Contenido

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................2
FUNDAMENTACIÓN.......................................................................................................................2
JUSTIFICACIÓN...........................................................................................................................2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............................................................................................3
OBJETIVO GENERAL....................................................................................................................7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................................7
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.....................................................................................................7
RESTRICCIONES Y DIFICULTADES................................................................................................8
HIPÓTESIS...........................................................................................................................................8
MARCO TEÓRICO................................................................................................................................9
METODOLOGÍA 5´S.........................................................................................................................9
KAIZEN..........................................................................................................................................10
LEAN MANUFACTURING...............................................................................................................12
RESISTENCIA AL CAMBIO..............................................................................................................12
DESPERDICIOS..............................................................................................................................14
TRES M`S......................................................................................................................................15
MUDA.......................................................................................................................................15
MURA.......................................................................................................................................16
MURI........................................................................................................................................16
SEGURIDAD E HIGIENE.................................................................................................................16
METODOLOGÍA................................................................................................................................17
SEIRI (CLASIFICACIÓN)..................................................................................................................17
SEITON (ORGANIZACIÓN).............................................................................................................22
SEISO (LIMPIEZA)..........................................................................................................................25
SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN)....................................................................................................27
SHITSUKE (DISCIPLINA).................................................................................................................28
CONCLUSIONES................................................................................................................................30
BIBLIOGRAFÍAS.................................................................................................................................30
 INTRODUCCIÓN

FUNDAMENTACIÓN

JUSTIFICACIÓN

Con el fin de dar una propuesta de solución a los diferentes problemas que se

manifiestan en el departamento de servicios y garantías en el ámbito de

organización, orden y limpieza. Se propone realizar la aplicación de la metodología

5s y Kaizen, las cuales, al ser metodologías de fácil aplicación, que no requiere

grandes inversiones económicas, hace factible el riesgo de implementarlas.

La metodología 5`s consiste en una filosofía japonesa con inicios en Toyota en los

años 60s, la cual consiste en desarrollar actividades de orden, limpieza y

detección de obstáculos en el puesto de trabajo, gracias a la simplicidad su

aplicación puede abarcar desde un individuo hasta grandes empresas, dando

como resultado un mejor ambiente de trabajo, mejores condiciones de seguridad

para las personas y maquinas (Rey,2005). Es por eso por lo que, 5s es

considerada una herramienta de calidad que permite organizar el lugar de trabajo,

manteniéndolo funcional, limpio, y con condiciones estandarizadas y el

compromiso y disciplina necesaria para hacer un buen trabajo (Gutiérrez, 2014).

El nombre de 5`s nace de la primera letra de los cinco términos básicos de la

metodología japonesa:
 1. Seiri (clasificación): Consiste en separar lo que necesitamos de lo que no y

eliminar todo aquello que no sea indispensable para el proceso de trabajo.

2. Seiton (organización): Se refiere a asignar lugares para cosa y así sea fácil

la ubicación de cada artículo.

3. Seiso (limpieza): Alude a eliminar todos los focos de suciedad que existan

en el lugar de trabajo (Osada, 1991).

4. Seiketsu (estandarización): Se busca garantizar el control y continuación de

los tres primeros pasos (Osada, 1991).

5. Shitsuke (disciplina): Convertir en un hábito la efectuación de cada uno de

los pasos anteriores.

Las cinco fases básicas de la metodología tienen como objetivo aumentar el

control visual de los recursos (Chonillo, 2019) y de la creación de un lugar de

trabajo que gire en entorno a un sistema organizado, ordenado y limpio. Es

importante tener en cuenta que la metodología exige un alto compromiso por parte

de todos los involucrados para provocar un verdadero cambio en el

comportamiento y aptitud del personal (Rey, 2005).

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En una empresa mexicana dedicada a la venta de equipos agrícola y a la

manufactura de maquinaria portátil y maquinaria Agrícola. En la planta de

fabricación ubicada en la ciudad de Veracruz, una de las áreas en las que se

divide dicha empresa es el departamento de servicios y garantías. Tal

departamento es el encargado de dar el seguimiento posventa a las diferentes

sucursales que se encuentran distribuidas en todo el territorio mexicano, en otras

palabras, esta área es la encargada de dar atención a los clientes cuando un

equipo necesita una reparación y/o revisión ya sea con cargos al cliente o por

garantía.

La infraestructura con la que cuenta este departamento es, un taller de electrónica;

donde se dedican a la reparación de equipos que contengan componentes

electrónicos, por lo general, soldadoras inversoras. Un taller de mecánicos; donde

se dedican a la reparación de maquinaria para la construcción y maquinaria

agrícola. Y, por último, se cuenta con una oficina donde se realizan los tramites de

entrada y salida de equipos a dichos talleres. En total, el área cuenta con un jefe y

un auxiliar de servicios y garantías, un técnico electrónico y seis técnicos

mecánicos que comparten una superficie aproximada de 50m 2.

Se ha observado que el departamento de servicios y garantías cuenta con ciertos

déficits, ya que no existe una organización en el lugar de trabajo y tampoco la hay

por parte de los trabajadores que laboran ahí. Esta desorganización produce que

la entrega de los equipos reparados sea de varios días, incluso meses; ya que es

frecuente que los equipos se extravíen y queden debajo de los nuevos equipos

que llegan diariamente. La acumulación de los artículos que se ha tenido por años

ha provocado que el espacio disponible para caminar sea reducido o nulo, lo cual

ocasiona espacios muertos dentro de los talleres y oficina, hay que resaltar que

existen varios objetos mal colocados que en determinado momento pueden causar

incidentes o accidentes que dañen la integridad de los trabajadores.

Por otro lado, los trabajadores han sido participes de que su área de trabajo se

vaya deteriorando a consecuencia de la acumulación excesiva de basura común

como lo son, botellas de refresco, envolturas de comida, bolsas, y otros objetos

totalmente independientes de la maquinaria que llega al taller. A falta del hábito

de la limpieza y orden en su trabajo no logran ser cien por ciento conscientes de

los problemas que producen sus aptitudes despreocupadas por mantener un lugar

apto para trabajar.

La deficiente gestión de la entrada y salida de los equipos aunado a la aptitud de

los propios integrantes del departamento ha sido una de las variables que han

provocado que las condiciones físicas del lugar sean consideradas insalubres, ya

que el amontonamiento de equipos, basura, cajas y herramientas da lugar;

además de la suciedad visual, riesgos laborales, entre otros, a la reproducción y

crecimiento de insectos, arácnidos y roedores. En conjunto, los detalles descritos

con anterioridad dan lugar a un área de oportunidad donde se puede llevar a cabo

la metodología 5’s y Kaizen.

OBJETIVO GENERAL

Analizar el departamento de servicios y garantías para describir una propuesta de

implementación de la metodología 5´s y Kaizen.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar los posibles beneficios que permite la organización del espacio

de trabajo.

2. Definir las pautas para minimizar o eliminar los posibles riesgos de trabajo.

3. Detallar los procesos que permitan prevenir el extravío de equipos,

herramienta y cualquier otro tipo de útiles de trabajo.

4. Analizar el comportamiento de los trabajadores ante una propuesta de

mejora.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El presente documento tiene como finalidad presentar una propuesta de

mejora enfocada en el progreso de las condiciones laborales que se

relacionan directamente con el ámbito de la organización, orden y

limpieza dentro del departamento de servicios y garantías de

maquinaria agrícola.
 Es así como, mediante la descripción de cada una de las fases en la

que consiste la metodología 5´s se desarrolla una propuesta de mejora

viable que puede ser aplicada dentro de la empresa. En cada uno de

los pasos de la metodología se explica las actividades a realizar así

como los beneficios que se obtendría por su implementación.

RESTRICCIONES Y DIFICULTADES

La principal restricción a la que se enfrenta la implementación del

presente proyecto es en cuanto a la falta de apoyo de alta dirección. La

cultura organizacional con la que cuenta la empresa es cuestionable, ya

que sus practicas resultan un tanto anticuadas y abrirse a la posibilidad

de implementar un proyecto de mejora les resulta complicado debido a

su falta de interés en invertir para su propio progreso.

Aunado a esto, el personal con el que cuenta la empresa se encuentra

totalmente empapado de esta cultura organizacional, ya que les resulta

complicado formar parte de proyectos que buscan un cambio para

mejorar. El personal tiene tendencia a presentar resistencia al cambio.

HIPÓTESIS
La implementación de la metodología 5`s y Kaizen permitirá desarrollar un flujo de

trabajo estructurado que tendrá como consecuencia la entrega oportuna de los

equipos en tiempo y forma. Además, los trabajadores serán consientes de los

beneficios que les generara esta metodología y por consiguiente se sentirán

motivados a lograr las metas trazadas.

MARCO TEÓRICO

METODOLOGÍA 5´S

La metodología de las 5S nace en Japón. Surgió tras la segunda guerra mundial

por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros con el objetivo de mejorar la

calidad y eliminar obstáculos a la producción eficiente. En un principio se aplicó al

montaje de automóviles, pero en la actualidad tiene aplicación a muchos más

sectores, empresas y puestos de trabajo. Varios estudios estadísticos demuestran

que aplicar las primeras 3S da lugar a resultados tan interesantes como el

crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallos, el crecimiento del 10% en

fiabilidad del equipo, la reducción del 70% del número de accidentes y una

reducción del 40% en costos de mantenimiento. (Soto, 2015)

En el contexto del Sistema de Gestión de Calidad, las 5S es una metodología que

concede especial valor a la mejora de lo existente, apoyándose en la creatividad,

la iniciativa y la participación del personal. Es considerada por las organizaciones

de clase mundial, como la base para la aplicación del Just in Time (JIT), el
mantenimiento productivo total (TPM), la gestión de la calidad total (TQM) y la

excelencia. (Aguilera, 2016, pág. 1)

En las organizaciones se crean diferentes ambientes de trabajo en los cuales

mantener un equilibrio ambiente-trabajador permite obtener ventajas, las cuales se

ven reflejadas en reducción de tiempo, mejor rendimiento de los trabajadores y

disminución de pérdidas monetarias. Es así como nace la idea de las 5S en

búsqueda de este equilibrio, una metodología japonesa la cual busca una mejora

continua dentro de las organizaciones; obteniendo así procesos con cero

accidentes, cero defectos, cero demoras y cero desperdicios. (Gómez, Giraldo, &

Pulgarin, 2012, pág. 7)

KAIZEN

Kaizen es una palabra de origen japones que se forma de dos vocablos “Kai” que

significa “cambio” y “Zen” que significa “mejora”, por lo que Kaizen se interpretaría

como “cambio para mejorar”. La esencia de esta filosofía japonesa implica

desarrollar pequeños pasos de cambio para la mejora constante.

La mejora continua se fundamenta en el perfeccionamiento constante del diseño

original, a cargo de todos los empleados de la empresa, con especial énfasis en

los operarios de producción, y no requiere grandes inversiones. Afecta al producto

y a los procesos que permiten su obtención, incluyendo los procesos de gestión.

Promueve la colaboración del personal y hace posible su crecimiento en

motivación y en “saber hacer” colectivo (Elsie, 2010).

Kaizen es un proceso de resolución de problemas, en donde cualquier mejora

debe ser estandarizada para alcanzar el siguiente nivel de mejora (Imai, 1986).

Dado que cualquier producto y actividad es objeto de mejora, el Kaizen cubre

diversas técnicas de gestión que han sido desarrollados durante los últimos años

para hacer visible el problema. En la actualidad es de conocimiento amplio que

gran parte de las técnicas de gestión de calidad, así como sus principios fueron

transferidos por Deming y Juran (Imai, 1986; Lillrank, 1995)

La metodología Kaizen precisa de una fuerte disciplina, de una concentración

necesaria para mejorar la forma continua, planteando nuevas marcas en materia

de calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos del ciclo y costos.

(Elsie, 2010)

Fuente: Imai Masaki, Kaizen: La clave de la ventaja competitiva Pág. 40

 LEAN MANUFACTURING

Se entiende por lean manufacturing o en español producción ajustada o esbelta, a

la búsqueda de mejora dentro de los procesos de fabricación por medio de la

eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro a todas

las acciones que no aportan ningún valor al producto o servicio y por las cuales el

cliente no está dispuesto a pagar ningún valor. La producción ajustada o TPS tubo

sus inicios en Toyota a principios del siglo XX, con el inicio de la producción en

masa, se le puede considerar como un conjunto de herramientas que se crearon

en la empresa japonesa y que fueron inspiradas en parte, en los principios de

William Edwards Deming. (Sánchez García, 2010)

El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la

utilización de una colección de herramientas que se desarrollaron

fundamentalmente en Japón. Los pilares del lean manufacturing o administración

esbelta son: la filosofía de la mejora continua, el control total de la calidad, la

eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la

cadena de valor y la participación de los operarios. (Sánchez García, 2010)

RESISTENCIA AL CAMBIO
Se entiende como cambio a la transición de un estado a otro diferente. La acción

del cambio trae consigo una serie de modificaciones o alteraciones que afecta un

estado original.

La resistencia al cambio se produce tanto en el ámbito organizacional como

personal, pudiendo estar ligada a la personalidad, al sistema social y al modo de

implementación de cambio; adoptando diversas formas. Robbins (1999), señala

que puede ser abierta (se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo

defectuoso o incluso sabotaje), o encubierta (demoras, ausentismos mayores,

solicitudes de traslado, renuncias, pérdida de la motivación, moral más baja y

tasas más altas de accidentes o errores). En este sentido se expresa que una de

las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de

compromiso de los empleados con los cambios propuestos, incluso cuando tienen

oportunidad de participar (Hellriegel y cols., 1999).

Böhrt (2001), señala que se deben prever las consecuencias de las reacciones

ante el cambio, aun cuando parezcan inicialmente irracionales, para saber cómo

evitar o reducirlas, ya que quienes trabajan promoviendo procesos de cambio han

aprendido que, siempre que se alteran las condiciones de trabajo, los

procedimientos, el entorno físico, o las costumbres laborales, las personas se

comportan con suspicacia, esto significa que muestran un comportamiento

resistente. Además, se ha pensado tradicionalmente que el cambio debería ser un

evento que suceda de manera uniforme y mediante eventos discretizados. Sin

embargo, la experiencia muestra que el proceso de cambio presenta una serie de

peculiaridades, que deben ser tomadas en cuenta a tiempo de identificar, anticipar

y encarar sus efectos sobre las personas (Dauphinais y cols., 1995).

DESPERDICIOS

Toda actividad que no agregue valor es considerada como desperdicio o

despilfarro (muda). El objetivo principal de Lean es eliminar todo tipo de

desperdicio. Ohno considera desperdicio a cualquier cosa que exceda la cantidad

mínima de equipos, materiales, partes, espacio, mano de obra, absolutamente

esencial para añadir valor al producto (Ohno, 1988). Toyota Determina que los

desperdicios existentes en un proceso pueden ser siete. Un octavo desperdicio fue

añadido por Womack.

 Sobreproducción: se refiere a producir más de lo necesario, lo que trae como

consecuencia la acumulación de stock y, por ende, se tienen gastos

innecesarios por almacenamiento.

 Demoras o tiempo de espera: hace referencia a la pérdida de tiempo que

tienen los operarios o clientes por esperar material, información, herramienta,

etc.

 Inventario: hace mención del desperdicio producido por mantener

almacenamiento sobrante, ya sea de materia prima o producto terminado.

 Transporte: Alude a los movimientos innecesarios de materia que no dan valor

al proceso.
 Defectos: se refiere a producir productos defectuosos ya que implicaría una

reparación o la repetición del proceso de producción.

 Desperdicios de procesos: es, desde la perspectiva del cliente, todo aquel

proceso o esfuerzo que no agrega valor al producto.

 Movimiento: hace referencia a todos los movimientos innecesarios producidos

por los trabajadores.

 Subutilización del personal: este término indica que no se aprovechan

adecuadamente las habilidades de los trabajadores.

TRES M`S

Las tres M`s son términos utilizados en Toyota Production System (TPS o Sistema

de Producción de Toyota), estos términos permiten identificar y eliminar los

desperdicios.

MUDA

Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este

concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de

eliminar inmediatamente (agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el

material a un centro de distribución, y las segundas las cuales son aquellas

actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso Kaizen,

por ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra. (Francisco González

Correa, 2007)

MURA

O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo, cualquier producción de más, la

cual no fue demandada por el cliente sino más bien por un problema en la

producción, lo cual genera que el proceso de producción primero esté aprisa y

luego tenga que esperar.

MURI

Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más alto

del cual están diseñados o bien permitido.

SEGURIDAD E HIGIENE

La seguridad y la higiene en el trabajo son aspectos que deben tenerse en cuenta

en el desarrollo de la vida laboral de la empresa. Su regulación y aplicación por

todos los estamentos de esta se hace imprescindible para mejorar las condiciones

de trabajo (Adolfo Rodellar,1988)

Con la expresión “seguridad e higiene en el trabajado” se hace referencia a los

sistemas e instrumentos de protección del ambiente de trabajo y de ordenación de

la actividad productiva que tienen como objetivos fundamentales la evitación de

daños a la vida, la integridad y la salud del trabador y el logro de mejores

condiciones de salubridad y bienestar en los centros y puestos de trabajo (L.

Fernández, 1975).

METODOLOGÍA

El método de investigación a utilizar será el cualitativo, el cual nos permitirá la

obtención de información por medio de la observación y posteriormente poder

realizar el análisis correspondiente. A continuación, se explica a mayor detalle los

pasos en los que consiste la metodología 5s y como se aplicaría en el

departamento de servicios y garantías.

SEIRI (CLASIFICACIÓN)

La palabra Seiri, como ya lo habíamos mencionado anteriormente se refiere a

identificar, clasificar y separar lo que necesitamos de lo que no y eliminar todo

aquello que no sea indispensable para las actividades del área. En el

departamento de servicios y garantías es frecuente que se presenten acumulación

de objetos en general. Por ejemplo: herramienta oxidada, papeles, basura común,

maquinaria obsoleta, refacciones inservibles, etc.

Por esa misma razón, en esta primera etapa es importante saber identificar

correctamente que artículos son indispensables y cuales no lo son para los

procesos que se llevan a cabo en el departamento. En otras palabras, se propone

iniciar una separación de todos aquellos artículos, herramientas y materiales que

realmente son necesarios y que son utilizados de manera frecuente del resto de

objetos que solo entorpecen y provocan más desorganización, todo esto con la

finalidad de proveer al trabajador lo indispensable para su puesto de trabajo.

Algunas de las ventajas de esta primera etapa es que se va a liberar espacio que

puede ser utilizado de manera adecuada para otros artículos. Adicional a esto, el

extravío de maquinaria se reduciría o eliminaría.

Por otra parte, es importante mencionar que para el personal del departamento

será sencillo identificar todos los artículos que son necesarios y cuales no lo son,

ya que ellos son los que conocen las herramientas y objetos que utilizan para

llevar a cabo sus actividades. Sin embargo, por medio de la observación y del

acercamiento con los trabajadores del área, se desarrolló y se propone hacer uso

del siguiente diagrama de flujo para facilitar la decisión de elegir que artículos,

herramientas y materiales son indispensables en el área donde se desarrollan las

actividades
 SEITON (ORGANIZACIÓN)

Una vez que se tienen clasificados los artículos que son necesarios se procede a

realizar la organización de estos, de tal forma que su identificación y ubicación sea

más sencilla para quienes los utilizan. Tal y como se mencionó anteriormente,

Seiton se refiere a asignar lugares para cosa y así sea fácil la ubicación de cada

artículo.

En el departamento de servicios y garantías ningún elemento tiene asignado un

lugar en específico, la desorganización de las maquinarias y herramientas es muy

notoria, lo que produce movimientos innecesarios además de pérdidas de tiempo

buscando las maquinas que se quieren reparar.

Es por eso por lo que esta segunda etapa nos traerá como ventajas el rápido y

fácil acceso a los artículos necesarios en el departamento, la limpieza del lugar se

realizara correctamente y la presentación visual del área va a mejorar

considerablemente.

La propuesta para esta etapa de la metodología consiste en lo siguiente:

a) Etiquetar adecuadamente cada lugar, señalando específicamente para que

será utilizado dicho espacio. Por ejemplo: indicar el área de reparación, el área

de empaquetado, el área de oficina, que se debe poner en cada división del

locker, etc.

b) Brindar una caja de herramienta a cada técnico, así como etiquetar cada una

de sus herramientas (llaves, dados, desarmadores, etc.).

c) Asignar un estante de color rojo para la recepción de toda la mercancía que

llega a servicio o garantía.

d) Destinar un estante de color azul oscuro para la mercancía reparada que será

enviada a los clientes.

e) Colocar un estante de color blanco para la recepción de toda la mercancía que

llega por devolución. Separar la mercancía entrante de las devoluciones es

debido a que esta última entra a un proceso de revisión para posteriormente

determinar si se retorna al almacén o se queda en el departamento para su

reparación para luego enviarla a sucursal para su remate.

f) Fijar un estante de color verde junto a cada mesa de trabajo de los técnicos

para colocar los equipos y maquinaria que tienen por reparar. Así mismo como

asignar estantes de color amarillo al centro para colocar todos los equipos que

tiene orden de servicio pero que aún no se le consigna un técnico.

g) Colocar un tablero para colocar las herramientas y artículos que comparten los

técnicos: brochas, seguetas, tijeras, flexómetro, tacómetro, vernier,

manómetro, multímetro, etc.

h) Colocar un locker para el almacenamiento de materiales utilizados por los

técnicos: aceite, aflojatodo, pegamentos, lubricantes, cintas de aislar, etc.

i) Delimitar un área con líneas anaranjadas para el empaquetado de los equipos,

colocar en dicho lugar la flejadora, fleje, grapas, papel kraft, y cintas.

j) Colocar organizadores de papeles en cada escritorio. Así mismo, colocar la

impresora de tinta y de etiquetas en donde todos tengan acceso.

A continuación, se muestra el diagrama de recorrido propuesto para el

departamento de servicios y garantías. El propósito de la siguiente distribución del

área es para aprovechar todo el espacio disponible, así mismo para que cada

trabajador tenga el acceso a los artículos que comparte con el resto del personal.
 SEISO (LIMPIEZA)

Luego de la clasificación y organización en los pasos anteriores se procede a la

limpieza. Como anticipadamente se mencionó, Seiso Alude a eliminar todos los

focos de suciedad que existan en el lugar de trabajo. (Osada, 1991). Esta parte de

la metodología japonesa pretende identificar y eliminar toda la suciedad y fuentes

de esta que pudieran existir en el área.

En el departamento de servicios y garantías es evidente la falta de higiene, dentro

del lugar se observan: paredes sucias, la loza deteriorada, piso roto y con

manchas de combustible. Adicionalmente, Seiso implica hacer parte del trabajo

diario la limpieza e inspeccionar el funcionamiento de las herramientas y maquinas

con la finalidad de incrementar la vida útil de la infraestructura y de los útiles

utilizados para las actividades laborales.

Seiso trae consigo una serie de ventajas como la mejora visual del área,

condiciones higiénicas dignas, reducción de riesgos de trabajo, personal cómodo

trabajando en un lugar limpio, entre otras ventajas.

La propuesta para esta etapa de la metodología consta de los siguiente:

 Convocar una reunión para informar al personal sobre la situación de la

limpieza, en dicha exposición se deberán mencionar los objetivos de limpiar el

área, las ventajas que tiene un lugar aseado y los beneficios que obtiene el

personal. En otras palabras, se debe proporcionar a los trabajadores toda la

información necesaria para convencerlos de que el cambio traerá beneficios

para todos.
 Una vez entregada la información a los trabajadores, el primer paso para

aplicar Seiso es el restaurar las paredes, loza y pisos.

 Definir roles y responsabilidades de limpieza entre todo el personal que integra

el departamento. La limpieza se deberá de volver un hábito en el área y todos

deben contribuir, desde el jefe de área hasta los técnicos, a mantener las

instalaciones adecuadamente ya que los beneficios y consecuencias recae

sobre todos.

 Planificar inspecciones periódicas en las instalaciones para identificar

deterioros y, de haberlos, corregirlos inmediatamente antes de que ocasionen

daños más graves.

 Brindar al departamento de los artículos necesarios para realizar la limpieza;

escoba, detergentes, cepillos, toallas, etc.

 Agregar en los manuales y procedimientos de la empresa actividades

relacionadas con la limpieza.

 SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN)

Seiketsu es la metodología que permite consolidar las metas alcanzadas

aplicando las tres primeras “S”, porque sistematizar lo hecho en los tres pasos

anteriores es básico para asegurar unos efectos perdurables. Estandarizar supone

seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea de manera que la

organización y el orden sean factores fundamentales (Rajadell y Sanchez, 2010).

Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas

es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas, para

que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese el estado

en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales

se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de

trabajo (Rajadell y Sanchez, 2010).

Como William Thomson Kelvin dijo “lo que no se mide, no se puede mejorar”.

Evaluar periódicamente las acciones que se llevan a cabo en el departamento de

servicios y garantías permitirá obtener información cuantitativa para conocer el

grado de cumplimiento de las actividades del departamento. Es por ello por lo que,

la importancia de la estandarización radica en perseverar los resultados obtenidos

en los pasos anteriores; Seiri, Seiton y Seiso.

 SHITSUKE (DISCIPLINA)
Fuente: Valeria Pérez Sierra, 2017

Shitsuke se puede traducir como disciplina o normalización, y tiene por objetivo

convertir en habito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la

aplicación normalizada. Uno de los elementos básicos, ligados a Shitsuke, es el

desarrollo de una cultura de autocontrol. El que los miembros de la organización

apliquen la autodisciplina, para hacer perdurable el proyecto de las 5`s, es la fase

más fácil y difícil a la vez; la más fácil porque consiste en aplicar regularmente las

normas establecidas y mantener el estado de las cosas, y la más difícil porque su

aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5`s a lo largo del

proyecto de implantación (Rajadell y Sanchez, 2010).

Es importante que antes de iniciar a implementar la metodología 5`s, o cualquier

otro cambio, es indispensable notificar e informar debidamente a todo el personar

relacionado con el proyecto. Omitir este paso podría traer como consecuencia la

resistencia al cambio, la cual afectará al inicio y desarrollo de la implementación.

La empresa tiene como obligación tomarse el tiempo necesario para explicar los

objetivos que se quieren lograr aplicando los cambios propuestos en este

proyecto, por medio de reuniones, juntas o asambleas en donde los trabajadores

puedan expresar sus inquietudes, permitirá que la aplicación se vuelva más

sencilla y la convivencia sea más amena.

Es conveniente hacer parte de la cultura organizacional este tipo de reuniones,

con ellas no solo se busca verificar que las actividades implementadas se están
llevando a cabo de acuerdo con lo planeado, sino que permitirá a los trabajadores

expresarse y proponer ideas de mejoras. También es importante el ejemplo, es

decir, que los puestos con jerarquías superiores prediquen con el ejemplo y

compromiso para que los colaboradores se sientan motivados y tengan la

disposición de actuar de manera positiva.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍAS

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