Dirección Estratégica

Séptima edición

Parte IV
La estrategia
La posición
estratégica

puesta Estructura
y diseño

en acción Elección
estratégica
Implantación
de la
estrategia
organizativo

Asignación
y control
de recursos

Gestión
del cambio
estratégico
Dirección Estratégica
Séptima edición

Capítulo 10
Gestión del cambio
estratégico
 Gestión del cambio estratégico - Esquema

• Diferencias del alcance del cambio estratégico.

• Efectos de las distintas facetas del contexto de la organización en el diseño de los
programas de cambio estratégico.
• Análisis de fuerzas.
• Papel de los distintos agentes del cambio y los principales estilos de gestión del cambio.
• Palancas para influir sobre el cambio estratégico.
• Consecuencias no intencionadas que pueden derivarse de los programas de cambio.
 Gestión del cambio estratégico

• Tendencia hacia la inercia y la resistencia al cambio.

• Los directivos altos e intermedios (y sus subordinados) son responsables del cambio
estratégico.
• Es necesario que el cambio esté relacionado con los aspectos operativos y los
estratégicos de la organización.
• La gestión del cambio depende del contexto.
 Elementos clave para la gestión del cambio
estratégico
Diagnóstico
- Tipos de cambio
- Contexto del cambio
- Cultura de la organización
- Análisis de fuerzas

Palancas del cambio

-Estrategia de
restructuración
Agentes del cambio -Puesta en duda de la
-Estilos de los agentes cultura
del cambio - Rutinas
-Papeles de los agentes - Sistemas simbólicos
del cambio - Sistemas políticos
- Comunicación
-Otras tácticas
de cambio

Inconvenientes del
cambio estratégico

Cuadro 10.1
Diagnóstico de la situación de cambio

• ¿Por qué es necesario el cambio

estratégico?
• Base de la estrategia
– Propósito estratégico / intención
estratégica
– Bases de la ventaja competitiva
• Direcciones y métodos concretos del
desarrollo de la estrategia
• Cambios en estructuras, procesos,
relaciones, recursos y actividades

– Para trasladar la estrategia ideada a

la acción.
 Tipos de cambio

Alcance del cambio

Realineación Transformación

Paulatino Adaptación Evolución

Naturaleza
del
cambio

Big Bang Reconstrucción Revolución

Cuadro 10.2
 Características del contexto que afectan a los
programas de cambio estratégico
Tiempo
La velocidad a
la que hay
Poder Alcance
que imponer
Qué poder tiene El grado de
el cambio
el líder del cambio
cambio para necesario
imponerlo

Disponibilidad Preservación
Qué Programas Qué recursos y
disponibilidad de cambio características de la
tiene el personal estratégico organización hay que
para cambiar conservar

Capacidad
cuantiativa
Cuál es el grado de Diversidad
disponibilidad de los La homogeneidad de
recursos para el Capacidad los grupos de
cambio cualitativa trabajo y de las
Cuál es la divisiones de la
capacidad organización
directiva y del
personal para
aplicar los
Cuadro 10.3 cambios
Diagnóstico de la situación de cambio

Aplicación de la red cultural

– Herramienta de diagnóstico para
comprender la cultura.
– Cubre las facetas más duras y las más suaves.
• Estructuras y sistemas de control (duras)
• Símbolos, rutinas, procesos políticos (suaves)
– Puede utilizarse para analizar los cambios
necesarios para el éxito de la estrategia.
• Análisis de la red cultural actual y de la red
cultural futura necesaria

Análisis de fuerzas
– Identifica las fuerzas a favor y en contra del
cambio.
– Ofrece una visión inicial de los problemas
que hay que resolver para poder hacer
cambios.
 Análisis de fuerzas
Favorece Frena

- Servicio de gran calidad - Volumen de trabajo / exceso de

- Espíritu de esfuerzo trabajo.
- Flexibilidad - Se reacciona ante quejas y
- Delegación de servicios urgencias.
- Departamentalismo.
- Varones en los departamentos.
- Formalización de la dirección.
Nuevos elementos - Historias de "los buenos viejos
tiempos“.
- Información directa de los
consumidores. - Cultura de echar la culpa a los
- Los altos ejecutivos escuchan. demás.
- Se pone en duda. - Deferencias.
- El máximo responsable es más
asequible.
- Se habla de los éxitos.
- Se alaba y no se culpa.
- Se comparten los símbolos.
- Más delegación de
responsabilidades.
- Planes empresariales en vez de
presupuestos.

Cuadro 10.4
 Estilos en la gestión del cambio estratégico
Estilo Medios/contexto Ventajas Problemas Circunstancias
de eficacia
Educación y La información a los Se supera la falta Requiere mucho
distintos grupos de información o tiempo. La
comunicación supone una desinformación. dirección o los
internalización progresos
de la lógica pueden no
estratégica y confianza estar claros Cambio
de la alta dirección. incremental o
cambio radical
Colaboración/ Participación en la Mayor propiedad de Requiere mucho
redacción de la una decisión o un tiempo. horizontal a largo
participación agenda de la estrategia proceso. Puede Soluciones/ plazo.
y/o en la resolución de mejorar la calidad resultados dentro
las cuestiones de las decisiones. del paradigma
estratégicas en grupos existente
o equipos de trabajo.

Intervención El agente del cambio Los procesos están Riesgo de Cambio incremental
mantiene el control/ guiados /controlados, manipulación
coordinación: delega pero hay percibida o radical sin crisis.
determinados participación. del cambio.
elementos.

Dirección Recurso a la autoridad Claridad y Riesgo de que no se Cambio radical.

para definir la dirección velocidad. acepte y de que la
y los medios del estrategia esté mal
cambio. Concebida.

Coacción/ Utilización explícita Puede resultar útil Tiene menos éxito Crisis, rápido cambio
del poder mediante en situaciones de salvo que sea radical o cambio de
edicto edictos. crisis o de una situación las culturas
confusión. de crisis. autocráticas
establecidas.

Cuadro 10.5
 Estilos en la gestión del cambio estratégico
Estilo Medios / contexto Ventajas Problemas Circunstancias de
eficacia
Educación / Información Se supera la Requiere
comunicación Internalización falta de tiempo. Poca Cambio
Confianza información. claridad. incremental o
cambio radical
Colaboración / Participación en el Mayor Tempo / dentro
participación horizontal a largo
desarrollo de la propiedad / del paradigma
mejora de la existente. plazo.
estrategia.
calidad.
Intervención El agente del Guiados y Riesgo de Cambio
cambio coordina y controlados. manipulación. incremental o
controla. radical sin crisis.
Dirección Autoridad para Claridad y No aceptación / Cambio radical.
definir la dirección. velocidad. mala
concepción.

Coacción / Utilización explícita Puede resultar Menos éxito, Crisis / rápido

edicto del poder mediante útil en crisis. salvo en crisis. cambio radical o de
edictos. las culturas
autocráticas.
Los distintos papeles para gestionar el cambio
(1)

Agente del cambio

– Un individuo o un grupo que ayudará a
aplicar cambios estratégicos en una
organización.

Liderazgo estratégico
– El proceso de influir en una
organización respecto a sus esfuerzos
para alcanzar el objetivo o una meta.
– Líderes carismáticos.
– Líderes instrumentales o
transacionales.
Los distintos papeles para gestionar el cambio (2)
Directivos intermedios
– ¿Promotores o fuentes de bloqueo?
– Cinco papeles en la gestión del cambio
estratégico
• Aplicación y control.
• Traductores de la estrategia.
• Reinterpretación y ajuste de las respuestas
estratégicas.
• Puente relevante entre la alta dirección y
los miembros de la organización de los
niveles inferiores.
• Consejeros de niveles directivos superiores
que asesoran sobre los bloqueos y los
requisitos.

Agentes externos, por ejemplo: un nuevo CEO, un

nuevo equipo directivo, consultores, agentes con
influencias claves (partes interesadas).
 Planteamientos del liderazgo estratégico

Estrategia Activos humanos Pericia Control Cambio

Centro de Análisis Desarrollo de Divulgación de la Definición de Cambio continuo

atención estratégico y personal. pericia como procedimientos y
formulación de fuente de ventaja.. medidas de control.
la estrategia.

Comportamiento Análisis de los Reclutamiento de Cultivo y mejora de Supervisión del Comunicación y

indicativo mercados, las personas; las áreas de pericia rendimiento motivación
cambios adecuadas; mediante los comparándolo con mediante
tecnológicos creación de una sistemas y los los controles discursos,
etcétera. cultura coherente. procedimientos. para garantizar un reuniones,
rendimiento uniforme etcétera.
y predecible.

Papel de otros Actividades Delegación del Inversión en las áreas Se garantiza un Agentes del
directivos cotidianas. desarrollo de la de pericia y gestión rendimiento uniforme cambio; apertura
estrategia. de las mismas. contrastado con las al cambio.
medidas de control.

Implicaciones Delegada. Equipamiento / Cambio en línea con Cambio estrechamente El cambio es

para la gestión desarrollo de los el planteamiento de supervisado y central para el
del cambio individuos capaces la pericia. controlado. planteamiento.
de gestionar la
estrategia del
ámbito local.

Fuente: adaptado de C.M. Farkas y S. Wetlaufer; "The Ways Chief Executives Lead", Harvard Business Review, mayo-junio
de 1996, págs. 110-123.

Cuadro 10.6
 Planteamientos del liderazgo estratégico
Centro de Comportamiento Papel de otros Implicaciones para
la gestión del
atención indicativo directivos cambio
Estrategia Análisis Análisis de los Actividades Delegada
estratégico/ mercados/ cotidianas
formulación tecnología
Activos Desarrollo de Personal Delegación del Equipamiento/de-
humanos personal adecuado desarrollo de la sarrollo de personal
Cultura coherente estrategia para el ámbito local
Pericia Pericia como Mejora de la Inversión y Cambio en línea
fuente de pericia mediante gestión en las con el
planteamiento de
ventaja sistemas áreas de pericia la pericia
Control Definición de Supervisión del Rendimiento Cambio
uniforme
procedimien- rendimiento para garantizado vs. supervisado y
tos y medidas que sea uniforme medidas controlado
Cambio Cambio Comunicación/ Agentes del Cambio central
continuo motivación cambio / apertura para el
al cambio planteamiento
Fuente: Adaptado de Farkas y Wetlaufer 1996
Palancas para gestionar el cambio estratégico
• Reestructuración
– Gestión de una rápida
reconstrucción de la estrategia
• Puesta en duda de lo que se da
por sentado
• Cambio en las rutinas de la
organización
• Procesos simbólicos
• Procesos políticos y de poder
• Comunicación y supervisión del
cambio
• Tácticas del cambio
 Estrategia de reestructuración (1)

• Énfasis en la rapidez del cambio y en una rápida reducción de costes y/o generación
de ingresos.
• Asignación de prioridades para lograr mejoras más rápidas y significativas.
• Estabilización en una situación de crisis.
• Cambios directivos.
• Obtención del apoyo de las partes interesadas.
 Estrategia de reestructuración (2)

• Clarificación de los mercados objetivo.

• Nueva orientación.
• Reestructuración financiera.
• Asignación de prioridades a las áreas críticas de mejora.
• Énfasis en lograr hacerlo bien en los actuales negocios y no en buscar en nuevos
mercados.
 Reestructuración: generación de ingresos y
reducción de costes
Aumento de los ingresos
- Garantizar un marketing mix particularizado a los
segmentos claves del mercado.
- Revisar la estrategia de precios para maximizar los
ingresos.
- Orientar las actividades de la organización hacia las
necesidades de los consumidores y de los sectores y
mercados objetivo.
- Exportar nuevas oportunidades para la obtención de
ingresos relacionados con el mercado objetivo
-Invertir fondos en la reducción de costes en las
nuevas áreas de crecimiento.
Cuadro 10.7
Reducción de los costes
- Reducir los costes laborales y reducir los costes de
la alta dirección.
- Centrarse en las mejoras de productividad.
- Reducir los costes de marketing que no están
centrados en los mercados objetivo.
- Reforzar los controles financieros.
- Reforzar los controles sobre las salidas de efectivo.
- Establecer un sistema de pujas competitivas para
los proveedores; diferir el pago a los acreedores;
acelerar el pago de los deudores.
- Reducir los inventarios.
-Suprimir los productos y servicios no rentables.
Puesta en duda de lo que se da por sentado
• Necesidad de cambiar el paradigma
– Conseguir que la gente vea la realidad.
• Mecanismos
– Pruebas del análisis estratégico.
– Análisis de lo que se da por sentado.
• Talleres
• Mostrar la realidad
• Debate y puesta en duda
– Planificación de escenarios para
superar los sesgos individuales y los
supuestos culturales.
– Acercar a los directivos a la realidad
(consumidores).
Cambios en las rutinas de la organización
Las rutinas son «la forma en la que
hacemos las cosas aquí».
– Pueden convertirse en rigideces nucleares.
– Difíciles de adaptar a nuevas estrategias.

Mecanismos
– Identificar los factores críticos del éxito y
las competencias que los sustentan.
– Llevar la puesta en marcha de la estrategia
a los niveles operativos.
– Los cambios en la rutina hacen a la
estrategia significativa.
– Hacer es mejor que pensar.
– La educación y la comunicación pueden
tener menos poder que la participación de
los individuos.
– Ampliación y cambio de las formas de
hacer las cosas.
Procesos simbólicos
Los símbolos son objetos, acontecimientos,
actos o individuos que expresan más que su
contenido intrínseco.
– El cambio de los símbolos puede ayudar a
reconfigurar las creencias y las expectativas
porque se hace patente el significado del cambio
en las experiencias cotidianas.
Mecanismos
–Introducción de nuevos rituales / prohibición de
los antiguos.
–Cambio de los sistemas y los procesos.
–Cambio del entorno físico de trabajo.
–Comportamiento de los agentes del cambio
• Lenguaje – metáforas para impulsar el cambio
• Historias
Problemas
–Las palancas simbólicas puede
malinterpretarse.
Rituales de la organización y cambio de la cultura

Tipos de rituales Papel Ejemplos

Ritos de paso Consolidan y promueven el papel social Programas de introducción

y las relaciones sociales. Programas de formación
Ritos de mejora Reconocimiento de los esfuerzos que Ceremonias de entrega de
benefician a la organización. También premios
motivan a los demás. Promociones

Ritos de renovación Se garantiza que se está haciendo algo. Nombramiento de

Se centra la atención en determinadas consultores. Equipos de
cuestiones. proyectos

Ritos de integración Se fomenta un compromiso compartido. Fiestas navideñas

Se reafirma la corrección de las normas.

Ritos de reducción Se reducen los conflictos y las Comités de negociación

de conflictos agresiones.
Ritos de degradación Reconocimiento público de los problemas. Despido de altos
Se disuelven / debilitan los papeles ejecutivos. Degradación o
sociales o políticos. "vaciado del cargo"

Ritos que dan sentido Se comparten las interpretaciones y se Rumores. Encuestas para
da sentido a lo que ocurre. evaluar las nuevas prácticas
Ritos de puesta en duda «Arrojar el guante». El distinto comportamiento del
nuevo CEO

Ritos contra la puesta Oposición a la nueva forma de hacer Quejas. Huelga de celo
en duda las cosas.

Cuadro 10.8
 Rituales de la organización y cambios de la cultura
Tipos de rituales Papel
Ritos de paso Promueven el papel social y las
relaciones sociales.
Ritos de mejora Reconocimiento de los esfuerzos.
Motivan a los demás.
Ritos de renovación Garantía de que se está haciendo
algo. Énfasis en determinadas
cuestiones.
Ritos de integración Se fomenta un compromiso
compartido. Se reafirma la corrección
de las normas.
Ritos de reducción de Se reducen los conflictos y las
conflictos agresiones.
Ritos de degradación Reconocimiento de los problemas.
Papeles políticos debilitados.
Ritos que dan sentido Se comparten las interpretaciones.
Ritos de puesta en duda «Arrojar el guante».
Ritos contra la puesta en Oposición a la nueva forma de hacer
duda las cosas.
Ejemplos
Programas de introducción y formación
Ceremonias de entrega de premios.
Promociones
Nombramiento de consultores
Equipos de proyectos
Fiestas navideñas
Comités de negociación
Despido de altos ejecutivos
Degradación o vaciado del cargo
Rumores, encuestas
Comportamiento del nuevo CEO
Quejas. Huelga de celo
 Mecanismos políticos en las organizaciones

Cuadro 10.9
 Mecanismos políticos en las organizaciones
Actividades Creación de la base Superación de la Consecución del
Mecanismos de poder oposición cumplimiento

Recursos Control de los Retirada de recursos Otorgar recursos

recursos Utilización de la
Adquisición de la contra-inteligencia
pericia y recursos
adicionales
Élites Patrocinio y División de las élites Eliminar las élites
asociación con una Asociación con el agente opositoras / «Héroe del
élite del cambio cambio» visible
Subsistemas Creación de alianzas Fomento del impulso a Aplicación
Creación de equipos favor del cambio parcial/discípulos/ «jóvenes
delfines»

Simbólico A partir de la Atacar la legitimidad Aplauso/recompensa

legitimidad Fomentar la confusión y el Tranquilizar / Confirmación
conflicto simbólica
Problemas Tiempo necesario Base de poder demasiado Conversión de los órganos
clave Dualidad de ideas baja / Potencialmente de la organización. Volver
Élites como amenaza destructivos atrás
Comunicación y supervisión del cambio
• Una comunicación eficaz es el factor más
importante para superar la oposición al
cambio.
• Importancia de la claridad de la visión y de
la intención estratégica.
• Elecciones de los medios. La eficacia
depende de la complejidad del cambio
• Participación de los miembros de la
organización en el proceso de desarrollo
de la estrategia.
• Un proceso de doble sentido. La
retroalimentación es importante.
• Los aspectos emocionales son importantes
/ Las emociones pueden introducir
respuestas positivas o negativas.
• Necesidad de supervisar los programas de
cambio.
 Comunicación eficaz e ineficaz del cambio
CAMBIOS Complejo
Rutinario

Cara a cara
(uno a uno o en grupo)
Interactiva (por ejemplo, por
teléfono, videoconferencia)
TIPOS DE
MEDIOS «Memorandos» personales (por
ejemplo, correos electrónicos
personalizados, cartas)
Boletines generales (por
ejemplo: circulares por correo
electrónico, notas en los
tablones de anuncios)
Una comunicación
demasiado rica puede
crear confusión.
Rica comunicación para
cambios complejos.
COMUNICACIÓN
EFICAZ
Comunicación rutinaria
para cambios rutinarios.
Poca información y sensibilidad
da lugar a falta de confianza y
falta de compromiso.

Cuadro 10.10
 Tácticas del cambio (1)

Plazos temporales
– Recurrir a una crisis como catalizador de un cambio.
– Intervalos de oportunidad, por ejemplo, el período posterior a una adquisición,
nombramiento de una nuevo CEO.
– Señalización simbólica de los plazos temporales.
– Elegir el momento para fomentar el cambio de forma que se eviten miedos y
nerviosismos innecesarios.
Tácticas del cambio (2)

Pérdidas de puestos de trabajo y

supresión de niveles
– Elección táctica, por ejemplo,
eliminar los opositores al cambio.
– Evitar un pérdida continua de
puestos de trabajo – reducir la
inseguridad.
– Realizar un planteamiento visible,
responsable y de atención a los que
pierdan su trabajo.

Ventajas visibles a corto plazo

Fallos potenciales de los programas de cambio
(1)
• Resultados involuntarios
(Harris y Ogbonna, 2002)

– La ritualización del cambio y el

«exceso de iniciativas».
– Procesos de cambio secuestrados.
– Erosión.
– Reinvención.
– El cambio de la torre de marfil.
– Falta de atención a los símbolos del
cambio.
– Esfuerzos sin coordinar y sin controlar.
– Cumplimiento en el comportamiento.
Fallos potenciales de los programas de cambio
(2)

Implicaciones directivas

– Supervisión del cambio

– Comprensión de la cultura
– Participación de los individuos
– Un gran reto
Puntos claves

• Necesidad de confeccionar planteamientos,

estilos y medios de cambio que tienen que ser
particularizados al contexto de dicho cambio.
• El cambio estratégico difiere en alcance y
naturaleza.
• Diagnóstico del contexto de la organización.
• La red cultural y el análisis de fuerzas son útiles
para identificar los bloqueos del cambio y las
potenciales palancas del cambio.
• Distintos estilos de gestión del cambio.
• Las palancas para gestionar el cambio
estratégico deben analizarse en función del tipo
de cambio y del contexto.