CURSO

GESTIÓN DEL CAMBIO EN CONTEXTOS DE CRISIS

Introducción:

Condiciones y
contenido del
curso

1
 El contexto de los cambios

¿Por qué estamos aquí?

¿Qué debemos hacer aquí?

https://elartedemedir.com/blog/des-aprender/ 2
 Unidad 1
Lógica general del curso
Gestión del Cambio en Contextos de Crisis Unidad 3

Plan de
¿Qué se necesita • Intereses de involucrados Plan de Gestión
cambiar?
Continuidad
• Creación de valor público de crisis de servicios
Riesgos Análisis
Unidad 1

institucionales estratégico
¿Qué se puede • Capacidad institucional
cambiar? • Legitimización y apoyo
¿Qué se debe • Objetivos
cambiar? • Acciones
• Indicadores
• Metas
¿Cuál es la
Correlación de • Identificación intereses
fuerzas? • Gestión de fuerzas
¿Cómo ¿Cuando
Unidad 2

cambiar? cambiar?
¿Qué capacidad • Gestión de incentivos
Crisis Institucional
de influencia? • Estrategias de influencia

¿Con qué/quién
cambiar?

3
 Estructura del curso

1 Unidad I : Diagnóstico de riesgos operacionales

2 Unidad II: Estrategia de implementación del cambio

3 Unidad III: Plan para la gestión de crisis y continuidad operativa

4
 Curso
GESTIÓN DEL CAMBIO EN CONTEXTOS DE CRISIS

Unidad 1:
Diagnóstico de
Riesgos
Operacionales

5
 Estructura lógica de la Unidad 1

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS ANÁLISIS DE CAPACIDADES

Supuesto: Supuesto:
Siempre hay involucrados. Ellos pueden determinar Determina el poder de una Entidad, para generar
los “resultados” que se obtengan VALOR mayores resultados, al movilizar recursos de terceros
PÚBLICO
Permite. Permite.
1. Conocer los intereses de los involucrados 1. Conocer nuestras capacidades TSP
2. Evaluar su nivel de influencia 2. Evaluar como se están usando
3. Cómo crear valor público en dichos escenarios 3. Orientarlas para crear valor público

ANÁLISIS DE RIESGOS

Permite:
1. Identificar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades
2. Generar alternativas estratégicas
3. Identificar riesgos, a partir de
restricciones y pérdidas de oportunidad

6
 Logro de aprendizaje

Realiza un diagnóstico de riesgos

operacionales, a fin de priorizar los más
críticos en atención a las restricciones y
oportunidades que se presentan en una
institución en un contexto de crisis, haciendo
uso de instrumentos de análisis estratégico.
Unidad 1

Sesión 1:
Análisis de
involucrados y
Análisis de
capacidades

8
 Recojo de saberes previos

¿Cuáles son sus expectativas sobre la carga de trabajo como prestador de

servicios y como usuario de servicios en este estado de emergencia
sanitaria?

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 El futuro no es lo que solía ser:
Pensamientos sobre la forma de la próxima normalidad

1. La distancia ha vuelto.
2. Resiliencia y eficiencia
3. El auge de la economía sin contacto
4. Más intervención gubernamental en la economía
5. Más escrutinio para las empresas
6. Cambios en las estructuras de la industria, el
comportamiento de los consumidores, las
posiciones de mercado y el atractivo del sector.
7. Encontrar el lado positivo

Tomado de https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/the-future-is-not-what-it-used-to-be-thoughts-on-the-shape-of-the-next-normal 11
 Enfoque de procesos en la gestión del cambio
CADENA DE VALOR

FUNCIONAMIENTO DE ENTIDAD PÚBLICA PERCEPCIONES DE CLIENTES/USUARIOS

Distribución
Post venta
Percepciones
INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS RESULTADOS IMPACTOS

IMPACTOS
Capacidades Bienes Valor percibido
Transformación
Recursos Servicios Servicios Cambios en el
Mantenimiento
Organización Experiencias Confianza mediano y largo
plazo

Eficiencia
¿Cómo se hace? Eficacia
¿Qué se hace?
Sostenibilidad
¿Para que?
Efectividad
¿Cómo y qué se hace?
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 Experiencia exitosa
Preguntas de análisis:
 ¿Cuál fue la clave del éxito o del fracaso?
 ¿Cuál es la principal restricción?
 ¿Cómo gestionar los cambios en las organizaciones?
AhorroMED
 Es un aplicativo móvil, elaborado por el
Ministerio de Salud, permite al público
ubicar las farmacias que tienen los
medicamentos que el usuario requiere a
precios módicos.
 Se puede descargar en un cualquier
smartphone con Android.
 Genera valor al permitir encontrar las
medicinas, ahorrando tiempo y dinero.
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 Creación de valor público
Modelo del Triangulo Estratégico
El mensaje fundamental de
la palabra valor es que el
valor se define más
desde el punto de vista
del receptor que desde el
punto de vista del emisor.

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 Creación de valor público
Elementos Esenciales que los ciudadanos valoran

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 Análisis de Involucrados
Conceptos y relación con el Análisis de Riesgos

a) Qué es un involucrado.
Son todas las personas individuales y colectivas, que
tienen algún interés en el desarrollo o los resultados que
entrega la institución.

b) Porqué realizar el análisis de involucrados.

a) Los riesgos provienen de factores internos y
externos.
b) Una organización es un sistema, con elementos
interdependientes.
c) Cada elemento, puede ejercer influencia variable, en
función de lo que perciba necesario y la reacción del
sistema.

16
 Análisis de Involucrados
Instrumentos y finalidad

1. Con qué realizamos el análisis de involucrados.

Matrices.

2. Para qué realizamos el análisis de involucrados

a) Identificar la influencia que se podría ejercer respecto
a una situación generada por la crisis.
b) Identificar el apoyo o resistencia ante una propuesta de
cambio.
c) Gestionar los intereses de los involucrados

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 Análisis de involucrados
Proceso

1. Identificación de involucrados y sus intereses

a) Involucrado = Todo actor o fuerza que percibe o será afectado por
alguna situación o acción. Paso 1: Identificación
b) Interés = Lo que el “Involucrado”, necesita, desea, busca o tiene
como meta.

2. Evaluación de involucrados
a) Determinación de “Posición” (Ps)
b) Determinación del “Poder” (Pd)
c) Determinación del “Nivel de interés” (Ni)
d) Cálculo del posible nivel de “Influencia”
(If) = (Ps) * (Pd) * (Ni)

3. Criterios estratégicos ante los involucrados

a) Cómo se debería actuar frente a cada grupo de involucrados
b) Objetivo a lograr con los involucrados

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 Análisis de involucrados
Evaluación de los involucrados

 Posición.
 Se refiere a si el involucrado está a favor o en contra
del proyecto.
 Signo “+” para indicar que apoya
Matriz para la evaluación de involucrados  Signo “-” para indicar que se opone

 Poder.
 Se refiere al Poder o la Fuerza que tiene este
involucrado para influir sobre el proyecto, si quisiera.
 El poder puede provenir del sistema formal, informal
o social.

 Interés.
 Se refiere al nivel de interés que tiene el involucrado
en relación con el Proyecto.
 Su interés, generalmente está en función de los
efectos que recibiría.

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 Análisis de involucrados
Evaluación de los involucrados

20
 Análisis de capacidades
Las capacidades más que los recursos

• Tangibles e intangibles, propios de la Institución

• Bienes y servicios, generalmente especializados
Recursos • Evolucionan de manera individual
• Su naturaleza es finita, fijo por un tiempo estimado

• Intangibles, ligado al capital humano (know how)

• Habilidad organizativa para combinar y coordinar recursos
Capacidades • Evolucionan mediante un proceso de aprendizaje
• Poseen un componente dinámico intrínseco

 En la emergencia sanitaria,
¿Qué se debe priorizar, la dotación de recursos o el fortalecimiento de capacidades institucionales?
Basado en las definiciones de Helfat y Peteraf, 2003; Schreyögg y Kliesch-Eberl, 2007 21
 Análisis de capacidades
Diferenciando recursos y capacidades, en un teléfono celular

• Enfoque de capacidades en el celular:

o El resultado lo determinan los usuarios.
o El sistema se complementa con recursos externos
(red, otros celulares, contenidos, etc.)
o Las capacidades son variables
o No dependen únicamente de los recursos.

 Enfoque de recursos en el celular:

o Múltiples componentes
o Interactúan como un sistema, se complementan
o El producto puede ser un medio de comunicación
o ¿El resultado?, de qué o quién depende
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 Análisis de capacidades
Dimensiones de la Capacidad Institucional

Variable CAPACIDAD INSTITUCIONAL

Capacidad Capacidad Capacidad

Componente
Técnica Social Política

Nivel Micro Meso Macro Macro

(individual) (organización) (interacción social) (interacción política)

Desempeño
Capacidad de gestión Interacción social
individual Interacción política
1. Articular 1. Posicionar
1. Reclutar 1. Rectoría
2. Organizar sistemas 2. Legitimizar
2. Incentivar 2. Gobernanza
Factores 3. Capacitar
3. Gestionar recursos 3. Influenciar
3. Participación
4. Gestionar cultura 4. Persuadir
4. Habilidades política
5. Ejercer autoridad 5. Liderar
5. Informar 4. Negociar
6. Coordinar 6. Empoderar
6. Motivar 5. Lucha de poder
7. Colaborar 7. Cooperar
7. Perfil profesional 6. Ejercer coacción
8. Normar
8. Responsabilidad

Adaptado de Martínez C. Ruben, Sandoval A. Rodrigo, y Martínez C.. (2020), “Instituciones formales e informales para la asociación intermunicipal en Oaxaca”, en https://www.researchgate.net/publication/338526180 23
 Análisis de capacidades
Análisis de capacidades - Análisis VRIO

El análisis VRIO permite conocer cuáles son las capacidades disponibles y, a partir de
ahí, desarrollar una ventaja competitiva sostenida en el tiempo, o generar un valor
público sostenible.
Desventaja competitiva (No posee ninguna característica) Es la carencia de
un recurso, su posible ineficiencia o inexistencia, lo que provoca un desventaja
respecto de otros mercados o negocios.
Paridad competitiva (Valor) Recursos y capacidades que aportan valor, su
explotación nos permite competir con otros mercado o generar valor a
usuarios.
Ventaja competitiva temporalmente (Valor y raro) Este recurso o
capacidad nos proporciona una ventaja temporal gracias a la rareza de estos,
sin embargo. Permite diferenciar a la entidad de otras
Ventaja competitiva aun por explotar (Valor, raro e
inimitable/insustituible) Es una capacidad difícil de imitar, lo que nos
permitirá obtener una ventaja altamente perdurable.
Ventaja competitiva sostenida (Valor, raro, inimitable y organizada)
Estamos ante un recurso o capacidad que presenta todas las características
anteriores y que, además, estamos capacitado de explotar al 100%.

24
 Análisis de capacidades
Capacidades institucionales desplegables en contextos de crisis

1. Coordinar objetivos, proyectos, actividades

2. Flexibilizar procesos y procedimientos

3. Innovar modelos y procesos

4. Involucrar a otros actores

5. Implementar acciones sostenibles

6. Ejercer rectoría y relacionamiento

7. Constituir sistemas CREACIÓN DE

VALOR PÚBLICO
8. Generar confianza

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 Actividad de Evaluación N° 1 – Parte I
Análisis de Involucrados
Indicaciones:
1. Identificar un proceso clave en su organización.

2. Identificar hasta 4 actores involucrados por proceso, indicando el interés que tendrían en cada uno
de los procesos claves.
3. Los intereses son las necesidades reales de los actores, también pueden ser sus pedidos o deseos.

4. Evaluar los involucrados, considerando:

1. Posición
2. Poder
3. Interés
4. Valor de influencia
5. El plazo para realizar esta actividad es 20 min.

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 Actividad de Evaluación N° 1 – Parte I
Análisis de Capacidades

Indicaciones:
1. En equipo identifiquen 4 tipos de capacidades en cada uno de los procesos claves.
2. Coloquen un peso ponderado considerando a cada capacidad, identificada. La sumatoria total
debe dar 100%.
3. Evaluar las capacidades tipo (20), considerando cuatro criterios
V = Permite crear valor o es percibido como de valor por los usuarios. Puede servir para
aprovechar una oportunidad o minimizar una amenaza.
R = Permite diferenciar o identificar a la institución
I = Difícil de imitar, es una desventaja no tenerlo
O = Organizado , que es usado por la entidad para aprovechar oportunidades
4. El plazo para realizar esta actividad es 20 min.

27
Rúbrica de Actividad de
Evaluación N°1 – Parte I

28
Rúbrica de Actividad de
Evaluación N°1 – Parte I

29
 Ideas fuerza
Sesión 1.1: Análisis de Involucrados y Análisis de Capacidades

Valor público se genera

con una propuesta de
valor, capacidad
operativa y apoyo de
usuarios.

En los procesos de
Los “Resultados” son
cambio, es sustancial
percepciones de los
definir, ¿Qué?, ¿Cómo?
usuarios/población.
Y ¿Con qué? cambiar.

Además de los
En la gestión pública, se
resultados, los usuarios
generan acciones e
valoran los servicios
incentivos incluso por
complementarios y la
“omisión”.
confianza.
30
 Ideas fuerza
Sesión 1.1: Análisis de Involucrados y Análisis de Capacidades

Tendremos más
Conocer como impactarían
alternativas, cuando Generar capacidades da
los intereses, nos ayuda a
gestionamos basado en acceso a contar con más
focalizar las estrategias de
capacidades, que en apoyo (Círculo virtuoso)
articulación
recursos

Todas las instituciones Conocer las oportunidades

Las capacidades se generan
tienen capacidad técnica, o debilidades que se
organizando los recursos e
social y política, debemos generan con base a las
involucrando a los usuarios
“gestionarlas” capacidades de la entidad

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