Benchmarking

Brenda Hernández Fernández

3ºD DNAM
15-6-2020
 ¿QUÉ ES?
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo la competencia, si no de aprender que

están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole
mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que
queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.

TIPOS DE BENCHMARKING

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El

objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera
de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros
sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.
  Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los
casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran
no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la
recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto
será mucho más costosa.

 Interno

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele

llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En
el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por
sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

 Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que

sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa
sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que
no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele
ofrecer la información necesaria para el estudio.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1. Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

 ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué,

y éste debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que
queremos mejorar.
 ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta
hemos de plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir:
competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la
decisión sabremos si nos compararemos con un departamento
propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
 ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de
crear un equipo de trabajo para que sea responsable de la
organización y de la dirección del mismo.
 2. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá

en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos
de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones
propias entre otras.

3. Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4. Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los

mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole
alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

5. Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada
del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea
es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para
adoptar una mejora continua.

METODOLOGÍA DEL BENCHMARKING

El Benchmarking es un proceso continuo de medir y comparar una organización con
las organizaciones líderes, sean competencia o no, en cualquier lugar del mundo, a
fin de obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su
desempeño. A esta práctica también se le conoce como estudios de desempeño
comparativo.

La siguiente es una opción del proceso de Benchmarking en ocho pasos, que se

puede aplicar a una organización:

 Determinar en qué actividades se debe hacer Benchmarking. Establecer qué

actividades importantes de la organización son aquellas cuya mejora
permitiría al negocio ganar más mediante el Benchmarking.
 Determinar los factores clave a medir. Establecer los factores clave o piloto
de las actividades más importantes de la organización orientadas al valor.
 Identificar a las compañías con prácticas más avanzadas. Las prácticas
avanzadas pueden encontrarse en los competidores o en empresas de
sectores distintos que realicen extremadamente bien las actividades de valor.
Las empresas con prácticas más avanzadas son las que realizan actividades
al costo más bajo o al grado de valor más elevado para los clientes, lo que
sea apropiado en las circunstancias.
 Medir la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas. En este
punto se deben medir las prácticas más avanzadas de las compañías en
términos que permitan, no sólo cuantificar las ventajas sino también
comprender por qué y cómo se consiguen tales resultados.
 Medir la propia actuación. Se deben medir las ventajas que se están
ofreciendo como compañía y compararlas con las mejores de las empresas
que se están estudiando en el Benchmarking. De esta manera se podrá
determinar qué medidas tomar para implementar las mejores prácticas.
  Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo. Desarrolle un
plan que contenga estrategias, tácticas y soluciones para igualar y superar
las prácticas más avanzadas que han sido identificadas previamente, así
consolidará su liderazgo.
 Obtener el compromiso por parte de la dirección y los empleados. Para
obtener los mejores resultados es de suma importancia que todos los niveles
de la organización que están involucrados en el plan de Benchmarking se
comprometan seriamente con el mismo.
 Poner en práctica el plan y supervisar resultados. Desarrolle el plan como ha
sido estructurado y supervise los resultados.

Hay muchas formas más de llevar a cabo la metodología de un Benchmarking, la

mayoría de las organizaciones que se han institucionalizado en esta práctica han
adaptado los procesos básicos para ajustarse a sus necesidades específicas.

Otra sugerencia para un Benchmarking más competitivo es la siguiente:

 Definir qué se quiere analizar.

 Determinar qué clientes se utilizarán para la información de Benchmarking.
 Identificar los factores críticos (éxito/fracaso).
 Crear los equipos de trabajo necesarios.
 Determinar funciones tareas y responsabilidades de los equipos de trabajo.
 Programar actividades.
 Elegir las empresas a las que se va a estudiar.
 Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria.
 Formar acuerdos con los socios de Benchmarking.
 Identificar fuentes de información y documentación.
 Recopilar y organizar la información.
 Analizar la información.
 Realizar resumen de datos.
 Establecer diferencias entre ambas organizaciones.
 Identificar todas las áreas de mejora.
 Desarrollar el plan estratégico para igualar y superar al mejor.
 Poner en práctica el plan estratégico y medir resultados.

Uno de los puntos clave de cualquier metodología consiste en la formación de

acuerdos con los socios de Benchmarking, esto se refiere a identificar qué persona
o personas de la empresa elegida pueden servir para establecer los primeros
contactos de colaboración. Por supuesto, el mejor sistema de Benchmarking es el
que cuenta con socios o empresas que colaboran en el intercambio de información
y datos de forma conjunta y de mutuo acuerdo. Se deben establecer límites en
cuanto a qué información se puede o no divulgar.

Para tener éxito en un Benchmarking es necesario tener en cuenta los factores de

riesgo, algunos pueden ser:

 No elegir de forma adecuada al mejor competidor.

 Documentación e información excesiva.
 Poco apoyo por parte de la Dirección.
 Entender el Benchmarking como un proceso puntual y no como un proceso
sin fin.
 Recursos inadecuados.
 Falta de voluntad o compromiso entre los socios de Benchmarking.
 Objetivos demasiado amplios o mal enfocados.
 Personal inadecuado o poco formado.
 Miedo al cambio o a la innovación.
 Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios.
 Calendarios poco efectivos.
 Falta de sistemas de control de Benchmarking.
 Objetivos de Benchmarking demasiado amplios.
 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

El benchmarking legitimiza los objetivos basándose en la orientación externa en

lugar de extrapolación de prácticas internas y tendencias pasadas.

Dado que el ambiente externo cambia tan rápidamente, los objetivos que se fijan
focalizados en lo interno, a menudo fallan en descubrir lo que los clientes esperan
de sus proveedores.

Las expectativas de los consumidores las dirigen un conjunto de estándares de los

mejores proveedores de la industria. El último beneficio del benchmarking es ayudar
a alcanzar un desempeño líder que satisfaga ampliamente las constantes
expectativas de los clientes.

El benchmarking es un ingrediente importante en la planificación estratégica y la

mejora operacional. Para continuar siendo competitivo, las estrategias de amplio
alcance requieren que las organizaciones se adapten continuamente al mercado
cambiante. Para energizar y motivar a su gente, las organizaciones deben:

 Establecer que hay una necesidad para el cambio

 Identificar que debería cambiar
 Diseñar un plan de cómo la organización debería buscar el cambio

El benchmarking abarca los 3 postulados. Identificando los gaps entre la

organización y la competencia, el benchmarking establece que hay una necesidad.

Ayudando a entender como los líderes de la industria hacen las cosas, el

benchmarking ayuda a identificar qué se debe cambiar. Y mostrando que es posible,
y que deben hacer otras empresas, el benchmarking crea un escenario de cómo la
organización debe buscar el cambio.
 DETERMINAR LAS EMPRESAS A IVESTIGAR

Nike y Adidas: Una competencia de marketing hasta el

final de los tiempos
Como sabemos, las marcas deportivas más importantes del mundo son Adidas y
Nike, ambas con una personalidad de marca muy definida y excepcional. Sin
embargo, Adidas y Nike se diferencian en la estrategia de marketing que han venido
implementando y aunque es difícil asegurar quién será el ganador de esta guerra,
en muchas ocasiones Nike va un paso por delante.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO A

COMPARAR
Los Factores Críticos de Éxito se pueden definir con distintos grados de
especificidad:

 Nivel 1. Define un área amplia o tema para la investigación, que puede

comprender desde un departamento hasta una función de la organización. El
tema suele ser demasiado amplio para poner de acuerdo cualesquiera tipos
de medida. Ejemplo: facturación, compras, procedimientos de acciones
correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
 Nivel 2. Define un área mucho más específica de investigación con respecto
al nivel 1, se determina con frecuencia por medio de algún tipo de medidas
agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de
promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el
número de errores de facturación.
 Nivel 3. Es el más específico, y se produce cuando algún tipo de medida o
descripción de procesos específico permiten al socio del Benchmarking
producir información comparable a la propia.
 Factores Críticos De Éxito De Nike

Nike es una empresa con un éxito indiscutible, pero ¿a qué se debe ese éxito?
Vamos a analizar alguna de las claves de esa gran empresa para averiguarlo.

 Junto a los deportistas. Antes de nada, la empresa se preocupó por ser

conocida por su público objetivo: los deportistas. Por ello contrató a Jeff
Johnson un vendedor de calzados de California que comenzó a ofrecer el
producto en universidades e instituciones deportivas. Su siguiente paso fue
hablar con los deportistas para saber qué necesitaban en realidad. Por lo
tanto, una de las claves del éxito de Nike fue dar a los deportistas aquello
que necesitaban. Uno de los primeros grandes ídolos del deporte en usar
Nike fue la leyenda norteamericana Steve Prefontaine, corredor amateur que
batió todos los récords en los 2.000 y 10.000 metros, y participó en los
Juegos Olímpicos de 1972 en Munich, Alemania.
 Sponsor de eventos. Con la profesionalización del deporte, primero con las
carreras de atletismo y maratones y luego con otros muchos deportes, Nike
comenzó a ocupar un lugar privilegiado en los eventos deportivos y empezó
una estrategia para ser el sponsor de diversos eventos y de esa forma darse
a conocer en el mundo del deporte.
 Reclutar talentos del deporte. Una de las estrategias más importantes que
utiliza Nike y que resulta ser lo que la distingue de otras empresas, es el
reclutamiento de deportistas para que trabajen en la compañía. Uno de los
ejemplos es Alberto Salazar, un corredor de éxito que fue contratado como
consultor de marketing de la empresa.
 Los influencers. Una forma muy efectiva de conseguir aumentar el alcance
y reconocimiento de marca es colaborando con personas conocidas que
utilicen nuestra marca. Como muchas otras grandes compañías, Nike se ha
valido de estas personas para dar a conocer su marca y conectar con sus
clientes, haciendo por ejemplo que grandes atletas de la talla de Michael
Jordán, Cristiano Ronaldo o María Sharapova vistan su marca.
 Factores De Éxito De Adidas

 Innovación: Tacos para botas de futbol, clavos para zapatillas de correr,

suelas de nylon; estas son tres de las innovaciones que han ayudado a crear
la marca Adidas.
 Rendimiento: Como deportista, Dassler nunca dejo de preocuparse del
rendimiento de sus productos. Siempre trato de mejorar los resultados
deportivos mediante el uso del equipamiento Adidas.
 Competición: La ropa deportiva es tan tribal como el propio deporte. Por lo
tanto, nunca será un mercado de una sola marca. Adidas se ha atenido a su
propio plan de juego y ha progresado en su competencia con otras firmas
como Nike o Reebok.
 Historia: Lejos de hacer que la firma parezca anquilosada y pasada de
moda, sus modelos de la vieja escuela están considerados como uno de los
más modernos entre la comunidad de amantes del hip – hop.
 Influencias más importantes: Estrellas del hip – hop como Missy Elliott y
astros del deporte como David Beckhan han ayudado a darle a la marca
credibilidad en la calle y en los deportes.
 ÁREAS DE OPORTUNIDAD COMERCIAL

Cinco actividades de mayor oportunidad para el crecimiento de los negocios:

 Conocimiento del mercado y competencia: Al realizar un estudio que
permita conocer la posición en el mercado y competencia, se tendrá la
posibilidad de enfocarse en el producto o servicio de valor a ofrecer, trayendo
como consecuencia una mayor demanda, precios competitivos, y la
oportunidad de obtener las ventas deseadas.
 Control de inventarios: Permite tener un almacén detallado al 100% y
disponer de información como por ejemplo cuántos productos hay, cuales se
han vendido, dañado o caducado, así como la facultad de analizar la rotación
de los mismos para mejorar el futuro abastecimiento. Este tipo de soluciones
evitan un sobre-inventario que genere limitantes en la capacidad de compra
y costos adicionales de almacenamiento.
 Planeación de producción: Gracias a los sistemas o herramientas de
producción las empresas pueden planear midiendo y controlando la calidad
de los productos, olvidándose de estar expuestas a tener diferencias en el
inventario y mala capacidad de surtimiento de pedidos, desconocimiento de
los alcances de fabricación y sobretodo, conocer a detalle los costos de
producto y operación.
 Adopción tecnológica: La implementación de diferentes tecnologías permite
ingresar información automáticamente y al momento, optimizando los
procesos y teniendo la información oportuna.
 Contabilidad y finanzas: Una óptima contabilidad se conforma de la
generación y recolección de información de todos los departamentos. El área
contable requiere ser tomada en cuenta para el conocimiento específico de
ventas, compras, gastos, cartera, deudas, inversiones, salarios, entre otros.
Es recomendable iniciar operaciones con herramientas que permitan conocer
todos los registros contables, desde el monto de la inversión, hasta el flujo
de efectivo diario y así contar con estados financieros reales y detallados.