Beneficios de la aplicación del mantenimiento productivo total.........35

2.4 QUE ES EL MÉTODO KAIZEN........................................................................35

2.4.1Cómo funciona el método Kaizen............................................................36

2.4.2 Pasos para implementar Kaizen..............................................................36

2.4 CONCLUSIONES..............................................................................................37

2.5 REFERENCIAS.................................................................................................38

4
 CAPITULO 1

1.1INTRODUCCIÓN
En el área administrativa de trabajo de la Universidad Centroamérica debemos
implementar las 5´s para poder identificar, clasificar, ordenar, limpiar y
estandarizar nuestro espacio o área de trabajo para que nos facilite saber dónde
están las cosas y poder tener más espacio el área de trabajo de cada
administrativo.

Las 5´s es un sistema que ayuda alcanzar la excelencia en el día a día. El

programa es eficaz y ayuda a quien lo aplica a realizar su mejor trabajo. Las 5´s
son las iniciales de cinco palabras japonesas, cada palabra contiene una
recomendación muy concreta sobre la organización del trabajo. Las cinco palabras
son:

 Serie - Clasificar
 Seiton - Organizar
 Seiso – Limpiar
 Seiketsu – Estandarizar
 Shisuke - Disciplina

¿Que son las 5’s? Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al
“Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e
infraestructura sino del mantenimiento del entorno de por parte de todos. En Ingles
se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también
en el trabajo” (Dorbessan, 2000)

Las 5´S nos permiten mantener el área de trabajo organizada, ordenada,

limpia, estandarizada y con disciplina, una vez implementado el proceso de las 5´S
eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia
en la organización. Los trabajadores se sienten mejor acerca del lugar donde
trabajan y el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor
calidad de productos y más rápida atención, hace a la organización más

5
remunerativa y competitiva en el mercado. La estrategia de las 5S es un concepto
sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin
embargo, una empresa limpia y segura permite orientar las áreas de trabajo a las
siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
contaminación, etc. Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costos con la intervención del personal en el cuidado del sitio de
trabajo, e incremento de la moral por el trabajo Facilitar y crear las condiciones
para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por
parte de los técnicos quienes operan la maquinaria. (Dorbessan, 2000).

La estrategia de las 5’S es un concepto sencillo que permite orientar a las

estaciones de trabajo a las siguientes metas:

 Mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de materiales utilizados en

taller, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
 Crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
herramientas, materiales, gracias a la inspección permanente por parte
de los operadores del área de control.
 Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el proceso productivo.
 Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad Y Mantenimiento
Productivo Total.
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la
conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos
de la compañía. (Dorbessan, 2000).

6
1.2 PROBLEMÁTICA

Actualmente en el área administrativa de la Universidad Centroamérica no tienen

una buena organización con sus cubículos y áreas de trabajo lo que vamos a
llevar a cabo es la implementación de las 5’s, para que tengan una mejor
distribución en sus áreas de trabajo.

Podemos observar que no implementan las 5´s adecuadamente en los

cubículos administrativos de la Universidad para que podamos identificar donde se
encuentran los documentos de los alumnos egresados e ingresados vamos a
implementar las 5’s para tener un orden de la documentación de los alumnos de
las diferentes carreras o licenciaturas y poder identificar más rápido que archivero
pertenece a cada carrera o licenciatura.

7
1.3 JUSTIFICACIÓN
La realización de este trabajo surge a partir de implementar las 5´s en el área
administrativa para su mejor distribución de sus áreas de trabajo y poder
identificar, clasificar, ordenar, limpiar y estandarizar las áreas de trabajo de cada
uno de los administrativos.

Este proyecto está enfocado en las 5´S de la administración de la

Universidad Centroamericana para darle una mejor organización a todo el área
administrativa y poder identificar y saber qué área y que cubículo pertenece a
cada licenciatura y maestría que tiene la escuela poniendo señalizaciones y
poniendo archiveros para la organización de las carpetas y papeles de los
anteriores ciclos escolares de cada licenciaturas y maestría.

1.4 HIPÓTESIS
Se podrá implementara las 5’s en el área administrativa de la universidad centro
americana para poder identificar, clasificar, ordenar, limpiar y estandarizar el área
administrativa para poder identificar cual cubículo pertenece a cada licenciatura y
maestría.

H 1: Con la implementación de 5’s en el área administrativa de la universidad

centro americana se pretende hacer una mejor organización y reorganización de la
administración.

H 2: Se lograra ordenar cada cubículo de cada carrera y poder identificarlo con

señalizaciones.

H 3: Se podrá colocar archiveros para poder clasificar los archivos de cada

licenciatura y maestría.

H1: Con la implementación de 5’s se pretende que el área administrativa quede

mejor organizada

8
1.5 OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVO ESPECÍFICO
1.5.1 Objetivo general (minúsculas por q subtema)
Implementar el método de las 5’s en el área administrativa de la Universidad
Centroamericana.

1.5.2 OBJETIVO ESPECIFICO

 Eliminar el espacio de trabajo que no se utilice
 Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
 Mejorar el nivel de limpieza de los lugares de trabajo
 Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular: como se muestra en la siguiente Tabla 1 de alcances y limitaciones de
las 5´s.

Tabla 1. Alcances y limitaciones de las 5´s.(LOS TITULOS DE LA TABLAS Y

FIGURAS VAN EN ARIAL 10 Y CENTRADOS

9
Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo. (MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN, 2012)

Tabla 2. de alcances y limitaciones de las 5´s.

1.7 METODOLOGÍA

El método de las 5S es una técnica de gestión que se basa en cinco principios

para lograr lugares de trabajo mejor organizados, más limpios, más ordenados y
en definitiva, más productivos.
Sus orígenes se remontan a los años 60, cuando la empresa Toyota lo empezó a
poner en marcha con excelentes resultados. Desde entonces, se viene aplicando
en distinto tipo de organizaciones y forma parte de algunos de los sistemas de
producción más comunes, como el cómo el Lean Manufacturing.

10
 1.7.1 Validar la situación actual
Para obtener los resultados debemos de implementar las 5´s en el lugar donde
vamos a poder identificar, clasificar, ordenar, limpiar y estandarizar cada área
administrativa de trabajo de la Universidad Centroamericana.

Podemos observar en las siguientes fotografías que no implementan las 5´s

adecuadamente para que podamos implementar las 5´s en el área administrativa
de la Universidad Centroamericana primero debimos ver la problemática que
tenían. Como se muestran en la siguientes fotografías DE LA TABLA(CAMBIA
ESTA PALBTRA POR IMAGEN1-8.

METE LAS IMÁGENES EN UN ATABLA Y DEBRIBELAS

TABLA 1…. IMAGENES DE LA CITUACION ACTUAL

DESCRIPCION IMAGEN
EN LA SIGUIENTE FIGURA 1…. SE
MUESTRA QUE NO ESTAN BIEN
ORGANIZADOS…………….. (ORDEN
RESPECTO A LA NUMERACION Q
TRAES ARRIVA EN TU ULTIMA
IMAGEN)

Fotografía 1 Metodología Fotografía 2 Metodología Fotografía 3 Metodología

11
Fotografía 4 Metodología Fotografía 5 Metodología Fotografía 6 Metodología

Fotografía 7 Metodología Fotografía 8 Metodología

12
 1.7.2 Conocer la teoría sobre 5’s

Que son las 5´s el nombre del método viene dado por la inicial de los cinco
principios y, si bien no hay consenso acerca de quién fue su creador, se considera
a Kaoru Ishikawa (Ingeniero Químico japonés ligado a estudios sobre “calidad
total” en su país) como uno de los principales impulsores.

El método de las 5´s así denominado por la primera letra del nombre que en
japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de

trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente
para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5´s están compuestas por las cinco fases que intervienen durante el
proceso de implementación del proyecto y cada fase se define con una palabra
japonesa iniciada por la letra S.

 La 1a S, Seiri, implica seleccionar; separando los elementos

necesarios de los innecesarios.
 La 2a S, Seiton, permite ordenar los elementos necesarios en el lugar
de trabajo.

13
  La 3a S, Seiso, significa planear y sanear el entorno para anticiparse
a los problemas.
 La 4a S, Seiketsu, permite estandarizar las normas generadas por los
equipos.
 La 5a S, Shitsuke, diminiza las auditorias de seguimiento y consolida
el habito de la mejora continua. Como se muestra en la tabla 1.
(Eduard Vidal, 2016).
Tabla 1 fases de la metodología de las 5’s

1.7.3 Implementación de las 5’s

Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementación se

centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir
que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos
e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se
mantuviera siempre así (se crea motivación por conservar el sitio y el área de
trabajo limpios).

Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa de la implementación

se refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir,

14
que una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en cómo mejorar lo que
esta con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar los focos que crean
la suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.

Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementación

está concebida a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores,
es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación,
mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar
los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de
limpieza.

La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo

logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.
(Héctor Vargas, 2004)

1.7.4 Obtener resultados

El resultado que obtuvimos en la implementación de las 5´s nos ofrece resultados
en el mediano y largo plazo a través del logro de objetivos en los espacios de
trabajo. Al identificar, clasificar, ordenar, limpiar y estandarizar el área de trabajo
se convierte en un mejor espacio para estar.
Esto deriva en aspectos positivos, dentro de los que se encuentran mejoras
en el desempeño individual de los empleados y el rendimiento grupal, al fomentar
a través de la implementación de 5´s está pensada para desarrollar, a través de
los valores descritos, aspectos como la innovación, la eficiencia en distintas áreas,
así como mejoras de los cubículos y áreas de trabajo de la Universidad
Centroamericana,
Podemos ver las ventajas que obtuvimos con la implementación de las 5´s
en la administración de la Universidad Centroamericana.
 Organización

 Sistematización

 Categorización

 Mejoras en la gestión de tiempo

15
 Mejoras en el área de trabajo

 Optimización de las tareas

A las “5 S” ya desarrolladas, podemos añadir aún más la involucración del personal en
la obtención de una mejora continua que lleve a la organización a la excelencia
empresarial.

 SHIKARI (Constancia): Es la capacidad de una persona para mantenerse

firmemente en una línea de acción.
 SHITSUKOKU (Compromiso): Es cumplir con lo pactado.
 SEISHOO (Coordinación): Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se
requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.
 SEIDO (Sincronización): para mantener el ritmo de trabajo debe existir un
plan de trabajo, normas específicas que indiques lo que cada persona debe
realizar.

16
 1.8 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PRYECTO ( hay q
marcar en q meses vas a ir reazliando las actividades

Actividades Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviemb Diciembr Enero

bre re e
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Revisión
bibliografía
Buscar donde se
implementara
Validar la situación
de la empresa
Conocer la teoría
de 5´s Capítulo 1
Implementar las
5’s

Que son las 5´s

Clasificación de las
5´s
Escritura de la
Tesis Capítulo 2
Revisión de los
resultados

17
1.9 ANÁLISIS DE RESULTADO ( ESTE NO VAA))

18
1.10 REFERENCIAS

 Dorbessan, J. (2000). Las 5S, herramientas de cambio. Argentina:

Universidad Tecnológica Nacional.
 NAVA-MARTÍNEZ, Irais, LEÓN-ACEVEDO, Miguel Ángel, TOLEDO-
HERRERA, Ignacio y KIDO-MIRANDA, Juan Carlos. Metodología de la
aplicación 5’S. Revista de Investigaciones Sociales. 2017
 (Eduard Vidal,(2016) Guía Practicas 5´s para la Mejora Continua. ALDA
TALENT, S.L)
 Héctor Vargas Rodríguez (2004) MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN
PROGRAMA 5S
 MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN (2012) Programa de Mejora de la
Productividad: Fuerza 5S-Kaizen (F5SK) Agrupación de diapositivas del
Ministerio de la Producción de Perú para la Capacitación de 5S y Kaizen
dirigida a las PYMES Lima: Ministerio de la Producción

19
 CAPITULO 2

2.1 MARCO TEÓRICO

2.1.1 Que son las 5’s
La metodología está dividida en dos ciclos. El primero comprende las tres
primeras etapas del 5Ss, se denomina fase de ejecución o activa, el segundo
ciclo, se denomina fase efectiva o de consolidación. (interlienado 1.5) en todo el
trabajo

Según Imai (1988), determina que esta metodología no solo se aplica a los
lugares de trabajo de las empresas, sino que es totalmente aplicable a vida diaria
de las personas, utilizado en terapias personales y grupales como se muestra en
la figura 2.1. y asi con cada figura q metas

Figura 2.1. Esquema de las 5S.

Los beneficios que se logra aplicando las 5S’s:

• Ayuda adquirir autodisciplina, se puede confiar en su apego a
estándares de calidad.
• Resalta los diferentes desperdicios en el lugar de trabajo,
determinando la causa del mismo y la manera de eliminar.

20
 • Apoyo en el mejoramiento de los procesos Ergonómicos,
reduciendo movimientos innecesarios.
• Mejorar la calidad, seguridad y productividad laboral. • Evitar
accidentes, mediante la eliminación de pisos resbalosos,
ambientes sucios, operaciones laborales inseguras.
• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce costos operativos. •
Optimizar espacios laborales.
• Desarrollar la creatividad y autoestima.
Plan de implementación de las 5S.

Figura 2. Implementación de las 5S.

La 5Ss, es una metodología de trabajo, se considera como una herramienta

gerencial con orientación japonesa para el mejoramiento de la calidad y
productividad, impulsando una cultura de mejoramiento continuo mediante la
participación activa y personal.
Procedimiento.
1-Preparación.- Concientizar a los Gerentes sobre los conceptos y
beneficios de la aplicación de las 5S’s. Invitar al personal y al comité de
calidad el apoyo de la implementación de la 5S’s. Que los miembros del
comité de calidad sean facilitadores de la 5S’s.

2- Anuncio oficial de la 5S’s.- El Gerente General, anuncie la

implementación de las 5S’s, explicando sus objetivos. Publicar organigrama
y diagramas de distribución, determinado áreas de trabajo, designado
responsabilidades. Realizar difusión y entrenamiento a todo el personal.

3- Limpieza profunda.- Organizar una limpieza intensa, después de que se

anuncia la implementación de las 5S’s.

21
 Dividir el lugar de trabajo en pequeñas áreas, asignando responsables para
las mismas, para lo cual se debe dotar de herramientas y materiales
necesarios.

4- Organizar.- Establecer áreas para ubicar los “artículos innecesarios” e

identificar con una etiqueta visible, esta acción se debe repetir mínima cada
año.

5- Actividades de Seiton (orden) y Seiso (Limpieza).- Identificaron el comité

de Calidad las áreas de mejoras y establece prioridades. Desarrollar un
cronograma de actividades para un período de 3 a 6 meses, realizando un
control de las mismas.

Estandarizar las buenas prácticas de las 5S’s en forma visible, y motivar al

equipo del proyecto para mejoras creativas en el área de trabajo.
6. Auditorías periódicas.- Establecer un plan de auditorías de evaluación,
reguladas por el Comité de Calidad.

Organizar periódicamente, competencias interdepartamentales sobre las

prácticas de las 5S’s, premiándole al equipo con mejores resultados.

Organizar visitas a otros lugares de trabajo que tengan una buena práctica
de la aplicación de las 5´s.
REFERENCIAS DE DONDE SACASTE ESO TODO
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que
en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960
con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y
más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor
entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las
organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas
industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. REFERENCIAS DE DONDE
SACASTE ESTA TEORIA Cada 'S' tiene un objetivo particular: como se muestra
en la siguiente tabla 2.1 y 2.2

22
 Tabla 2.1 fases de la marco teórico de las 5’s

Tabla 2.1.2 fases de la marco teórico de las 5’s (ECNTRADO EL TITULO Y LA

TABLA

2.2CLASIFICACION DE 5’S
2.2.1 Clasificación (seiri): separar innecesarios
La primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse
de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que

23
se dispone de todo lo necesario. 123 Algunas normas ayudan a tomar buenas
decisiones:

 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en
esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o
imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado
para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde
hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo.
Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2
años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que
analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso
compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de
documentos como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.(REFERENCIAS)
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes
se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en
la fábrica).
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la
oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se
deja en el puesto de trabajo.
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está
en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente
sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la

siguiente etapa, destinada al orden (seiton).

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

24
 2.2.2 Orden (seiton): situar necesarios(SIN SANGRIA)
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden,

identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema
(leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se
pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de
tiempo como de energía. Normas de orden:

• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos

pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer el 'FIFO' en español = PEPS primero en entrar primero en
salir.

2.2.3 Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y
en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando
que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

25
 • Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
• Facilitar la limpieza y la inspección.
• Eliminar la anomalía en origen.

2.2.4 Estandarizan (sumaseis): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas
sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden
aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean
estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

• Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e

«identificación de zonas».
• Favorecer una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operatorios.
• Formar al personal en los estándares.

2.2.5 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir

mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar y actuar) .
Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese

control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos
establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los
procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

26
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que
el método es un medio, no un fin en sí mismo.

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

• Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de

actividades.
• Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos
innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y
ubicación), suciedad, etc.
• Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a
continuación se ejecutan.
• Documentación de conclusiones establecidas en los pasos
anteriores. (MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN, 2012)

2.3 QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total o TPM es un programa de
mantenimiento aplicado en una empresa que supone un nuevo concepto definido
para el mantenimiento de plantas y equipos. El objetivo del programa TPM es
aumentar notablemente la producción y, al mismo tiempo, aumentar la motivación
de los empleados y la satisfacción en el trabajo.

La implementación de un programa TPM crea una responsabilidad

compartida por los equipos que fomenta una mayor participación de los
trabajadores de la planta de producción.
En el entorno adecuado, esto puede ser muy eficaz para mejorar la productividad
(aumentando el tiempo de funcionamiento, reduciendo los tiempos de los ciclos y
eliminando los defectos).

En definitiva, el TPM enfoca el mantenimiento como una parte necesaria y

de vital importancia del proceso productivo. El tiempo de inactividad para el

27
mantenimiento se programa como parte del día en la producción y, en algunos
casos, como parte integral del proceso de fabricación. El objetivo es mantener al
mínimo el mantenimiento rutinario y no programado.

2.3.1 Qué objetivos tiene el Mantenimiento Productivo Total

El objetivo principal del mantenimiento productivo es maximizar la efectividad de la
planta y el equipo para lograr un costo óptimo del ciclo de vida del equipo de
producción. Se introdujo en la industria manufacturera para lograr los siguientes
objetivos:

 Evitar el despilfarro en un entorno económico que cambia rápidamente.

 Producir bienes sin reducir la calidad del producto.

 Reducir el costo.

 Producir una cantidad de lotes lo antes posible.

 Enviar los bienes producidos a los clientes sin defectos.

 Además, valorar un entorno de trabajo seguro: sin accidentes laborales.

2.3.2 Cuál es la metodología del Mantenimiento Productivo

Total
El enfoque tradicional del TPM se desarrolló en la década de 1960 y consiste en
las 5S como base y ocho actividades de apoyo (pilares).
El TPM es un concepto japonés innovador. El origen del TPM se remonta a 1951,
cuando se introdujo el mantenimiento preventivo en Japón. Sin embargo, el
concepto de mantenimiento preventivo fue tomado de los Estados Unidos.

Nippondenso, empresa miembro del grupo Toyota fue la primera compañía

de la historia en introducir el mantenimiento preventivo en toda la planta en 1960.
El mantenimiento preventivo se basa en el concepto de que los operarios

28
producen bienes utilizando máquinas y el grupo de mantenimiento se dedica a
trabajar en el mantenimiento de esas máquinas, sin embargo, con la
automatización de Nippondenso, el mantenimiento se convirtió en un problema a
medida que requería más personal de mantenimiento.

Así pues, la dirección decidió que el mantenimiento rutinario del equipo

fuera llevado a cabo por los operarios (Este es el mantenimiento autónomo, una
de las características del TPM). El grupo de mantenimiento se ocupó sólo de los
trabajos de mantenimiento esenciales.

De esta forma, todos los empleados participaron en la aplicación

del mantenimiento productivo.
Aplicando el concepto de las 5S y promoviendo 8 actividades de apoyo (pilares), el
enfoque de Mantenimiento Productivo Total tiene un gran impacto en la calidad del
mantenimiento industrial, en la mejora de las técnicas de fabricación, en la
limpieza y el orden de las plantas, así como en las habilidades y la formación de
los empleados de mantenimiento.

Establecer objetivos para maximizar la eficiencia de los equipos e involucrar

a todos los departamentos en la planificación, la producción, la calidad y el
mantenimiento son los principales objetivos de las 5S y las 8 actividades de apoyo
(pilares).

Los empleados están en el centro de este sistema y son continuamente

formados en las técnicas de fabricación lean, identificando y eliminando los
residuos.
En mantenimiento, esto significaría: sin averías, sin interrupciones de producción,
sin defectos y sin accidentes. Como se muestra en la siguiente imagen(FIGURA
2….11)

29
 FIGURA 2......1 Mantenimiento productivo total (TPM) TODOS LO TITULOS
DE LA FIGURAS VAN DEBAJO DE LA FIGURA

2.4 CUÁLES SON LOS 8 PILARES DEL MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL
Una vez que se establece un alto grado de estabilidad usando el programa 5S,
una organización puede empezar a implementar el mantenimiento productivo total
en serio.

El mantenimiento productivo total tiene ocho pilares que están dirigidos a

establecer proactivamente la fiabilidad de las máquinas.
Un punto que debe ser resaltado aquí es que los trabajadores están en el centro
de este sistema y deben ser entrenados continuamente para identificar y eliminar
los desperdicios.(REFRENCIAS )

Este sistema se basa en un conjunto claro de principios y estructuras que

no debe ser interpretado como un conjunto de herramientas o técnicas para ser
aplicadas al azar. Como se muestra en la figura 1. De los 8 pilares de
mantenimiento

30
 ES FIGURA NO TABLA Tabla 1. 8 pilares de mantenimiento

2.4.1 Pilar 1 del TPM: Mantenimiento autónomo (Jishu

Hozen)
El Jishu Hozen o Mantenimiento Autónomo pone la responsabilidad de las
actividades básicas de mantenimiento en manos de los operarios y deja al
personal de mantenimiento con más tiempo para atender tareas de mantenimiento
más complejas.
Las actividades de mantenimiento que llevan a cabo los operarios incluyen
la limpieza básica de las máquinas, la lubricación, el engrase y el apriete de
tuercas y tornillos, la inspección, el diagnóstico de posibles problemas y otras

31
acciones que aumentan la vida productiva de las máquinas o equipos.
(REFERENCIAS)

Al llevar a cabo estas actividades de mantenimiento, los trabajadores se

hacen más responsables de su trabajo y el tiempo de inactividad se reduce porque
no hay necesidad de esperar al personal de mantenimiento, ya que pueden
corregir problemas simples que pueden ocurrir de vez en cuando.

Por otra parte, el personal de mantenimiento se preocupará más por

cuestiones que requieren una mayor capacidad técnica, como la sustitución y el
mantenimiento de las piezas internas. También llevarán a cabo un mantenimiento
programado o planificado, lo que significa que la producción no se interrumpirá
innecesariamente.

El mantenimiento autónomo tiene beneficios tanto para los trabajadores como

para la organización en su conjunto:

 Los operarios son más responsables y se preocupan más por el estado de

los equipos que utilizan a diario

 Los niveles de habilidad de los trabajadores aumentan a medida que

adquieren una comprensión del funcionamiento general del equipo,
logrando así el objetivo de múltiples habilidades de una organización
eficiente.

 Las máquinas funcionan a su nivel óptimo porque el mantenimiento básico,

como la limpieza y la lubricación, se realiza con mayor regularidad.

 Los problemas se identifican y se corrigen antes de que se salgan de

control y den lugar a una avería importante del equipo.

 Se libera al personal de ingeniería para llevar a cabo actividades de

mantenimiento de alto nivel en equipos sensibles y críticos, reduciendo así
el tiempo de inactividad del sistema en general

32
 Al llevar a cabo las actividades simples de este pilar del TPM, las inversiones
de capital se reducen considerablemente porque la empresa tiene un equipo fiable
y no tiene que sustituir las máquinas con tanta frecuencia. Esto se debe a que la
vida útil de las máquinas se incrementa de forma drástica ya que el deterioro
forzoso se comprueba mediante la supervisión y el mantenimiento constante.

2.4.2 Pilar 2 del TPM: Mantenimiento planificado

El mantenimiento planificado es la programación de actividades de mantenimiento
basadas en el comportamiento observado de las máquinas, como las frecuencias
de fallas y las averías. Al programar estas actividades en torno a tales parámetros,
se interrumpe el ciclo de averías y fallos, contribuyendo así a una mayor vida útil
de las máquinas.(REFERENCIAS
Dado que hay un tiempo específico para el mantenimiento del equipo, la
producción no suele interrumpirse, ya que estas actividades se programan en
torno al tiempo en que están inactivas o producen muy poco.

De hecho, las funciones de producción pueden acumular algún inventario

para permitir que se lleve a cabo el mantenimiento planificado, ya que tienen
información previa de cuándo están programadas estas actividades.

Esto contrasta con el mantenimiento reactivo que espera a que se

produzcan problemas, lo que tiene un impacto negativo en la productividad debido
al tiempo de inactividad de las máquinas.

La producción nunca estará segura del momento en que podrán volver al

trabajo porque los problemas no están claros y los técnicos sólo harán trabajos de
exploración para encontrar las causas.

Hay muchos beneficios obvios al adoptar el enfoque del mantenimiento

planificado en comparación con el de ser reactivo cuando surgen problemas
técnicos:

33
  Al programar constantemente las actividades de mantenimiento, el número
de averías disminuye gradualmente y esto aumenta la capacidad de las
actividades productivas

 Las funciones de producción pueden continuar con sus actividades sin

interrupción porque saben exactamente cuándo tendrá lugar el
mantenimiento.

 El mantenimiento se hace cuando la planta de producción no está muy

ocupada

 Las inversiones de capital en maquinaria se reducen a medida que el

equipo se utiliza en su máximo potencial

 Las piezas de maquinaria costosas no tienen que mantenerse en el

inventario, ya que hay un mejor control de las diversas categorías de
piezas.

2.4.3 Pilar 3: Mantenimiento de calidad (Hinshitsu Hozen)

Este pilar del TPM aborda la cuestión de la calidad asegurando que el equipo sea
capaz de detectar y prevenir errores durante la producción. Al detectar los errores,
los procesos se vuelven lo suficientemente fiables como para producir la
especificación correcta la primera vez.

El aspecto de la calidad del mantenimiento es muy importante porque

ayuda a prevenir que los defectos se desplacen a lo largo de la cadena de valor.
El pilar de mantenimiento de calidad del TPM también incorpora el hábito de
encontrar la raíz de los problemas en lugar de apresurarse a buscar soluciones
que no son permanentes.(REFERENCIAS)

Esto se realiza a través de herramientas como el análisis de los 5 porqués

de la causa raíz y los diagramas de Ishakawa que son formas estructuradas de
llegar a las verdaderas razones por las que ocurren los problemas.

34
El mantenimiento de la calidad ofrece una serie de ventajas, entre ellas:

 Las actividades de mejora dirigidas se ocupan de los problemas de calidad

que surgen de vez en cuando en el lugar de trabajo, proponiendo
soluciones permanentes.

 Los defectos se minimizan o se eliminan completamente

 El costo de la mala calidad se reduce al obtener la calidad correcta la

primera vez. Esto ocurre porque los errores se detectan antes de que se
muevan por la cadena de valor, lo que reduce la cantidad de trabajo que
hay que hacer para corregirlos.

2.4.4 Pilar 4: Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)

En este pilar, se constituyen equipos transversales con los principales que
trabajan en los equipos con problemas y que presentan sugerencias de mejora.

El uso de equipos mixtos es importante para tener un gran y variado

número de empleados involucrados para aportar diferentes experiencias y puntos
de vista a la mesa.(REFERRNCIAS

Estos equipos están mejor situados para encontrar soluciones a los

problemas que surgen en relación con las máquinas esenciales. Los proyectos
Kaizen de mantenimiento también sirven como sesiones de entrenamiento sobre
la herramienta de mantenimiento productivo total, lo que hace que la organización
cuente con una gran reserva de personal especializado.
Una vez que se ha identificado y capacitado a un equipo de mejora
centrado en el mantenimiento, éste elige por lo menos un equipo como piloto para
sus actividades. Se identifican los problemas relacionados con el equipo y se
establecen objetivos de mejora en un proceso interno de Kaizen de tres a cinco
días.

35
 Durante los procesos, los participantes trazan un mapa del estado actual de
las cosas como una medida de rendimiento de referencia en la que compararán
cualquier rendimiento futuro después de la mejora.

Los equipos trabajan juntos para asegurarse de que cualquier solución que
se les ocurra sea implementada y cualquier actividad de seguimiento sea
completada dentro de los plazos acordados.

Por lo tanto, el pilar de mejora enfocada del TPM es ventajoso ya que se

obtienen ganancias rápidas que ayudan a promover la metodología Lean a los
trabajadores que pueden no haber participado en el programa.
La organización es capaz de construir una gran base de empleados que estén
familiarizados con las herramientas adecuadas para resolver problemas y llegar a
la raíz del problema.

2.4.5 Pilar 5: Prevención del Mantenimiento

La prevención del mantenimiento utiliza la experiencia adquirida en anteriores
actividades de mejora del mantenimiento para garantizar que la nueva maquinaria
alcance su rendimiento óptimo mucho antes de lo habitual.
Trabajando con un gran número de interesados, incluidos los proveedores, la
empresa debe ser capaz de poner en marcha un equipo altamente fiable y
productivo.(REFERNCIAS)

Este enfoque tiene un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa, ya

que los costos de mantenimiento se reducen considerablemente.

La productividad así como la calidad de la producción de las máquinas

también está garantizada desde el primer día en que se pone en marcha el
equipo.

36
 Con la aportación de las personas que utilizan diariamente estas máquinas,
los proveedores del equipo pueden mejorar la capacidad de mantenimiento y la
operatividad en la siguiente edición de sus productos.

Entre los factores que deben tenerse en cuenta al diseñar un nuevo equipo se
incluyen:

 Limpieza e inspección

 Lubricación de la maquinaria

 Accesibilidad a las piezas del equipo

 Mejorar la capacidad de funcionamiento de las máquinas mediante la

colocación ergonómica de los controles de manera que sean cómodos para
los operarios

 Facilitar el cambio mediante la simplificación de los procedimientos o la

eliminación de los innecesarios

 Mecanismos de respuesta que eviten situaciones fuera de especificación,

así como indicaciones claras de las especificaciones correctas de los
productos de calidad

 Aumentar las características de seguridad

Aunque las máquinas pueden diseñarse y fabricarse teniendo en cuenta todas las
consideraciones anteriores, es posible que haya fallos que deban eliminarse antes
de su plena puesta en marcha.

La prevención del mantenimiento es un sistema que aborda estas preocupaciones

y utiliza las aportaciones del personal que utilizará el equipo antes de su
instalación.

37
 2.4.6 Pilar 6: Formación y entrenamiento
Este pilar se ocupa de llenar el vacío de conocimientos que existe en una industria
en lo que respecta al mantenimiento productivo total.

La falta de conocimiento de las herramientas puede obstaculizar la

aplicación adecuada, lo que conduce a resultados mediocres en el mejor de los
casos y a un fracaso en el peor.

Sin una formación técnica adecuada, herramientas como el TPM pueden

ser mal entendidas por el personal, lo que puede producir resultados desastrosos
para la empresa.
Asegurarse de que los empleados están capacitados facilita a la organización un
grupo confiable de personal con conocimientos que puede impulsar la iniciativa de
manera competente.(REFERENCIAS )

El pilar de formación y capacitación del TPM es una iniciativa de toda la

empresa que no deja fuera a ningún grupo de trabajo. De hecho, todos los niveles
de la organización -desde los operarios hasta los directivos superiores- participan
en los proyectos de formación y capacitación en materia de TPM.
A través de la capacitación, los niveles de conocimientos de los operarios se
elevan hasta el punto en que pueden llevar a cabo actividades de mantenimiento
básicas que antes eran exclusivas del personal de mantenimiento.
A su vez, se instruye al personal técnico en competencias de nivel superior, como
el mantenimiento preventivo y las técnicas analíticas, para ayudar a ser más
previsores en la solución de problemas.
En el nivel directivo, los gerentes también aprenden las habilidades del TPM para
convertirse en mentores competentes de sus subordinados, así como para
participar en programas de entrenamiento.

2.4.7 Pilar 7: Salud, Seguridad y Medio Ambiente

38
No se puede negar que los trabajadores deben poder desempeñar sus funciones
en un entorno seguro y sin riesgos para la salud.

El pilar de la salud, la seguridad y el medio ambiente del mantenimiento

productivo total garantiza que todos los trabajadores dispongan de un entorno
seguro y que se eliminen todas las condiciones perjudiciales para su bienestar.
Si bien el objetivo de toda organización es crear valor para el cliente de manera
eficiente y productiva, esto debe hacerse de manera que no se ponga en riesgo la
seguridad de los trabajadores. Por lo tanto, es importante que cualquier solución
que se ponga en práctica considere el bienestar del trabajador por encima de todo.

Cuando los trabajadores se encuentran en un entorno seguro, su actitud

hacia el trabajo cambia totalmente con el consiguiente aumento de importantes
parámetros como la productividad. Esto se debe a que las lesiones se reducen
cuando se hace un esfuerzo concertado para hacer del lugar de trabajo un entorno
libre de accidentes.

Los equipos multifuncionales trabajarán para que los operadores puedan

utilizar las máquinas de forma segura, estableciendo características como
guardias, normas de trabajo, uso de equipo de protección personal y botiquines de
primeros auxilios en el área de trabajo.

Cada una de estas medidas tiene por objeto mejorar la seguridad de las
máquinas para que la mano de obra sea más productiva.

2.4.8 Pilar 8: TPM en las funciones de oficina ( SIN

SANGRIA) ES SUBTEMA

39
Llevar el TPM a las funciones administrativas es el siguiente paso lógico en el
programa de mantenimiento productivo total para que toda la organización hable
desde la misma perspectiva.
Como estas son funciones de apoyo, hacer que entiendan y apliquen los principios
de lean en sus propias operaciones les facilita proveer un servicio eficiente a los
principales procesos de la cadena de valor.

Además, al extender la iniciativa a otras funciones se elimina la mentalidad

centralizada y se fomenta la cooperación horizontal dentro de la plantilla.

La empresa también se beneficiará al contar con un mayor número de

trabajadores que entiendan los principios del TPM y que puedan ser llamados
fácilmente a desempeñar un papel positivo en su aplicación.

Los principios del TPM también pueden aplicarse como técnicas

independientes para mejorar la eficiencia de estas funciones de apoyo. Por
ejemplo, si las funciones administrativas son capaces de mejorar sus
procedimientos de procesamiento de pedidos, entonces el material llegará al taller
de manera impecable, lo que tendrá un efecto positivo en el flujo de trabajo.

Si se paga a los proveedores a tiempo, éstos tendrán la posibilidad de

prestar sin problemas los servicios que se les ha contratado.

Como concluimos con este pilar, es importante señalar que cada uno tiene
su papel en el esquema mayor y debe ser empleado en el momento apropiado.

Si bien cada pilar del TPM puede aplicarse como un componente

independiente, el objetivo debería ser aplicar gradualmente cada uno de los
pilares para obtener todos los beneficios de un sistema completo.

40
 Beneficios de la aplicación del mantenimiento productivo total
Un TPM correctamente implementado conduce a mejoras notables en todas las
facetas de la fabricación, y también mejora la eficacia y la eficiencia de las
máquinas y el equipo. (Hoelter, 1983; Bollen y Liang, 1988).

2.4 QUE ES EL MÉTODO KAIZEN

El método Kaizen surgió durante la Segunda Guerra Mundial en Japón. De hecho,

su nombre viene de la unión de dos palabras japonesas, kai, que significa cambio,
y zen, que quiere decir mejora. Los problemas de la industria del país tras la
contienda llevaron a que ingenieros y científicos, entre otros profesionales, se
unieran para diseñar un método que lograra revitalizar el sector.(REFERENCIAS)
Los valores sobre las que se asentó el método Kaizen en sus orígenes, y que
siguen vigentes en la actualidad, son compromiso, disciplina y constancia. Se
basa, del mismo modo, en la idea de que no existe la excelencia, aunque la
búsqueda constante de la misma es lo que ayuda a acercarse a ella. Siempre hay
algo que se puede mejorar y por ello no hay que asentarse en una zona de
confort.

2.4.1Cómo funciona el método Kaizen

Estas ideas llevadas a la práctica hacen que el método Kaizen funcione en ciclos a
los que se les conoce por las siglas PDCA. Responden a las palabras:
o Plan (planificar)

o Do (hacer)

o Check (comprobar)

o Act (actuar)

41
 2.4.2 Pasos para implementar Kaizen SIN SANGRIAS)
Establecer unas metas que han de ser claras, realistas y estar bien documentadas.
Hacer una revisión de la situación y desarrollar un plan de optimización.
Implementar las mejoras que se han decidido.
Revisión de la situación y si es necesario llevar a cabo correcciones.
Elaboración de un informe en el que se recojan los resultados y se determinen los
elementos de seguimiento.

Otra forma similar de aplicar en una empresa en método Kaizen es siguiendo las 5
´s. Corresponden a cinco palabras en japonés cuya traducción es la siguiente:

1. Clasificación. Antes de poner en marcha un plan hay que distinguir lo que

es necesario de lo que es accesible.
2. Orden. Una vez que se conoce lo que es necesario hacer hay que
organizarlo para optimizar el tiempo y los recursos.
3. Limpieza. Para que sea efectivo el plan hay que conocer a fondo todos los
procesos de la empresa con todo lujo de detalles, de manera que se pueda
identificar hasta el más mínimo problema y así poder solucionarlo.
4. Normalización. Es necesario contar con las mejores herramientas y con
unos trabajadores competitivos y sin disputas entre ellos. Esto ayudará a
destacar frente a la competencia.
5. Disciplina. La mejora continua tiene que ser el mantra que rija en la
compañía.
6. Ventajas del método Kaizen

Una vez identificados y corregidos los errores que lastran una empresa, se gana
en productividad. No obstante, este no es el único beneficio que tiene para una
compañía la aplicación del método Kaizen. Entre sus ventajas también se
encuentran las siguientes:
 Se eliminan o minimizan los elementos que no producen valor y por lo tanto
se gana en eficiencia.

42
 El aumento de la eficiencia ayuda a rebajar los costes y obtener un
producto de mejor calidad, lo que viene acompañado de un aumento de la
competitividad en el mercado.
 Cuando los empleados comprueban que se mejora la manera del modo de
hacer las cosas, se aumenta la motivación y crece el nivel de satisfacción.
 En relación con el punto anterior, un empleado más satisfecho está
también más comprometido con la compañía. Y además se mejoran las
tasas de retención de talento.
 La creación de equipos de trabajo para identificar los problemas y sus
posibles soluciones hace que se fortalezcan los vínculos entre la plantilla y
se creen equipos de trabajo resistentes.
 Enfocar el proceso como una búsqueda de soluciones en las que todos los
empleados pueden aportar su visión y experiencia hace que estos estén
cada vez más capacitados para resolver problemas de forma continua.
 Un mejor servicio y un producto de mayor calidad hacen que la satisfacción
de los consumidores se incremente. (50Minutos, 2016)

43
2.4 CONCLUSIONES

Los resultados al implementar las 5S’s en la administración de la Universidad

Centroamericana fueron visibles, se pude presentar una administración más
identificada, clasificada, ordenada, limpia y estandarizada. Se puede concluir que:

• La metodología se puede aplicar a cualquier ambiente con costos

relativamente bajos.
• Separa en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las
que no sirven.
• Elimina desperdicios, manteniendo el área de trabajo limpia.
• Desarrolla la creatividad y autoestima
• Optimiza los espacios y disminuye tiempos de trabajo.

44
2.5 REFERENCIAS
 MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN (2012) Programa de Mejora de la
Productividad: Fuerza 5S-Kaizen (F5SK) Agrupación de diapositivas del
Ministerio de la Producción de Perú para la Capacitación de 5S y Kaizen
dirigida a las PYMES Lima: Ministerio de la Producción.
 La filosofía del Kaizen: Pequeños cambios con grandes consecuencias
(2016) Gestión y Marketing.
 Imai, M. (1998). Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Editorial
McGraw-Hill.
 Bollen, K.A. y J. Liang (1988). Some properties of Hoelter's CN. Sociological
Methods and Research 16: 492–503.
 Hoelter, J. W. (1983). The analysis of covariance structures: Goodness-of-fit
indices. Sociological Methods and Research 11: 325–344.

file:///C:/Users/casa/Downloads/universidad%20centroamericana/Seminario%20de
%20Tesis/Proyecto-5S%20(3).pdf

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46