Dirección Estratégica

Séptima edición

La posición
estratégica

Parte IV
La estrategia
Estructura
y diseño
Implantación organizativo
Elección
estratégica
de la
estrategia

puesta Asignación
y control
de recursos

en acción Gestión
del cambio
estratégico
 Fases del proceso de decisión estratégica

Toma de conciencia
de los problemas

Formulación de
los problemas Desarrollo de soluciones

Selección de soluciones

Cuadro III.ii
Dirección Estratégica
Séptima edición

Capítulo 8
Organizarse para
lograr el éxito
Organizarse para lograr el éxito – Esquema (1)

Retos organizativos para alcanzar el éxito

– Control, gestión del conocimiento,
superación de los problemas
derivados del cambio, respuesta a la
globalización.

Tipos de estructuras organizativas

– Fortalezas y debilidades.

Procesos organizativos
– Sistemas de planificación y objetivos
de rendimiento.
Organizarse para lograr el éxito –
Esquema (2)

• Gestión de las relaciones internas y

externas
– Fomentar u obstaculizar el éxito.

• Tres vertientes de la configuración de

la organización
– Estructura, procesos y relaciones.

• Implicaciones que tienen las

configuraciones en el cambio y el
rendimiento de la organización.
 Configuraciones de la organización

Estructura

Configuración

Cuadro 8.1
Configuración de una organización (1)
La configuración de una organización está compuesta por las
estructuras, los procesos y las relaciones a través de las cuales
opera la organización.

Diseño estructural
– Papeles, responsabilidades y
relaciones jerárquicas.
– Importancia de la gestión del
conocimiento.
– Riesgo de minar la aplicación de la
estrategia.
Configuración de una organización (2)
Procesos
– Respaldan a los individuos.
– Influyen sobre el éxito o el fracaso.
– Definen cómo se crean y controlan las
estrategias.
– Definen las relaciones entre los
empleados y pone la estrategia en
acción.
Relaciones
– Entre las unidades de la organización y
la sede (matriz).
– Relaciones fuera de la empresa, por
ejemplo: la contratación externa y las
alianzas estratégicas.
Estructura de la organización
La estructura de la organización
describe:
– Quién es responsable de qué.
– Los modelos de comunicación e
intercambio de conocimiento.
– Habilidades requeridas para que
la organización prospere.
Tipos de estructuras
– Énfasis en la dimensión
estructural
• Funcional, multidivisional,
holding
– Mezcla de dimensiones
estructurales
• Matricial, transnacional, de
equipos y de proyectos
Diseño de la organización

Retos que forman estructuras

– Tamaño de la organización
– Grado de diversificación
– Tipo de tecnología
– Control
– Cambio
– Conocimiento
– Globalización
 Una estructura funcional
Director General

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Producción Ventas y Marketing Ventas y Marketing Personal

Ventajas Inconvenientes

- El Director General está en contacto con
todas las operaciones.
- Reduce / simplifica los mecanismos de
control.
- Clara definición de responsabilidades.
- Especialistas en los niveles directivos
intermedios y superiores.
- Los altos directivos se ven abrumados por
cuestiones rutinarias.
- Los altos directivos terminan ignorando las
cuestiones estratégicas.
- Dificultad para gestionar la diversidad.
- Dificultad para coordinar las funciones.
- Fracaso en la adaptación.

Cuadro 8.2
 Una estructura multidivisional
Oficina de la
sede

Servicios centrales
(por ejemplo, finanzas)

División División División División División

A B C D E

Funciones Funciones Funciones Funciones Funciones

Ventajas Inconvenientes
- Flexible (se añaden o suprimen divisiones).
- Control en función del rendimiento.
- Costes adicionales para la sede.
- Implicación en la estrategia. - Duplicación en las divisiones.
- Especialización de competencias. - Fragmentación y falta de cooperación.
- Formación en planteamientos estratégicos.

Cuadro 8.3
 La estructura holding (1)

Empresa de inversión
– Participaciones en diversas operaciones empresariales
independientes.
– Estas empresas subsidiarias pueden operar de forma independiente,
tener otros accionistas y mantener los nombres originales de sus
empresas.
– Esto se ajusta al papel de la empresa matriz gestora de carteras.
La estructura holding (2)
Características
– Flexibles
• Aportan socios externos como
socios.
• Venden sus subsidiarias en función
de cómo cambien las condiciones.
– Difíciles de controlar
• Estilo directivo de no participación.
• Derechos de los accionistas
externos.
Difícil compartir conocimientos.
Pocas posibilidades de aprovechar
sinergias.
 Una estructura matricial multinacional
Director
General

Director de Directores Director

Director Junta
Generales de las
Compras de Directiva
empresas
cotizadas Financiero Marketing

Empresas cotizadas
Europa EE. UU. Oriente
Grupo de
productos A

Divisiones de Grupo de
productos Las operaciones
productos B

Grupo de
productos C

(a) Organización multinacional

Cuadro 8.4a
 Organización matricial en un colegio
Jefe de Estudios

Jefe de Departamento
Departamento Departamento Departamento de
de Idiomas de Ciencias Ciencias Sociales Etcétera.
Director de
primaria

Director de
Grupos
secundaria
escolares

Director de
acceso a la
universidad

(b) Un colegio

Ventajas Inconvenientes
- Período largo para tomar decisiones.
- Integra el conocimiento. - Puestos de trabajo y responsabilidades de tareas
- Flexible. poco claros.
- Permite dimensiones duales. - Responsabilidades de costes y beneficios poco
claras.
- Alto grado de conflicto.
Cuadro 8.4b
La estructura transnacional

• Explota el conocimiento entre fronteras.

• Intenta obtener lo mejor de la estrategia
multipaís y la estrategia global.
• Gran receptividad local.
• Gran coordinación global.
• Las unidades nacionales operan de forma
independiente, pero constituye una fuente
de ideas y capacidades para la
organización.
• Las divisiones regionales logran mayores
economías de escala mediante la
especialización.
• La sede corporativa gestiona la red global.
 Estructuras multinacionales
Coordinación global
Baja Alta

Baja

Divisiones Divisiones
internacionales globales por
productos
Independencia local
y capacidad de
respuesta

Subsidiarias Corporaciones
locales transnacionales

Alta

Cuadro 8.5
 Papeles en las transnacionales (1)

Directivos de los productos o negocios globales

– Fomentar la competitividad global de la empresa entre fronteras.
– Estratega del producto / mercado.
– Arquitecto de los recursos y competencias del negocio.
– Motor de la innovación de productos.
– Coordinador de las transacciones transnacionales.
Directivos de los países o territorios
– Sensor de las necesidades locales.
– Crear competencias únicas, es decir, convertirse en un centro de excelencia.
Papeles en las transnacionales (2)

Directivos de las funciones

– Garantizar la innovación y el
aprendizaje mundial.
– Escanear la organización y
polinizar estas mejores prácticas.
Directivos de la corporación
– Integrar otros papeles y
responsabilidades.
– Líderes e identificadores de
talentos.
Estructura por equipos

• Combina la coordinación horizontal y

vertical estructurando al personal en
equipos multifuncionales.
• Suele crearse en torno a los procesos
empresariales.
• Tiene una combinación de especialistas.
• Ventajas
– Posibilidad de compartir conocimientos
– Flexibilidad
– Gran motivación
• Inconvenientes
– Complejidad
– Problemas en cuanto al control de la
organización
– Problemas en cuanto al crecimiento
 Estructuras por proyectos (1)

• Se crean equipos para realizar determinados trabajos y luego se disuelven.

• Para organizaciones que ofrecen bienes o servicios muy grandes, caros o
duraderos.
• La estructura de la organización cambia continuamente.
– Conjunto de equipos de proyectos.
– Creados, dirigidos y reagrupados por un pequeños grupo corporativo.
• Se crean equipos de trabajo a propósito para el caso.
– Para avanzar en nuevos elementos de la estrategia.
– Para ofrecer un impulso.
Estructuras por proyectos (2)
Ventajas
– Flexibilidad.
– Claras líneas de responsabilidad y
control (tareas bien definidas
durante un determinado período).
– Intercambio eficaz del
conocimiento.
– Aúnan a personas de distintos
ámbitos internacionales debido a
que la duración de los proyectos
suele ser reducida.
Inconvenientes
– Posible falta de coordinación en la
proliferación de proyectos.
– La continua disolución de los
equipos de los proyectos obstaculiza
la acumulación de conocimientos.
 Comparación de estructuras

Reto Funcional Multidivisional Holding Matricial Transnacional Por Por

equipos proyectos

Control
Cambio
Conocimientos
Globalización

* Las estrellas indican el tipo de capacidades para superar cada reto: tres estrellas indican mucha capacidad, dos estrellas
indican una capacidad media, una estrella indica una capacidad deficiente.

Cuadro 8.6
 Comparación de estructuras
Reto Control Cambio Conocimientos Globalización
Estructura
Funcional *** * ** *

Multidivisional ** ** * **

Holding * *** * **

Matricial * *** *** ***

Transnacional ** *** *** ***

Por equipos * ** *** *

Por proyectos ** *** ** **

Nueve pruebas del diseño para la estructura de la
organización (1)
Énfasis en los objetivos y restricciones clave
1. Prueba de la ventaja en el mercado
• La estructura sigue a la estrategia.
2. Prueba de la ventaja de la matriz
• La estructura debe ajustarse al papel
de matriz de la sede corporativa.
3. Prueba del personal
• La estructura debe ajustarse al
personal disponible.
4. Prueba de la factibilidad
• La estructura debe ajustarse a las
limitaciones legales, de las partes
interesadas, de los sindicatos.

Goold and Campbell, 2002

Nueve pruebas del diseño para la estructura de la
organización (2)

Principios generales sobre el diseño

5. Prueba de las culturas especializadas

• Refleja el valor de juntar a los especialistas.
6. Prueba de los vínculos difíciles
• Vínculos que pueden ser tensos entre las partes.
7. Prueba de la jerarquía representante
• Demasiados niveles de dirección – bloqueos / gastos innecesarios.
8. Prueba de la responsabilidad
• Claras líneas de responsabilidad – control.
9. Prueba de la flexibilidad
• Grado en el que el diseño permitirá cambiar en el futuro.
 Tipos de procesos de control

Factores productivos Productos

Supervisión directa Objetivos de

Directos rendimiento
Procesos de planificación

Indirectos Procesos culturales Mercados internos

Autocontrol

Cuadro 8.7
Dirección Estratégica, séptima edición, © Pearson Educación Ltd, 2005
 Procesos de control (1)

Supervisión directa
– Control directo de las decisiones estratégicas.
– Proceso dominante en las organizaciones pequeñas.
– Es necesario que los controladores comprendan qué es lo que hay que hacer.
– Puede ser efectiva en las crisis.
Procesos de control (2)
Procesos de planificación
– Control administrativo
– Planificación y control de la
asignación de supervisión de su
utilización
– Presupuesto
– Respaldan a la estrategia
mediante…
• La estandarización de los procesos
de trabajo (como la norma ISO
9000).
• Los sistemas de planificación de
los recursos de la empresa.
• Una fórmula (por ejemplo, en los
servicios públicos se pueden
asignar los presupuestos en
función del número de individuos).
Planificación empresarial de «abajo hacia arriba»
Definición de delimitaciones

La sede define:
- La visión
- Las políticas clave
- Las líneas directrices sobre
asignación de recursos
- Las restricciones

Planes de abajo hacia arriba

Las "divisiones" preparan proyectos
de planes.

Reconciliación

Discusión sobre:
- Ajuste a las líneas directrices
- Ajuste entre planes
-Desajuste de recursos

Operacionalización Comunicación
- Finalización de planes. Divulgación del plan
- Acuerdo sobre el presupuesto
anual. – Internamente
- Definición de indicadores de - Externamente
rendimiento.
- Se acuerda el proceso de revisión.

Cuadro 8.8
 Procesos de control (3)

Autocontrol
– Integración del conocimiento y coordinación de las actividades mediante
una relación directa de los individuos sin necesidad de supervisión.
– Los directivos dan forma al contexto:
• Proporcionan los canales de interacción (por ejemplo, tecnologías
informáticas).
• Apoyo en cuanto a la forma de asignar recursos.
Procesos de control (4)

Motivación personal
– Influye el tipo de líderes y el estilo de
liderazgo.

– Importancia de la credibilidad
• Modelo profesional (afilador).
• Apoyar a los individuos
(pensador).
• Obtener recursos (localizador).
Procesos de control (5)

Procesos culturales
– Organización y estandarización de
las normas.

– Fomento de la innovación en los

entornos complejos y dinámicos.

– Cultura de colaboración –
comunidades de prácticas.

– Peligro de rigideces nucleares.

– Formación y desarrollo.
Procesos de control (6)
Procesos de definición de
objetivos de rendimiento
– Se centran en el resultado que
obtiene una organización, como
la calidad de los productos, los
ingresos o los beneficios.
– En los servicios públicos están
intentando trasladar los
procesos de control hacia el
resultado final.
– Cuadro de mando integral:
• Combina medidas cualitativas y
cuantitativas.
• Tiene en cuenta las expectativas
de las distintas partes
interesadas.
• Relaciona la valoración del
rendimiento con la elección de
la estrategia.
 El cuadro de mando integral; un ejemplo
Perspectiva financiera Perspectiva del consumidor

FCE* Indicadores FCE* Indicadores

Supervivencia Tesorería Servicio al consumidor - Plazos de entrega

(productos estándar)
- Plazos de respuesta en
mantenimiento

Perspectiva interna Perspectiva de innovación y aprendizaje

FCE* Indicadores FCE* Indicadores

Desarrollo de sistemas Rendimiento por libra Liderazgo en servicio -Velocidad en el mercado

informáticos invertida (respecto a los (nuevos estándares)
consumidores) - Velocidad de imitación
-Características
(solidez)
- Costes

* FCE = Factores críticos del éxito

Cuadro 8.9
Procesos de control (7)
Procesos de mercado
– Uso de los mercados internos para
controlar sus propias organizaciones.
– Sistema con cierta formalización para
«contratar» los recursos o factores
productivos de la organización.
– Mercado interno
• Pujas competitivas
• Precios de transferencia
• Acuerdos sobre el nivel de servicios
Procesos de mercado
– Inconvenientes:
• Tiempo consumido de la dirección.
• Creación de una nueva burocracia.
• Competencia incorrecta, que destruye
las culturas de colaboración.
 Relaciones internas y externas

Relaciones

Internas Externas

Contratación Mundo
Sede Estrategia Alianzas Redes
externa virtual

Cuadro 8.10
 Relaciones internas

Relaciones con la sede

– Delegación
• Delegación de la autoridad
• Apropiadas para mercados de rápido movimiento
• Decisiones cerca de la acción
– Centralización frente a delegación
Relación con la estrategia
– División de las responsabilidades de la toma de decisiones estratégicas
Relación con la estrategia
– Goold y Campbell ofrecen tres estilos de estrategia:
• Planificación estratégica: la sede es el planificador general.
• Control financiero: la sede actúa como accionista o banquero, distribuye los
recursos, evalúa el rendimiento.
• Control estratégico: la sede da forma al comportamiento y al contexto.
 Planificación estratégica
SEDE (planificador general)

Servicios e
Presupuesto
Empleo infraestructuras
detallado
impuestas

Negociación
Asignación Procedimientos
(artículo por
de capitales y reglas
artículo)

UNIDADES DE NEGOCIO p

Cuadro 8.11
 Control financiero

SEDE (accionista/banquero)

Valoración
Objetivos de beneficio Pujas por el capital
del rendimiento

UNIDADES DE NEGOCIO p

Cuadro 8.12
 Control estratégico
SEDE (Conformador estratégico)
p

Plan de Infraestructuras
Políticas empresa y servicios
acordado opcionales

Restricciones
Estrategia Valoración
Asignaciones a corto plazo
general, del
de capital (por ejemplo,
equilibrio rendimiento empleo)

UNIDADES DE NEGOCIO

Cuadro 8.13
Dirección Estratégica, séptima edición, © Pearson Educación Ltd., 2005
Relaciones externas (1)

Contratación externa
– Gestión de proveedores /
distribuidores externos.
– Educación en estrategias, prioridades
y estándares.
– Se relaciona con los sistemas de los
recursos de planificación de la
empresa o se gestiona mediante los
procesos / normas culturales.
Alianzas estratégicas
– De lo contractual a lo relacional
– Importancia de la confianza
Relaciones externas (2)
Redes
– La cooperación se he convertido en
una cuestión clave para organizarse
para el éxito.

– Teletrabajo, federaciones de expertos,

la ventanilla única, la red de servicios.

– Valor de la posición nodal.

– Tres requisitos para la posición nodal:

• Una visión convincente
• Recursos únicos o competencias
• Habilidades de trabajo en red
Relaciones externas (3)

Organización virtual
– Se constituyen por asociaciones,
colaboraciones y redes.

– No mediante una estructura

formal o una proximidad física.

– Peligro de que se aleje el

conocimiento y se pierda la
competencia nuclear.
 Servicios «global»: cómo alisar la red
Cliente

Servicio A Servicio B Servicio C

a) Ventanilla única

Cliente

Servicio A Servicio A Servicio A

(b) Red de servicios

Cuadro 8.14
Configuraciones (1)

Configuración de la organización
– Forma en la que las estructuras,
procesos y relaciones funcionan de
forma coherente.
Configuraciones estereotípicas
(Mintzberg)
– Simple
– Máquina burocrática
– Burocracia profesional
– Divisional
– Adhocracia
– Misionaria
 Configuraciones (2)

Ciclos que se refuerzan entre sí e implicaciones del cambio

– Surgen de la relación dinámica entre el entorno, la configuración y los
elementos de la estrategia.
– Tienden a mantener el statu quo.

Dilemas de las configuraciones

– Equilibrio entre los elementos.
 Las seis configuraciones de la organización de
Mintzberg
Factores contingentes Parámetros del diseño

Configuración Entorno Características Estructura Procesos clave Relaciones internas típicas

típicas

Simple Simple / dinámico Pequeña Control del CEO Supervisión directa Centralizadas
Hostil Joven
Tareas sencillas

Vieja
Máquina Grande Sistemas de Centralizadas
Simple / estático Funcional
burocrática Tareas reguladas planificación Planificación
Control tecnocrático estratégica

Burocracia Complejo / estático Sistemas simples Funcional Procesos Delegación

profesional Control profesional culturales
Autocontrol

Vieja Delegación
Objetivos de
Divisional Simple / estático Muy grande Multidivisional rendimiento
Control
Diversidad Control de niveles estratégico o
Mercados
intermedios financiero.

Tareas complejas Delegación

Procesos
Adhocracia Complejo / Control de los Proyectos culturales
Redes
dinámico expertos y alianzas
Autocontrol
A menudo joven

Misionaria Simple / estático EdadEdad

media
media Equipos Procesos culturales Redes
A menudo
A menudoenen
Procesos
Misionaria Simple/ estático forma
formade enclaves
de enclaves Equipos culturales Redes
Sistemas sencillos
Sistemas sencillos
Control ideológico
Control ideológico

Fuente: adaptado de H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979.

Cuadro 8.15
 Las seis configuraciones de la organización de
Mintzberg (1)
Config. Simple Máquina Burocracia
burocrática profesional
Entorno Simple/dinámica Simple/estático Complejo/
contingentes

Hostil estático
Características Pequeña Vieja, grande Sistemas simples
Factores

internas Joven Tareas reguladas, Control profesional

Tareas sencillas Control tecnocrático

Estructura típica Control del CEO Funcional Funcional

Parámetros

Procesos claves Supervisión directa Sistemas de Procesos culturales

del diseño

planificación Autocontrol

Relaciones típicas Centralizadas Centralizadas Delegación

Planificación
estratégica
Las seis configuraciones de la organización de Mintzberg
(2)
Divisional Adhocracia Misionaria
Configuración
Entorno Simple/estático Complejo/ Simple/estático
contingentes

Diversidad dinámico
Características Vieja A menudo joven Edad media
Factores

internas Muy grande Tareas complejas A menudo en forma

Tareas divisibles Control de los de enclaves
Control en niveles expertos Sistemas sencillos
intermedios Control ideológico
Estructura típica Multidivisional Proyectos Equipos
Parámetros
del diseño

Procesos clave Objetivos de Procesos Procesos culturales

rendimiento culturales
Mercados Autocontrol
Relaciones típicas Delegación Redes y alianzas Redes
Control estratégico o
financiero
 Ciclos que se refuerzan entre sí: dos ejemplos (1)

que busca
un da lugar a
ENTORNO
Estable
ESTRATEGIA
CULTURA
COMPETITIVA
Defensiva
Precios bajos

RUTINAS DE que exige

lo que SISTEMAS
satisface "PRODUCCIÓN"
DE GESTIÓN
una Procesos
Estrictos
que se estandarizados
logran
gracias a

(a) La máquina burocrática

Cuadro 8.16a
Ciclos que se refuerzan entre sí: dos ejemplos (2)

que busca
un ENTORNO da lugar a
Dinámico
ESTRATEGIA
CULTURA
COMPETITIVA
Empresarial
Diferenciación

lo que SISTEMAS RUTINAS DE que exige

satisface DE GESTIÓN "PRODUCCIÓN"
una
Flexibles -Personalización
- Variedad
que se
logran
gracias a
(b) Adhocracia

Cuadro 8.16b
 Algunos dilemas al organizarse para el éxito
Jerarquías frente
a redes

Líneas de
Soluciones
responsabilidad
holísticas y
verticales frente a
mejores prácticas
integración
en cada elemento
Dilemas al organizarse horizontal
para el éxito

Delegación de
Centralización y poder frente a
delegación de mantenimiento del
poder centro del poder
(estricto-flexible)

Cuadro 8.17
 Estrategia y estructura

• «La estructura sigue a la estrategia» (Chandler, 1962)

– Adaptar la organización de acuerdo a la estrategia
• «La estrategia sigue a la estructura» (Hall y Saias, 1980)
– La actual estructura de la organización determina las oportunidades estratégicas.
• «La estructura sigue a la estrategia como el pie izquierdo sigue al derecho»
(Mintzberg,1990)
– Relación recíproca
 Puntos claves (1)

La organización para el éxito está relacionada con la configuración de una

organización.
– Estructuras, procesos y relaciones
El éxito de la organización depende de la respuesta a los retos claves.
– El control, el cambio, el conocimiento y la globalización
Muchos tipos estructurales (como estructuras funcionales, por divisiones,
matriciales).
– Los procesos de la organización facilitan la estrategia.
– Se centran en los factores productivos o en los resultados.
– Directos e indirectos.
 Puntos claves (2)

Las relaciones son importantes para el éxito.

– Centralización frente a la delegación de poder
– Estilo de la estrategia
– Elecciones respecto a la contratación externa, las alianzas, el entorno virtual y las redes
Los elementos de la organización se agrupan para constituir una configuración coherente.
– Configuraciones estereotípicas de Mintzberg
– Dilemas al organizarse para el éxito
Ciclos que se refuerzan entre sí.