EL CÓDIGO SECRETO DEL VENDEDOR

IAN MILLS, MARK RIDLEY, BEN LAKER, TIM

CHAPMAN

EL CÓDIGO
SECRETO
del
VENDEDOR
LOS SISTEMAS DE CREENCIAS
QUE TIENEN LOS GANADORES

Argentina – Chile – Colombia – España

Estados Unidos – México – Perú – Uruguay
Título original: The Salesperson’s Secret Code – The belief systems that distinguish winners
Editor original: LID Publishing Limited, Londres
Traducción: Martín R-Courel Ginzo

1.ª edición Junio 2018

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ISBN: 978-84-17180-91-1
Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.U.
ÍNDICE
 Agradecimientos
Introducción 1

Introducción 2
Capítulo 1
Descubriendo el código secreto del vendedor
Capítulo 2
La satisfacción

Capítulo 3
El control
Capítulo 4
La resiliencia
Capítulo 5
La influencia
Capítulo 6
La comunicación
Capítulo 7
La descodificación de tu código

Capítulo 8
El código secreto: lecciones de gestión y liderazgo
Apéndice A
La adecuación a seis actitudes
Los descodificadores
Bibliografía
 «Actúa como si lo que haces cambiara
la situación. La cambia. No tengas miedo a la vida.
Considera que la vida vale la pena vivirla, y tu fe
te ayudará a crear la realidad.»
William James,
Padre de la psicología estadounidense
(1842-1910)
 AGRADECIMIENTOS

Los autores desearían dar las gracias a las siguientes personas por su apoyo
inquebrantable. Sin vosotros, este libro no podría haberse hecho realidad.
A dos de nuestras socias en Transform Performance International:
Nancy Loates-Taylor, que nos ha aportado valiosas ideas y un
referente intelectual.
Tanya Lucas, a quien debemos el punto de vista de la profesional de la
psicología y que encarna todo aquello sobre lo que hemos escrito, y
que fue declarada «Mejor vendedora en las ventas de servicios
profesionales» en el Women in Sales Awards (Europa) 2016.
A todo el personal de Transform Performance International, que nos ha
permitido organizarnos durante el proceso.
A Sam Chapman, por sus horas dedicadas a transcribir las entrevistas.
A Nic Read, por su impagable ayuda durante el proceso de edición.
A nuestros vendedores «Emblemáticos», a las empresas que nos
permitieron acceder a sus vendedores y a los vendedores, que nos
franquearon la entrada a sus mundos personales.
A nuestra editorial, LID, por creer en el proyecto y por su ayuda en la
distribución de la obra.
 INTRODUCCIÓN 1

Estamos a las puertas de un período de cambio e incertidumbre en la política,

la cultura y la empresa. En este clima, las empresas buscan cada vez con
mayor afán que sus vendedores marquen la diferencia. Pero las ventas no
tienen que ver solo con las empresas; todos vendemos algo a diario. En todos
los países y culturas, sectores industriales y grupos de edad, la venta es
persuasión. En El código secreto del vendedor, los investigadores han
antepuesto los datos concretos y los fríos hechos a las imprecisiones y las
descripciones poco claras que, por lo general, rodean el tema. Algunos de los
vendedores de mayor éxito del mundo describen la forma de pensar que les
permitió seguir vendiendo por todo el globo, en diferentes sectores y en
épocas buenas y malas. Puede que, por primera vez, el mundo interior de los
vendedores reciba igual atención que su vida exterior, poniendo de manifiesto
las creencias y los sistemas de pensamiento que conjuntamente hacen que una
persona venda más que sus competidores. Desde aprender lo que una granja
de pollos te puede enseñar sobre el lenguaje corporal hasta descubrir la
conexión entre el fisioculturismo y la fatiga de la venta, todo el mundo puede
extraer una enseñanza en cada lectura. Las reflexiones que se encuentran en
este libro, así como los conocimientos y la persuasión con que está escrito,
hacen de El código secreto del vendedor no solo la aportación más
actualizada sobre el tema, sino una lectura esencial. Si deseas cerrar más
acuerdos —en la vida o en los negocios—, este es el libro que te ayudará a
triunfar.

Luke Johnson
Presidente de Risk Capital Partners LLP y expresidente de Channel 4 Televisión,
Luke Johnson tiene una columna semanal en The Sunday Times y es copropietario de
Patisserie Holdings, Bread Ltd (la empresa matriz de la cadena Gail’s Artisan
Bakery). También es presidente y accionista mayoritario de Neilson Active Holidays
y miembro del consejo de Zoggs, una empresa de artículos deportivos, de Brompton
Bycycles y de los restaurantes Gaucho. También es el principal accionista y director
del Elegant Hotels Group plc, la mayor empresa hotelera de las Barbados.
 INTRODUCCIÓN 2

Casi todas las funciones esenciales de una empresa tienen unas normas de
cumplimiento. Para trabajar en el mundo de la economía, de la ingeniería, del
derecho, de la actividad fabril o de la distribución, los trabajadores deben
estudiar textos de obligada lectura, aprobar exámenes, inscribirse en
organismos profesionales y, a partir de ahí, mantener una homologación
permanente. Hasta cierto punto, otro tanto cabe decir de los gestores del
marketing y del servicio a los clientes.
Estos conocimientos fueron muy útiles tras la crisis económica de 2008,
cuando los dirigentes buscaban buenos consejos de sus lugartenientes para
recortar los costes y salvaguardar los beneficios. Hechos tales recortes, ya no
quedaba mucho más que recortar en la cuenta de resultados. Ahora es
necesario generar los beneficios elevando la cifra de negocios, lo cual hace
que el proceso empresarial de las ventas sea absolutamente esencial. Más que
nunca, esto sitúa al departamento de ventas en el punto de mira de la
supervisión directiva.
Sin embargo, cuando tiras de la manta, resulta que vender no es realmente
una profesión. Todavía no. No hay textos de obligada lectura, ni títulos
oficiales ni posgrados permanentes. Es una profesión con pocos
impedimentos de acceso que permanece en buena medida sin regular en una
época pletórica de normas de cumplimiento para casi todo lo demás.
Tarde o temprano, las diferentes autoridades reguladoras se encontrarán
buscando los textos básicos que los ayuden a desmitificar las ventas y a
establecer marcos, con el fin de convertir la actividad en una ciencia más
predecible y respetable a fin de reducir la volatilidad de las previsiones de
ingresos y los análisis de la canalización de las ventas.
El código secreto del vendedor está destinado a servir de ayuda.
El libro se basa en una seria investigación sobre los vendedores
emblemáticos que han vendido más, que han tenido un rendimiento superior
y que han superado a sus rivales durante la mayor parte de sus trayectorias,
en ciclos de expansión y de contracción y en todas las estaciones. Sus
reflexiones valen su peso en oro.
Los investigadores aplicaron rigurosamente su enfoque, recopilando
información de una amplia selección de vendedores de todos los sectores,
culturas y geografías. La diversidad, la profundidad de la investigación y la
calidad de la interpretación convierten a este libro en una aportación positiva
a cualquier biblioteca sobre el tema.
Tal vez la contribución más significativa de este libro sea que pone de
relieve, por primera vez, las cinco creencias de todos los principales
vendedores del mundo. En un sector rebosante de programas informáticos,
plantillas, metodologías y clichés, los sistemas de creencias personales de los
actores de mayor rendimiento rara vez han sido analizados, y los acogemos
con suma satisfacción.
Esto demuestra que alcanzar la excelencia es una elección personal, y que
la mejor vía para lograr los cambios duraderos va de adentro afuera, y no de
afuera adentro por medio de la imposición. En este sentido, se trata de una
pieza clave a la que puedes regresar en infinidad de ocasiones y encontrar
algo nuevo en cada visita. Cuando lo leas de nuevo y te parezca que lo haces
por primera vez, no se deberá a que la naturaleza de este libro haya cambiado
de una lectura a otra, sino a que tu capacidad para apreciar sus tesoros ha ido
creciendo con cada nueva experiencia.

Nicholas A. C. Read
Autor de Selling to the C suite, Nic Read es investigador y autor de ensayos de gran
éxito sobre las ventas. Anteriormente fue director ejecutivo de práctica de
asesoramiento en crecimiento de ingresos de Ernst & Young, tras una trayectoria
profesional en ventas y administración. Sus métodos se han implantado en más de
cuarenta países, ayudando a sus clientes a ganar miles de millones
de dólares por encima de lo previsto.
CAPÍTULO 1
DESCUBRIENDO EL CÓDIGO
SECRETO DEL VENDEDOR
En 2013, una empresa multinacional de telecomunicaciones nos pidió (a los
investigadores Mark Ridley e Ian Mills) que mejoráramos sus resultados de
ventas. Allí conocimos a Tim Chapman, responsable de la creación y la
dirección de un programa de perfeccionamiento en ventas para 750 gestores
de ventas y gestores de cuentas de Estados Unidos, Europa, Oriente Próximo
y África y Asia y el Pacífico. Tanto él como su empresa querían saber si los
buenos vendedores nacen o se hacen, y qué es lo que alienta un alto
rendimiento.
Después de encuestar al personal, de llevar a cabo visitas conjuntas a los
clientes y de entrevistar a líderes empresariales, nos preguntamos cómo las
tendencias que estábamos descubriendo se comparaban con las de la
profesión de ventas en general.
En consecuencia, acudimos al doctor Ben Laker, docente del Centro de
Alto Rendimiento, a fin de crear un estudio teórico más amplio capaz de
arrojar datos empíricos intersectoriales que dieran respuesta a esa pregunta. A
tal fin, el profesor Laker invitó a 5.000 organizaciones de los sectores
primario, secundario y terciario —muchas con presencia internacional— para
que colaboraran en la investigación.
A cada empresa se le pidió que designara una muestra representativa de
diez vendedores. Esto generó una lista de 50.000 encuestados, pero en lugar
de preguntar a sus jefes quiénes eran los que tenían un rendimiento alto o
bajo, realizamos nuestro propio análisis independiente teniendo en cuenta
múltiples factores (sin basarnos exclusivamente en la contribución a los
ingresos), a fin de eliminar las desviaciones y potenciar la fiabilidad. Con
nuestra puntuación calculamos un promedio, y los encuestados se clasificaron
por encima o por debajo de ese indicador. Esto creó dos grupos en función
del rendimiento. A continuación, cogimos a los 500 encuestados de alto
rendimiento del Grupo 1 y a los 500 de menor rendimiento del Grupo 2. Esto
nos proporcionó una «placa de Petri» de 1.000 encuestados para poner bajo
nuestro microscopio. Llegados a este punto, conviene aclarar que cuando nos
referimos a personas con «alto» o «bajo» rendimiento estamos hablando,
consecuentemente, en términos relativos. Eso no implica que todas las
personas incluidas en el grupo de bajo rendimiento sean malos vendedores, y
es muy posible que en sus respectivas empresas cumplan con los objetivos.
Pero lo que sí sabemos es que, en comparación con los demás componentes
de nuestra placa de Petri, por una u otra razón, estas personas no rinden con
tanta eficacia.
La encuesta a los grupos versó sobre lo que verdaderamente les motivaba a
escoger y mantener una carrera profesional como vendedores a la que
dedicaban largas jornadas de trabajo, y por la que soportaban la presión
implacable de una evaluación en función de los indicadores de ventas, se
enfrentaban al rechazo al politiqueo y pasaban tanto tiempo fuera de casa. Un
tópico clásico dice que lo único que motiva a todos los vendedores es el
dinero. Esto es verdad hasta cierto punto, pero no es su gran motivación, sino
solo un factor más de una serie multidimensional de estímulos. Acto seguido,
y con el fin de investigar más a fondo sus motivaciones, nuestros
psicometristas de la Transformación del Rendimiento (profesionales de las
evaluaciones educativas y psicológicas) realizaron una evaluación de cada
uno de los vendedores. Encontrarás más detalles de esta evaluación en el
Apéndice A: Adecuación a 6 Actitudes.
Nuestro trabajo de 2013 generó más preguntas que respuestas sobre la
mentalidad de los vendedores de éxito. Al final llegamos a la conclusión de
que teníamos algunas revelaciones, pero que no habíamos encontrado ningún
modelo identificable; nada que nos llevara a pensar que hubiera alguna clase
de «sistema operativo» para la mayoría de los vendedores de éxito que el
resto pudiéramos modelizar potencialmente para nosotros. Como es natural,
tal vez solo estuviéramos persiguiendo sombras, algo que, simplemente, no
existía; aunque nuestra intuición nos decía lo contrario.
En 2015 el equipo de investigación decidió profundizar. Cada uno de los
1.000 vendedores fue entrevistado durante una hora y media sobre aquello
que lo motivaba y lo desmotivaba, sobre sus ambiciones y sus actitudes hacia
las ventas. Las preguntas tenían un formato semiestructurado. Con esto nos
referimos a que hacíamos preguntas «orientativas» muy abiertas, lo que
invitaba al entrevistado a responder de la manera que quisiera. Luego,
nuestros entrevistadores utilizaban una técnica conocida como «interrogatorio
limpio», con el fin de profundizar en la manera en que cada vendedor
interpretaba su propio mundo de las ventas y cómo utilizaban sus
experiencias para crear una estructura que favoreciera su éxito. Todas las
respuestas fueron grabadas y transcritas. Las transcripciones resultantes
fueron analizadas utilizando un software de análisis de datos y lenguaje
mediante el cual se aislaron las palabras clave y las ideas que se repetían con
asiduidad.
Entonces las cosas empezaron a ponerse emocionantes. Este último
ejercicio puso de relieve que todos los vendedores que entrevistamos tenían
cinco creencias fundamentales o básicas. Después de algunas
consideraciones, decidimos llamarlas Creencias del Destino. Esto obedeció a
que muchos de los entrevistados veían su vida profesional (y personal) como
un viaje en permanente expansión. Aunque reconocían la importancia de la
creencia en la configuración de su mentalidad y sus conductas, una y otra vez
señalaban que esas creencias fundamentales estaban relacionadas con sus
aspiraciones, que no paraban de evolucionar y que, sin duda, no eran finitas.
Las Creencias del Destino, concluimos, representan una verdad sencilla y
global: tales creencias son cuestiones de «fe» personal a las que la propia
experiencia vital alterará y modificará.
Las Cinco Creencias del Destino recibieron denominaciones y siguieron
siendo analizadas en posteriores entrevistas (véase Figura 1). En éstas
incluimos a diez de los vendedores más importantes del mundo, a los que
llamamos «Los Emblemáticos». Al final de este capítulo podrás saber más
acerca de ellos.
 Figura 1
INTERRELACIÓN DE LAS CINCO CREENCIAS DEl DESTINO QUE
SUSTENTAN EL CÓDIGO SECRETO DEL VENDEDOR

La revelación más excitante que extrajimos de nuestra investigación fue que

todos los vendedores, sin excepción, habían hecho mención a la mayoría de
las Cinco Creencias del Destino durante nuestras entrevistas. Todos pudieron
aportar detalladas historias sobre acontecimientos casi cotidianos donde la
creencia impulsaba una motivación, la cual provocaba una conducta que
lograba un resultado. Piensa en esto un instante. Desde los vendedores de alto
rendimiento hasta los de un rendimiento bajo, todos reconocían, por ejemplo,
lo que les hacía sentir satisfechos, o lo que para ellos significaba ser
resiliente. Pero la historia no se acababa aquí. Era evidente que las Creencias
del Destino eran elementos necesarios del sistema de creencias del un
vendedor, pero lo que verdaderamente diferenciaba a los de un alto
rendimiento de los de un rendimiento bajo era la manera en que interpretaban
y resumían internamente tales creencias. Dicho de manera más sencilla, en
relación con cada Creencia del Destino nuestros entrevistados describían una
amplia variedad de actitudes hacia la creencia. Estas eran las diez
subcreencias. Analizaremos la naturaleza exacta del espectro de las
subcreencias, pero lo más interesante es que la mayoría de los entrevistados
experimentaban e incluso se debatían interiormente con subcreencias de uno
u otro extremo, o de ambos, del espectro. Lo que descubrimos es que la
mayoría de los vendedores de éxito reaccionan a determinadas subcreencias
con mayor intensidad que a otras. Y es su reacción a la intensidad de la
subcreencia lo que los motiva a comportarse de una manera particular. Por
esta razón, hemos llamado a las subcreencias Motivaciones del Viaje. Las
Motivaciones del Viaje nos envían por una senda determinada, y demuestran
cómo reaccionamos a lo que nos sucede durante el viaje. Las Motivaciones
del Viaje fijan nuestra actitud, y cuando aquí utilizamos la palabra «actitud»
no nos estamos refiriendo a una buena o mala actitud (aunque el que se
pica…). A lo que nos referimos con «actitud» en este contexto es a la
perspectiva, el punto de vista, la postura o el criterio que uno adopta. Como el
experto en liderazgo John Maxwell dice, tu actitud es «el bibliotecario de tu
pasado, el portavoz de tu presente y el profeta de tu futuro». Las
Motivaciones del Viaje extienden ante nosotros el camino que recorreremos.
Y aunque quizá se haya dicho y escrito mucho sobre tener la «clase adecuada
de actitud», ahora, por primera vez, podemos evaluarla en un grupo
específico. He aquí, por fin, una cadena causal, una fórmula para el éxito: El
código secreto del vendedor.
Las implicaciones de esto para los jefes de ventas son enormes. La pregunta
habitual de entrevista cuya respuesta esperada es que el «esfuerzo» conduce
al éxito ya no es lo bastante buena. Con franqueza, este tipo de preguntas
deberían considerarse fruto de la pereza. Todos los vendedores reconocen que
el esfuerzo es importante; solo que algunos reaccionan al desafío del esfuerzo
de manera diferente debido al modo en que reaccionan a la intensidad de sus
Motivaciones del Viaje.
Pero ¿cómo se manifiestan esas Motivaciones del Viaje? En síntesis, las
personas de alto rendimiento creen en permitirse ser mejores de lo que jamás
soñaron posible. Por el contrario, las personas de menor rendimiento creen
que el éxito es resultado de evitar los errores. Los primeros se hacen
responsables de su éxito; los segundos se sienten mejor atribuyendo la falta
de éxito a factores que consideran están fuera de su control. Los que integran
el grupo de alto rendimiento buscan las maneras de ser más inteligentes en el
trabajo cuando se enfrentan a épocas difíciles; los del grupo de menor
rendimiento hablan de esforzarse más. Los primeros saben que para influir en
las personas se necesita flexibilidad, y no fuerza bruta asociada al puesto o al
poder. Y por último, los vendedores de alto rendimiento consideran la
comunicación como un diálogo cada vez más profundo, mientras que los de
menor rendimiento tienden a considerar la comunicación como más
transaccional y centrada en la transmisión.
Provistos de esta información, cuando contraten en el futuro, los jefes de
ventas estarán bastante mejor equipados para investigar las motivaciones y
creencias más profundas que impulsan a los mejores.
Exploremos las Cinco Creencias del Destino. A continuación, dedicaremos
un capítulo a cada una de ellas y analizaremos la intensidad relativa de las
Motivaciones del Viaje para poner de relieve el equilibrio óptimo en los
vendedores de alto rendimiento: el Código Secreto del Vendedor.

La Satisfacción es el primer elemento. Se trata de un estado que proviene

de saber que o bien lo has conseguido o bien estás en el camino para
convertir un buen rendimiento en mejor u óptimo. Los vendedores de alto
rendimiento están constantemente evaluándose, tomando como referencia una
meta de progresión personal para ser los vendedores más profesionales y
productivos. Saben hasta qué punto que un cliente potencial se comprometa
con ellos es reflejo de su estilo personal de comunicación (volveremos a esto
más tarde), su credibilidad y su persuasión.
 Los vendedores de alto rendimiento entienden el concepto de Control, el
segundo elemento. Creen que hay que tener un plan y evalúan de manera
regular dónde quieren estar, dónde están y cuál es la distancia entre los dos
puntos. Demuestran tener un sentido de la responsabilidad personal por su
éxito o su fracaso. Cuando éste se produce (y sí, los vendedores de alto
rendimiento también experimentan fracasos) no culpan a la economía, a su
empresa o al departamento de marketing. Lo asumen y se hacen cargo de
ello, porque cuando reconoces un problema puedes hacer algo por cambiarlo.
El fracaso, por consiguiente, es considerado un retraso pasajero en el camino
hacia el inevitable éxito donde cada kilómetro de asfalto, cada bache, cada
puente, cada peaje y cada desvío se ven como algo que puedes controlar.

La Resiliencia es lo que viene a continuación. Está relacionada con el

Control en tanto que representa tu capacidad para recuperarte de los
retrocesos y volver al buen camino. Al igual que el Control, la Resiliencia se
pone de manifiesto tomando medidas. De la misma manera que un músculo
se desarrolla después del ejercicio físico, o que el carbono sometido a una
inmensa presión en las profundidades de la tierra se convierte en diamantes,
los vendedores resilientes se enfrentan a todo lo que les echen, convierten el
estrés en energía positiva y se ocupan de configurar su propio destino.
Resiliencia significa ser adaptable al cambio y mostrar una estrategia de «sí
se puede» cuando se experimenta la presión por cumplir los plazos, impulsar
la venta, cerrar el trato y ganarse la comisión. La Resiliencia es una piedra
angular para adquirir influencia como vendedor.

La Influencia es la cuarta pieza de este rompecabezas. Como profesional

de las ventas, necesitas tener influencia sobre las personas de la organización
del cliente para abrirte puertas, concertar entrevistas, lograr el apoyo de las
partes interesadas y hacer negocios. También necesitas tener influencia sobre
las personas de tu propia compañía para garantizar los recursos, el servicio
posventa o la fijación del precio necesario para cerrar cada acuerdo concreto.
Necesitas tener influencia para sintonizar con los chismes internos y estar al
tanto de los cambios, los riesgos o las oportunidades antes de que sean de
conocimiento general. Algunas personas califican esta clase de
comportamiento como de politiqueo, y están en lo cierto. Siempre te
encontrarás con politiqueo en el trabajo; la gente siempre competirá para
hacerse notar, forjar alianzas, crear una zona de poder o ejercer influencia en
su entorno laboral. Para desenvolverse en medio de todo esto se requiere un
esfuerzo extra, razón por la cual la resiliencia proporciona una base tan
esencial. La influencia se adquiere creando una red de contactos, hablando
con muchas personas y utilizando la sabiduría de las masas a tu favor para
que nunca te cojan por sorpresa. Cuando sabes a priori los cambios que se
avecinan, lo que la gente piensa al respecto, lo que quiere la mayoría y cuál
es la opinión que realmente importa, puedes tomar medidas más deprisa y
con más acierto que los demás. Creas así un historial de éxito y ganas
partidarios y amigos en los lugares adecuados. Esto es lo que te proporciona
influencia. Un elemento fundamental para hacer todo esto es tu capacidad
para comunicar.

La Comunicación es la quinta pieza que completa el puzle. Jamás debes

excederte en la comunicación con tus colegas o con un cliente: la rapidez y la
claridad son esenciales. La rapidez es importante porque hoy en día la gente
recibe y transmite información bien de forma personal, bien a través del
teléfono, el vídeo, el correo electrónico, los blogs o Twitter. Si no puedes
decirlo en 200 caracteres o menos, alguna gente desconecta. Así que en lugar
de dilatadas reuniones, cartas o correos electrónicos cada pocas semanas,
procura mantener diálogos más breves cada pocos días. Lo que importa es
mantenerse presente. La claridad es importante; hay tanto ruido compitiendo
por la atención de las personas que tu mensaje tiene que ser preciso y evitar
las interferencias. Procura pensar que toda comunicación es una historia en
tres actos: necesitas un titular que capte el interés, una razón para que importe
y un llamamiento a la acción. Esto es aplicable tanto a lo que escribes como a
lo que dices de palabra. La enseñanza que extrajimos del análisis de las
entrevistas era clara: los vendedores de alto rendimiento reflexionan sobre su
manera de transmitir. Estas personas son conscientes de que jamás hay un
modelo único de comunicación que sea válido para todos. En pocas palabras,
son flexibles y camaleónicas. Y son así porque creen que tienen la obligación
de ayudar a los demás a comprender, de facilitar que se hagan preguntas. En
resumen: la obligación de promover el diálogo.
Antes de seguir adelante, abordemos la cuestión del sexo. ¿Descubrimos en
nuestro estudio alguna prueba de que los hombres y las mujeres mantienen
creencias distintas o, al menos, una intensidad diferente en las Motivaciones
del Viaje? La respuesta breve es que no, que no hallamos ninguna. Cuando
pusimos en marcha el proyecto y contactamos con tantas organizaciones les
pedimos que nos proporcionaran información relativa a los vendedores de
alto y bajo rendimiento. No les pedimos que nos aportaran ninguna cifra
concreta sobre cuántos eran hombres y cuántos mujeres. Puede que hayamos
recopilado información de sectores que siguen dominados por los hombres.
Quizá hayamos hablado con determinados sectores donde predominan las
mujeres. En nuestro estudio no nos centramos en el sexo (aunque bien podría
ser que lo abordáramos en futuros estudios). Lo único que deseábamos era
determinar los sistemas de creencias de aquellos que ya estaban en la
profesión y que se ganaban la vida como vendedores. No hicimos ninguna
valoración sobre quién ejercía un cometido concreto, y mucho menos sobre
cuál era su sexo. Cuando analizamos nuestros datos, descubrimos que
habíamos entrevistado a un 65% de hombres y a un 35% de mujeres en la
encuesta general de «todo el grupo». Cuando delimitamos el campo de los
vendedores de alto rendimiento, un análisis de la división de sexos mostró un
69% de hombres y un 31% de mujeres. De estas cifras excluimos a nuestros
Emblemáticos superproductivos, puesto que decidimos deliberadamente
equilibrarlos respecto al sexo cuando hicimos nuestra selección. El hecho de
que la proporción entre hombres y mujeres se mantuviera constante entre el
grupo general y el de alto rendimiento puede ser revelador, o quizá sea fruto
exclusivo del azar. Somos incapaces de extraer conclusiones en este
momento, aunque este sea un proyecto fascinante para el futuro. ¡Permanece
atento, te mantendremos informado!
Bueno, veamos qué sabemos hasta ahora:
 Los vendedores se pasan la vida en un viaje hacia la consecución de
unos objetivos, las metas generales de ventas y las cifras de ventas; lo
llevan en su ADN. Nuestra investigación llegó a la conclusión de que
todos los vendedores mantienen 5 creencias universales, que dimos en
llamar «Creencias del Destino». Estas son la satisfacción, el control, la
resiliencia, la influencia y la comunicación.
Cuanto más satisfecho y seguro estás, más carisma proyectas y más
control ejerces en tu entorno.
Cuanto más control tienes, con más facilidad sorteas los obstáculos.
Pero, incluso cuando no puedes, te enfrentas a los problemas de una
manera que fortalece tus músculos mentales o espirituales, esto es, tu
resiliencia.
Cuanto más resiliente eres, más a menudo decides tu forma de actuar,
en lugar de que te venga impuesta, y más influencia tendrás sobre las
personas y los acontecimientos.
Cuanta más influencia adquieres, más puertas se abren para que te
relaciones con otras personas influyentes. Estás mejor informado, te
enteras de las oportunidades antes que los demás y mejoras
considerablemente la calidad de tu comunicación con el resto.
Cuanto mejor es tu comunicación, más conversaciones e ideas analizas
con las personas y más oportunidades puedes descubrir para lograr la
satisfacción por tus metas personales.
Y cuanto más satisfecho y seguro estás, más carisma proyectas…, y
vuelta a empezar.
Los caminos que toman los vendedores en su viaje hacia su destino son
diferentes. Y es el camino que toman lo que define su rendimiento. Nuestra
investigación estableció que lo que diferencia a los de mayor rendimiento de
los de bajo rendimiento es la manera que tienen de interpretar y sintetizar
interiormente esas Creencias del Destino. Para cada Creencia del Destino
identificamos un espectro de actitudes hacia esa creencia. Estas son las
«Motivaciones del Viaje». Hay diez de estas motivaciones, una en cada uno
de los extremos del espectro de cada Creencia del Destino. El 5% superior de
los vendedores ha sido representado en el espectro de las motivaciones del
viaje para cada Creencia del Destino, y es el equilibrio preciso de las
motivaciones de cada Creencia del Destino lo que pone de relieve el Código
Secreto del Vendedor. El Código Secreto del Vendedor es un ciclo de
autosuficiencia y autorrealización de conductas y creencias utilizado por cada
uno de los Emblemáticos que nos hicieron partícipes de sus reflexiones. Nos
gustaría presentártelas.

LOS EMBLEMÁTICOS
De acuerdo con la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, uno
de cada nueve estadounidenses se dedica a vender. Todos los días, más de 15
millones de personas se ganan el sustento convenciendo a otra persona para
que realice una compra. Pero si profundizas en la cuestión, entonces aflora
una verdad asombrosa. Sí, uno de cada nueve estadounidenses trabaja en el
mundo de las ventas; pero también los otros ocho, según Daniel Pink. El
antiguo redactor de los discursos de Al Gore sugiere que, ya seamos
empleados que promueven una nueva idea entre los colegas, ya empresarios
que seducen a los patrocinadores para que inviertan, ya padres y profesores
que engatusan a los niños para que estudien, el caso es que nos pasamos el
día tratando de motivar a los demás. Ya no se trata del ABC («Always Be
Closing»)* de las ventas. Vender no se limita a los centros de llamadas, las
tiendas o las ventas de garaje. Es algo que hacemos todos a diario: cuando
intentamos y convencemos a nuestros hijos de que se acuesten, los estamos
«motivando» para lograr lo que queremos, de la misma manera que
podríamos convencer a alguien de que comprara una barra de pan artesanal.
Nos guste o no, todos nos dedicamos a vender, porque vender es propio de
los humanos.
Es por esta razón que seleccionamos a diez personas «emblemáticas» con
una amplia variedad de antecedentes y diferentes experiencias y discursos. Si
nos sentimos atraídos por ellas no fue solo porque cumplieran con sus
objetivos de ventas en sus respectivos campos, sino porque otras personas
que las consideraban especiales, diferentes y poseedoras de un cierto je ne
sais quoi que nadie sabía a ciencia cierta en qué consistía nos condujeron
hasta ellas. En pocas palabras, estas personas tienen unos sistemas de
creencias que los distinguen como triunfadores y que se han convertido en la
encarnación del Código Secreto del Vendedor. Unos son altos ejecutivos de
ventas, otros son líderes empresariales y otros más, vendedores. Algunos
están al final de sus trayectorias profesionales y otros empiezan. Lo que les
une es que todos se han dedicado al desarrollo empresarial en sus múltiples
facetas y son unos apasionados de su importancia. Así que, en esa misma
línea, examinemos más detenidamente a nuestros «Emblemáticos».
 CHUCK POL,
VODAFONE
Con más de 30 años de experiencia en el sector de las telecomunicaciones
globales, Chuck Pol cuenta con una firme trayectoria en dar la vuelta a
empresas con un bajo rendimiento y en la dirección de equipos para hacer un
esfuerzo y superarse durante los períodos de inestabilidad e incertidumbre.
En la actualidad preside el consejo de administración de Vodafone US. Es
presidente de la fundación Vodafone y presidente de Vodafone Global
Enterprise en el continente americano. Chuck se incorporó a Vodafone en
2010, después de una trayectoria de 20 años en British Telecom, donde
desempeñó funciones directivas tanto en el continente americano como en
Europa en sectores como el móvil, la venta al por mayor y los servicios
financieros globales.
Estudió en el Belmont Abbey College, de cuyo consejo directivo forma
parte como miembro director no ejecutivo del mismo. Está casado y tiene tres
hijos adultos.
Le preguntamos: «¿Qué es para ti un vendedor de alto rendimiento?» Su
respuesta: «Es una persona que está a disposición de los clientes, que cumple
sus promesas y escucha con eficacia y siempre está preparada porque hace
sus deberes para saber de lo que está hablando. Este vendedor lleva consigo a
las personas adecuadas a cualquier reunión, y no pretende ser quien no es y,
si bien es capaz de adaptar su estilo, sigue siendo fiel a sí mismo. Y, como es
natural, ¡sigue investigando, investigando e investigando!»
Y cuando le preguntamos: «¿Qué es lo que deseas que la gente aprenda de
tu experiencia?», respondió: «El estar preparado para dar un paso adelante y
tomar la iniciativa en las duras y en las maduras y ocuparse de la gestión del
cambio. Es importante colaborar con las personas y generar confianza dando
a los clientes lo que dices que les darás, y también a la gente de tu empresa
que está por arriba, por debajo y a tu nivel».
 COLLEEN SCHULLER,
GLAXOSMITHKLINE
Tras licenciarse en la Universidad Politécnica de California, Colleen Schuller
empezó a trabajar como ejecutiva de cuentas en Sebastian International, una
empresa de productos cosméticos y para el cuidado capilar de ámbito
internacional. Ascendió a directora regional de ventas y consiguió un
crecimiento sin precedentes antes de aceptar el cargo de representante
farmacéutica en GlaxoSmithKline Pharmaceuticals en el año 2000. Una
brillante trayectoria contribuyó a que fuera ascendida a vicepresidenta de
ventas como responsable de 800 profesionales que vendían en los mercados
cardiovascular, del metabolismo y de terapia urológica de Estados Unidos.
Colleen, en la actualidad vicepresidenta y directora mundial de excelencia de
ventas, es responsable de la fijación de criterios para el equipo de ventas
internacionales de GSK.
Su rasgo definitorio reside en su capacidad para dirigir y motivar a la gente,
tanto individualmente como en equipo. La energía y la pasión que pone en su
trabajo crea además grandes expectativas en las personas que la rodean. En la
actualidad reside en Londres con su marido John y sus dos hijos. Le gusta
viajar al extranjero, vivir aventuras al aire libre y pasar el tiempo con los
amigos y la familia.
Cuando le preguntamos: «¿Qué es lo que deseas que la gente aprenda de tu
experiencia?», esto fue lo que Colleen nos respondió: «A hacer avanzar
rápidamente la película cinco años y pensar en aquello por lo que realmente
quieres que se te conozca. ¿Haces tu trabajo porque te gusta y le estás
sacando el máximo provecho? ¿Cuál es la huella que quieres dejar? Y si no
puedes conseguirlo donde estás, ¿tomarás medidas para encontrar un trabajo
en el que puedas prosperar? Ser un aprendiz, además de un modelo de
conducta para los demás. No compartir, no aprender y no crecer sería un
verdadero fracaso. ¿Sobresale tu verdadera personalidad? Cuando eres tu
auténtico yo, siempre tendrás más éxito».
«¿Qué es para ti un vendedor de alto rendimiento?», le preguntamos.
«Alguien competitivo —respondió—. Alguien que se siente orgulloso por
sobrepasar sus objetivos y por mejorar la cuota de mercado más deprisa que
la competencia. Alguien que presta tanta atención a los clientes que éstos le
permiten cruzar la puerta, aunque a sus competidores les den largas. Este es
el indicador supremo de que eres el que está añadiendo el máximo valor.»
 ERICA FEIDNER,
STEINWAY
En 2011, la revista Inc. designó a Erica Feidner como uno de los diez mejores
vendedores de todos los tiempos. Se trata de una exclusiva lista entre los que
se cuentan Larry Ellison, David Ogilvy, Dale Carnegie y Zig Ziglar. Erica
creció en una casa donde había 30 pianos. Empezó a tocar a los tres años y a
los nueve ya daba clase a adultos. Obtuvo una beca para la prestigiosa
Escuela de Música Juilliard de Nueva York e hizo su debut como solista
orquestal a los 11 años. Erica se pagó la universidad y se licenció en Bellas
Artes, tras lo cual se planteó la manera de comprarse su propio piano de cola.
Un anuncio del concurso de Miss Estados Unidos ofrecía un premio en
metálico, así que se presentó y obtuvo una beca como premio a su talento que
le permitió comprarse su primer Steinway.
Tras lesionarse una mano en un accidente de esquí que la dejó
imposibilitada para tocar de acuerdo con el rigor profesional que se exigía a
sí misma, Erica se ofreció para trabajar en el Steinway Hall asesorando a los
clientes a escoger el piano que más les conviniera. Se convirtió en la principal
representante de Steinway en el mundo durante diez años, tiempo en el cual
batió todos los récords. Su original planteamiento para encontrar el piano
perfecto para cada cliente la hizo acreedora al título de The Piano
Matchmaker™, y se convirtió en el tema de un artículo publicado en The
New Yorker por el periodista ganador del Premio Pulitzer James B. Stewart.
En la actualidad, Erica dirige su propia empresa de pianos.
A nuestra pregunta: «¿Qué es lo que deseas que la gente aprenda de tu
experiencia?», Erica respondió: «Yo no vendo pianos. Vendo inspiración.
Influyo en las vidas de las personas con la idea de que hay un gran piano
esperándolas y que pueden llenar sus hogares de música durante el resto de
sus vidas. Así que quiero que salgan de aquí con un verdadero diamante.
Cuando te centras en lo que es adecuado para cada cliente, la dinámica se
modifica. Ya no le estás vendiendo un producto; es él quien te compra una
experiencia».
Le preguntamos: «¿Qué es para ti un vendedor de alto rendimiento?»
«Alguien que no trabaja por la comisión ni por sus necesidades —dice—. Se
trata de los clientes y de sus necesidades. Si tienes varios pianos bastante
adecuados, pero no el perfecto, dejas pasar la oportunidad y les pides que te
den tiempo para encontrar la solución exacta. Los clientes siempre quedan
encantados. El objetivo es hacer lo correcto en todas y cada una de las
ocasiones. Es una cuestión de integridad. Te labras una reputación, la
defiendes con uñas y dientes y los clientes no harán negocios con nadie que
no seas tú.»
 LOUIS JORDAN,
DELOITTE
Louis Jordan se jubiló recientemente tras dieciséis años como socio y
vicepresidente de la firma de servicios profesionales Deloitte. Durante ese
tiempo desempeñó diversos altos cargos y funciones directivas relacionadas
con los clientes, tanto en el Reino Unido como en el resto del mundo.
Supervisó la implantación de varias innovadoras iniciativas de mercado y fue
personalmente responsable de la creación y el desarrollo de algunas de las
relaciones con los clientes más importantes de la firma.
Con anterioridad, Louis fue socio de KPMG, firma especializada en los
sectores bancario y de seguros, fundamentalmente en el Reino Unido,
Estados Unidos y Suiza. Mientras estuvo en KPMG, Louis concibió y
desarrolló los medios de la firma para respaldar a los clientes del sector
financiero en sus transformaciones operativas y de integración tras fusiones.
Antes de acceder al mundo laboral, Louis se licenció en Económicas e
Historia Moderna en la Universidad de Manchester.
Le preguntamos: «¿Qué es lo que deseas que la gente aprenda de tu
experiencia?» Su respuesta: «A acompañar a tu cliente en el negocio; buscar
la manera de compatibilizar vuestros intereses. A buscar una comunidad de
fines, en la que la combinación de las capacidades conjuntas produzca
bastante más que una u otra por su cuenta. A evaluar cómo os habéis añadido
valor mutuamente mediante vuestra relación, y a seguir trabajando sobre esos
aspectos positivos».
Cuando le preguntamos: «¿Qué es para ti un vendedor de alto
rendimiento?», respondió: «Se trata de una persona absolutamente fiable que
siempre da respuesta a las necesidades del cliente. Estas personas mantienen
un equilibro entre el intelecto y la inteligencia emocional, establecen
relaciones duraderas que trascienden las transacciones individuales y ponen
toda la fuerza de su organización al servicio del cliente».
 DILIP MAILVAGANAM,
MICROSOFT
Dilip Mailvaganam estudió informática en la Universidad de Reading,
Inglaterra, y empezó a trabajar como programador de software y formador en
una startup en Oxfordshire. Diversos cargos de formación, consultoría,
ventas y gestión fueron el preludio de su nombramiento como director
general para el Reino Unido de una empresa de servicios extranjera que más
tarde fue adquirida por Cognizant.
Se incorporó a Microsoft en 2008 con el cometido de aumentar las ventas
europeas de una nueva división de servicios en el extranjero. Cuando terminó
su misión, los ingresos se habían multiplicado asombrosamente por 27, y fue
nombrado director internacional de ventas para Europa, Oriente Próximo y
África y Asia-Pacífico. En la actualidad, es director mundial de desarrollo
empresarial de los servicios de nuevas oportunidades de Microsoft.
Dilip vive ahora en Londres con su esposa y sus dos hijas. En su tiempo
libre le gusta disfrutar del rugby, el esquí y las carreras automovilísticas.
«¿Qué es lo que deseas que la gente aprenda de tu experiencia», le
preguntamos. «Uno debe procurar trabajar con la mayor cantidad de gente
posible, y no intentar hacerlo todo por sí mismo —respondió—. Si no cuentas
con una red de contactos, ponte a crearla. Trabaja de forma colaborativa en el
seno de tu empresa y dentro de la empresa de tu cliente. No debería haber
distinciones entre una y otra. Los clientes tienen que considerarte una parte
indispensable de su negocio, o de lo contrario te arriesgas a ser sustituido.»
Luego le preguntamos: «¿Qué es para ti un vendedor de alto rendimiento?»
Nos dijo: «Hoy la cosa ya no va solo de obtener ingresos. Se trata de saber el
impacto que estás causando en los negocios de tus clientes. Nunca debes
vender y luego desaparecer. Todo lo que has hecho en esa etapa es hacer
promesas; la venta empieza realmente después de que hayas cerrado el
acuerdo. Los vendedores de alto rendimiento se aseguran de ganarse a los
clientes y mantenerlos de por vida».
 JUSTIN STONE,
J. P. MORGAN
Justin Stone se crió en el oeste de Gales casi en la miseria y no llegó a
terminar la enseñanza obligatoria. Era un pobre vagabundo hasta que conoció
a su futura esposa y encontró una nueva finalidad en la vida. La puerta de
entrada a su carrera profesional fue el ejército británico. Tras licenciarse se
incorporó al centro de llamadas directas de AXA en Essex, Inglaterra. Allí,
aplicó la disciplina militar para dividir el proceso de ventas en etapas
pautadas y con una ejecución de máxima eficiencia. No tardó en convertirse
en uno de los mejores vendedores, y fue ascendido a jefe de equipo.
Al cabo de tres años, fue contratado por Henderson Global Investors como
director de equipo de servicios al cliente en la City, el centro financiero de
Londres. Un cargo en The Hartford, una firma estadounidense que se estaba
introduciendo en el mercado del Reino Unido, le preparó para un puesto de
responsabilidad a nivel nacional en Aegon cuatro años más tarde.
Sin desatender su educación en el proceso, en 2011 Justin fue ascendido a
jefe nacional de la sección de ventas de Schroders, donde descubrió que tenía
un talento natural para aplicar las herramientas analíticas avanzadas a la
mejora de las ventas en toda la empresa de gestión de activos. En 2014 se le
ofreció el puesto de vicepresidente de J. P. Morgan para dirigir el sector
británico de los ejecutivos de ventas externas en gestión de activos.
Le preguntamos: «¿Qué es lo que deseas que la gente aprenda de tu
experiencia?» Esto fue lo que nos respondió: «Cuando veo a mis vendedores
muy ocupados, sé que significa que no están siendo todo lo eficaces que
podrían ser. Algunos señalan sus elevadas ventas y dicen: “¡Lo estoy
consiguiendo!” Pero si quieres durar mucho tiempo, tienes que dividir tu
semana por horas, y asegurarte de que estás actuando, y no reaccionando.
Menos es más. Tardé años en comprender esto, pero cuando lo consigues
observas enormes mejoras».
Le preguntamos a Justin: «¿Qué es para ti un vendedor de alto
rendimiento?» Respondió: «Eres la clase de persona que se fija en lo que
hace el número uno. No paras de buscar la manera de perfeccionar tu oficio.
Fijaos en Disneylandia, en donde tiene importancia hasta lo más
insignificante. La atención al detalle es esencial. Lo que quiero decir es que
tienes que asegurarte de que todo lo que haces es de primera categoría, en
especial si es algo que los clientes valoran».
 PHIL BENTON,
ADIDAS
Phil Benton empezó su trayectoria como vendedor en el sector de la
alimentación y las bebidas como director territorial de Scottish & Newcastle
Breweries. Se incorporó al mayor fabricante de ropa deportiva de Europa,
Adidas, en 1994, y fue ascendiendo por una serie de puestos de venta y
gestión en el comercio minorista, la negociación y el marketing de cuentas
contribuyendo a que las marcas Adidas y Reebok hicieran frente a
competidores como Nike, New Balance, Asics y Under Armour. En 2012 fue
nombrado director de ventas y seleccionado para dirigir la colaboración con
los Juegos Olímpicos de Londres. Adidas fue la encargada de proporcionar el
vestuario oficial y el marketing de los productos de Londres 2012, además
del equipamiento del equipo de Gran Bretaña y de tres millones de prendas
de vestir para los voluntarios y atletas de la Villa Olímpica. El equipo de Phil
contribuyó a que la empresa lograra un año sin precedentes, con unas ventas
de los productos con licencia que superaron los 130 millones de dólares, más
del triple de lo que Adidas obtuvo con los Juegos Olímpicos de Pekín. Desde
entonces, Phil ha sido ascendido al puesto de vicepresidente para Reino
Unido e Irlanda.
Originario de Nottingham, Inglaterra, Phil estudió en la Universidad de
Inglaterra Occidental, para pasar luego a la Universidad de Birmingham. En
la actualidad está afincado en el noroeste de Inglaterra con su esposa y sus
tres hijos y es un forofo inveterado del Norwich City Football Club. También
es entrenador de hockey sobre hierba, deporte que practicó durante ocho años
en la Liga Nacional.
«¿Qué es lo que deseas que la gente aprenda de tu experiencia?», le
preguntamos. A lo que nos respondió: «Que debes imponerte una cultura de
no querer fracasar, pero aprendiendo a asumir la realidad de que algunas
cosas saldrán mal. Hay que aprender de ambas cosas. El entorno comercial es
emprendedor por naturaleza, así que, aunque tengas procesos y estrategias
que te sirvan de guía, tienes que estar preparado para innovar y moverte hacia
donde los clientes quieren ir».
«¿Qué es para ti un vendedor de alto rendimiento?», le preguntamos. «Los
vendedores de alto rendimiento son los que obtienen resultados sin
aspavientos y se limitan a trabajar y cumplir. Puedes contar con ellos para
que ayuden al equipo. Cuando oyes a alguien fanfarronear sobre lo que está a
punto de hacer, o incluso de lo que acaba de hacer, suelen ser de ese tipo de
personas inseguras que siguen tratando de mostrarse a sí mismas su valía. Los
vendedores de alto rendimiento saben lo que valen y desprenden un aura de
humildad, seguridad y carisma. Tienen un plan para sus actividades laborales
y un plan para su vida privada, y dirigen ambos con autoridad.»
 CLAIRE EDMONDS,
CLARIFY
En 2003 Claire Edmonds aprovechó el nacimiento de su primer hijo como
trampolín para crear su propia empresa de ventas, a fin de explotar un vacío
que había detectado en el mercado. Fundó Clarify, una empresa especializada
en el desarrollo de negocios que ofrecía un modelo operativo esencialmente
diferente para las ventas empresariales, modelo que ofrece una cartera e
ingresos predecibles pero que también genera una transformación a largo
plazo. El miedo al fracaso era una de las preocupaciones de Claire, que nos
habló de los directivos intermedios a los que solía preocuparles la asunción
de nuevas responsabilidades: «Les inquieta hacer las cosas mal, así que el
miedo al fracaso se convierte en un inhibidor. En cuanto animas a las
personas a que asuman riesgos y se autoricen a sí mismas a cometer errores,
entonces pueden levantar el vuelo». Claire perseveró, y su misión consiste en
cambiar la manera en que las empresas utilizan y valoran el desarrollo
comercial. A través del crecimiento orgánico, Clarify aporta ahora valor a
una cartera de clientes internacionales integrada por empresas de renombre,
con un volumen de negocio de miles de millones de dólares. Claire dice que
el éxito es obra de los directivos y los mentores: «Tienes que rodearte de
personas que te empujen a asumir un riesgo, a intentar algo distinto. En
algunos ambientes, muchas mujeres tienen dificultades para levantar la mano
y asegurar con confianza que son capaces de hacer algo. ¡Los hombres
parecen tener mucha más fe ciega en sus aptitudes!»
Antes de fundar Clarify se dedicó cinco años a la captación de fondos. En
2014 fue denominada «Mujer del año» por The Business Magazine, premio
que distingue a las mujeres que han obtenido resultados importantes y han
alcanzado prestigio en sus respectivos campos. En junio de 2015, Claire fue
reconocida por Real Business Magazine y el grupo de promoción empresarial
CBI como «Primera Mujer de los Servicios Empresariales» en los premios
nacionales First Women in Business, que distingue las contribuciones de las
empresarias de todo el Reino Unido. Edmonds vive en West Hampshire con
su marido y sus cuatro hijos, cuyos exigentes calendarios deportivos
contribuyen a que sus fines de semana sean frenéticos.
Cuando le preguntamos a Claire: «¿Qué es para ti un vendedor de alto
rendimiento?», respondió: «Alguien que anhela hacer lo correcto. Son
personas que necesitan poder investigar y llegar al fondo de un problema o
desafío. Son capaces de ampliar la conversación con el cliente para
considerar la perspectiva a largo plazo».
A nuestra pregunta de «¿Qué es lo que deseas que la gente aprenda de tu
experiencia?», Claire respondió lo siguiente: «Ser capaz de conservar el
ímpetu es muy importante. En otras palabras: conseguir que las cosas sigan
moviéndose dando impulso y asegurándote de que entiendes en qué marcha
debe estar el cliente en cada momento».
 HARRIET TAYLOR,
ORACLE
Harriet Taylor trabaja en el flujo de gestión de relaciones con el cliente
(CRM en su acrónimo en inglés) de Oracle, una empresa de software. Entre
sus clientes se cuentan empresas internacionales y administraciones públicas
de diversos países. Harriet no es la típica vendedora; en realidad, no hay nada
típico en su persona.
En parte es científica, en parte, música y, en parte, reina del JavaScript,
responsable de garantizar que Oracle venda las mejores soluciones CRM
integradas que acaban con los compartimentos estancos y brindan una
experiencia perfecta al cliente en el marketing, las ventas, el comercio, el
servicio y las redes sociales, así como las funciones de configuración, fijación
de precios y presupuestos.
Antes de incorporarse a Oracle, Harriet se licenció en Física con matrícula
de honor por la Universidad de Kent, Inglaterra. Sus conocimientos de la
física teórica eran tan considerables que se hizo acreedora al premio de
Proyecto de Física por su extraordinaria contribución al campo. Antes de ir a
la universidad, estudió flauta en el Trinity College de Londres y terminó el
octavo curso con matrícula de honor. Harriet vive en Kent con su marido, que
es censor jurado de cuentas, y su schnauzer enano Jake. Cuando no está
trabajando, practica culturismo en el gimnasio de su barrio.
Le preguntamos a Harriet: «Qué es lo que deseas que la gente aprenda de tu
experiencia?», a lo que respondió: «Intento ser lo mejor posible y eso es lo
que también querría de los demás. Una de las frustraciones de mi vida es que
no conozco a muchas personas que estén tan motivadas como yo, y me
pregunto qué es lo que les pasa. Si te esfuerzas en trabajar con inteligencia,
conseguirás cosas fantásticas que jamás pensaste que fueran posibles».
«¿Qué es para ti un vendedor de alto rendimiento?», le preguntamos, y su
respuesta fue: «Alguien que no tiene miedo al fracaso (lo que, según los
psicólogos, tiene que ver esencialmente con tenerte miedo a ti mismo). Es
irracional tenerse miedo a uno mismo. Si eres capaz de darte cuenta de eso,
descubrirás que no pasa nada con fracasar. Como es evidente, todos los éxitos
son importantes, pero aun así es probable que no hayas conseguido
desarrollar todo tu potencial. A menos que te convenzas de que ya has
alcanzado tu máximo nivel, puedes seguir mejorando eternamente. Sin duda,
es lo que tengo planeado para mí. Un verdadero profesional es alguien que
llega a lo más alto de su actividad, mantiene la humildad, sigue aprendiendo,
encuentra una montaña más alta que escalar y lleva consigo a los demás».
 IRIS SCHOENMAKERS,
CISCO SYSTEMS
Después de ocupar con éxito diversos puestos en Sony, Madame Tussaud’s y
un equipo automovilístico de Fórmula Uno, Iris Schoenmakers emprendió la
labor de crear diversas empresas en Holanda y Alemania. Entre otras, dos
agencias de interpretación, un estudio de diseño de perfumes y la división
internacional de una empresa sueca de Tecnología de la Información y
Recursos Humanos. En 2011, Cisco Systems (EMEA-Rusia) le ofreció un
puesto enfocado a mejorar la productividad de los canales e impulsar el
aumento de las ventas entre múltiples culturas y regiones geográficas con
equipos virtuales. Esto constituyó todo un reto. Como Iris formaba parte de
un sistema sin una autoridad jerárquica, se vio obligada a dominar el arte de
la diplomacia y la influencia con suma rapidez. En la actualidad, trabaja con
una cartera integrada por los socios tecnológicos y de servicios más
importantes de Cisco, cada uno de los cuales tiene un gasto anual mínimo de
30 millones de dólares. La responsabilidad de Iris y su equipo es conservar y
crear todas las relaciones estratégicas.
Cuando le preguntamos a Iris: «Qué es lo que deseas que la gente aprenda
de tu experiencia?», nos respondió: «El intentar cosas diferentes; analizar
quién eres como profesional: ¿qué es lo que te sale de forma natural y qué es
lo que no? ¿Qué es lo que te da energía? Más que seguir el camino trillado,
utiliza lo que sabes sobre tus virtudes, asume todos los retos y realiza tu
trayectoria como un profesional único para ti».
Le preguntamos: «¿Qué es para ti un vendedor de alto rendimiento?» Esto
fue lo que tenía que decir: «Alguien que posee el impulso intrínseco para
hacer siempre algo grande, sea cual sea la actividad. A decir verdad, es
imposible ser estupendo en todo, pero tener ese impulso te motivará a
empezar siempre con un nuevo punto de vista y a que des lo mejor de ti».
—
Hechas las presentaciones, llega el momento de descifrar la primera clave…

* Siempre cerrando ventas. (N. del T.)

CAPÍTULO 2
LA SATISFACCIÓN

Tras entrevistar a vendedores de alto rendimiento durante 90 minutos y

analizar sus motivaciones individuales, observamos que todos tenían el
ardiente deseo de tener éxito, así como la creencia de que el éxito contribuye
a mejorar la satisfacción, tanto en lo profesional como en lo personal. Nada
sorprendente en esto.
Para garantizar que el estudio fuera fiable, dividimos a los participantes en
dos grupos. El Grupo 1 incluía a los vendedores con el más alto rendimiento
de cada unas de las empresas participantes, y el Grupo 2 englobaba a los de
menor rendimiento.
En ambos grupos descubrimos la Creencia del Destino que todos mantenían
en común. Pero cuando analizamos lo que configuraba esa creencia nos
encontramos con dos Motivaciones del Viaje muy diferentes.
Esa Creencia del Destino es: «Estoy satisfecho al máximo cuando tengo
éxito» (Satisfacción).
La Motivación del Viaje 1 para la Satisfacción es preventiva y está
motivada por el miedo, y se centra en evitar las consecuencias negativas.
(«Debo triunfar porque temo fracasar.»)
La motivación del Viaje 2 para la Satisfacción es ambiciosa. Está motivada
por el deseo, y se centra en buscar un nivel asumible de riesgo para conseguir
cambiar y abrir puertas a las nuevas oportunidades. («Quiero ser mejor de lo
que jamás pensé que podía ser.»)
Ambas Motivaciones del Viaje pueden parecer antagónicas —y lo son—,
pero cada una desempeña su propio papel en la consecución de la
Satisfacción. Así las cosas, nos planteamos si una era más efectiva que la
otra. Nuestra investigación demuestra que, si bien los vendedores muestran
ambas Motivaciones del Viaje, presentan diferentes niveles de intensidad,
despendiendo de si su rendimiento es alto o bajo. Por ejemplo, el 100% de los
vendedores de alto rendimiento se ven impulsados más intensamente por la
Motivación del Viaje 2 (Deseo) que por la Motivación del Viaje 1 (Miedo).
Resulta que para ellos la zanahoria es más poderosa que el palo.
 Figura 2
DISTRIBUCIÓN DE LAS MOTIVACIONES DEL VIAJE PARA LA
SATISFACCIÓN
 En la Figura 2 el eje vertical corresponde a la Motivación del Viaje 1
(Miedo) y el eje horizontal representa a la Motivación del Viaje 2 (Deseo).
En sí mismo, el grafico parece un diagrama de dispersión normal. Pero hay
un dato crucial. Fíjate en la situación del rectángulo. Nuestra investigación
descubrió que la ubicación óptima para la Creencia del Destino de la
Satisfacción es la del 62% de Deseo y el 38% de Miedo. La ubicación de este
compacto grupo confirma que los mejores vendedores tienen ambas
Motivaciones del Viaje, aunque el deseo del 5% superior de los de alto
rendimiento de dar lo mejor de sí es casi el doble de fuerte que su miedo al
fracaso. Los vendedores de este grupo tienen otras cosas en común: se sitúan
sistemáticamente en el 5% superior de los vendedores de alto rendimiento.
Venden más que los demás y ganan más que sus colegas del mismo sector.
Solo para aclarar cómo llegamos a este 5% superior: a partir de nuestro grupo
de alto rendimiento, utilizamos una puntuación y clasificamos a la gente por
arriba y por debajo de una mediana. Luego, aislamos al 5% superior,
identificando así al 5% de los mejores del grupo de alto rendimiento.
Retrocedamos un poco y expliquemos por qué lo hicimos. Utilizamos una
puntuación a fin de establecer unas condiciones equitativas y comparar a los
vendedores en un eje de abscisas. Por ejemplo, una valoración cuantitativa
del tipo «¿Alcanzaron las ventas de este vendedor 1 millón de dólares?» no
establecería ninguna comparación, porque otra persona cuyas ventas
alcanzaron medio millón de dólares podría ser un vendedor de alto
rendimiento. Las personas que puntuamos habían cumplido sistemáticamente
sus objetivos durante los tres últimos años. ¿Habían sobrepasado la
adquisición de nuevos clientes durante un cierto período de tiempo?
El sistema de creencias del 5% superior es encarnizadamente pragmático.
Aprovechan su miedo como un propulsor que los hace despegar cada
mañana, despierta su hambre y los lanza hacia cualquier oportunidad que
puedan encontrar. Pero no son perfeccionistas. Aceptan sus limitaciones y se
consideran a sí mismos como un «trabajo en curso permanente», en el que
experimentar, fallar, aprender y mejorar forma parte del proceso de refinación
que adoptan. Esta mentalidad se parece mucho al concepto japonés de kaizen,
según el cual jamás nada es tan bueno que no pueda ser mejorado
permanentemente.
Con la demostración empírica de que el 5% superior de los vendedores de
alto rendimiento tienen esto en común, ahora buscaremos comprender cómo
puedes adoptar el mismo sistema de creencias.

MOTIVACIÓN DEL VIAJE 1:

«DEBO TRIUNFAR PORQUE
TEMO FRACASAR».
«Atiquifobia» es una palabra que proviene del antiguo griego. Atiques
significa «infortunio», y fobos «miedo». Se trata del sentimiento que te
impele a sobrepasar tus límites y a soportar las molestias por razón de las
consecuencias negativas si no lo haces. Esto lleva a la gente a ir todos los
días al gimnasio en un intento de superar la debilidad física, la soledad o la
baja autoestima. Es lo que la impulsa a estudiar para obtener una mejor
capacitación profesional y evitar ser preterido en los ascensos y quedarse
atrapado en un trabajo sin futuro. Es el sentimiento que impulsa a los
vendedores a salir temprano a patearse la calle, a hacer más llamadas y a ser
audaces a la hora de cerrar los acuerdos, porque no quieren ser considerados
uno más del montón, estar agobiados por las deudas, ver a sus hijos privados
de la mejor educación o tener a un padre anciano sin los mejores cuidados.
Este es un sentimiento que no tiene que ver con el bien que obtienes, sino
con el mal que evitas. A veces se lo denomina burning platform («plataforma
en llamas»).
Esta expresión proviene de la desastrosa explosión acaecida en julio de
1988 en la plataforma petrolífera Piper Alpha, situada en el litoral de Escocia.
Un total de 164 operarios y dos miembros del equipo de rescate perdieron la
vida en la peor catástrofe de la historia de las prospecciones petroleras del
mar del Norte. Uno de los hombres que sobrevivieron fue el ingeniero
supervisor Andy Mochan. El suyo es un caso extremo de «triunfar para evitar
el fracaso». En este caso, el fracaso significaba la muerte.
 Bien entrada la noche un escape de gas natural presurizado recorrió la
plataforma «gritando como un alma en pena»,1 despertando a Andy y
alertando a los demás de que algo iba mal. Segundos más tarde una explosión
partía en dos la plataforma petrolera, envolviéndola en una nube de llamas y
humo. A tientas en la oscuridad, Andy se escabulló por un laberinto de
pasillos combados y llegó a la tambaleante plataforma superior, donde, como
si fuera napalm, una lluvia de petróleo ardiente fundía el equipamiento, las
cabinas y las personas sobre las que caía. Andy encontró rápidamente una
zona despejada de la cubierta y confió en poder permanecer allí hasta que
llegaran los equipos de rescate. La plataforma tenía botes salvavidas, pero
estaban calcinados; contaba con un helipuerto, pero se había derrumbado.
Alejándose de un muro de fuego que avanzaba hacia él, Andy calibró lo que
podría suceder si se veía obligado a saltar desde las quince plantas que lo
separaban del mar.
Si la caída no lo mataba, si el impacto no lo dejaba inconsciente, si no
acababa empalado por la chatarra flotante, si no se hacía añicos los brazos y
las piernas, si ninguna maquinaria pesada le caía encima y si conseguía evitar
la lluvia de acero fundido que caía a goterones, entonces las gélidas aguas se
encargarían de él. Su formación le hizo ser consciente de que no pasarían más
de 20 minutos antes de que sufriera una inevitable hipotermia y se ahogara.
Entonces, una explosión lanzó hacia él un muro de fuego, y tuvo que
decidir: o saltar ya o perecer abrasado. Y optó por una alternativa para evitar
una peor. Ese fue su momento de la plataforma en llamas. Saltó. Imagina lo
que puede ser lanzarse a un mar tan frío que te mataría a los pocos minutos
de sumergirte en él. El gélido océano desprendía un calor atroz procedente de
las grasientas llamas que flotaban en la superficie y que saltaban hacia arriba
como dedos infernales, para arrastrar a Andy hacia su destino.
Andy sufrió graves quemaduras, pero fue rescatado, y sobrevivió. Aunque
su vida nunca volvió a ser la misma, consiguió llevar una feliz existencia
familiar hasta su muerte, ocurrida en 2004. En los años siguientes también
realizó una incansable campaña sobre cuestiones de seguridad. Nunca buscó
el resarcimiento por los cambios provocados en su mundo personal por los
acontecimientos ocurridos en la Piper Alpha aquella noche, pero se aseguró
de que se aprendiera de las lecciones y de que de un desastre que afectó a
tantas personas saliera algo positivo.
Puede que en este momento estés mirando fijamente tu propia plataforma
en llamas, o que quizá te veas obligado a enfrentarte a un importante cambio
en el futuro. ¿Cómo reaccionarás?
Andy salto los 45 metros que lo separaban del agua. Al mirar atrás, vio que
la plataforma estaba ardiendo por los cuatro costados, sin que hubiera ni un
centímetro cuadrado que no estuviera envuelto en llamas. Cuando se les
pregunta cuál es su motivación más frecuente, si el miedo o el deseo, el 100%
de los vendedores confiesan que, hasta cierto punto, el miedo condiciona la
conducta, aunque los niveles de intensidad en cuanto a éste difieren entre los
vendedores de alto rendimiento y los de bajo.
Esto es algo que averiguamos al entrevistar a los participantes utilizando
preguntas semiestructuradas. Fueron elaboradas por nuestros propios
psicólogos, basadas en las teorías de William Moulton Marston, creador de la
primera prueba del detector de mentiras, que publicó sus descubrimientos en
Emotions of Normal People en 1928.2
Después de estas entrevistas, separamos a los encuestados en dos grupos:
los que poseían esta Motivación del Viaje y los que no. Tras analizar el
primer grupo en busca de características comunes, identificamos diez rasgos
conductuales comunes a todos los encuestados.
A continuación, triangulamos estos rasgos con las transcripciones de las
entrevistas para confirmar si las puntuaciones eran un reflejo exacto de la
conducta en cada uno de los casos. Resumiendo, comparamos el lenguaje, los
ejemplos utilizados y las conductas relatadas por los encuestados con las
preguntas planteadas por nuestro psicometrista. Esto eliminó cinco rasgos
conductuales que no aparecían de forma sistemática, y descubrió otros cinco
que coincidían en todas las transcripciones de las entrevistas. Estos hallazgos
se ilustran a continuación.

Conductas observadas más frecuentemente

1. Resuelta / Inquebrantable
 2. Emprendedora / Independiente

3. Dominante / Irrefrenable

4. Obstinada / Firme

5. Competitiva / Mentalidad ganadora

Descubrimos que el miedo impulsa a la mayoría (56%) de los vendedores

de bajo rendimiento. De éstos, el 86% confesó que intentaba evitar repetir el
pasado. Las dos formas más habituales de expresar esto durante la
investigación fueron: «Quiero más reconocimiento o dinero que el que tenía
mi familia cuando era pequeño» o «Quiero superar los logros de un pariente o
de un rival». (Esta segunda convicción a veces se expresaba como: «No
quiero acabar como mis padres».)
Se podría pensar que, habida cuenta del miedo al fracaso de este grupo, las
conductas señaladas en el cuadro anterior jugarían a su favor. Si fuera así,
¿por qué entonces no están entre los mejores vendedores? Da la sensación de
que, en su ferviente deseo de evitar el fracaso, tal vez se excedan en tales
conductas, que se volverían así contraproducentes. Es lo que los economistas
denominan Ley de los Rendimientos Decrecientes. El inquebrantable se
vuelve obstinado; el independiente, un lobo solitario; el dominante, tal vez
autoritario.
Cuando les preguntábamos: «¿Qué es para ti el éxito y la satisfacción
supremos?», llamaba la atención que la mayoría de los vendedores de bajo
rendimiento eran incapaces de describir cuál era la situación futura que
deseaban. La mayoría no había dedicado tiempo a mirar hacia el futuro, a
concebirlo o a establecer nuevos objetivos. Podían describir con obsesivo
detalle las situaciones de las que estaban huyendo, pero no cuál era el ideal
hacia el que estaban corriendo.
¿Te das cuenta de en dónde radica el problema? Es como conducir un coche
mirando por el retrovisor. Aquello en lo que más pensamos a menudo
configura nuestro sistema de creencias y nuestras actitudes; éstas conforman
nuestro carácter; nuestro carácter moldea nuestros actos; y nuestros actos
determinan lo que logramos. O, dicho de otra manera: «La actitud determina
la altitud».
Si dedicas la mayor parte de tu tiempo a regodearte en el pasado, es posible
que estés condenado a revivirlo en lugar de romper con él. El filósofo inglés
James Allen (1864-1912) escribió varias reflexiones en su imperecedero As a
Man Thinketh3 que pueden ser de aplicación al caso:
El alma atrae aquello… que ama, y también aquello que teme.
Toda acción y sentimiento está precedido por una idea.
El pensamiento correcto empieza con las palabras que nos decimos a
nosotros mismos.
No puedes viajar por dentro y quedarte quieto afuera.
Una leyenda de los cheroquis4 también se puede adaptar a este caso. Un
abuelo le dice a su nieto que hay dos lobos dentro de cada persona que
siempre se están peleando. Uno de ellos es un lobo bueno que representa el
futuro al que quieres llegar. El otro es un lobo malo que encarna al pasado
que temes repetir. El nieto levanta la vista hacia su abuelo y dice: «¿Y cuál
ganará?» El abuelo le responde con calma: «El que alimentes».
Vemos así que el miedo a repetir un pasado negativo impulsa a la mayoría
de los vendedores de bajo rendimiento. Tal vez piensen que recordar lo malo
que fue el pasado puede tener el efecto de alentarlos a perseguir un futuro
mejor. Pero lo cierto es que, si mantienes vivo el pasado, jamás podrás
dejarlo realmente atrás. Este es el defecto que potencialmente evita que las
personas de bajo rendimiento logren realizar los cambios que necesitan. Si
alguna vez te has oído, o has oído a otro, decir: «Así son las cosas», «Ésa es
mi suerte en la vida», «No se puede hacer nada al respecto», entonces has
estado prestando atención al redoble de la mediocridad.
El experto en rendimiento Matt Mayberry afirma: «Todas las personas cuyo
rendimiento es superior, sea cual sea su profesión, conocen la importancia de
imaginarse teniendo éxito antes de que realmente lo tengan en la práctica.
Piensen en estos tres ejemplos. El legendario boxeador Muhammad Ali no
dejó nunca de resaltar la importancia de verse victorioso mucho antes del
combate real. Cuando era un joven actor en dificultades, Jim Carrey solía
imaginarse que era el mejor actor del mundo. El jugador profesional de
baloncesto Michael Jordan siempre tuvo en la cabeza el lanzamiento antes
siquiera de realizar uno en la vida real. Estas personas de alto rendimiento,
entre otras muchas, dominaban la técnica de la visualización positiva y la
reconocían abiertamente como una táctica del éxito. Lo cierto es que, si no
eres capaz de imaginarte alcanzando un objetivo, hay muchas probabilidades
de que no lo consigas. Cuanto más vívidamente puedas imaginarlo, mejores
resultados te dará».5
Vemos, pues, que los vendedores de bajo rendimiento no se autorizan a dar
ese salto, sino que permanecen anclados a un pasado que puede ser doloroso,
decepcionante o estrecho de miras…, aunque al menos es conocido. Han
aprendido a sobrellevarlo. En secreto, hasta puede que disfruten quejándose
de lo difícil que es escapar de su vida actual. Siempre hay oídos dispuestos a
escuchar, amplificar y hacerse eco de las melodías de la mediocridad. Estas
personas afirman querer lo mejor con la esperanza de que quizá un día pase
su tren. Pero, en realidad, están conformes, y están destinadas a comer,
dormir, trabajar y repetir. Es posible que jamás alcancen la verdadera
Satisfacción; quizá nunca dejen de sentirse insatisfechos. El premio está fuera
de su alcance porque siempre están mirando en la dirección equivocada:
miran al pasado, no al futuro.
Durante el proceso de investigación también advertimos que muchos de
estos vendedores de bajo rendimiento son expertos en el arte del autoengaño.
Todos nos confesaron, literalmente, que su Motivación del Viaje era un
intenso temor al fracaso. Aun así, en las transcripciones de las entrevistas
identificamos una pauta lingüística que ponía de manifiesto que el «temor al
fracaso» es en realidad una desviación de una verdad más profunda. Según
parece, muchos de estos vendedores de bajo rendimiento tal vez tengan
miedo a asumir responsabilidades.
Retrocedamos y expliquemos esto. El fracaso es un concepto impersonal
que carece de identidad. Como tal, la gente prefiere verlo como algo que les
sucede y que se escapa a su control, en lugar de considerarlo una
manifestación de sus actitudes, actos o inacciones. Se trata de una sumisión a
los hados, a los planetas, al horóscopo del periódico; es la manía de dejarnos
influir por los acontecimientos, en lugar de actuar. No creer que uno es
responsable del desenlace se convierte así en una excusa para el fracaso.
En un momento de sinceridad en estado puro, un vendedor comentó lo
espantoso que puede ser enfrentarse al fracaso con la persistente sensación de
ser el responsable del mismo. «Si no tengo éxito, soy un fracasado. ¡No,
gracias!» En el fondo, lo que prevalece es el sentimiento de que el fracaso es
negativo, un motivo de vergüenza, ridículo y comparaciones, o que define a
una persona como un ser destrozado o carente de valía. En este grupo, no
observamos prácticamente ninguna admisión de que el fracaso pudiera
considerarse un punto de referencia positivo del que extraer enseñanzas; al
contrario, la consideración unánime fue que debía evitarse a toda costa. Y la
mayoría de encuestados se esforzaban en señalarnos que esta creencia era una
virtud. Y se enorgullecían de ello.
¿Qué genera esta actitud? Difiere según la persona. Tal vez en su niñez
tuvieron unos padres estrictos y exigentes y decidieron que jamás se dejarían
mangonear cuando fueran adultos. Quizá nunca tuvieron que rendir cuentas
por las tareas que debían cumplir y llegaron a la edad adulta sin haber
aprendido jamás a intentarlo, fallar, admitirlo y avanzar. Algunos que
crecieron en un mundo de comida rápida y de satisfacción inmediata puede
que disfruten de la comida, pero no saben nada sobre cómo ganársela
mediante el método de tanteos (intentándolo y equivocándose). A aquellos
cuya primera degustación de la vida empresarial fue la de una cultura de
perfección a presión, quizá les aterrorice la idea de cometer cualquier error
que pudiera provocar el desprestigio o la caída en desgracia.
Para estas personas, el fracaso es algo de lo que huyen, un compañero
infrecuente, y como tal su valor como maestro no es comprendido. Así que se
aferran a lo que saben, se cubren las espaldas, lo comprueban todo dos veces
y, cuando se produce el inevitable fracaso, algunos se derrumban. Otros
empiezan a sacar lustre a su currículum. Algunos hasta puede que inflen sus
cifras, disimulen sus errores o señalen a otro con el dedo. A la larga, esto solo
produce la propia implosión, y es posible que otros acaben atrapados en la
zona de impacto.
 Ahora, hagamos algunos números. Si trabajas en un equipo de ventas de
100 personas, en virtud de la ley de las probabilidades, 50 serán personas con
un alto rendimiento, y las 50 restantes, personas con un rendimiento bajo.
Descubrimos antes que el miedo impulsa al 56% de estas últimas, y que el
86% de ellas tienen un miedo concreto a repetir los errores del pasado, así
que esquivan, desvían o burlan una actuación repetida a fin de evitarla. Sobre
esta base, en un equipo de ventas de 100 personas estadísticamente habrá 24
aferrándose a este sistema de creencias. Lo que significa que el 25% de
nuestra fuerza de ventas se siente impulsada a comportarse de esta manera
por creencias siniestras y contraproducentes.
Una actitud reacia a tener miedo aniquila la creatividad y atrofia los
músculos que se necesitan para romper las barreras. Piensa por un instante en
el tipo de vendedor que esto genera. ¿Harán llamadas en frío, harán
prospecciones de mercado, seguirán a los clientes potenciales, tratarán cerrar
una venta o pedirán el encargo? ¿Será más o menos probable que se
documenten sobre sus clientes y corran el riesgo de que han interpretado lo
bastante bien sus necesidades para llevar a cabo una reunión interactiva o una
entrevista informativa creíble? ¿O hay más probabilidades de que suelten un
discurso seguro, previamente preparado, sacado de un folleto o de un mazo
de diapositivas?
Durante el proceso de contratación, ¿tu departamento de recursos humanos
elimina a las personas con creencias que las autolimitan? Existen
procedimientos de selección pensados para hacerlo. Por nuestra
investigación, sabemos que los equipos de ventas venderán más cuando estén
integrados por personas más motivadas por el deseo que por el miedo. En un
mundo ideal, este sería el dato a tener en cuenta a la hora de efectuar nuevas
contrataciones. Pero, para la infinidad de vendedores ya empleados, la buena
noticia es que esta creencia de autolimitación puede ser reprogramada. Nadie
tiene que permanecer prisionero de su sistema de creencias.
Como el experto estadounidense especialista en motivación Denis E.
Waitley escribió en una ocasión: «La pura verdad es que jamás se ha
conseguido un éxito sin fracaso. El fracaso debería ser nuestro maestro, no
nuestro sepulturero. El fracaso es retraso, no derrota; un rodeo temporal, no
un callejón sin salida. El fracaso es algo que solo podemos evitar no diciendo
nada, no haciendo nada y no siendo nada».6
Thomas Edison realizó 10.000 intentos antes de crear la bombilla
incandescente. Su mentalidad era: «No he fracasado 10.000 veces. No he
fracasado ni una vez. He tenido éxito en demostrar que esas 10.000 maneras
no funcionaran».7 Y James Dyson realizó 5.127 prototipos antes de inventar
la aspiradora dual centrífuga que terminó por convertirlo en multimillonario.8
De igual manera, el 80% de las ventas exigen cinco llamadas de
seguimiento, pero el 92% de los vendedores renuncian a una posibilidad
después de cuatro rechazos, y el 44% abandona el objetivo ¡después de una
sola negativa! J. K. Rowling, la creadora de Harry Potter que pasó de la
pobreza a la riqueza, también escribe sobre el tema: «El fracaso es muy
importante. No paramos de hablar del éxito. Es la habilidad de… utilizar el
fracaso lo que suele conducir a los mayores éxitos. He conocido personas que
no querían intentarlo por miedo a fracasar».9
Así que el fracaso está bien si no es utilizado como excusa para la
mediocridad. Cada año ofrece 365 nuevos comienzos. Una mañana
cualquiera, el vendedor de bajo rendimiento que teme asumir la
responsabilidad y siente aversión por el riesgo, mientras no deja de mirar
atrás, puede decidir afrontar el futuro, asumir sus actos y transformarse.
El primer paso para hacerlo es imaginarse un nuevo futuro libre de las
viejas pautas.
En nuestro grupo de investigación, el 78% de los vendedores menos
productivos no tenían ni idea de lo que realmente querían de su vida y su
profesión en ningún modo concreto o cuantificable. No se habían fijado
ningún objetivo.
En este caso, la oportunidad no consiste en ignorar el miedo al fracaso, sino
en controlarlo y en canalizar tu energía para definir y alcanzar un nuevo
destino. De este modo, reducirás la intensidad del miedo y la incertidumbre y
lo sustituirás por el deseo de alcanzar ese nuevo horizonte y llegar a ser mejor
de lo que jamás pensaste que podías ser.
 MOTIVACIÓN DEL VIAJE 2:
«QUIERO SER MEJOR
DE LO QUE JAMÁS PENSÉ
QUE PODÍA SER».
En la profesión de ventas los resultados son importantes. Todo el mundo
tiene el mismo objetivo: hacer cruzar a los clientes potenciales diversas
puertas hasta que el comprador intercambie dinero por bienes o servicios.
Pero algunos vendedores rinden más que otros. ¿En dónde radica la
diferencia?
Los vendedores de alto rendimiento mantienen una intensidad de
Motivación del Viaje distinta de los de bajo rendimiento. Tienen un destino
en la cabeza, así que se autorizan a sobresalir de la manada y a ser mejores de
lo que previamente ellos y los demás pensaban, o de lo que la experiencia
pretérita sugería que eran capaces. Creen que el éxito en cualquiera de sus
diversas manifestaciones provoca la satisfacción y que, por consiguiente,
cuanto mayor el éxito, mayor la satisfacción.
Uno de nuestros «emblemáticos», Louis Jordan, de Deloitte, resume esta
mentalidad a la perfección cuando habla del fracaso: «Para mí, siempre existe
el temor a no conseguir las cosas porque no has sido lo suficientemente
ingenioso para resolver algo. A mi modo de ver, la frustración se produciría
cuando, al echar la vista atrás, había una oportunidad de tener éxito pero la
dejaste pasar. Os pondré un ejemplo de en dónde eso estaría implícito. Si no
te prepararas suficientemente y no empatizaras con las personas a las que
quisieras convencer, y te dieras cuenta de eso más tarde. Eso sería frustrante.
Me daría miedo que eso sucediera. La fallida misión a Marte, por otro lado,
no es algo que me dé miedo. Déjate asesorar desde el principio. El
asesoramiento es un punto fuerte, no una debilidad. Averigua lo que tienes
que saber, y luego entérate. Y hazlo lo más deprisa que puedas».
 Repara en cómo Louis formula la posibilidad del fracaso como una
decepción consigo mismo por no ser todo lo bueno que podría ser. Somos lo
que hacemos reiteradamente. La excelencia no es un acto, sino un ritual que
practicamos habitualmente de todas las formas posibles. Día a día, centímetro
a centímetro, puedes cambiar cualquier aspecto de tu vida y hacerlo mejor.
Experiméntalo respondiendo esta pregunta:
Cuando me vaya esta noche a la cama, ¿cómo lograré ser una versión
mejorada de mí que cuando me levanté esta mañana?
Las personas de bajo rendimiento se sienten amenazadas por esta pregunta
porque implica que el cambio es posible y que la responsabilidad personal es
necesaria. Sin embargo, es una pregunta que las personas de alto rendimiento
se hacen a diario.
Éstas empiezan examinando los diferentes papeles que interpretan en la
vida y las diferentes acciones que exige cada papel. Por ejemplo, podrías
desempeñar las funciones de vendedor, padre, hijo y amigo. O podrías ser
directiva, hija, hermana y voluntaria. Cada papel es un aspecto de tu
polifacética vida, y cada uno tiene que ser gestionado y estar equilibrado para
que te sientas centrado y satisfecho.
¿Alguna vez has escrito cada una de las funciones que desempeñas como
encabezamiento de páginas separadas de una libreta? ¿Qué tal dedicar algún
tiempo cada día a escribir los objetivos para cada uno de esos papeles? Si
todavía no lo haces, empezar ahora, hoy mismo, es sencillo. Busca un lugar
tranquilo donde puedas pensar de verdad. Apaga todos tus dispositivos
electrónicos. Aprovecha ese momento para anotar lo que de verdad te parece
importante para cada uno de los diferentes aspectos de tu vida y traza los
planes convenientes para lograr esos objetivos. Luego, cuando los alcances,
escribe otros nuevos, y sigue avanzando. Permítete dedicar tan solo diez
minutos al día para realizar este ritual que puede hacer que las cosas sean
muy distintas. Hacer esto será el comienzo de un nuevo y eficaz hábito.
Aquello en lo que piensas más a menudo es en lo que te conviertes.
En las respuestas de sus entrevistas, descubrimos que el 88% de los
vendedores de bajo rendimiento creían que las demás personas eran mejores,
más felices, tenían más privilegios, habían nacido en el lugar adecuado o
conseguían todas las oportunidades. Esto se llama Complejo de Inferioridad,
y los psicólogos de nuestra empresa lo describen como un sentimiento irreal
de ineptitud general provocada por una inferioridad real o imaginaria en un
ámbito. Este complejo puede manifestarse como una hostilidad abierta o
como una conducta pasiva-agresiva hacia los demás.
Este mantra negativo describe el éxito como algo que solo los demás
pueden disfrutar. Es una autolimitación. Este es un sistema de creencias que
las personas de alto rendimiento hacen añicos, tal como explicaba el
psicólogo y teórico Henry C. Link (1889-1952): «Mientras una persona duda
porque se siente inferior, otra está ocupada cometiendo errores y haciéndose
cada vez mejor».10

Todos los vendedores de éxito con los que hablamos querían ser mejores de
lo que alguna vez creyeron que era posible. Conseguir esto exige una
sinceridad despiadada. Tenían que ser sinceros consigo mismos. En palabras
de uno de ellos: «Admitir que no eres tan bueno como quisieras puede
magullarte el ego. Pero debes aplicar el martillo neumático a tu vida y
desintegrarlo todo. Esto conlleva invariablemente un sacrificio personal.
Tienes que cambiar las creencias y las conductas que te retienen por otras
nuevas que te hagan avanzar hacia la satisfacción».
Nuestro vendedor emblemático Justin Stone, de J. P. Morgan, nos explicó
lo que para él significa satisfacción: «En los primeros tiempos de mi
trayectoria profesional lo único que quería era el cheque de la siguiente
comisión, las siguientes vacaciones y una casa en propiedad. Cuando logré
todo esto, mi definición de satisfacción se modificó. Ahora que tengo una
esposa y un hijo y más seguridad, pienso en el legado que le dejaré a los
demás. Lo que me hacía feliz en la treintena no es lo que hace que ahora me
levante por las mañanas. Para aclararme, contraté a un gran coach. Ojalá lo
hubiera hecho mucho antes. Es saludable realizar un diagnóstico personal,
comprobar los frenos, cambiar el aceite y reiniciar el sistema de navegación
por satélite, igual que haces con un coche».
Puede que te identifiques con la historia de Justin. Lo que le hacía feliz
cuando era más joven, ya no le satisfacía en la vida adulta porque había
alcanzado sus metas iniciales. Así que, mientras mantenía estas, iba
añadiendo otras nuevas. Su capacidad para lograr cosas había aumentado. El
lienzo sobre el que estaba pintando se había ampliado.
Pero, a pesar de su éxito, Justin siguió con los pies en el suelo conservando
un miedo moderado al fracaso. Sí, incluso las personas con un alto
rendimiento temen fracasar, aunque, al contrario que las de bajo rendimiento,
ese no es su modelo dominante. Aquellas compensan el miedo a fracasar con
el deseo de sobresalir. Sin este equilibrio, la gente tiene la sensación de ser
infalible, de no tener nada que perder ni nada que demostrar, lo cual puede
conducir a una conducta egocéntrica, irresponsable y arrogante.
En realidad, los situados en el 5% inferior de los vendedores de bajo
rendimiento no actúan como vendedores de bajo rendimiento en absoluto,
sino como una versión extrema de los vendedores de alto rendimiento. Al
igual que los lobos de Wall Street, estos vendedores hacen gala de un apetito
y un deseo desaforados, pero no sienten ningún temor. Ahí es donde gran
parte de algo bueno se estropea. Su conducta genera acuerdos y lagunas que
solo se pueden disimular durante un tiempo antes de que el castillo de naipes
se derrumbe. Nuestros descubrimientos concuerdan con The Harvard
Business Review, que denomina a este tipo de ejecutivos como «Cirujanos».
La investigación publicada por Hill, Mellon, Laker y Goddard (2016)
concluía que los «cirujanos son tan decididos como incisivos… siempre
disfrutan de la victoria y creen firmemente que triunfarás si estás en forma,
entrenas mucho y mantienes la actitud adecuada». Pero también se saltan las
normas, asumen riesgos y no conocen límites: no conocen otra ley que no sea
la suya. Son personas que solo prestan atención al aquí y ahora y que no
tienen tiempo para analizar nada más. Puede que tengan mucha labia, pero
crean más problemas que los que resuelven.11
El punto de vista sobre la satisfacción y el éxito de Louis Jordan es
esclarecedor: «El concepto de satisfacción me resulta bastante difícil de
explicar porque se parece un poco a recorrer el Caribe de isla en isla. Justo
cuando crees que has encontrado el mejor lugar donde practicar el buceo y las
palmeras con mejor sombra, te das cuenta de que quizá la siguiente isla
podría ser un poquito mejor. Así que, aunque podrías ser feliz en la isla A,
siempre hay algo que te atrae de la isla B. La diferencia entre el éxito y la
satisfacción es que la isla A representa el éxito, pero la isla B es la
expectativa de lo que vendrá a continuación. Tal vez la satisfacción no sea
otra cosa que algo que tienes al alcance de la mano.
»Cuando terminé la carrera no tenía ningún gran plan, aunque sí había una
ambición que conllevaba unos objetivos —nos dijo—. Dicha ambición era la
de tener la máxima capacidad para escoger. Y mi meta consistía en formar
parte de algo que disfrutara y que se me diera bien. Eso debía implicar la
creación de algo y formar parte de algo respetable. También tenía que ser
algo que tuviera integridad; algo que no me asustara respaldar.
»No recuerdo ni un momento en que esa no fuera mi forma de pensar.
Como me crié en el nordeste [de Inglaterra], veía a gente sin opciones que
perdían sus empleos; y cuando los perdían, perdían sus ingresos y sus
alternativas. Es posible que eso hiciera que pensara que hay una mejor
formulación para la vida, el éxito y la satisfacción. Siempre he considerado el
dinero como una herramienta para conseguir las cosas, pero, en sí mismo, no
me parece que sea muy emocionante mirar los extractos bancarios.»
Según parece, la clave para alcanzar el éxito es la moderación: el deseo
suficiente y el miedo suficiente. Así es como levantan el vuelo los más
competentes. Al igual que un cohete en la rampa de lanzamiento, si no
aplicas el impulso suficiente, la gravedad no te permitirá despegar. Incluso
después del despegue, si no aplicas el suficiente impulso, la gravedad te hará
descender. Siempre hay dos fuerzas contrapuestas en juego. En el caso de la
Satisfacción, son el impulso hacia delante (deseo) frente a la gravedad
(miedo).
Cuando ajustas uno y otro de manera que el deseo sea más fuerte que el
miedo, ganas mayor altitud. Por otro lado, no deseas darte demasiada prisa en
entrar en la órbita, o de lo contrario la cápsula corre el riesgo de
desintegrarse. Tampoco quieres elevarte demasiado despacio, o no
conseguirás la velocidad de escape de la atracción gravitatoria. Los
astronautas mantienen la fuerza ascensional del cohete equilibrada con la
trayectoria y la velocidad adecuadas para elevarse sobre el mundo.
En nuestra investigación, analizamos los rasgos conductuales que aparecían
sistemáticamente en cada una de las transcripciones de las entrevistas y el
respectivo perfil del análisis de conducta para este grupo. Esto fue lo que
descubrimos:

Conductas observadas más frecuentemente:

1. Entusiasta / Optimista
 2. Divertida / Humorística

3. Espíritu aventurero / Ilusión ante lo desconocido

4. Dinámica / Pujante

5. Competitiva / Mentalidad ganadora

Los vendedores impulsados por la Motivación del Viaje del deseo aceptan
el fracaso y agradecen que sus trayectorias profesionales contengan altibajos,
picos y valles. Publilio Siro, el autor latino de máximas morales de la antigua
Roma, decía: «Es una tontería temer lo que no puedes evitar». Aquellos que
encarnan esta Motivación del Viaje consideran el logro como el placer de
sorprenderse, como la demostración ante sí mismos y ante los demás de que
han ido más allá de lo que nadie creía posible.
El vendedor emblemático de Microsoft Dilip Mailvaganam nos dijo: «La
mayor parte de mi experiencia está relacionada con las startups y esa es mi
verdadera pasión. Todo depende de ti. Dentro de una gran organización hay
muchas pequeñas empresas. Mi inclinación ha sido la de controlar todo yo
mismo, pero desde el punto de vista de un equipo global, es importante dejar
que los demás te echen una mano. La cultura general de Microsoft está
cambiando porque ellos, al igual que yo, creen que la vida consiste en
aprender a base de equivocarse».
La descripción que Dilip hace de la cultura de Microsoft en su
departamento es indicativa de un equipo de ventas de gran rendimiento. Los
integrantes de este equipo aceptan que fracasar es inevitable, así que miran
hacia delante constantemente y no se duermen en los laureles. Ser mejores de
lo que jamás pensaron que sería posible es una pasión vital.
La pasión fue algo que detectamos en todos los vendedores que perseguían
el objetivo de la satisfacción a través de la Motivación del Viaje de ser
mejores de lo que jamás creyeron posible. Su pasión no siempre está
relacionada con el trabajo; los mejores vendedores también tienen sus
pasiones privadas.
 Tom Cunliffe, jefe de operaciones de Toshiba, es un consumado ciclista.
Phil Benton, director de ventas de Adidas, es un dotado jugador de hockey.
Erica Feider, a quien la revista Inc. denominó en 2011 como «una de los diez
mejores vendedores de todos los tiempos», es una pianista de talla mundial.
No todas las pasiones son de dominio público. Algunos de estos vendedores
de alto rendimiento son jardineros expertos, prolíficos genealogistas, leales
voluntarios y ávidos lectores.
¿Qué es la pasión, y en qué se diferencia de un interés pasajero? Una pasión
es algo sin lo que no puedes vivir; cuando te falta en tu vida, sientes un vacío
que te corroe. Es algo que constantemente estarás deseando hacer, vivir, ser o
tener. Si has leído el libro Talk Like TED12 te resultará familiar la pregunta:
«¿Qué hace que tu corazón cante?» Utilizamos esta pregunta cuando
brindamos asesoramiento, ¡y obtenemos respuestas asombrosas!
La pasión es lo que saca de la cama todas las mañanas a las personas de alto
rendimiento. El miedo saca de la cama todas las mañanas a las personas de
bajo rendimiento. Piensa en cómo debe ser despertarse con una pasión, con tu
corazón cantando como un pájaro. Ahora piensa en cómo debe sentirse uno
despertándose con miedo. Aquello que te impulsa es lo que diferencia tu
rendimiento.
No estamos diciendo que tu pasión deba estar relacionada exclusivamente
con vender. En realidad, ninguno de los vendedores emblemáticos que
entrevistamos declaró que las ventas fueran su pasión personal. Pero todos
sentían pasión por algo. Su capacidad para sentir y comprometerse a fondo
estaba en su estructura emocional, y esto supone una diferencia sustancial en
la manera en que se proyectan en sus vidas y sus profesiones.
Tal vez te estés preguntando si es verdad que solo las personas de alto
rendimiento muestran una pasión por algo. El hecho es que alrededor del
10% de los vendedores de bajo rendimiento declararon que tenían una pasión.
Pero, por lo visto, la utilizaban casi como una forma de escape, y no como
algo que generase una energía positiva que luego se canalizara hacia el éxito
profesional. A fin de cuentas, todo depende de lo que elijas. Podemos decidir
escapar de nuestro cometido comercial, o podemos decidir canalizar nuestra
pasión hacia la consecución de esa «velocidad de escape». A todas luces,
estos son dos desenlaces harto dispares. Cuando te centras en las cosas que te
apasionan, hay más probabilidades de que busques recrearlas en tu vida en
general. La sensación es buena, así que ¿por qué no ser mejor de lo que jamás
creíste que podrías ser?
—
Las páginas siguientes son una invitación a reflexionar sobre la Satisfacción.
Busca un lugar tranquilo, reflexiona sobre las preguntas y escribe tus
respuestas. Hacerlo te hará emprender el camino de la aplicación del Código
Secreto del Vendedor.
A continuación facilitamos algunas ideas suplementarias sobre la
Satisfacción, las cuales fueron aportadas por los vendedores emblemáticos de
todo el mundo a los que entrevistamos para nuestra investigación.

EVALUACIÓN
DE MI SATISFACCIÓN
P1. ¿Qué miedo me limita, y qué influencia tiene?

P2. ¿Qué logros me gustaría conseguir? ¿Qué es lo que me lo impide?

P3. ¿Qué deseos me motivan?

P4. ¿Qué son para mí el éxito y la satisfacción verdaderos?

P5. Para que me sienta satisfecho, ¿qué tiene que suceder?

MÁS IDEAS SOBRE

LA SATISFACCIÓN DE LOS
VENDEDORES DE ALTO
RENDIMIENTO
1. Decide qué es «lo que hace que tu corazón cante», qué es lo que
más te apasiona, qué te saca de la cama por la mañana y te
mantiene trabajando hasta tarde. Esto define tu finalidad.
2. Escoge qué «marca personal» quieres que la gente utilice cuando te
describa a los demás. Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon,
afirmaba: «Tu marca es lo que la gente dice de ti cuando no estás
presente».
3. Convierte la adversidad en algo positivo, ya sea una crisis
económica, una amenaza competitiva, una contracción del mercado
o las intrigas laborales. «Perseguir una buena oportunidad» provoca
que te comportes de manera diferente a cuando estás «evitando una
mala consecuencia». Ve la botella medio llena, no medio vacía.
4. Concédete la oportunidad de sobresalir de la masa. Estudia,
edúcate, adquiere nuevos conocimientos y aptitudes. El hecho de
que estés leyendo este libro demuestra que eres una persona con
curiosidad. Deléitate con esa curiosidad; demuestra que te respetas.
5. Identifica un modelo de conducta para tus aspiraciones. Si se
encuentra en tu red de contactos personales, concierta una cita y
pregúntale cómo supera el miedo y las creencias limitadoras. Si no
 se cuenta entre tus contactos personales, sigue su blog, sus artículos
y sus canales de noticias.

6. Si te dedicas a las ventas estratégicas cuyo cierre puede exigir

mucho tiempo, fíjate algunos objetivos inmediatos, de manera que
puedas celebrar algún logro a corto plazo en el camino hacia la gran
victoria. Esto mantiene la motivación a un nivel alto.
7. Al margen de tus objetivos profesionales, fíjate unos objetivos
privados cada semana y recompénsate por su consecución.

¿QUÉ ES LO QUE HAY

EN LA MENTE?
El psicólogo dice…
La Satisfacción no es un concepto nuevo en el mundo de las ciencias
sociales. De hecho, en la década de 1950 el psicólogo estadounidense
Abraham Maslow estudió la jerarquía de las necesidades humanas y qué nos
motivaba a hacer lo que hacemos cada día. Maslow descubrió que una
necesidad influye en las actividades de una persona hasta que ha sido
satisfecha. Hay cinco necesidades humanas fundamentales, y cuando cada
una de ellas es satisfecha deja de ser una motivación. Las necesidades más
básicas (como la comida, la vivienda, el cariño, la seguridad) deben ser las
primeras en ser satisfechas, antes de que las más elevadas puedan motivarnos.
La necesidad más elevada que la teoría de Maslow identifica es la
autorrealización, también conocida como realización de las ambiciones de
uno.13
La realización de las ambiciones de uno alude a la necesidad del
crecimiento y el descubrimiento personales que está presente a lo largo de la
vida de un individuo. Para un vendedor, esto puede impulsar su deseo de ser
el mejor de los mejores y lograr los objetivos personales y las metas
profesionales. Al hacerlo, está satisfaciendo sus necesidades personales y, a
su vez, haciendo realidad sus aptitudes. Es importante dedicar algún tiempo a
descubrir qué es lo que realmente te motiva como persona para bregar en pro
de la satisfacción. Esto contribuye a contrapesar los inevitables sentimientos
de inseguridad y el miedo al fracaso a los que todos nos enfrentamos de vez
en cuando. Es raro que conozcas a alguien que se despierte por las mañanas y
se diga: «¡Hoy voy a ser un desastre en todo lo que haga!» Los seres
humanos desean triunfar. El truco consiste en asegurar que la mentalidad
positiva de autorrealización sea más frecuente que la negativa e inhibidora.
¿Qué es lo que más te apasiona? ¿Por qué haces lo que haces? Debidamente
utilizada, ésta es una poderosa información para los jefes de ventas y los
líderes empresariales.
Se pueden utilizar las técnicas de motivación para ayudar a que todos los
vendedores se sientan satisfechos. Tales técnicas varían desde las evidentes
recompensas económicas hasta las nuevas oportunidades de aprendizaje, el
reconocimiento personal, la sensación de pertenencia a un equipo de éxito
más amplio, etcétera. Entender cuál es el camino de cada persona hacia la
autorrealización ayuda a los directivos y vendedores a centrarse en la
motivación con más eficacia y a aumentar las probabilidades de que ambas
partes queden satisfechas por la consecución de sus ambiciones, sus metas y
sus objetivos, tanto profesionales como personales.

LA ÚLTIMA PALABRA SOBRE

LA SATISFACCIÓN
El elefante y la soga
En la frondosa y hermosa Sri Lanka, en lo alto de las montañas que rodean la
carretera que conduce a Kandy, hay un orfanato de elefantes. Los animales
están bien atendidos y son tratados con ternura y respeto. Los visitantes, de
quienes el orfanato depende para obtener la mayoría de sus ingresos, son
animados a penetrar en un claro del bosque para tocar y acariciar a estas
magníficas criaturas. De cerca, los elefantes parecen increíblemente
inteligentes. El viajero más observador podría reparar en que todos los
elefantes llevan atada una soga a un tobillo. Podrían romperla cuando
quisieran, porque la cuerda es débil. La razón de que no lo hagan hay que
buscarla en que cuando los elefantes son crías los cuidadores utilizan la
misma soga, y esto es suficiente para retenerlos. Cuando los elefantes se
hacen adultos, siguen creyendo que la soga puede retenerlos, así que nunca
intentan soltarse.
¿Cuántos de nosotros somos como los elefantes de Sri Lanka?
CAPÍTULO 3
EL CONTROL

Los vendedores conocen el concepto de Control, la Creencia del Destino del

código. Creen que alguien o algo debe ser siempre responsable del éxito, y
en consecuencia determinan dónde quieren estar en el futuro, dónde están en
la actualidad, cuál es la distancia que tienen que salvar y qué fuerzas pueden
ayudarlos o estorbarlos en la consecución de sus objetivos. Los de alto
rendimiento hacen gala de una sólida responsabilidad personal en cuanto al
éxito y el fracaso y rara vez eluden esa responsabilidad. Si se produce un
fracaso, no culpan a la economía, a los escasos contactos para posibles ventas
o a la política de precios. Asumen el problema y aprenden de él, y consideran
que el fracaso es un rodeo pasajero, y no un destino, algo de lo que extraer
enseñanzas y aplicarlas la próxima vez.
Entre nuestros dos grupos de vendedores, de los cuales el Grupo 1 incluía a
los vendedores de mayor rendimiento de las empresas participantes y el
Grupo 2 agrupaba a los de menor rendimiento, descubrimos dos
Motivaciones del Viaje contrapuestas.
La Motivación del Viaje 1 afirma que no se puede garantizar ningún
resultado, pues sostiene que hay un límite para lo que puedo controlar. Tal
aseveración recuerda en parte a Helmuth von Moltke, el mariscal de campo
prusiano del siglo XIX pionero de nuevos y más modernos métodos de dirigir
a las tropas en el campo de batalla. Parafraseando a Von Moltke: «Ningún
plan de combate sobrevive jamás al primer contacto con el enemigo».14 O
como dijo el boxeador Mike Tyson de una manera bastante más pintoresca:
«Todo el mundo tiene un plan hasta que recibe un puñetazo en la boca».15 Sin
embargo, en lo tocante a los vendedores con una puntuación alta de
intensidad en esta Motivación del Viaje, este pragmatismo está impregnado
de reticencias. No parecen apostarlo todo a un negocio. Así, se abstienen de
comprometerse plenamente porque en su fuero interno suponen que sus
iniciativas pueden ser erróneas, y quieren reservarse el derecho a decirse que
no hicieron el tonto por confiar demasiado. Para abreviar, a esta Motivación
del Viaje la denominamos mentalidad de Víctima. Esto suscita en las
personas la idea del poco Control que probablemente tengan sobre cualquier
situación, de lo mucho que se esfuerzan en dar forma a su destino antes de
rendirse y de la facilidad con que pueden permitir que los demás (como los
clientes o jefes de ventas) lleven las riendas de una charla.
La Motivación del Viaje 2 para el Control pone de relieve la identificación
y la responsabilidad absolutas en cuanto a los resultados. Esta motivación
dice: en última instancia, soy el responsable de mi destino. Como escribió el
padre del psicoanálisis Sigmund Freud: «La mayoría de la gente no quiere
realmente la libertad, porque la libertad implica responsabilidad, y a la
mayoría de las personas les asusta la responsabilidad».16 Pero los vendedores
que sostienen esta Motivación del Viaje consideran la identificación absoluta
como la única garantía real de adquirir o conservar el control y la libertad y
las recompensas que conlleva. En aras de la brevedad, llamamos a esta
Motivación del Viaje mentalidad de Héroe.
A primera vista, estas Motivaciones del Viaje parecen ser diametralmente
opuestas: una te engancha a los resultados y la otra te saca de ahí. Pero hay
que hacer algunas matizaciones en cuanto a la manera en que los vendedores
de alto rendimiento las interpretan.
Cuando estos oyen la voz interior de la Motivación del Viaje 1 diciéndoles:
Hay un límite para lo que puedo controlar, empiezan procesando el grado de
riesgo que están dispuestos a tolerar y crean una lista de control mental de las
acciones necesarias para atenuar el riesgo. No pueden evitarlo. Esta es un
respuesta automática de «seguro que puedo» mientras se preparan para
intervenir. Pero los vendedores de menor rendimiento lo plantean como si la
botella solo estuviera medio llena, rebajando sus expectativas de lo que es
posible y excusándose emocionalmente por los resultados por debajo de lo
esperado… por si acaso.
Como se puede observar, los niveles de confianza en los resultados son
claramente distintos: uno decide actuar (Héroe), el otro espera a que sucedan
las cosas (Víctima).
Cuando los vendedores de alto rendimiento oyen a la segunda Motivación
del Viaje susurrándoles: en última instancia, soy el responsable de mi
destino, se trata de un grito de guerra vigorizante y liberador para ser más
aventurero, valiente u oportunista, para crear el mejor destino posible y
atribuirse el mérito del resultado. Por el contrario, los de bajo rendimiento
oyen el mismo susurro e interpretan su intención de forma muy diferente.
Estas personas no confían en esa voz interior, y temen que les esté tendiendo
una trampa para ser culpados de algo. «Responsable en última instancia» lo
traducen como no podrás señalar con el dedo a nadie. Y «Destino» para
ellos es lo mismo que atrapado. Los vendedores de alto rendimiento y los de
bajo rendimiento procesan esta misma Motivación del Viaje con un filtro
completamente diferente.
Así que decidimos analizar la posibilidad de que una Motivación del Viaje
fuera más productiva que la otra. Nuestra investigación demuestra que los
vendedores necesitan ambas, aunque no en igual medida. Todos los
vendedores de alto rendimiento adoptaban con más intensidad la Motivación
del Viaje del Héroe que la de la Víctima.
Como muestra la Figura 3, nuestra investigación llega a la conclusión de
que la ubicación óptima para la Creencia del Destino del Control es la de un
78% de responsabilidad interna (el Héroe actúa sobre los acontecimientos, en
el eje horizontal) y de un 22% de responsabilidad externa (la víctima espera a
que las cosas sucedan, en el eje vertical). Esta ubicación óptima está
representada por el rectángulo. La posición de este grupo compacto confirma
que los mejores vendedores adoptan ambas Motivaciones del Viaje, pero la
Motivación del Viaje del Héroe es tres veces más potente que la Motivación
del Viaje de la Víctima en el caso de los vendedores de alto rendimiento.
Con la demostración empírica de que el 5% de los mejores vendedores tiene
esto en común, comprender cómo puedes adoptar el mismo sistema de
creencias es lo que vamos a explorar.
 Figura 3
DISTRIBUCIÓN DE LAS MOTIVACIONES DEL VIAJE PARA EL
CONTROL
 MOTIVACIÓN DEL VIAJE 1:
«HAY UN LÍMITE PARA LO
QUE PUEDO CONTROLAR».
(VÍCTIMA)
El 50% de los encuestados creen que tienen una oportunidad limitada de
control sobre sus ventas, su profesión, su vida o las demás personas. Creen
conocerse lo bastante bien para darse cuenta de qué es lo que se les da bien y
dónde siguen teniendo dificultades. Y utilizan este conocimiento de sí
mismos para vivir su vida sin salirse de las normas preestablecidas, con las
que se está a salvo y son conocidas y manejables.
Los vendedores que adoptan esta Motivación del Viaje con una gran
intensidad se sienten fuertes —incluso afortunados— en un terreno familiar,
pero a menudo indefensos en un nuevo territorio. Los jugadores de
baloncesto, tenis y squash hablan a menudo de la ventaja de «jugar en casa»
cuando lo hacen en un lugar que conocen y en el que se sienten cómodos. La
cultura china presta una atención considerable al concepto del Feng Shui,
según el cual el emplazamiento afecta al flujo de energía de la persona, lo que
a su vez influye en la calidad de su rendimiento y en el éxito personal y
profesional.17 Se crea o no en la existencia de una energía invisible, es cierto
que oímos a los directores de cuentas hablar de que ser asignado a un nuevo
lugar los coloca en desventaja, cambia su energía y les despoja de su control,
de manera que el inevitable fracaso no es culpa de ellos. «Cuando me dedico
al tipo de cuenta adecuada soy excelente —dicen—. Pero ahora que me han
trasladado a la cuenta equivocada, no puedo cumplir con mi objetivo.»
Las palabras «equivocada» y «no puedo» revelan una mentalidad
establecida, donde el fracaso es un fait accompli. Si las circunstancias no
coinciden exactamente con lo que quieren, algunas víctimas creen que han
perdido el control y que no pueden recuperarlo. Levantan las manos al aire,
recogen sus bártulos y se van a casa. Pero como reza el dicho, las desgracias
nunca vienen solas, así que es frecuente que estas víctimas confiesen su
frustrante desesperanza a los colegas, adornando sus acongojantes historias
con bastante verosimilitud como para que los demás empiecen a preguntarse
si también están afectados por las mismas llamadas «deficiencias» en los
sistemas, procedimientos o técnicas de gestión de la empresa. Así es como
los gusanos de una manzana podrida pueden echar a perder un barril entero.
Richard Bach, antiguo piloto de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y
autor de Ilusiones, The Bridge Across Forever y Juan Sebastián Gaviota,
libros que figuraron en las listas de libros más vendidos del New York Times,
señaló en una ocasión: «Si nunca es culpa nuestra, no podemos asumir la
responsabilidad de ello. Y si no podemos asumir la responsabilidad de ello,
siempre seremos sus víctimas».18 Evitar la responsabilidad por nuestros actos
alienta la mediocridad, ya que impide el crecimiento, tanto personal como
profesional.
¿Has oído decir alguna vez a un vendedor que no consiguió sus cifras de
ventas: «Mi cupo es demasiado alto», «La estrategia de precios está
equivocada», «Los clientes potenciales son insuficientes» o «El producto es
demasiado viejo»? ¿Están asumiendo la responsabilidad por los resultados, o
son unas víctimas?
¿Qué pasa con la última vez que perdiste una venta potencial? ¿Puedes
precisar el momento exacto en que se esfumó? ¿Estaba fuera de tu control
como víctima de la circunstancia, o una planificación mejor, más
preparación, mayor curiosidad, una tasa más alta de llamadas, más atención,
mayor firmeza o un seguimiento más rápido podrían haberte hecho ganar esa
comisión?
Cuando analizamos esta Motivación del Viaje, lo que sorprendió a nuestros
investigadores es que la mayoría de los vendedores de bajo rendimiento ni
siquiera sabían que lo eran. Se consideraban entre las más esclarecidas de las
personas: almas valientes, audaces, optimistas y laboriosas, a quienes solo los
errores ajenos o un capricho desfavorable del destino les privaba de grandes
cosas.
Tal fue el caso del ladrón de bancos McArthur Wheeler, que atracó dos
bancos en Pittsburgh en 1995.19 Wheeler estaba convencido de que disponía
de un disfraz infalible: pintarse la cara con zumo de limón, sabedor de que
éste era un ingrediente esencial de la tinta invisible. Mientras no pasara por
debajo de una luz ultravioleta o se acercara demasiado a una fuente de calor,
estaba convencido de que las cámaras de seguridad de los bancos no
captarían su imagen. El hombre se quedó verdaderamente perplejo cuando la
policía lo detuvo a las pocas horas de cometer el delito.
En 1871, Charles Darwin observó: «La ignorancia engendra seguridad más
a menudo que el conocimiento».20 Así que fue la absoluta seguridad en el
éxito de Wheeler, en contra de todas las leyes de la física conocidas, lo que
animó a los psicólogos David Dunning, de la Universidad de Cornell, y Justin
Kruger, de la Escuela de Empresariales Stern de la Universidad de Nueva
York, a estudiar este tipo de mentalidad. Los dos psicólogos observaron que
cuando las personas son incompetentes soportan una doble carga: no solo
llegan a conclusiones falsas y toman malas decisiones, sino que su
incompetencia les priva de la capacidad para verse como realmente son y, por
consiguiente, les niega una necesaria señal de alarma.
Las conclusiones de Dunning y Kruger fueron publicadas en 1999 en
Journal of Personality and Social Psychology con el título «Unskilled and
Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence
Lead to Inflated Self-Assessments»21 [«Sin formación e inconsciente de ello:
Cómo las dificultades para reconocer la propia incompetencia lleva a una
autoevaluación exagerada.»] En 2005 Harvard Business Review publicó un
artículo sobre el estudio titulado certeramente «Those Who Can’t, Don’t
Know It».22 [«Los incompetentes no saben que lo son.»] Las conclusiones
demuestran que las personas incompetentes no cumplen la mayoría de los
requisitos establecidos para ellos, encuentran excusas para su incompetencia
y no reconocen la superior capacidad de los demás. Se pasan toda la vida
ignorando obstinadamente su verdadera condición.
En cuatro estudios independientes, los sujetos de las pruebas de Dunning y
Kruger sobrevaloraron escandalosamente sus aptitudes: en las pruebas de
gramática, lógica y sentido del humor su puntuación estaba por debajo del
percentil 12, aunque imaginaban estar por encima del percentil 62. Esta
estimación errónea estaba relacionada con deficiencias en la capacidad
metacognitiva, esto es, la capacidad para distinguir lo exacto de lo erróneo.
Así las cosas, el fracaso nunca era por su culpa, sino del mundo, que disponía
todo en contra de ellos. Esto constituye la base psicológica de la Motivación
del Viaje de la Víctima.
A continuación, se relacionan los rasgos conductuales que coincidían en
todas las transcripciones de las entrevistas y el correspondiente perfil del
modelo de conducta para las personas que adoptaban la Motivación del Viaje
de la Víctima.

Conductas observadas más frecuentemente

1. Ansiosa / Impaciente

2. Agresiva

3. Vehemente / Contundente

4. Optimista

5. Atrevida

Nuestros psicólogos descubrieron que estas personas son individuos

decididos, que se centran en las tareas, con un optimismo elevado y una gran
personalidad. ¡Esto no se parece en nada a una víctima con un bajo
rendimiento! Ésta es una de las razones de que descubriéramos que el Código
Secreto del Vendedor sea tan importante. Por sí solas, las evaluaciones de la
personalidad y las pruebas psicométricas proporcionan un marco fantástico
para comprender los tipos generales de comportamiento, pero no revelan
todas las creencias subyacentes.
Por ejemplo, imagínate a un vendedor que parece motivado, influyente y
capaz probablemente de trepar a cualquier montaña. Pero imagina que,
durante ese ascenso, un temporal de dificultades hace volar en pedazos la
ladera de la montaña. Quizá sea un contratiempo o una pérdida en su vida
personal. La lluvia y el granizo le golpean en la cara y, desorientado, pierde
de vista la cima. Al mismo tiempo, la cuerda guía —uno de sus anclajes— se
suelta de su mosquetón y hace que el vendedor se precipite al vacío. Tal vez
fue preterido en un ascenso o perdió una cuenta fundamental. Ahora está en
caída libre, fuera de control, víctima de las circunstancias. Justo antes de
despeñarse del todo, encuentra una hendedura del tamaño de la mano, clava
sus dedos dentro y consigue detenerse bruscamente a pocos centímetros del
borde. Con el corazón palpitándole, zarandeado por el viento, consigue
levantarse… y cuando el suelo se desliza varios centímetros se da cuenta de
que el risco está cubierto por una capa de pizarra suelta. Cuanto más se
mueve, más se desliza la pizarra. Ahora está convencido de que el menor
movimiento lo hará caer por el precipicio. Así que contiene la respiración y
se queda inmóvil.
La experiencia provoca que algunas personas crean que el status quo previo
(el estado actual de las cosas) es más seguro que el status mutatio (un cambio
de estado) o que su actual estado es mejor de lo que nunca llegará a ser.
Entonces, se asientan donde están, desesperados por no deslizarse hacia atrás,
pero demasiado asustados para ascender. Semejante sistema de creencias no
siempre aparece en las psicometrías de preferencias conductuales. Las
Creencias del Destino y las Motivaciones del Viaje desveladas en El Código
Secreto del Vendedor ponen de relieve el mensaje de que, con toda
probabilidad, lo que creemos determinará nuestra conducta.
Las creencias configuran la conciencia, la cual modela la ambición, que a
su vez colorea la motivación, que por su parte esculpe la actitud, la cual
influye en la conducta, que fomenta el aprendizaje, el cual fundamenta el
conocimiento, que a su vez impulsa los actos, los cuales determinan los
resultados.
Equiparemos el rendimiento de un vendedor a la carrocería de un coche de
carreras. Ya ensamblada y lista para que el coche ruede, distinguimos su
forma, estilo y color. La educación y los conocimientos de una persona
podrían compararse con el combustible del depósito; cuanto más se tenga,
más lejos se llegará. Sus necesidades, su ambición y su deseo se podrían
equiparar a las bujías que prenden el carburante para provocar la combustión
que impulsan las ruedas. En esta analogía, ¿dónde encaja el sistema de
creencias de una persona? Son los pies del conductor: el acelerador y el freno.
Da igual lo que una valoración psicométrica diga acerca de la idoneidad de
alguien para desempeñarse como vendedor, si las creencias arraigadas lo
hacen conducir con el freno puesto.
Así pues, puedes comparar el perfil de un vendedor con todos los
indicadores razonables y llegar a la conclusión de que debería tener éxito.
Tiene el perfil psicométrico de un triunfador; asiste a todos los cursos
adecuados de formación; posee un ingenioso conjunto de instrumentos de
gestión de las relaciones con los clientes con alertas automáticas y marketing
social; tiene la fortuna de contar con un flujo permanente de clientes
potenciales dispuestos a comprar; su director de ventas le proporciona
concienzudamente tres horas de capacitación personalizada todos los meses;
su equipo contribuye eficazmente a los análisis de oportunidades pensados
para ayudarle a conseguir las mejores operaciones de su cartera; su plan de
comisiones y otras recompensas son motivadores; y, en fin, el vendedor
actuará y hablará como es previsible, y parecerá hacer muchas de las cosas
que se esperan de un profesional de las ventas de primer orden. Sin embargo,
en su fuero interno, se contendrá. A pesar de todos los sistemas y apoyos,
todavía puede fracasar si su monólogo interior se mofa de él diciéndole:
«Hay un límite para lo que puedo controlar».
Recordarás que en el capítulo anterior sobre la Satisfacción analizamos las
Motivaciones del Viaje del Deseo y el Miedo. Lo que buscábamos era el
tejido conjuntivo de todos los segmentos del código, examinando hasta qué
punto las Motivaciones del Viaje de Control de la Víctima y el Héroe de este
capítulo coinciden con los del de la Satisfacción del capítulo anterior. Lo que
descubrimos, sin demasiada sorpresa, fue una coincidencia del 100% entre
los vendedores que adoptan la Motivación del Viaje del Miedo y los que
adoptan la Motivación del Viaje de la Víctima.
¿Qué es lo que más temen los vendedores de bajo rendimiento? Cualquier
cosa que haga añicos la ilusión cognitiva de que en realidad son vendedores
de alto rendimiento a los que solo perjudican las circunstancias. Enfrentarse a
la verdad sobre sí mismos sería un desafío extremo, demasiado abrumador,
demasiado cruel. Esto no solo se pone de manifiesto en el mundo de la
empresa, según el experto en la eficacia de las ventas Nic Read: «Las malas
notas en el colegio son culpa del profesor —afirmaba—. Se pierde una
competición deportiva, y se culpa al equipamiento. Se tiene una mal día, y se
culpa al horóscopo».
Para esta derrotista actitud victimista, tan evidente en los vendedores de
bajo rendimiento, tenemos una cura en la Segunda Motivación del Viaje, la
cual analizaremos a continuación.
 MOTIVACIÓN DEL VIAJE 2:
«EN ÚLTIMA INSTANCIA SOY EL
RESPONSABLE DE MI
DESTINO». (HÉROE)
En nuestras entrevistas, había una pregunta clave: «¿Qué cambiarías para
mejorar tu éxito actual?» Las respuestas resultaron reveladoras. La mayoría
de los vendedores de bajo rendimiento contestaron utilizando fórmulas que
podrían resumirse como: «No gran cosa. Ya soy fantástico como soy». Por su
parte, la mayoría de los vendedores de alto rendimiento respondieron:
«¡Todo! A diario hago pequeñas correcciones de rumbo». Las respuestas de
estos últimos reflejan algo que el filósofo Confucio escribió hace más de dos
mil años: «Conocerte es el principio de la sabiduría».23 El sabio estaba
hablando de la introspección y la autorrealización.
En consecuencia, el 100% de los vendedores de alto rendimiento adoptaban
la Motivación del Viaje del Héroe: «En última instancia, soy el responsable
de mi destino» es notablemente más intensa en lo que respecta a su actitud
frente al Control. Cuando retrocedimos para cotejarlo con el capítulo previo
sobre la Satisfacción, el 100% de estos mismos vendedores adoptaban la
Motivación del Viaje del Deseo: «Quiero ser mejor de lo que jamás creí que
podía ser».
Las personas que integran este grupo reconocen que la energía termina por
agotarse a medida que asciendes por el camino del autodominio y que, por
consiguiente, tiene que ser sustituida. Estas personas generan emociones
positivas como la esperanza y la creatividad relacionándose positivamente
con las demás personas y decidiendo reaccionar de manera positiva a los
acontecimientos que se producen en su entorno. Cuando estudiamos las
transcripciones de las entrevistas de este grupo, observamos una pauta de
comportamiento que podría resumirse en los siguientes tres puntos:
 1. Implicarse en lo que desean controlar o dominar.
2. Efectuar cambios en sus circunstancias y su entorno influyendo de
manera activa en los resultados.
3. Desarrollar nuevas formas de pensar y conductas para prepararse
para futuros éxitos.
Esencialmente, los vendedores de alto rendimiento aspiran a cambiar el
mundo y están preparados para que éste los cambie a ellos.
Iris Schoenmakers nos explicó que ella cambió el mundo valiéndose de un
par de zapatos de aguja de color rosa. «A veces te encuentras en una situación
en la que dispones de muy poco tiempo para lograr el máximo efecto. Eso me
ocurrió cuando dirigía el programa de gestión de cambio de canales para
Cisco. Estaba en marcha un importante intento de cambio que parecía
progresar adecuadamente, pero los equipos de ventas internos se resistían a
los cambios que yo buscaba implantar en su parte del proceso. Esto habría
tenido un impacto trascendental en el éxito general del proyecto. Me había
labrado mi reputación en el ámbito del canal de venta, pero se trataba de una
empresa global y, comprensiblemente, la mayoría de los vendedores no lo
reconocían. La primera vez que me presenté a uno de nuestros equipos de
venta, no se mostraron muy dispuestos a escuchar a esa señora con una
función corporativa que les estaba diciendo lo que tenían que cambiar en su
forma de trabajar. Como el proyecto estaba en pleno vuelo y tenía que
atender a muchos países de Europa, África y Oriente Próximo, solo podía
dedicar un par de días a cada país, un tiempo insuficiente para fomentar la
confianza y aumentar el impulso en los equipos de ventas locales. ¿La
solución? No era tan evidente. Para crear una marca de la noche a la mañana
que rompa los estereotipos, que allane las diferencias culturales y que sea lo
bastante singular para que guarde relación con la experiencia de un individuo
se requiere alguna especie de pensamiento innovador, el cual me llegó
durante un arrebato consumista. Me encantan los zapatos, y tuve la
inspiración de convertir esto en mi ventaja profesional —nos dijo Iris.
»Me compré los zapatos rosas más llamativos que encontré. Después de
eso, cada país que visitaba iba a tener la oportunidad de ver a una mujer alta
con zapatos de aguja rosa fosforito con su traje de ejecutiva. Enseguida se
creó una atmósfera llena de humor. La gente se dio cuenta de que era capaz
de reírme de mí misma. Y al instante las personas con las que tenía que
conectar comprendieron que yo no encajaba en el estereotipo empresarial que
la mayoría de la gente tiene en la industria tecnológica, todavía dominada por
los hombres. El escepticismo inicial y la agresión pasiva a la que me enfrenté
en un principio ahora se había disipado por completo. Por supuesto, me
aseguré de que mi credibilidad desde el punto de vista de las ventas, los
procesos de ventas y los resultados empresariales deseados que queríamos
obtener de los cambios fuera sólida como una roca. Pero en cuanto nuestros
equipos de ventas se dieron cuenta de que yo sabía de lo que estaba hablando
y de que estaba dispuesta a escuchar sus puntos de vista, mi marca de los
zapatos rosas levantó el vuelo. Empecé a recibir mensajes previos a mis
visitas, en los que me preguntaban cómo podían contribuir a establecer los
cambios corporativos en los procesos de ventas en marcha, de manera que
pudieran acelerar nuestro previsible éxito. Aprendí una valiosa lección sobre
las ventas. Puede que todo se hubiera centrado en los procesos internos,
aunque esos equipos seguían tratando con los clientes. E importa un comino
dónde puedas estar en el proceso de ventas; el hecho es que la capacidad de
comunicación, junto con el deseo de triunfar independientemente de lo difícil
que pueda parecer la labor, son requisitos previos esenciales para tener
éxito.»
Los vendedores de más alto rendimiento como Iris desarrollan una
mentalidad de crecimiento que impregna sus decisiones y actos durante una
venta. Los vendedores con una mentalidad de crecimiento consideran
cualquier reto como una oportunidad, y se centran de buena gana en realizar
el esfuerzo necesario con una actitud de claro que es posible. Y aunque los
factores externos que se escapan a su control puedan afectar ocasionalmente
que al final triunfen o fracasen, estas personas dedican menos tiempo a
rumiar sobre lo que no depende de ellos, y más a arrimar el hombro en
aquello en cuyo resultado pueden influir. Y al hacerlo, se labran su propia
suerte.
Según Jeff Raikes, CEO de la Fundación Bill y Melinda Gates, una
mentalidad de crecimiento es «fundamental para reducir la diferencia de
rendimiento». A los vendedores con una mentalidad de crecimiento les
entusiasma aprender cosas nuevas y están dispuestos a hacer un esfuerzo
adicional para superar sus cuotas de ventas. El vendedor con una actitud
centrada en el crecimiento se preocupa por su territorio de ventas como si
éste fuera una empresa en miniatura, y él su CEO. Hacen gala de una
implicación absoluta y una responsabilidad plena.
Colleen Shuller, directora de Calidad de Ventas Internacionales de
GlaxoSmithKline en el momento de nuestra investigación, nos dijo: «Cuando
empecé como gerente en GSK se me encargó la dirección del peor territorio
de ventas de la región. Era el último de la lista. Sin embargo, al cabo de
dieciocho meses era una de las zonas con mayores ventas. Eso exigió
planificación y mucho trabajo, pero al final conseguimos darle la vuelta al
territorio por completo. Y lo único que realmente cambió fue la mentalidad
de mi equipo. Aprendieron a creer que podían triunfar y a rendir mejor de lo
que nadie anteriormente creía posible».
Los vendedores de alto rendimiento buscan sin cesar nuevas maneras de
añadir valor a sus clientes y a su equipo y su organización. Actúan como
protagonistas, se centran en los hechos reales, plantean preguntas difíciles y
llegan al meollo de cualquier problema en el rendimiento. De esta manera,
aprenden de las dificultades y amplían sus aptitudes. En ese sentido, hay
ciertas conductas que se manifiestan en las personas que adoptan la
Motivación del Viaje del Héroe para el Control:

Conductas observadas más frecuentemente

1. Convincente / Alentadora

2. Constante / Incansable

3. Autosuficiente / Independiente

4. Amable / Generosa
 5. Pensamiento crítico

Los vendedores de alto rendimiento creen categóricamente que son

responsables de su propio éxito. Prosperan en la dificultad y ven el fracaso
como un trampolín. Esta mentalidad de crecimiento sostiene que las
cualidades habituales de una persona son susceptibles de mejora y suscriben
la idea de que el potencial es ilimitado cuando mezclas la suficiente pasión
con la formación, el esfuerzo, las metas y el tiempo. Los individuos de
mentalidad de crecimiento no solo no se desaniman con el fracaso, sino que
consideran que en el proceso han tenido una experiencia de aprendizaje.
«Cuando me dirijo a mis vendedores —dice Justin Stone, de J. P. Morgan—,
les animo a que se olviden de que, técnicamente, han sido empleados por una
empresa. Les pido que se imaginen que son trabajadores autónomos que
dirigen todo el cotarro. Si fueran el CEO de su propia empresa y responsables
de la experiencia del cliente y de todos los resultados, ¿cómo influiría eso en
su mentalidad? Observo una gran reacción en las personas, porque eso les
ayuda a adquirir una mentalidad de absoluta responsabilidad. Se dan cuenta
de que ésta es su obra, su destino. Es en estas ocasiones cuando la gente
aprende; y entonces levantan el vuelo.»
Los vendedores de alto rendimiento creen que son depositarios del mandato
de dejar un legado. Una de estas personas que dirigió un proyecto de
participación internacional de 2000 a 2010 nos dijo que «durante ese tiempo,
nos convertimos en un sector regulado, y debido al hecho de operar en esta
clase de entorno surgieron montones de problemas. Asegurarse de que las
cosas marchaban bien desde la perspectiva como cliente y desde la de la
autoridad reguladora fue realmente difícil», confesó. Cualquier otro podría
haberse rendido, pero él perseveró: no desde una posición de satisfacción
personal, sino porque podía ver la gran herencia que aquel proyecto generaría
para su empresa. «El día en que pasé el testigo a mi sucesor no pude sentirme
más orgulloso», dijo con una sonrisa, porque esa fue su mayor satisfacción.
En 2014, Nike produjo un vídeo motivador titulado Rise and Shine
[«¡Arriba!»] a través de la agencia publicitaria lg2 Toronto. De inmediato se
hizo viral, y en la actualidad, con millones de visitas, encarna el credo de los
vendedores con la Motivación del Viaje del Héroe. El vídeo comienza con
ese momento al que muchos nos enfrentamos los oscuros días del invierno,
cuando «tu mano no es capaz de llegar al despertador antes de que las voces
de tu cabeza empiecen a decirte que es demasiado temprano, que está muy
oscuro y hace demasiado frío para levantarse». Sabes que quieres apretar la
tecla, robar solo unos minutos más, pero el héroe que tienes dentro se
impone, y cansado, con los músculos doloridos y protestando, sales a la calle.
Vas recorriendo mecánicamente la distancia metro a metro. Esta es la marca
del héroe, de la persona que manda; la persona que sabe que solo ella es la
responsable de su destino.
Los héroes no son superhombres. Como Nike decía en su vídeo, aunque los
héroes «son difíciles de vencer, están lejos de ser invencibles». Están esos
momento de inseguridad, de preguntarse si la recompensa merece el esfuerzo,
cuando las voces interiores parecen más ruidosas que el tráfico de primera
hora de la mañana. Es en esos momentos cuando los héroes se crean. Los
héroes se enfrentan a sus propios demonios y se niegan a aceptar que el éxito
dependa del destino o la suerte. Como Nike expresaba con elegancia: «La
suerte es la última voluntad de aquellos que quieren creer que la victoria
puede darse por accidente. Por otro lado, el sudor es para aquellos que saben
que es una elección».
Al decidir seguir adelante esos días en que las presiones del alto
rendimiento en un mundo cada vez más regulado casi parecen insuperables,
esa persona se convierte en una heroína de las ventas.
Harriet Taylor, que trabajaba en Oracle en el momento de nuestra
investigación, nos dijo: «Todos los días aprendo, o tengo éxito, o una
combinación de ambas cosas». Harriet es una heroína de las ventas.
El vendedor emblemático Justin Stone, de J. P. Morgan, declaró lo
siguiente: «Leo muchos libros y tomo notas. Si escucho un audiolibro, lo
escucharé una vez y luego veré una vez más cómo me pueden beneficiar las
ideas. Es una inversión de tiempo. Me parece que es algo bastante
importante». Justin es un héroe de las ventas.
Phil Benton, de Adidas, hizo esta sugerencia: «Valoro a los vendedores que
dan muestras de cierto grado de humildad cuando comparan sus logros reales
con sus objetivos. Sabiendo dónde están y qué tienen que cambiar, no
siempre tendrán éxito en el sentido que esperas de ellos. Son los triunfadores
silenciosos, y son muy respetados». Los integrantes del equipo de Phil son
unos héroes de las ventas.
Dilip Mailvaganam, de Microsoft, añade que los más competentes se
encuentran muy a menudo cerca de lo más alto de la pirámide de las
necesidades de Maslow,24 logran la autorrealización y, en consecuencia,
pueden mirar hacia fuera para satisfacer las necesidades de los demás. Así es
como lo expresa: «Ya sea ayudando a la Asociación de Perros Guías para
Invidentes a apoyar a las personas con ceguera, ya utilizando Kinect en la
rehabilitación de niños, ya utilizando la Nube para que el Real Madrid se
pueda conectar con sus 450 millones de seguidores, para mí se trata de
utilizar la tecnología de Microsoft a fin de dejar un legado que ayude a los
demás. Y lo bueno es que nadie puede hacerlo solo. No se trata solo de mí;
no se trata solo de mi equipo; es la colaboración de muchos equipos lo que
lleva al éxito». Dilip, su equipo y muchos otros de Microsoft son héroes de
las ventas.
El objetivo de estas viñetas de profesionales es el de ilustrar cómo los
vendedores que triunfan asumen el control de sus asuntos, de manera que sus
clientes puedan adquirir un mayor control sobre los suyos. Cuanto más
significa un vendedor para sus clientes, más significan éstos para el vendedor.
Es un círculo virtuoso.

—
En la página siguiente se incluye una hoja de trabajo para la Creencia del
Destino del Control. Busca un lugar tranquilo, reflexiona sobre las preguntas
y escribe tus respuestas. De esta manera, avanzarás en la andadura de la
aplicación del Código Secreto del Vendedor. Tras esto, proporcionamos
algunas reflexiones más sobre el Control, aportadas todas ellas por los
vendedores emblemáticos que entrevistamos en nuestra investigación.
 EVALUACIÓN DE MI CONTROL
P1. Cuando algo no sale según lo planeado, ¿de quién es la
responsabilidad última?

P2. ¿Necesitas que los demás te elogien? Si es así, ¿a qué crees que se
debe?

P3. Relaciona tus aptitudes. ¿Cuánto tiempo tuviste que pensar para
responder a esta pregunta?

P4. ¿Quiénes son tus modelos de conducta?

P5. ¿Qué sentiste la última vez que lograste algo que te obligó a salir de tu
zona de confort? ¿Qué nuevas aptitudes adquiriste? ¿Qué aprendiste
sobre ti?

MÁS IDEAS
DE LOS VENDEDORES DE ALTO
RENDIMIENTO SOBRE
EL CONTROL
1. Sabemos por nuestro estudio que los vendedores de alto
rendimiento sostienen la creencia de que poseen intrínsecamente
todo los recursos que necesitan y que serán los artífices de su
suerte. Los de menor rendimiento, por su parte, se conforman con
 cierto nivel de rendimiento, pero son menos proclives a «tentar a la
suerte» intentando salir de su destino asignado en la vida. Los
primeros aceptan sistemáticamente la plena responsabilidad de los
resultados; los segundos solo aceptan la responsabilidad
circunstancial o ninguna en absoluto. Si crees que tienes todo lo que
necesitas para triunfar, o que posees la astucia para encontrar la
manera de conseguirlo, puedes lograr lo que es aparentemente
imposible. Un buen comienzo es cambiar los patrones de lenguaje:

De: A:
Tengo un mal territorio Tengo la oportunidad de
de ventas en el que destacar como nunca antes la
trabajar. Aquí nadie ha ha tenido nadie. Seré el primero
tenido éxito jamás. en tener éxito aquí.

2. Asume los errores independientemente de tu reacción instintiva.

Por ejemplo, imagina que estás haciendo una propuesta de venta y
que uno de los expertos que has llevado para hacer la demostración
de un producto realiza deficientemente su labor delante del cliente.
La persona no está preparada y se muestra desorganizada, y habla
sin atender al contexto de las necesidades del cliente. Además, está
tan concentrado en hacer una presentación estereotipada que no
escucha cuando el cliente intenta hacer una pregunta. De resultas de
todo esto, no se te invita a la siguiente ronda del proceso de
evaluación y no conseguirás la venta. ¿Es tu colega el responsable,
o deberías haber asumido la elaboración de la presentación y
haberla preparado y ensayado con él ante de que empezara la
reunión?
3. Los vendedores de alto rendimiento siempre buscan feedback —lo
bueno, lo malo y lo horrible— para poder aprender, mejorar,
cambiar y ser más eficaces. Pueden contextualizar las críticas en la
debida perspectiva cuando surgen. Los vendedores de bajo
rendimiento detestan los comentarios negativos y tienen lista una
 respuesta para alegar circunstancias atenuantes que provocaron un
resultado poco deseable. Como están permanentemente señalando
al mundo con el dedo, no se dan cuenta de que siempre hay tres
dedos que apuntan en su dirección.
4. Descubrimos que los vendedores de bajo rendimiento tienden a
utilizar un lenguaje de ventas que se centra en sugerencias tácticas
prácticas como el esfuerzo, la actividad, las horas o el coste. Los de
alto rendimiento hablan el idioma de los resultados estratégicos,
como los ingresos, el margen, el valor, la cuota de cartera y la
rentabilidad de la inversión. Estas personas hablan el idioma de la
empatía hacia sus clientes.
5. Quienes aceptan la responsabilidad y se centran en los resultados
suelen ser más frugales en la distribución del tiempo. Suelen ser
sumamente certeros en la manera que tienen de asignar las tareas a
las personas con más probabilidades de lograr los resultados
deseados. Prefieren no dejar las cosas al azar. Esto no significa que
planeen hasta el último detalle, aunque sí que elaboran un plan
estratégico, el cual llevan a cabo, recaban feedback y efectúan los
cambios necesarios.
6. Elimina la ambigüedad poniéndote de acuerdo en el alcance de tu
responsabilidad. No puedes ser responsable de las cosas que
escapan a tu control. Por otro lado, debes arriesgarte a extender tus
aptitudes, o de lo contrario no irás más allá de lo normal para lograr
un valor excepcional. Como escribió el jurista norteamericano
Oliver Wendell Holmes, Jr.: «La mente del hombre, una vez
extendida por una nueva idea, nunca recupera sus dimensiones
originales».25 Así que estudia lo que debes hacer, decídete a tomar
el mando, disponte a extenderte y adelante.

¿QUÉ ES LO QUE HAY

 EN LA MENTE?
El psicólogo dice…
La teoría de la atribución se ocupa de nuestra interpretación de los
acontecimientos. La atribución interior es de donde proviene la causa de la
conducta de un individuo; es algo que está enraizado en la personalidad, las
motivaciones o las creencias. La atribución externa es la que asigna la causa
de una conducta a una situación externa que escapa a nuestro control, como
por ejemplo la situación económica. Nuestra investigación sugiere que, si un
vendedor utiliza la atribución interior para reflexionar sobre el éxito y el
fracaso, puede asumir el problema como propio para resolverlo o aprender de
él. En este sentido, el fracaso es considerado pasajero, y en una situación
futura el vendedor puede maniobrar satisfactoriamente para evitarlo. Los
directores de ventas pueden adoptar esta perspectiva positiva e instruir en ella
a sus vendedores a fin de que éstos mejoren su perspectiva en cualquier
situación.
El psicólogo Julian B. Rotter desarrolló el concepto de locus de control.
Esta puede ser una eficaz herramienta para vendedores, directores de ventas y
empresas a la hora de considerar dónde está situado el poder del control en
cualquier situación dada. Piensa en esto como en un espectro, en el que el
control interno se sitúa en un extremo (cualquier resultado de la conducta de
uno depende de la propia conducta o de las características personales) y el
control externo (cualquier resultado está en función de la casualidad, la suerte
o el destino, está bajo el control de los poderosos o es, sencillamente,
impredecible), en el otro. Cada uno se situará en algún punto de ese espectro,
acaso con ciertas variaciones dependiendo de donde se perciba que está el
control. Cuando se hable del éxito y el fracaso en un entorno de formación
(cuando no se hayan cumplido los objetivos de ventas o en una charla sobre
rendimiento, por ejemplo), analiza este espectro con los vendedores e
identifica qué medidas se pueden adoptar en el futuro para que asuman el
control y se guíen a sí mismos, y a su vez a la empresa en general, hacia los
buenos resultados.
 LA ÚLTIMA
PALABRA SOBRE
EL CONTROL
Golpear el tambor del destino
Bobby y David, dos hermanos, querían ser músicos, y no paraban de dar la
lata casi a diario a sus padres sobre su deseo de aprender a tocar múltiples
instrumentos. Un día, el padre le regaló a Bobby una nueva guitarra y le
anunció que recibiría clases para aprender a tocarla. Bobby quedó encantado.
Dos semanas después sería el cumpleaños de David, que había pedido una
batería. Llegado el señalado día, entre los regalos había un simple y solitario
tambor: uno de esos que les das a los niños para que lo aporreen, pero, sin
duda, no una batería. Durante los siguientes días, Bobby se compadeció de
David mientras practicaba con su nueva y flamante guitarra y empezaba a
recibir lecciones.
Pero David se negó a dejarse abatir. Tocaba aquel tambor un día sí y otro
también; tocaba acompañando a las melodías del equipo de música y daba
recitales de tambor a sus padres y a Bobby. Y empezó a inventar nuevos
ritmos golpeando cajas además de la piel del tambor.
Llegó el día de Navidad. David bajó a desayunar y el primer regalo que vio
de sus padres fue una preciosa y flamante batería, con bombo, tambor,
platillos y tom-tom. Su madre le dijo con una sonrisa: «Has demostrado que
podías sacar provecho a tu deseo de ser batería. Teníamos dudas, pero has
dado muestras de tanta tenacidad para aprender por tu cuenta, que no nos
quedó más remedio que regalarte esta batería».
Con los años, la guitarra se convirtió en un pasatiempo para Bobby. En
cuanto a David, acabó recibiendo clases de algunos de los grandes, y en la
actualidad es un batería fabuloso. En cierta forma, no tiene nada de
sorprendente.
CAPÍTULO 4
LA RESILIENCIA

La resiliencia trata de la manera en que uno resiste el impacto de los

acontecimiento vitales y laborales, incluidas las adversidades, y de la
capacidad para recuperarse de nuevo. Nuestro bienestar y nuestra resiliencia
se construyen a partir del equilibrio entre la energía gastada durante nuestro
trabajo y el tiempo dedicado a la revitalización y la reactivación, recuperando
así la energía. Cuando el estrés aumenta, por lo general a causa de las
exigencias o la presión por algo que nos preocupa, la resiliencia nos ayuda a
recuperarnos de los perjuicios que nos causa. Controlar el estrés implica el
reconocimiento de que está ocurriendo y la instauración de las fuerzas
reparadoras de la recuperación y la reactivación, restableciendo de este modo
las reservas de energía.
El estrés es uno de los concepto más demonizados y peor entendidos del
mundo. La gente trata de evitarlo, aunque es esencial y vital para el
crecimiento. Algunos tipos de estrés, en las situaciones adecuadas, tienen una
serie de beneficios positivos. «El estrés te proporciona la energía que
necesitas para hacer frente al desafío» (Kelly McGonigal, The Upside of
Stress). Imagina que estás a punto de afrontar una dificultad. En ese
momento, tu sistema nervioso simpático entra en acción. El organismo recibe
una energía extra en forma de grasa y azúcar procedentes del hígado, y el
ritmo cardíaco se incrementa para garantizar que todos los nutrientes, además
de la oxigenación adicional causada por una respiración más profunda,
lleguen allí donde se les necesita. La adrenalina y el cortisol son bombeados
al torrente sanguíneo, junto con las endorfinas y la dopamina. Como dice la
psicóloga y ensayista McGonigal: «El estrés puede generar un estado de
atención y concentración. Este efecto secundario es la razón de que algunas
personas se beneficien del estrés, ya que las acelera». Las investigaciones
también indican que el estrés nos estimula a hacernos más sociables, porque
la hipófisis libera la oxitocina, la hormona que nos ayuda a conectar con los
demás, a mostrar mayor empatía y a escuchar con más atención. Esto da lugar
a una respuesta amistosa y atenta, muy diferente a la de lucha o huida de la
que todos hemos oído hablar. Todo esto es especialmente fascinante, porque
se ha demostrado que la oxitocina frena la respuesta del miedo en el cerebro.
En realidad, hace que sintamos más valor.26
Si en efecto el estrés puede sernos beneficioso, se diría que las más de las
veces el culpable de nuestras dolencias no sería el exceso de estrés, sino más
bien una recuperación insuficiente. El estrés es el estímulo para el
crecimiento, y el crecimiento y la resiliencia se dan durante los episodios de
recuperación. Cuando los individuos no respetan debidamente los procesos
de recuperación, las exigencias a las que se enfrentan a diario se vuelven
imposibles de superar.
Una recuperación emocional inadecuada provoca negatividad, cambios de
humor e irritabilidad. La falta de una recuperación mental conduce a la falta
de concentración, al descuido intelectual y a los errores mentales. La fatiga
espiritual no compensada por la falta de recuperación puede abrir la puerta a
comportamientos anómalos que choquen con tus valores fundamentales.
Cuando te rompes un brazo o una pierna, debe producirse un proceso de
curación que repare ese daño, de manera que puedas seguir avanzando con
una plena capacidad funcional, y puede que hasta con más fuerza de la que
tenías antes. Ese mismo proceso se da en el plano emocional, en nuestro
organismo, en nuestra mente emocional y cognitiva y en nuestra idea de la
finalidad (las preguntas ¿de qué va todo esto? y ¿por qué estoy aquí?). La
resiliencia acelera la recuperación. Cuanto mayor sea aquella, antes encajarás
el golpe y seguirás adelante. La clave está en alternar los momentos de estrés
con los períodos de recuperación.
La resiliencia puede ser uno de los pilares más importantes de nuestra
capacidad para desenvolvernos en el nuevo mundo al que nos enfrentamos,
porque somos permanentemente bombardeados por cosas que nos derriban de
nuestra posición de privilegio.
Cuando se pidió a 358 líderes de 190 empresas que identificaran el mayor
obstáculo para el rendimiento de sus empresas, aproximadamente el 75%
señaló las cada vez mayores exigencias laborales. Un 62% informó de un
aumento en el desgaste físico o emocional durante los doce meses anteriores,
mientras que un 57% advirtió de un considerable descenso en la motivación,
y un 38%, de un mayor desapego respecto del trabajo por parte del
personal.27
Cuando se preguntó a los empleados sobre el efecto del aumento de las
exigencias laborales, el 63% comunicó estar más irritado y estresado, y el
56% declaró hacer menos ejercicio, lo cual abre la puerta a incrementos de la
actividad sedentaria, la obesidad y las enfermedades relacionadas. Como era
de esperar, el 69% confesó una grave erosión en su ideal de la conciliación de
la vida laboral y la vida personal. Pero lo más grave fue que el 78% temía que
por su parte carecían de la capacidad para afrontar cualquier nueva dificultad,
obstáculo o giro inesperado aparte de aquello de lo que ya se ocupaban.
Repitamos esta última estadística, porque es importante: ¡casi el 80% de los
trabajadores actuales sienten que están al límite! Esto puede desembocar en
un aumento del absentismo laboral (bajas por enfermedad, ya física, ya
mental) así como del presentismo (cuando la gente se presenta a trabajar y las
luces están encendidas, pero no hay nadie en casa).
Un reciente estudio del Instituto Milken calcula que los días de trabajo
perdidos y el descenso de la productividad les cuesta anualmente a las
empresas más de 1.300 billones de dólares. De esta cantidad, la pérdida de
productividad supone 1.100 millones de dólares cada año, mientras que se
gastan al año otros 2.700 millones de dólares en tratamientos.28
Con el ejercicio físico en declive y los malos hábitos alimenticios en auge
(piensa en la comida basura, las dietas de moda y las bebidas energéticas),
vemos que las enfermedades crónicas como la diabetes, el cáncer, la obesidad
y las enfermedades cardiovasculares aumentan por doquier el riesgo para las
empresas. Los expertos en medicina admiten que el 70% de los costes de los
tratamientos serían absolutamente evitables solo con que las personas
realizaran pequeños cambios en sus conductas y creencias para conseguir una
resiliencia mayor.29
Al emperador francés Napoleón Bonaparte se le atribuye la siguiente cita:
«La primera virtud de un soldado es la resistencia a la fatiga; el valor es solo
la segunda virtud».30 Estaba hablando de la resiliencia. La fatiga física en el
combate socava la fuerza cognitiva, emocional y espiritual y, por
consiguiente, es la archienemiga del alto rendimiento. Gran parte del
adiestramiento utilizado por los ejércitos para mejorar la resiliencia concierne
al mundo empresarial.
Swank y Marchan, dos médicos que estudiaron el efecto psicológico del
combate durante la Segunda Guerra Mundial, hallaron que después de 60 días
consecutivos de enfrentamientos sin descanso, el 98% de los soldados de
infantería eran propensos a convertirse en bajas psiquiátricas.31 En los
últimos tiempos, los despliegues militares repetidos en las zonas conflictivas
de Oriente Próximo han puesto de relieve la importancia de la resiliencia
como medio de protegerse del trastorno por estrés postraumático (TEPT). Los
ejércitos han descubierto el valor, antes de volver a desplegar a los soldados,
de una dosis cuidadosamente administrada de recuperación entre cada ciclo
de estrés. Cuanto más traumático sea el ciclo de estrés, más importantes son
los períodos de descanso y recuperación. Durante la fase de recuperación se
produce la estabilización física y emocional, y es cuando se genera la
resiliencia.
Pasa lo mismo cuando haces ejercicio en el gimnasio. La musculatura no
aumenta mientras levantas pesas; aumenta durante el descanso posterior. Y lo
que es aplicable al cuerpo es igualmente aplicable a la mente. Así es como la
revista Bodybuilder lo describía: «No solo el músculo ejercitado necesita
descanso, esto es, descanso específico, sino también todo el cuerpo, es decir,
descanso general. No tomarse en serio el descanso de todo el cuerpo puede
ocasionar la acumulación de un exceso de estrés y conducir al cuerpo a un
estado de sobreentrenamiento a causa de dicha acumulación. No descansar
puede ralentizar la capacidad de recuperación del cuerpo y/o interrumpirla;
así pues, es importante que todo el cuerpo descanse para que pueda ser
renovado con energía y vigor y permitir que el estrés desaparezca. Así es
como el cuerpo [y la mente] se mantiene fuerte y sano y en permanente
crecimiento».32
Quizá no te incorpores al ejército ni vayas al gimnasio, pero como vendedor
no eres ajeno al adiestramiento básico, a las campañas «sobre el terreno» y a
los viajes por un territorio. Siempre que hay un gasto prolongado de energía
sin descansos, el cuerpo lo permite durante un tiempo, pero al final responde
con una reacción violenta de recuperación forzosa. Conocida como reacción
parasimpática, esto adquiere habitualmente la forma de fatiga aplastante,
agotamiento, somnolencia y desinterés. Si te pasas las mañanas y las noches
sintiéndote agotado por tu actividad, es que no te estás concediendo
suficiente tiempo de recuperación y es probable que tengas una resiliencia
baja. La buena noticia es que tienes capacidad para cambiar esto.
Los mandos militares saben que uno de los mayores peligros se deriva de
seguir una larga y pertinaz campaña en la que no haya tiempo para
recuperarse durante el combate. Inmediatamente después del asalto, los
soldados suelen acabar psicológica y fisiológicamente afectados, haciendo
vulnerable a toda la unidad.
El gasto continuo de energía termina agotando la capacidad del cuerpo para
producir energía, con la subsiguiente prolongación del agotamiento físico y
emocional. Las reservas productoras de energía del organismo, sencillamente,
se agotan, y recargarlas lleva más tiempo que si hubieran sido recargadas
durante el proceso. El resultado: una paralización involuntaria.
Esto se basa en la supervivencia, y es una forma de recuperación forzosa
para preservar la vida. Una de las maneras en que esto se manifiesta es en el
sueño profundo e involuntario en el que cae la gente a pesar de la necesidad
de permanecer alerta. ¿Nunca te has despertado de golpe mientras estabas
trabajando a altas horas de la noche en tu ordenador personal? ¿O en mitad de
la tarde? La causa de esta fatiga debilitadora es la ausencia incluso de ciclos
breves de recuperación y restablecimiento de la energía.
La clave para crear la resiliencia es incorporar estratégicamente la
recuperación en tu vida. En las empresas en las que se desconoce la fuerza de
la resiliencia, la idea de tomarse unos descansos para la reactivación y la
regeneración puede ser difícil de digerir. Tomarse un descanso puede ser
considerado una señal de debilidad. «Los descansos son para los débiles»
puede constituir una actitud predominante entre los jefes de ventas tácticas
autoritarios. Sin embargo, no cabe ninguna duda de que, si se quiere crear
resiliencia y mantenerla, los ciclos de estrés tienen que estar compensados
por otros de recuperación.
Las empresas inteligentes están empezando a entenderlo. Por ejemplo, SAS,
radicada en Carolina del Norte, es la mayor empresa de software del mundo
de titularidad privada y emplea a más de 14.000 personas en todo el mundo.
Su CEO Jim Goodnight es un líder inconformista al que le gusta plantear
retos al personal, pero que también fomenta el tiempo libre destinado a la
recuperación. SAS ofrece un horario flexible para ocuparse de la familia,
opciones de alimentación saludables para mantener altos los niveles de
concentración, gimnasios completos y emplazamientos para la práctica de
juegos y deportes.33
La generosa oferta de atención sanitaria, guardería, educación y otros
mecanismos de SAS para conservar su capital humano es algo a lo que se
resisten la mayoría de los directores generales, pero los resultados hablan por
sí solos. Ya en su cuarto decenio con un crecimiento de las ventas de más del
10%, con una retención de los clientes de más del 90% y con el menor índice
de rotación de personal de su sector, SAS se sitúa, sistemáticamente, entre los
diez mejores lugares del mundo para trabajar.34
Esta clase de resultados demuestran lo importante que es para las empresas
proporcionar la necesaria resiliencia al organismo. La mayoría de las
empresas contratan a las personas por el «software» que hay en sus mentes:
toda su inteligencia, conocimientos y genialidad. Pero ese software
permanece latente si la máquina no está enchufada ni su batería se recarga
con regularidad.
Phil Benton, de Adidas, no cree que sea posible tener éxito sin esto. «He
superado muchos baches en mi camino y he aprendido de todos. Vas
desarrollando resiliencia. Gracias a ello, soy un jefe de ventas mejor», nos
confesó.
Todos los vendedores con los que hablamos en nuestro estudio creían que
afrontar las dificultades y la adversidad es un hecho normal de la vida. Hay
dos Motivaciones del Viaje que sustentan esta Creencia del Destino, tal como
se detalla en los dos capítulos anteriores.
La primera Motivación del Viaje, «Ante los problemas, trabajo aún más y
los supero», queda resumida en el Esfuerzo.
La segunda Motivación del Viaje, «Aprovecho los momentos de adversidad
para descubrir nuevas maneras creativas de cumplir objetivos», reconoce que
la adversidad fomenta la resolución de los problemas, y queda resumida en el
Trabajo inteligente.
Descubrimos que todos los vendedores de alto rendimiento adoptan la
subcreencia del Trabajo Inteligente con más intensidad que la del Esfuerzo.
 Figura 4
DISTRIBUCIÓN DE LAS MOTIVACIONES DEL VIAJE PARA LA
RESILIENCIA

Nuestra investigación encontró que la ubicación óptima para la Resiliencia

es la del 59% de Trabajo Inteligente y el 41% de Esfuerzo. Cuando
analizamos a los mejores de los mejores (el 5% superior de los vendedores de
alto rendimiento entrevistados), reparamos en un conjunto identificado por el
rectángulo de la Figura 4. Éste confirma que los vendedores de alto
rendimiento adoptan ambas Motivaciones del Viaje, aunque se abonan al
Trabajo Inteligente más del doble de veces que los demás vendedores.
Analicemos ambas Motivaciones del Viaje con más detalle.

MOTIVACIÓN DEL VIAJE 1:

 «ANTE LOS PROBLEMAS,
TRABAJO AÚN MÁS Y LOS
SUPERO». (ESFUERZO)
El pionero de la industria automotriz Henry Ford dijo en una ocasión:
«Cuando todo parezca estar en tu contra, recuerda siempre que el avión
despega con el viento en contra, no a favor».35 El juego de las ventas puede
ser algo parecido. El éxito llega después de abrirse paso a través de la
adversidad y el rechazo. Puede que a veces resulte difícil lidiar con los
episodios ligeros de negatividad, pero los mejores vendedores hacen algo más
que afrontarlos: prosperan gracias a ellos. Sin embargo, ello no significa que
trabajen más.
Según nuestra investigación, el 91% de los vendedores de bajo rendimiento
creían que tenían que trabajar más para cerrar sus acuerdos. Se aferraban a la
idea de que, con meterle horas, acabaría por aparecer una solución aunque de
inmediato no hubiera ninguna evidente. Así que seguían adelante, haciendo
lo mismo con la esperanza de que las circunstancias cambiaran, la
Providencia brillara y apareciera una respuesta. No comulguemos con este
presunto saber.
«Cuando me enfrento a una dificultad, meto la sexta, hago un esfuerzo y
echo mano de mi íntima convicción de seguir adelante», nos dijo uno. Otro lo
expresó de esta manera: «Las recompensas son para el que se esfuerza».
Entre otras perlas de sabiduría, estaba ésta: «Tienes que ser el primero en
llegar a la oficina y el último que sigue conectado después de medianoche,
cuando tu competencia está durmiendo». Bien podríamos haber oído la
reconvención de Gordon Gekko, el protagonista de la película El lobo de
Wall Street: «Unas veces se gana y otras se pierde, pero sigues luchando… y
si necesitas un amigo, te compras un perro».36
Por el contrario, solo se encontró que el 14% de los vendedores de alto
rendimiento sostenían una creencia similar.
Reconocemos que los mantras laboriosos no parecen adecuarse al bajo
rendimiento; al contrario, hacen que la gente parezca que está entusiasmada y
destinada a que le vaya bien. Pero aquí es donde está la sorprendente
contradicción: los devotos del Esfuerzo actúan así porque en realidad no
tienen el control. Es como lanzar dardos a una diana con la esperanza de que
alguno se clave.
«Superar las dificultades» de madrugada significa en realidad que no has
gestionado tu jornada laboral con inteligencia, y que estás dispuesto a
privarte de tu tiempo de ocio y de estar con la familia como castigo, lo cual
puede desequilibrar otras partes de tu vida. Se trata de un comportamiento
disfrazado de una vigilia empapada de testosterona y alimentada con cafeína,
un homenaje de fidelidad a la empresa. Pero no es más que una mala gestión
personal.
No lo olvides: hacer más de lo mismo rara vez es la solución. Si esto fuera
verdad, Henry Ford habría creado caballos más rápidos, y no coches. Por lo
tanto, no debería sorprenderte que esforzarse ante las dificultades rara vez
conlleve el éxito.
Tal vez hayas oído hablar de la obra teatral de Arthur Miller, estrenada en
1949, Muerte de un viajante, que ganó numerosos premios Tony y un
Pulitzer y que está considerada por muchos como unas de las mejores obras
teatrales del siglo XX.37 El texto retrata a un vendedor lleno de buenas
intenciones, Willy Loman, agotado tras haber cancelado un viaje de negocios,
que recuerda las decisiones profesionales y personales que lo han conducido
a la quiebra moral y económica. Es la clásica historia de alguien que trabajó
mucho y sin astucia y que acaba agotado y con las manos vacías.
Si tu reacción ante la adversidad es trabajar más y más tiempo, y no más
inteligentemente, a buen seguro que ciertas conductas se pondrán de
manifiesto. Cuanto más intensamente se sostenga la Motivación del Viaje del
Esfuerzo, más exageradas se harán tales conductas. Reseñemos los rasgos
conductuales más frecuentes de las personas que adoptan esta motivación en
relación con la Resiliencia:

Conductas observadas más frecuentemente

 1. Perseverante / Constante

2. Extrovertida / Contundente

3. Obstinada / Enérgica

4. Valiente / Intrépida

5. Tozuda / Inamovible

Recuerda, estas conductas —por sí solas— pueden llevar a un rendimiento

más bajo cuando se comparan con los mejores vendedores de nuestro estudio.
La alternativa es, también, Trabajar con Inteligencia.
Las personas más exitosas sí que se esfuerzan, pero también lo hacen de
una manera excepcionalmente inteligente. Además de mantener el mismo
nivel de perseverancia y empuje, buscan maneras de hacer las cosas de otro
modo. Esforzarse sin darse tiempo a trabajar con más astucia es un hábito en
el que es fácil incurrir.
El difunto Stephen Covey, autor del best seller Los siete hábitos de la gente
altamente efectiva (Paidós, 2010) contaba la historia de un leñador cuya
sierra se iba despuntando con el paso del tiempo. Tenía mucho trabajo que
hacer y no quería dejarlo para afilar su herramienta. Pero si parase, afilara su
sierra y volviera al trabajo con una hoja afilada, ahorraría tiempo y esfuerzo.
Covey escribía: «Afilar la Sierra significa conservar y potenciar el mejor
recurso que tienes: tú. Significa tener un programa equilibrado para la propia
renovación en cuatro áreas de tu vida: física, social/emocional, mental y
espiritual».

MOTIVACIÓN DEL VIAJE 2:

«APROVECHO LOS MOMENTOS
DE ADVERSIDAD PARA
DESCUBRIR NUEVAS MANERAS
CREATIVAS DE CUMPLIR LOS
OBJETIVOS». (TRABAJO
INTELIGENTE)
¿Por qué algunos vendedores florecen en la adversidad y otros se marchitan?
Un diferenciador importante de los vendedores de alto rendimiento es que
aprovechan los momentos de adversidad para descubrir nuevas maneras
creativas de cumplir sus objetivos.
Descubrimos que el 86% de los vendedores de alto rendimiento entran en
ese grupo.
El doctor Jim Loehr es un profesional del tenis reconvertido en psicólogo
del rendimiento deportivo. Conocido internacionalmente, es cofundador del
Human Performance Institute, con sede en Florida. En la década de 1980
llevó a cabo un estudio con tenistas de élite de todo el mundo con la intención
de determinar qué era lo que diferenciaba a los grandes competidores de los
jugadores que estaban en un segundo plano. Lo que distinguía el trabajo de
Loehr es que estaba centrado en un aspecto del juego que tradicionalmente se
había ignorado: el casi 70% del tiempo durante un partido en el que los
jugadores administran el tiempo entre punto y punto.
Loehr estaba convencido de que la manera en que los jugadores utilizan el
tiempo durante el que no están jugando es lo que diferencia a los campeones
de los perdedores. Esta conclusión la extrajo después de ver cientos de horas
de cintas de vídeo de los mejores jugadores, donde casi no observó ninguna
diferencia entre los competidores. Sin embargo, entre punto y punto, los
mejores jugadores se atenían a unos rituales que los demás jugadores no
seguían, y lo hacían de manera muy sistemática.
El Ritual Uno consiste en que, después de terminarse el punto, el jugador
que lo pierde vuelve a mover la raqueta y repite cómo debería haber sido el
golpe. Hace que su cuerpo y su mente repitan lo que parece acertado y tiene
presente esa idea mientras se dirige a ocupar su posición en la cancha. De
esta manera, la imagen más reciente de sí mismo no es la de un fallo, sino la
de un acierto.
El Ritual Dos consiste en que el jugador se dirige al fondo de la pista con la
cabeza bien alta y la espalda recta, transmitiendo energía y seguridad (la
sienta o no). Sabe que todas las reacciones negativas agotarán más energía
que una positiva. Los ganadores no malgastan su energía.
El Ritual Tres es la recuperación, cuando el jugador sigue caminando hacia
la línea de fondo o la silla de la sombrilla. Una vez allí empieza una pequeña
meditación respirando profundamente, contrayendo y relajando los músculos
para soltarlos y manteniendo la mirada fija en el cordaje de su raqueta para
minimizar la distracción visual. En este momento, su objetivo es relajarse y
darse tiempo para la recuperación física y mental.
El Ritual Cuatro es el único momento entre punto y punto en el que
interviene el pensamiento consciente. El jugador vuelve a la línea del fondo,
adopta una pose de confianza y se dirige unas palabras de ánimo a sí mismo.
Por último, el Ritual Cinco es cuando el jugador se imagina golpeando la
pelota hacia una zona concreta o rompiendo el servicio de su contrincante de
una manera determinada. Aquí lleva a cabo una serie invariable de actos
(como botar repetidamente la pelota o girar la raqueta) para volver a ponerse
mentalmente a tono.38
El ocho veces campeón del Grand Slam Andre Agassi «era el que mejor
manejaba el tiempo entre punto y punto de todos los deportistas que haya
visto», decía Loehr. «Si das marcha atrás y miras, y con independencia de
que lograra un golpe ganador o perdiera tres pelotas seguidas… realmente no
podrías decir si había perdido o ganado el punto. Seguía su rutina al 100%:
los andares, el movimiento de los ojos… era absolutamente el mejor.»39
La siguiente vez que veas el torneo de Wimbledon por televisión,
agradecerás a Loehr la creciente tendencia a gruñir de manera casi orgásmica
cuando los jugadores sirven. Utilizan un elemento de la recuperación que les
permite dejarse llevar, soltar la tensión y relajar los músculos para mejorar la
resiliencia. Los jugadores inferiores contienen la respiración y acumulan su
estrés, lo que al final agota al cuerpo.
 La idea esencial del trabajo de Loehr es que lo que piensas determina cómo
te sientes, y esas emociones tienen consecuencias físicas. Lo psíquico influye
en lo físico. El ciclo se autoalimenta: la ansiedad pone en peligro al cuerpo, lo
que lleva a un mal juego, y el mal juego a su vez provoca más ansiedad. Es
sencillamente imposible que hagas tu mejor juego si estás pensando
negativamente. Pero las personas con mayor resiliencia modelan sus
emociones positivas, se recuperan más deprisa y ganan más a menudo.
¿Qué rasgos de conducta eran similares en todas las transcripciones de las
entrevistas y el modelo de conducta correspondiente de las personas que
adoptaban la Motivación del Viaje del Trabajo Inteligente para la
Resiliencia?

Conductas observadas más frecuentemente

1. Expresiva

2. Decidida / Firme

3. Ecuánime / Tranquila

4. Incansable / Dinámica

5. Tenaz / Enérgica

Los vendedores que aprovechan los momentos de adversidad para descubrir

nuevas y creativas maneras de cumplir con los objetivos tienen más éxito la
mayor parte del tiempo. Su actitud inicial es la de considerar que cualquier
problema es una oportunidad para destacar.
Esta postura se ajusta a la mayoría de los vendedores de alto rendimiento,
entre ellos Phil Benton, de Adidas, que entiende que todo problema tiene una
solución siempre que seas lo bastante creativo. Phil afrontó un enorme
desafío en 2012, cuando se le encargó la ejecución del cometido de su
empresa en los Juegos Olímpicos de Londres, a la vez que dirigía su equipo
de ventas. Con recursos limitados y una extensa lista de misiones que
cumplir, se le plantearon diversas dificultades logísticas.
«Casi no teníamos tiempo y los recursos eran escasos —recuerda—. La
situación distaba de ser la ideal. Así que animé al equipo a que discurriera
tres opciones para cada problema y que deliberara sobre cuál era la elección
menos mala. Después de adoptar cada medida, a posteriori llevamos a cabo
sendos análisis sobre lo que había ido mal, aunque centrándonos más en lo
que había salido bien, de manera que pudiéramos repetir los métodos
acertados en la siguiente misión.»
En un contexto de escasez de tiempo, aceptar la alternativa menos mala
implicaba que la gente no se obsesionara con la búsqueda de la perfección. Al
reemplazar sutilmente el término «análisis de los buenos resultados» por un
análisis a posteriori, la formulación centró a los empleados en la ejecución.
Como dijo el general George S. Patton Jr. cuando mandaba el Séptimo
Ejército estadounidense en Europa durante la Segunda Guerra Mundial, «un
buen plan bruscamente ejecutado ahora es mejor que un plan perfecto
ejecutado la semana que viene».40
Por su parte, Louis Jordan, hasta hace poco vicepresidente de Deloitte,
aconseja buscar las oportunidades mientras los demás se dedican a buscar las
amenazas. En palabras de Jordan: «En este momento se está produciendo un
cambio significativo en las empresas de servicios profesionales. Por
perturbadores y conflictivos que puedan ser los cambios, y lo son,
representan una oportunidad para proporcionar asesoramiento, porque hay
mucha incertidumbre. Y cuando hay incertidumbre se suscitan muchas
preguntas. Y por preocupantes que les puedan resultar a algunos
individualmente y a otros a nivel corporativo, me parece que es una buena
oportunidad para acercarse a los clientes y ayudarles a superar los momentos
inciertos. Si eres capaz de responder a sus preguntas, estás en una posición de
privilegio. Así que, cuando se produzca un cambio en tu mercado o sector,
recuerda que ésta es una oportunidad muy buena para que proporciones
asesoramiento y orientación. Como es natural, puede que te enfrentes al
rechazo, pero te creas una reputación para un futuro asesoramiento».
Nuestro estudio indica que los vendedores telefónicos se enfrentan al
rechazo más que en ningún otro cometido de ventas. Por término medio,
realizan 100 contactos telefónicos por turno, lo que representa 2.000 llamadas
mensuales. De éstas, mantienen «conversaciones significativas» con el 14%,
lo que incluye tanto el hablar con el destinatario del contacto como con otros
que asesoran sobre quién es la persona adecuada. De estas 280
conversaciones mantenidas cada mes, alrededor del 3,5% (un 10% al mes) se
documentan como oportunidad de ventas idónea. Una vez aquí, el índice de
éxito habitual es del 30% (3 éxitos al mes). De principio a fin, los vendedores
telefónicos se enfrentan a un porcentaje de fracasos del 99,9985%.41 Y eso
exige un alto nivel de resiliencia.
Los psicólogos de la división de soluciones para el bienestar y la salud de
Johnson & Johnson proponen cuatro consejos para fomentar la resiliencia
personal:
1. Utiliza el estrés en tu beneficio
1.«Hay varios tipos de estrés, y no todos son malos —explica Raphaela
F. O’Day, gerente de soluciones para la salud y el bienestar, ciencias
del comportamiento y contenido estratégico de salud de Johnson &
Johnson—. Según lo vemos, hay una gran oportunidad para ayudar a
la gente a que identifique en su vida los diferentes tipos de estrés y se
replantee lo que piensa y cómo actúa al respecto.»
¿Y cómo, exactamente, se logra eso? Modificando tu manera de
pensar para ver al estrés no como un obstáculo, sino como una
herramienta para crecer. Como dice Louis Jordan: «Trabajar en
diversos entornos de ventas difíciles te proporciona la resiliencia que
necesitas. Así, adquieres la habilidad para considerar el éxito y el
fracaso como la misma cosa, para utilizar cualquier fracaso como una
cuestión de aprendizaje. Puede que no ganes hoy, pero no por eso
pierdes automáticamente. No existe la ocasión planificada para ganar,
tal vez tengas que rehacerte e intentarlo de nuevo, pero eso es lo
divertido del asunto. Uno de los mejores consejos que jamás he
recibido me lo dio un antiguo jefe. Nos encontrábamos en una de esas
situaciones en las que has tomado la decisión equivocada y las cosas
no iban bien. Entonces me dijo que a veces vas hacia un lado cuando
deberías haber ido hacia el otro; es solo cuestión de aprender y seguir
adelante».
Piensa en aquellas situaciones laborales que te dispararán la tensión
como si fuera un cohete. ¿Detestas decir «no» a tus superiores o
hacer comentarios negativos a tus colegas? En lugar de evitar o
delegar tales cometidos en otras personas, desafíate con decisión a
hacerlas por ti mismo cuando surja la necesidad.
Puede que al principio te resulte molesto, pero con la práctica
puedes aumentar tu capacidad para manejar mejor esos momentos y
de paso adquirir conocimientos que pueden prestarte un buen servicio
en cualquier entorno laboral.
2. Da prioridad al tiempo de recuperación
2.Digamos que durante los últimos tres meses llevas trabajando 80
horas semanales. Como era de esperar, esa clase de horario intensivo
puede provocar un estrés y una fatiga excesivos. Y sin embargo, la
mayoría de las personalidades impetuosas no se conceden el tiempo
—o quizá el permiso— para tomarse un verdadero descanso de vez
en cuando. «La recuperación está considerada una debilidad —dice
Jennifer Lea, técnica de rendimiento de Johnson & Johnson—. Todos
estamos estresados; todos tenemos que poner todo nuestro empeño.»
Y por si fuera poco, cuando la mayoría de las personas escuchan la
palabra «recuperación» suelen pensar en ejercicios pasivos, como dar
largos paseos por la playa o atiborrarse con mala conciencia a ver por
las tardes programas televisivos grabados, actividades que quizá no
resulten atractivas para aquellos que prefieren seguir, seguir y seguir
las 24 horas los siete días de la semana.
Pero las actividades discretas no son la única manera de
revigorizarse y recuperar la energía. Un ejercicio vigoroso —sea
correr a paso ligero o hacer bicicleta estática— también puede ser
una ayuda fantástica para resetearse y redirigir el cansado cerebro. En
resumen: Lea dice que, con independencia de lo que le vaya mejor a
cada uno, «esas son las cosas que deberías procurar hacer de forma
regular para ayudarte con esos períodos de estrés a los que todos nos
enfrentamos».

3. Diferencia entre el estrés permanente y el estrés ocasional

3.Los factores estresantes se manifiestan de muchas e insidiosas formas
y condiciones. Piensa en las mayores causas de estrés de tu vida.
¿Son molestias crónicas y cotidianas, como un hijo quisquilloso que
se niega a comer todas las noches o un compañero de trabajo que no
para de meter la pata? ¿O se trata de algo con una fecha límite, como
la planificación de una boda o una importante presentación en el
trabajo?
Una vez hayas determinado la clase de estrés a la que te enfrentas,
entonces puedes resolver cuál es la mejor manera de manejarlo,
restándole importancia o pasando por ello. «El estrés con una
recuperación estratégica nos permite crecer exponencialmente y, por
consiguiente, hacernos más resilientes a las dificultades que tenemos
que afrontar», explica Lea.
Traducción: adapta tu tiempo de recuperación a la clase de
presiones con las que te estás encontrando en el momento. Si son del
tipo permanente, considera indispensable programar de manera
regular y recurrente períodos de inactividad en tu calendario. Pero si
sabes que tocarán a su fin en un momento determinado, no apartes la
vista del premio y planea para el final un largo período de
recuperación a modo de recompensa. ¡Bienvenidas, vacaciones!
4. Replantéate lo que piensas sobre el fracaso
 De forma muy parecida al estrés, en algún momento de nuestra vida el
fracaso no solo es normal, sino inevitable. Así pues, la próxima vez que
hagas algo mal en el trabajo, no lo veas como un defecto de carácter o una
señal de que eres un incapaz y que no estás cualificado. Considéralo una
oportunidad para aprender de tus errores.
Si no has cumplido con un plazo importante, por ejemplo, reflexiona
sobre cómo puedes gestionar mejor tu tiempo para que a la siguiente vez lo
hagas con rapidez. O, si se te olvidó comparecer a una reunión, decide qué
alertas o avisos puedes establecer en tu calendario para que eso no vuelva a
suceder.
En otras palabras, en lugar de llenarte de reproches, céntrate en
recuperarte rápidamente del fallo y en cómo tomar mejores decisiones en el
futuro que te ayuden a evitarlo. «Esa —afirma Lea— es la [auténtica]
medida de la resiliencia.»42
La realidad es que nadie es perfecto, y a menudo somos nuestros peores
críticos. Puede que a algunas personas les resulte difícil, pero tener el valor
de recurrir a los demás y decir que necesitas ayuda puede obrar milagros.
«Un problema compartido es un problema a medias», dice un viejo
proverbio. ¿Cuántos podemos mirarnos al espejo y decir sinceramente que
la persona que nos está mirando tiene la firmeza de carácter de hacer eso
siempre que podamos?
—

En la página siguiente se incluye una ficha para la Creencia del Destino de la

Resiliencia. Busca un lugar tranquilo, examina las preguntas y escribe las
respuestas. Hacerlo te ayudará en el proceso de aplicación del Código Secreto
del Vendedor. A continuación proporcionamos algunas ideas más sobre la
Resiliencia, las cuales nos fueron aportadas por los vendedores emblemáticos
entrevistados durante la investigación.

EVALUACIÓN
 DE MI RESILIENCIA
P1. ¿Eres una persona que se «pone tensa» o que responde de manera
optimista a las dificultades de la vida? ¿Qué proporción de ambas cosas
observas en ti mismo? ¿A qué ejemplos puedes recurrir?

P2. ¿Hasta qué punto fomentas de manera continuada tus contactos en los
buenos tiempos, de manera que cuando las cosas salgan mal tengas
preparado un grupo de apoyo?

P3. ¿Consideras los períodos de adversidad como momentos para

«contrarrestar la tendencia» o bien para «agachar la cabeza»?

P4. ¿Cómo reaccionas emocionalmente a los períodos de dificultad y

adversidad? ¿Qué podría indicarte esto?

MáS IDEAS SOBRE

LA RESILIENCIA DE LOS
VENDEDORES DE ALTO
RENDIMIENTO
1. A la mayoría nos resulta familiar la experiencia de hablar
mentalmente con nosotros mismos. Este es un fenómeno que los
psicólogos denominan «discurso interior». Las personas oyen
palabras (generalmente con su mismo acento) o ven llegar ideas con
forma de imágenes, sentimientos o descargas de pensamientos
completos. Nuestro discurso interior puede ensalzarnos o
desaprobarnos. Las personas de alto rendimiento mantienen
animada esta voz. Si ésta se muestra crítica, esas personas deciden
si es constructiva y justificada; si es así, escuchan y aprenden. Si la
voz suena más a miedo y creencias limitativas, replantean el
diálogo de la siguiente manera:

Creencia Conducta Creencia reformulada Conducta

limitativa que que impulsa
impulsa

Esta llamada • Esta llamada de ventas • Creativa

de ventas va a Cautelosa es mi oportunidad de • Optimista
ser difícil • destacar sobre los • Valiente
Defensiva demás.
•
Pesimista

La reunión de • Cansada La reunión de hoy es • Enérgica

hoy será • clave para impulsarme • Entusiasta
aburrida Pesimista hacia delante. • Visionaria
•
Distraída

No voy a • Sé cómo llegar a la • Ilusionada

cerrar este Depresiva meta. • Entusiasta
acuerdo • • Desafiante
Temerosa
•
Resignada
Figura 5
Reformulación del discurso interior
2. Saca fuerzas de tus mejores momentos. Acuérdate de una situación
de ventas que fuera increíblemente bien. Revive cómo actuaste, qué
dijiste y cómo te hizo sentir. Recuerda cómo estabas preparado
lógica y emocionalmente. Respeta tu capacidad para llegar a las
notas más agudas; si lo hiciste una vez con anterioridad, puedes
volver a hacerlo. Todas las veces. Hoy. Si eres un novato de las
ventas, recuérdate en un escenario distinto en el que hicieras un
trabajo extraordinario. Valóralo como una vela que te alumbra
cuando te encuentras perdido en la oscuridad.

3. Desarrolla una resiliencia mayor equilibrando tu bienestar físico y

emocional:
a. Tu cuerpo: lo que comes, cómo duermes, tu programa de
ejercicios, equilibrio entre vida personal y laboral, descanso
y recuperación.
b. Tu mente cognitiva: cómo sigues aprendiendo y procesas
tus experiencias. Cómo te relacionas con el mundo que te
rodea.
c. Tu mente emocional: entiende lo que desencadena tus
emociones negativas y rompe el círculo; reescribe el guion.
Cómo reconoces tus talentos excepcionales y los canalizas
hacia un estado positivo de bienestar.
d. Tu mente útil: conoce tus valores, código moral y
finalidad vital; establece rituales para alcanzar el equilibrio.
4. En momentos de cambio y dificultades, piensa en el axioma: «Un
problema compartido es un problema a medias». Trabaja
colectivamente tus dificultades. Trabajando conjuntamente con los
demás, puedes compartir talentos, puntos de vista y experiencias.
Deja que sus opiniones te activen. Algunos vendedores acorralan a
sus colegas en una sala; otros hacen llamadas o envían correos
electrónicos a sus maestros. Una práctica cada vez más extendida es
la de publicar las dificultades en las ventas en LinkedIn o Quora
 (únicamente procura no mencionar los nombres de los clientes,
jefes o adversarios).
5. La resiliencia y la vitalidad pueden verse perjudicadas cuando no
tienes nada que hacer. El aburrimiento es una coyuntura que
permite que los malos presagios se pongan las botas. Llena de
dinamismo tu jornada con planes, acciones, objetivos razonables y
un montón de pequeños triunfos. Vive tu vida con una finalidad y
adquiere una mayor sensación de satisfacción, de manera que
cuando lleguen los momentos difíciles (que sin duda llegarán) estés
listo para recuperarte rápidamente.
 ¿QUÉ ES LO QUE HAY
EN LA MENTE?
El psicólogo dice…
El cerebro es un órgano fascinante todavía relativamente desconocido. Y sin
embargo, cuanto más aprendemos sobre su funcionamiento —las causas y los
efectos de los impulsos generados en su interior sobre nuestro bienestar físico
y mental—, más nos vamos enterando de que la mente y el cuerpo son en
realidad parte del mismo sistema integrado e interdependiente. Desde luego,
hay por ahí muchos eruditos religiosos que te dirán que sus valores y
creencias representaban esto literalmente hace miles de años. ¡Es posible que
tengan toda la razón!
En su trascendental obra ¿Por qué las cebras no tienen úlceras?: la guía
del estrés, el doctor Robert Sapolsky explicaba cómo los siempre elevados
niveles de ansiedad, de adrenalina y cortisol en el torrente sanguíneo y la
taquicardia son todos causantes del estrés. Esto o te salvará de los leones o no
producirá un daño duradero, porque servirás de almuerzo. En nuestro
moderno mundo empresarial llevamos estas tendencias básicas de lucha o
huida y, al contrario que las cebras, nos olvidamos de desconectarlas. El
resultado es una caída en picado del rendimiento.43
La American Psychological Society describe la resiliencia como «el
proceso de adaptación positiva a la adversidad, el trauma, la tragedia, las
amenazas o las fuentes considerables de estrés, tales como los problemas
familiares y de relaciones, los trastornos graves de la salud o los factores de
tensión económica y laboral. Esto significa recuperarse de las experiencias
difíciles». Una reacción natural de muchas personas a los entornos
estresantes, como el de las ventas, es la de sortear el problema o la dificultad.
Esto es, correr más, hacer más llamadas, hacer propuestas más firmes,
etcétera. Esto bien podría tener un efecto positivo si el individuo tiene la
capacidad necesaria. Trabajar más es sin duda una parte de la solución. Los
vendedores y los jefes de ventas sacarán provecho de las conversaciones
sinceras y sin tapujos cuando la solución potencial en los tiempos difíciles es
un mayor esfuerzo.
Los vendedores de alto rendimiento también trabajan con más inteligencia.
Una parte de esa «inteligencia» se debe a la manera en que procesan lo que
les está sucediendo a ellos y a su entorno, lo cual les proporciona más
alternativas que la de, sencillamente, correr con más ímpetu para quedarse
quietos. He aquí cinco maneras en que los vendedores y jefes pueden crear un
entorno donde la inteligencia tiene más probabilidades de prevalecer:

1. Sé realista, reconoce las «amenazas» por adelantado. No entres

en la fase de negación. Sé sincero contigo mismo sobre lo que está
sucediendo. Ésta es una conducta inteligente.
2. Controla tu estado emocional. El pánico y las reacciones
precipitadas no sirven de nada, pero un período de pausa, reflexión,
receptividad y, luego, de aceptación puede propiciar la calma y la
valoración racional. Surgirán nuevas ideas y nuevos planes y se
genera un estado de «renovación». Eso es inteligencia.
3. Identifica las «buenas intenciones» en tus actuales dificultades.
Las personas resilientes buscarán las posibles cosas buenas dentro
de su situación. Por ejemplo, el negocio es malo, y los clientes,
escasos. Las «buenas intenciones» podrían consistir en que te
animes a buscar nuevos mercados, cambies de producto,
modifiques el precio, etcétera. En pocas palabras, de la adversidad
sale la innovación… y eso es inteligente.
4. Comparte tu dolor. La realidad es que las personas que tienen una
red de contactos amplia y fiable tienen más probabilidades de
superar un período de dificultad que aquellos que no tienen a nadie
en quien apoyarse. Esto significa que deberíamos estar dispuestos y
ser capaces de mostrar empatía hacia los demás cuando pasan por
momentos difíciles. Cuando nos toque sufrirlos a nosotros,
podríamos sorprendernos de la cantidad de personas que desean
 ofrecernos su ayuda y su apoyo. Compartir es un movimiento
inteligente.

5. Cuídate más que nunca. Los grandes deportistas necesitan

descanso y una dieta adecuada para complementar su régimen de
ejercicio. Los vendedores no son distintos. Nadie espera que Usain
Bolt gane los 100 metros lisos corriendo sin combustible. El éxito
empieza con el respeto a uno mismo, y una parte de éste consiste en
cuidarte. ¿Qué es lo que no tiene eso de inteligente?

LA ÚLTIMA PALABRA
SOBRE LA RESILIENCIA
Esta es una historia popular que se cuenta a menudo. No conocemos su
origen, pero nos encanta y queremos darte a conocer su mensaje.
¿Patatas, huevos o café?
Érase una vez una hija que se quejó a su padre de que su vida era difícil y
que no sabía cómo iba a superar las dificultades a las que se enfrentaba. La
hija estaba cansada de luchar un día sí y otro también. En cuanto parecía que
se resolvía un problema, no tardaba en sustituirlo otro. El diálogo interior de
la chica era limitador.
Su padre, que era cocinero, la llevó a la cocina. Llenó tres cacerolas de agua
y las colocó en sendos hornillos. En cuanto el agua de las cacerolas empezó a
hervir, el padre introdujo algunas patatas en la primera, unos huevos en la
segunda y unos granos molidos de café en la tercera.
El hombre las dejó en su sitio para que hirvieran sin decirle una palabra a su
hija. Esta gemía y gruñía, cada vez más impaciente por aquella rara
operación.
Al cabo de veinte minutos, el padre apagó los hornillos. Sacó las patatas de
la cacerola y las colocó en un recipiente. Sacó los huevos e hizo lo propio.
Luego, con un cacillo, sirvió el café en una taza. Entonces, volviéndose hacia
su hija, le preguntó: «¿Qué ves?»
 «Patatas, huevos y café», se apresuró a responder ella.
«Fíjate bien —dijo el padre—, y toca las patatas.» La chica así lo hizo, y
notó que estaban blandas. Acto seguido, el padre le pidió que cogiera un
huevo y lo rompiera. Después de sacarle la cáscara, la hija dejó ver el interior
cocido del huevo. Por último, el cocinero invitó a su hija a que probara el
café. Cuando hizo lo que se le decía, todo el aroma y el sabor del café la hizo
sentirse muy bien.
«Padre, ¿qué significa todo esto?», preguntó ella. Entonces él le respondió
que las patatas, los huevos y el café se habían enfrentado todos a la misma
dificultad: el agua hirviendo. Sin embargo, cada uno había reaccionado de
forma diferente.
Las patatas habían entrado en el agua fuertes, duras e inquebrantables, pero
tras hervir se habían vuelto blandas y endebles.
Los huevos eran frágiles y con una cáscara que protegía su interior blando,
hasta que fueron introducidos en el agua hirviendo. Entonces el interior se
había endurecido.
Sin embargo, los granos molidos de café eran diferentes. Después de ser
expuestos al agua hirviendo, habían cambiado el agua. Habían creado algo
nuevo y completamente diferente.
«¿Cuál eres tú? —le preguntó el hombre a su hija—. Cuando las cosas se
ponen feas para ti, ¿cómo reaccionas? ¿Eres una patata, un huevo o un grano
de café?»
CAPÍTULO 5
LA INFLUENCIA

Todos los encuestados en nuestra investigación creen que los vendedores de

éxito utilizan la influencia y la persuasión para abrirse puertas, reunir
información y establecer compromisos. Estas personas convencen a los
posibles clientes para que vean una necesidad de la que no eran conscientes
antes, sientan el impulso de actuar rápidamente y tengan preferencia por un
proveedor.
Al mismo tiempo que trabajan para influir en los clientes, los mejores
vendedores también se aplican en el seno de su empresa para influir en los
jefes y los colegas. Pregunta por los distintos departamentos para enterarte de
qué piensan las personas que es un vendedor influyente. Y oirás que es
alguien con quien comparten la misma cultura, que les agrada relacionarse
con él y que lo valoran profesionalmente. Los demás están dispuestos a
ayudar a que ese vendedor cumpla sus objetivos ofreciéndole recursos,
precios y prórrogas de plazos especiales que por lo general no otorgan a los
demás. Esta liberalidad en la buena disposición no tiene nada que ver con el
favoritismo, el cargo o la jerarquía. Es algo que se consigue exclusivamente
por medio de la influencia. Las transcripciones de nuestras entrevistas
mostraron reiterados ejemplos de que los vendedores de alto rendimiento
eran conscientes de ejercer tal influencia, y que no tenían ningún temor para
sacarle el máximo provecho.
Estas personas tan persuasivas son lo bastante pertinaces para ver el mundo
como ellas quieren que sea. Tienen el don de acercarse a los que pueden
ayudarles a unir las piezas, y luego influirlos para hacerlo realidad.
A primera vista, la Influencia puede parecerse mucho a su prima más
siniestra, la manipulación, así que tenemos que comprender las Motivaciones
del Viaje que la respaldan y la distinguen como un elemento ético de la venta
profesional.
Podemos considerar las dos siguientes Motivaciones del Viaje desde el
punto de vista del enfrentamiento de una mentalidad de Gorila (el musculoso
primate que consigue lo que quiere por la fuerza bruta) y el enfoque del
Guerrillero (combatientes no regulares que luchan utilizando medios
inteligentes y heterodoxos).
La primera Motivación del Viaje que respalda esta parte del código es que
la influencia se obtiene a través de medios Formales. Esto sucede cuando los
vendedores hacen valer su autoridad o cargo, su reputación o la fuerza o las
referencias de su marca corporativa para hacer que los posibles clientes
sientan que están en buenas manos y se lo piensen dos veces antes de ir a
comprarle a otro. Estas personas suelen centrarse en las conversaciones con
los jefes formales de mayor rango a los que puedan tener acceso de la
empresa cliente. A su modo de ver, la influencia empieza en la cabeza y fluye
hacia abajo desde una posición de fuerza. Se trata de ser el Gorila más
dominante, de ahí que, «cuanto más fuerte sea, mayor mi influencia».
La segunda Motivación del Viaje es que la influencia se logra a través de
medios Informales. Aquí es donde el vendedor no depende de una marca o
reputación dominante (que puede no tener) y no se centra exclusivamente en
los contactos de alto nivel del cliente. Antes bien, estos vendedores actúan
como relaciones públicas prolíficos, prestan atención a las necesidades de
muchas personas y procuran hacer una contribución nueva, en lugar de
definirse por los logros del pasado.
Establecen redes tanto a alto como a bajo nivel, a fin de asegurarse de que
hablan con tanta gente como sea posible. La razón de esto se debe a que,
desde fuera de la empresa de un cliente, en un principio carecen de los
medios para conocer cuál es la opinión de los dirigentes. Así que reúnen
partidarios y aliados en muchos departamentos y a todos los niveles.
Esto da resultado porque en alguna parte dentro de esa empresa hay
personas con influencia sobre los planes y las decisiones. Forman parte del
club, un grupo de personas que decide qué es lo valioso, qué cultura
prevalecerá en la compañía, qué conducta es aceptable y adónde debería
dirigirse a continuación la empresa o el departamento. Son los que manejan
los hilos y el centro de la red de contactos informales.
Seguro que has visto antes a estas personas. Son las que llegan tarde a una
reunión sin ser amonestados, mientras que los demás son reprendidos por la
tardanza. Son las personas a las que se remiten los demás y les preguntan:
«¿A ti qué te parece?» antes de que se tome ninguna decisión, aunque
aparentemente no ostentan ninguna autoridad evidente. Son los tipos que de
una u otra manera consiguen contratar nuevo personal durante las épocas de
congelación de contrataciones y que consiguen recursos cuando los demás no
obtienen ninguno. Tal vez sean, o tal vez no, los empleados más antiguos;
puede que en su tarjeta de visita ostenten un cargo superior o puede que no.
Pero, sea cual sea el puesto que ocupen, la gente los trata de manera
diferente. Están relacionados, son poderosos.
Es posible que a primera vista no puedas saber quiénes son, y es improbable
que la primera vez que accedas a una empresa lo hagas de la mano de la
persona más influyente. Así que es prudente desembarcar y extenderse: una
vez cruces la puerta, contacta con múltiples personas y planta tu bandera.
Sigue explorando; crea vínculos. Los vendedores de bajo rendimiento no
hablan con tanta intensidad como los de alto rendimiento sobre la necesidad
de ampliar su red de contactos, su influencia. Estos últimos parecen disfrutar
con la dificultad de ir ascendiendo por la «montaña de la influencia». A
medida que escalan esta montaña se aseguran de tener multitud de puntos de
anclaje; si un amarre se suelta, los otros los sujetarán.
¿Puede realizarse alguna prueba para saber qué contactos tienen
influencias? ¡Pues claro que sí! Pon a prueba si las acciones de las personas
van más allá de sus palabras o si prometen mucho pero cumplen poco.
Podrías pedir una dirección de correo electrónico, una presentación, el plan
estratégico del próximo año o el organigrama de la empresa. Solo tienes que
asegurarte de pedir algo y ver si te dicen que es imposible o si se encogen de
hombros y lo hacen. A los vendedores de bajo rendimiento les preocupa que
pedir tales cosas sea «tentar a la suerte», así que suelen pedir menos. Los
mejores vendedores se labran su propia suerte: muchos de los integrantes del
grupo de alto rendimiento dijeron que ponen a prueba la influencia de los
demás pidiéndoles cosas que solo una persona influyente puede conseguir.
Así es como salen de dudas.
Cuando tengas acceso a las personas que den muestras de pertenecer al
círculo de confianza de la empresa, demuéstrales de qué lado estás: del suyo.
Tu propósito es ayudar a su empresa o contribuir a su ambición personal.
Demuéstrales que puedes llevarles desde donde se encuentran hoy a donde
han decidido ir en el futuro. Sé su puente. Cuando te posicionas así, ellos
harán la mayor parte de tus ventas por ti porque les interesa ayudarte.
Esto es un poco de política y un poco de influencia. Lo que no es sin duda
es el rígido enfoque jerárquico vertical que sigue la gente cuando su sistema
de creencias se obsesiona con el flujo de la fuerza formal (Motivación del
Viaje 1). No, este es el plan de batalla utilizado por el Guerrillero que adopta
la Motivación del Viaje 2, en la que «cuanto más flexible sea, mayor mi
influencia». Estas personas saben que, para vincularse con las personas
influyentes de la organización cliente, tienen que ser consideradas personas
con influencia en su propia organización y fuera de ella.
 Figura 6
Distribución de las Motivaciones del Viaje para la Influencia

Nuestra investigación encontró que los mejores vendedores son impulsados

por ambas Motivaciones del Viaje, aunque la influencia del Guerrillero se
aplica tres veces más que la fuerza del Gorila cuando estos vendedores salen
a vender. Así las cosas, la posición óptima para la Influencia es de un 74% de
Guerrillero y el 26% de Gorila. Analicemos las Motivaciones del Viaje con
más detalle.

MOTIVACIÓN DEL VIAJE 1:

«CUANTO MÁS FUERTE SEA,
MAYOR MI INFLUENCIA».
 (GORILA)
Según los vendedores que adoptan esta Motivación del Viaje, es provechoso
levantarse temprano, quedarse en la oficina hasta tarde, pasarse las noches en
vela para preparar argumentos de venta para el día siguiente, mostrar firmeza
y seguir presionando después de oír «No» multitud de veces. Estas personas
aspiran a recibir su información del contacto de más alto nivel del cliente,
para luego seguir trabajando de arriba abajo. Acostumbran a provocar al
cliente para que se enfrente a sus problemas o vea sus carencias. Luego
utilizan preguntas difíciles y plantean alternativas contundentes al actual
estado de cosas, lo cual establece al vendedor como una fuerza a tener en
cuenta, un referente intelectual, una fuerza a la que tomarse en serio.
Los vendedores que viven de acuerdo con esta Motivación del Viaje
conocen su materia al dedillo. Son expertos en los productos y maestros en
las cuestiones empresariales. Se enorgullecen de ser expertos en hacer pasar
al cliente por diversos peajes de interrogatorios, y de tener las respuestas
«correctas» para aquél. Y explican de carrerilla las presentaciones creadas
por su departamento de marketing.
Estos vendedores se convencen a sí mismos de que emplear preguntas
difíciles acredita que son expertos dignos de confianza, además de demostrar
su sincero deseo de comprender realmente la situación del cliente. Muchos de
los vendedores de este grupo nos dijeron: «Hacer preguntas difíciles le
demuestra a mi cliente que sé de lo que estoy hablando, hace que se pare a
pensar en serio y, en consecuencia, me ayuda a sentar la credibilidad de la
solución que estoy planteando».
Esta Motivación del Viaje tiene su origen en el reconocimiento del poder de
la persuasión, y se manifiesta como una pasión por el producto o servicio que
se está vendiendo.
¡Pero el 56% de los vendedores que adoptan esta Motivación del Viaje con
una gran intensidad tiene un rendimiento bajo!
Este descubrimiento es un bombazo, porque parece contradecir varias
décadas de moderna formación que ha buscado enseñar a los vendedores que
se dedican al comercio entre empresas (B2B) a hacer mejores preguntas para
ayudar al cliente a atar cabos. No es una cuestión de que esta orientación sea
defectuosa, sino más bien de que su aplicación pone de manifiesto un
problema.
Hay demasiados vendedores que siguen dando la impresión de ser
dogmáticos y manipuladores. Despliegan el artificio de escuchar al cliente,
aunque solo están esperando a que les llegue el turno de hablar de nuevo. Su
pasión por convencer, persuadir e incluso coaccionar se convierte en el fin
que justifica los medios. La conversación trata cada vez menos de descubrirse
mutuamente, y más de imponer las propias creencias (o los productos) al
cliente.
Los compradores dicen que salen de estos encuentros impresionados por el
compromiso del vendedor con lo que están vendiendo, y a menudo mejor
instruidos gracias a las interesantes primicias y estadísticas del vendedor.
Aun así, confiesan sentirse acosados e incluso insultados por lo que puede
parecer una actitud de superioridad o un parloteo insustancial por parte del
vendedor. A algunos les parece que roza la negligencia, ya que el vendedor
no sabe entender las necesidades del cliente, dado que las preguntas son
vanas y prácticamente no hay nadie que escuche.
Pero a primera vista, estos vendedores no parecen pertenecer al grupo de
los de bajo rendimiento. Observa a continuación los rasgos de conducta que
aparecen sistemáticamente en cada una de las transcripciones de las
entrevistas y el correspondiente modelo de conducta que recopilamos de las
personas con una Motivación del Viaje de Gorila para la Influencia muy
intensa:

Conductas observadas más frecuentemente

1. Agresiva / Desafiante

2. Constante / Tenaz

3. Audaz / Arriesgada
 4. Invencible / Decidida

5. Inquebrantable / Firme

¡Mira esta lista! Imagina que estás contratando a nuevos vendedores y ves
este perfil de uno de los candidatos. La mayoría de los encargados de captar
vendedores lo contrataría en el acto. Tiene toda la pinta de ser un envidiable
conjunto de panaceas para el éxito de las ventas. Pero, sin la adecuada
disciplina, tales panaceas pueden ser contraproducentes.
Descubrimos que la raíz del problema estriba en el ámbito de la persuasión.
Los grandes vendedores son capaces de convencer a los demás porque
primero se han convencido a sí mismos de que su oferta es útil, valiosa y
superior a las soluciones de la competencia. Pero la distancia entre el
autoconvencimiento y el autoengaño puede ser muy exigua. Un exceso de
autoconvencimiento puede volver a un vendedor ciego y sordo a la verdadera
situación del cliente y convertirlo en un fanático. Algunas empresas se
percatan de esto y denominan a este tipo de vendedor evangelista dentro del
departamento de marketing de productos. Otras empresas no reparan en esto,
y dejan que sigan formando parte del equipo de ventas.
Por su parte, los clientes calan este tipo de conducta en un suspiro. Y
cuando se muestran escépticos, indecisos o expresan un punto de vista
contrario, el Gorila lo afronta contratacando con un «sí, pero», mientras
busca la manera de desmontar la objeción y ayudar al cliente a volver «al
buen camino». ¿De quién es el camino que sigue el vendedor? No el del
comprador, y ahí radica el problema. Este tipo de vendedor no está
facilitando realmente un descubrimiento mutuo, sino que está manipulando el
resultado.
Haciendo una búsqueda cruzada con otras áreas de El Código Secreto,
averiguamos que los vendedores que se conducen así también tienen un gran
temor al fracaso. Meten la cabeza bajo tierra, no escuchan las respuestas de
los clientes a sus preguntas y tratan de cerrar la venta a la menor oportunidad
(a veces de forma prematura), porque consideran el cierre del trato como un
atributo del control y el poder que ansían. A los Gorilas les gusta rugir y
golpearse el pecho.
Como es natural, los vendedores de este grupo no son más conscientes de
su bajo rendimiento de lo que lo es el encargado de contratarlos cuando
examina el perfil de su comportamiento. Suelen trabajar más horas que sus
compañeros, hacen más llamadas, se merecen más éxitos, pero logran menos.
Esto genera confusión, porque para ellos carece de lógica. Así que el Gorila
redobla la apuesta y realiza aun más llamadas, habla incluso más deprisa,
explica su presentación incluso con más pasión o detalles técnicos para
demostrar su experiencia, y termina exasperándose si el cliente «no lo
entiende».
Un estudio realizado por la Universidad de Bath y la Escuela de
Administración de Cranfield proporciona un información fascinante. Dicho
estudio, publicado en Harvard Business Review, concluía que hay cuatro
tipos de vendedores, y cada tipo utiliza las conductas del Gorila y el
Guerrillero de manera diferente:44
El 24% de los vendedores son Maestros. El 100% de los mismos impulsan
los siguientes pasos y el 84% propone la venta. Los Maestros son vendedores
versátiles capaces por igual de vender productos o soluciones que añadan
valor. Si tienen algún talón de Aquiles, éste es cierta tendencia a asumir que
es evidente lo que valen y que el cliente está tan preparado para comprar en
igual medida que ellos para vender.
El 39% de los vendedores son Cerradores. De éstos, el 94% impulsa los
siguientes pasos y el 62% propone la venta. Los Cerradores están bien
preparados para los productos que pueden presentar, negociar y cerrar
rápidamente. Se suelen saltar la cualificación de las necesidades y pasan
directamente al discurso de ventas. Los compradores que buscan eficacia en
la transacción agradecen su ahorro de tiempo. Suelen hacerlo bien tanto en
las ventas al por menor como en las mayoristas. Pero para los compradores
de soluciones no son más que unos pesados.
El 22% de los vendedores son Narradores. De éstos, el 65% impulsan los
nuevos pasos, pero solo el 36% proponen la venta. Los Narradores venden
haciendo demostraciones y utilizando catálogos, guiones y presentaciones
preparadas. Son expertos en productos y genios de la tecnología. Si un cliente
da una respuesta o pone una objeción que se sale del guion, para estos
«folletos parlantes» es lo mismo que para un toro un trapo rojo: dejan de
escuchar y se enzarzan con el comprador, al que atacan con toda la
experiencia técnica que son capaces de reunir, a fin de demostrar su
superioridad.
El 15% de los vendedores son Socializadores. Solo un tercio de estos
impulsa los pasos siguientes y únicamente el 27% propone alguna vez la
venta. Los socializadores sobresalen en el establecimiento de contactos y el
servicio al cliente, pero ven a los compradores como amigos, y presionar a
los amigos les parece una grosería. Esta dinámica puede manifestarse en un
alto coste de las ventas porque esperan que sea el comprador quien dé el
siguiente paso, y a menudo conceden descuentos después de recibir un
pedido a fin de suavizar el acuerdo.
Por nuestra parte, observamos que el 56% de los vendedores que se
adecuan a la Motivación del Viaje del Gorila para la Influencia muestran una
estrecha relación con el 61% de los vendedores que siguen los ciclos de
personalidad de los Cerradores y los Narradores. La Motivación del Viaje
«Cuanto más fuerte sea, mayor mi influencia» impregna el modus operandi
tanto de los Narradores que bombardean a los compradores con ideas
provocativas, hechos, cifras y dominio del producto, como de los Cerradores
que recurren a la lógica o la emotividad para ganar influencia.
También vemos una relación entre el 24% de los vendedores que presentan
el ciclo de personalidad de los Maestros y la Motivación del Viaje del
Guerrillero. Así pues, pasemos a analizar este siguiente grupo.

MOTIVACIÓN DEL VIAJE 2:

«CUANTO MÁS FLEXIBLE SEA,
MAYOR MI INFLUENCIA».
(GUERRILLERO)
Los vendedores de alto rendimiento creen que la influencia no consiste en
imponer su voluntad al cliente. Lograr un resultado favorable beneficioso
para todas las partes exige capacidad de adaptación, porque un único enfoque
no sirve para todos, y cada cliente es único. Esto también implica que no
todos los clientes son los adecuados para uno como vendedor (aquí es donde
interviene la cualificación de ventas), y que tu solución tal vez no sea la
adecuada para todos los compradores (aquí es donde le dices a un cliente que
no eres la mejor opción, aunque le ayudas a encontrarla en otra parte).
Los Guerrilleros pueden gestionar este nivel de adaptación; los Gorilas no
lo harán ni podrán hacerlo. Dejar que «se escape» un cliente es un anatema
para ellos, razón por la cual con demasiada frecuencia intentan hacer encajar
las cosas con calzador.
La emblemática vendedora de pianos Steinway Erica Feidner consigue
hacer que todo encaje en su sitio sin esfuerzo. Lo que nos dice es que ella no
vende, sino que «empareja».
«Memorizo el sonido, el tono, el tamaño, la identificación y el número de
serie de todos los pianos Steinway de mi inventario —nos dijo—. Cuando los
clientes entran en una de mis tiendas, me informo sobre cada uno de ellos,
qué edad tienen, cuál es su nivel de experiencia, cómo colocan las manos
sobre el teclado, cómo tocan las notas, su intención de mejorar como
pianistas o de seguir en su nivel actual y qué significa para ellos tener la
música en casa: ¿es un capricho pasajero o un regalo para toda la vida? Esta
información me ayuda a emparejar el sonido que mejor se adecue a su vida
actual o potencial con lo que cada piano puede producir. Cada instrumento es
diferente porque el timbre de la madera es distinto. Siempre puedo orientarles
exactamente a la unidad adecuada. Pero si ese día no tengo a mano el piano
idóneo para alguien, no le sugeriré que se lleve una segunda mejor opción en
función de lo que tenga en la sala. Llamaré al almacén y a otras tiendas para
garantizar que se lleva el correcto. Y si no puedo emparejarlos, les diré quién
puede. Ésa es la disciplina necesaria para vender con integridad.»
Erica es un ejemplo del vendedor que no impone su producto. Este tipo de
vendedor está atento a los pequeños aunque importantes detalles, con la
intención de colocar la satisfacción duradera del cliente por encima de su
deseo inmediato de realizar una venta. Esto exige una enorme seguridad y
paciencia. Pero asimismo consolida una credibilidad y una influencia
tremendas y, en el caso de Erica, unos clientes para toda la vida. Cuando en
el futuro estos tengan alguna necesidad o sepan de alguien que la tenga, el
suyo será el primer número al que llamarán.
A primera vista, esto parece una metodología de «venta de soluciones».
Pero como explica Dilip Mailvaganam, de Microsoft, en realidad es un estilo
de vida. «La clave de mi éxito ha consistido en la creación de un banco de
buena voluntad con los demás. Buscas la oportunidad de hacer cosas por las
personas, y luego haces un esfuerzo adicional para superar sus expectativas.
Es prometer algo para dentro de cuatro días y entregarlo al cabo de dos. Es
cerrar tu ordenador personal cuando alguien te está hablando y prestarle toda
tu colaboración. Es darle a alguien el artículo de una revista para que lo lea y,
en lugar de limitarte a enviárselo mediante un simple correo electrónico,
anotar ideas en el artículo (digitalmente, claro). Ayudar a las demás personas
hace que, a su vez, se sientan más inclinadas a ayudarte.»
Los siguientes rasgos de conducta aparecen sistemáticamente en las
transcripciones de las entrevistas y el correspondiente modelo de conducta de
las personas que muestran una alta intensidad en la Motivación del Viaje del
Guerrillero para influenciarse.

Conductas observadas más frecuentemente

1. Respetuosa / Empática

2. Compasiva / Comprensiva

3. Persuasiva / Convincente

4. Encantadora / Carismática

5. Sociable / Divertida

El primer empleo de la emblemática vendedora Claire Edmunds fue en una

granja de gallinas del pueblo donde se crió. «Aquello me enseñó a no querer
trabajar nunca más con gallinas —declaró—. Fue un interesante ejercicio
psicológico, porque empecé a darme cuenta de cómo mi lenguaje corporal
influía en la conducta de las aves, en especial de los gallos, que me veían
como una competidora ¡y me atacaban si detectaban el miedo! Enseguida
aprendí a mantener el contacto visual y a moverme lo más deprisa posible.
Más tarde, cuando empecé a analizar el lenguaje corporal y la comunicación
no verbal con más profundidad, pude reflexionar sobre esa experiencia y
cómo nuestra conducta afecta a todo nuestro entorno, no solo a los humanos
que haya en él.» Los grandes vendedores respetan las necesidades y los
puntos de vista del cliente y cultivan las relaciones en la empresa de éste,
además de en la propia, de manera que puedan aportar valor. Se preocupan
por las personas. Su intención se ve a la legua, lo cual genera confianza e
influencia.
Coleen Schuller, de GSK, lo explica de la siguiente manera: «Si potencias
el conocimiento de la manera adecuada, eso pone de manifiesto a qué
intereses estás sirviendo. Ahí es donde se produce la magia. Tiene que
notarse que estás al servicio de los intereses del cliente en cada conversación,
presentación y propuesta. Hablas o escribes sobre su mundo, sobre sus
necesidades. Esto exige valor, porque gran parte de lo que se les enseña a los
vendedores consiste en promover su propio producto, sus funcionalidades y
sus beneficios. Esto es cuestionable. Los clientes esperan algo más
estratégico, y eso empieza por hablar de ellos antes que de ti».
«Siempre tienes que considerar tus relaciones de una manera que no se trate
de ti, sino de que la otra persona vea de qué manera puedes resultarle útil —
sugiere un vendedor de alto rendimiento—. Esto es especialmente válido en
un espacio de servicios profesionales, pero también en cualquier trabajo de
cualquier sector. Si eres útil a tus colegas, clientes y objetivos, de la forma
que sea, y no necesariamente buscando algo a cambio, tendrás éxito. Esta es
la razón de que la creación de vínculos sea una parte tan importante del
proceso de ventas. Desde el comienzo de mi trayectoria profesional he sido
un convencido del efecto multiplicador. Tienes que hacer tres cosas que sean
beneficiosas para un interlocutor antes siquiera de que tengas derecho a pedir
un favor o una oportunidad de hablar de negocios en mayor o menor grado.
Tienes que acercarte a esas personas dos o tres veces con ayuda, por pequeña
que pueda ser, para ganarte ese derecho. Y eso continúa durante toda una
relación duradera. Tu disponibilidad hacia los demás es primordial antes de
que puedas pedir algo o esperar que la otra parte esté dispuesta a ayudarte de
alguna manera.»
Otra estrategia que los vendedores de alto rendimiento utilizan para generar
influencia con los clientes es la aplicación de las redes sociales. De hecho,
Chuck Pol, de Vodafone, nos dijo que «todo el asunto de Trump me ha hecho
sentir curiosidad, ¡en particular sobre su utilización de las redes sociales!»
Los observadores del sector han detectado un declive en la efectividad de
las llamadas salientes de ventas B2B, al ser necesarias 18 o más llamadas
telefónicas para contactar con un nuevo cliente potencial. Y solo el 24% de
los correos electrónicos enviados son abiertos por el destinatario previsto. Al
mismo tiempo, el 84% de los clientes B2B inician el proceso de compras a
través de recomendaciones,45 y la influencia de las recomendaciones de los
homólogos en las decisiones de compras supera el 90%.
Esto representa una gran desconexión entre vendedores y compradores. Los
analistas de Forrester Research46 creen que la desconexión es una reacción a
la gran cantidad de vendedores que han decepcionado a los compradores por
centrarse más en sus propios planes de ventas y comisiones que en definir y
resolver los problemas de los clientes.
La obra seminal sobre las ventas Selling To the C-Suite, basada en un
estudio de 10 años sobre las preferencias compradoras de los ejecutivos,47
indica que Internet es más una herramienta de compra que de venta. La Red
permite que los clientes rompan el «monopolio de la información» que
ostentaban los vendedores en la era previa a Internet y completen gran parte
de su investigación y comparación en línea antes de decidir reunirse con un
vendedor.
Forrester sugiere asimismo que en 2020 un millón de vendedores que se
dedican al comercio entre empresas pueden perder sus empleos en beneficio
del comercio electrónico de autoservicio si no se elevan por encima del
síndrome del «folleto parlante» descrito por Neil Rackham en su obra SPIN
Selling.48 En tales situaciones, los vendedores están más interesados en
transmitir los contenidos de un folleto «metafórico» que en establecer un
diálogo provechoso.
Hay pruebas que sugieren que una respuesta a la tendencia menguante de la
efectividad de las llamadas telefónicas es la de combatir al enemigo con sus
mismas armas adoptando la venta social en línea. Esta es la estrategia de
aprovechar las herramientas de las redes sociales para establecer contactos,
conseguir clientes potenciales e investigar (por ese orden) dando a conocer
ideas, opiniones y contenidos oportunos que atraigan al público destinatario.
Esto permite a los vendedores cocer a fuego lento su marca personal y
contar con seguidores, para luego explotarla en una relación personal cuando
los clientes potenciales estén por fin preparados para comprar y quieran
hablar con alguien a quien con el tiempo han terminado por considerar
competente y creíble.
El enfoque de francotirador de la «venta en las redes sociales», donde se
ofrece de forma individual a los clientes potenciales sugerencias
personalizadas, libros electrónicos, blogs, vídeos y noticias de actos es
diferente del enfoque al azar del «marketing en las redes sociales», cuya
intención es lograr una mayor concienciación de los extraños acerca de una
empresa o de la imagen de un producto. La venta social está individualizada.
Algunas estadísticas49 sobre las redes sociales son dignas de destacar:
El 75% de los clientes empresariales (comercio B2B) utilizan las redes
sociales para ver lo que están haciendo sus homólogos y pedirles su
opinión sobre decisiones de compra.
El 53% de los clientes B2B utilizan las redes sociales para pedir la
opinión de otros antes de decidir a qué proveedor comprar.
El 82% de los clientes B2B dicen que el contenido social que ven
relacionado con un vendedor tiene un impacto considerable en su
decisión de comprar.
El 72% de los vendedores B2B utilizan las redes sociales para superar
a sus homólogos, y más de la mitad cierran tratos como resultado de
ello.
Jim Keenan, fundador de A Sales Guy Consulting, lo expresa de esta manera:
«Hoy día, una oportunidad de venta [lead] puede ser una queja en Twitter,
una pregunta en LinkedIn o un debate en una página de Facebook».50
LinkedIn ha descubierto que los compradores B2B son cinco veces más
proclives a trabajar con personas que utilizan las redes sociales para
proporcionar nuevas ideas sobre la empresa o el sector.51
Las redes sociales hacen participar antes a los vendedores en el ciclo de
ventas del cliente, cuando tienen más probabilidades de definir la perspectiva
para una solución ideal y, al hacerlo, controlar los criterios con arreglo a los
cuales otros vendedores son valorados.
Para tener éxito en la venta social tendrás que invertir hasta cuatro horas
semanales conectado a Internet para controlar los tópicos que se están
debatiendo en las salas de chat, foros de LinkedIn y sitios de presentaciones
de diapositivas. Una vez hecho esto, tendrás que crear tu propio contenido si
deseas llamar la atención de tu público objetivo. Personaliza el lenguaje de
tus mensajes para demostrar un nivel de experto iniciado en el sector.
Recuerda, las redes sociales son un proceso que se cuece a fuego lento. Es
posible que las peticiones se hagan esperar, pero cuanto más se vea tu marca
personal, más constarás como alguien con quien hablar cuando los
compradores pasen de tener una necesidad latente con la que han aprendido a
vivir a sentir una necesidad activa sobre la que quieren hablar con alguien.
El 75% de los vendedores B2B que tienen éxito en las redes sociales dicen
recibir algún tipo de formación, en lugar de ir avanzando a trompicones a
base de probar y equivocarse. Entre las áreas en las que una formación
profesional puede resultar útil se incluyen las siguientes:
La normativa relativa a las redes sociales y la privacidad de la
información, a fin de que no parezca correo basura o acoso.
La manera de optimizar los canales de medios sociales como
LinkedIn, Twitter, Facebook, Instagram y YouTube.
Cómo dirigir el software específico de las redes sociales que ayudan a
controlar tu impronta social y a automatizar la diseminación de tus
ideas por las plataformas.
 Cómo escribir de manera sintética para hacer entender rápidamente tu
punto de vista en el contexto de una red social, en vez de elaborar
extensas disertaciones sobre las funcionalidades y las ventajas del
producto de las que la gente desconectará después de la primera frase.
En las redes sociales, menos es más.
Los vendedores inteligentes se reúnen regularmente con determinados
compañeros del departamento de marketing para informarse sobre los
problemas del sector y los cambios en las necesidades de los clientes. Incluso
puedes conseguir algunas estupendas infografías para utilizar en tus
mensajes. Por consiguiente, busca un amigo en tu departamento de marketing
y estableced una hora concreta para escuchar sus ideas de manera habitual.
Déjale hablar, y puede que te sorprendas de los conocimientos que adquieras.
Las normas habituales de las redes sociales se pueden sintetizar como sigue:
52, 53, 54, 55, 56, 57

Normas generales
Publica entradas (posts) varias veces al día a intervalos de pocas horas.
Responde los posts entrantes rápidamente. El 53% de los usuarios que
tuitean con una marca esperan ser respondidos en menos de una hora.
Dedica un 80% a entretener e informar a tus destinatarios, y un 20% a
venderles.
Utiliza el plural mayestático (nosotros, nos, nuestro), no la primera
persona (yo, me, mío).
LinkedIn
Personaliza todas las peticiones de conexión. Explica por qué te estás
conectando.
Después de conectarte, envía un mensaje de bienvenida.
No te unas a los grupos y empieces a lanzar tu argumento de ventas
inmediatamente.
Imita el tono profesional de cualquier red a la que te unas.
De 1 a 3 etiquetas es lo que da más resultados.
Twitter
No identifiques a las personas que te siguen por los mensajes
personales.
No compres listas de seguidores.
No satures tus tuits con palabras clave.
No piratees las etiquetas de otras empresas.
Instagram
No le pidas a la gente que te siga.
No llenes los feeds de Instagram de la gente. Publica menos que en
Twitter.
Lo que mejor resultado da son once o más etiquetas.
Facebook
No marques tu propio mensaje con un «Me gusta». Parecerás
desesperado.
No publiques fotos de personas sin su permiso.
No marques personas o páginas que no sean relevantes para tu
mensaje.
No pidas a la gente un «Me gusta», o acciones de Comentarios o
Compartir.
Las etiquetas disminuyen la participación. No las utilices.

Google+
Menciona siempre los nombres de los usuarios al hacer comentarios
sobre lo que publican.
Cuando compartas, añade tus propios comentarios antes de publicarlo.
Utiliza el formato de Google+: negrita, cursiva, tachado.
Pinterest
Proporciona unas buenas descripciones para tus pines.
Crea un enlace con la fuente original y reconócela como tal.
 No utilices imágenes no relacionadas con tu contenido de cliqueo.
No incluyas solo pines de tu propio material.
Las etiquetas disminuyen la participación. No las utilices.

—
En la página siguiente se incluye una ficha para la Creencia del Destino de la
Influencia. Busca un lugar tranquilo, considera detenidamente las preguntas y
escribe tus respuestas. Esto te hará avanzar en tu proceso de aplicación del
Código Secreto del Vendedor. A continuación, proporcionamos más ideas
sobre la Influencia aportadas por los vendedores emblemáticos entrevistados
durante la investigación.
 EVALUACIÓN
DE MI INFLUENCIA
P1. ¿En qué aspecto podrías beneficiarte de tener más influencia en el
trabajo o en cualquier otro ámbito de influencia en el que actúes?

P2. ¿Cómo podrías aumentar tu influencia durante los próximos seis

meses?

P3. ¿Qué obstáculos podrías encontrarte y cómo puedes superarlos?

P4. ¿Cómo habrías de adaptar tu enfoque para influir más en las

diferentes personalidades de la gente? Planifica esto nombrando a
personas concretas.

P5. Cuando hayas emprendido este ejercicio de Influencia, ¿qué

resultados esperarás observar?

MáS IDEAS SOBRE LA

INFLUENCIA DE LOS
VENDEDORES DE ALTO
RENDIMIENTO
1. ¿Alguna vez te has encontrado con un vendedor agresivo y has
decidido no efectuar la compra, aunque deseabas adquirir el
producto? En el mercado hay muchas malas prácticas de ventas,
perpetuadas por formadores superficiales y gerentes que solo
piensan en la táctica. El problema se origina en el lugar donde la
gente empieza su trayectoria profesional y en lo que considera que
es vender. Si empezaron en una empresa de gran volumen con
varios niveles de marketing, ya sea mayorista o minorista, puede
que el significado de la palabra «influencia» se haya acercado más
al de la coacción, así que eso es lo que enseñan a hacer a la
siguiente generación. Sin duda alguna, el juego de las ventas estaba
antaño personificado por las técnicas del pie en la puerta de los
negociantes charlatanes, un vestigio de los vendedores ambulantes
que tanto proliferaron en el Oeste de los Estados Unidos en la
década de 1870.58 Estos «buhoneros» y traficantes de aceite de
serpiente pasaron más tarde a vender enciclopedias,59, menaje de
cocina,60 y aspiradoras.61 Durante la Revolución Industrial y la
revolución tecnológica, recalaron en el sector del automóvil en la
década de 1920, en el de los electrodomésticos en la de 1950 y en el
de las máquinas de escribir en la de 1960, que evolucionaron hacia
las computadoras IBM y las fotocopiadoras Xerox en la de 1980.
IBM y Xerox activaron y envolvieron en plástico el moderno sector
de la formación en ventas, y la mayoría de los productos de este
campo pueden rastrear su linaje hasta esos inicios. De entonces acá,
la formación en ventas ha recorrido un largo camino en la
erradicación de las técnicas agresivas de «influencia». Aunque se
siguen utilizando sistemas de preguntas secuenciales para conducir
a los compradores al redil para esquilarlos, también se enseña que
antes de intentar convencer a cualquier cliente, primero hay que
cimentar la confianza y la credibilidad con múltiples personas y ser
genuino. Éste es el origen de toda influencia.
2. La aparición de Internet ha convertido a los clientes en personas
 infinitamente más informadas. Los compradores profesionales se
benefician de la presencia generalizada de información sobre los
precios, las opiniones de los clientes y las cadenas de suministros
para exprimir a los vendedores y obtener mejores tratos. Jamás ha
sido más importante para los vendedores aprovechar estas mismas
tecnologías, difundir su mensaje entre los compradores individuales
y mostrar cómo resolverán las preocupaciones de los clientes sobre
la necesidad, el coste, la puntualidad, el valor y el riesgo (por ese
orden). Aprende a utilizar las herramientas de búsqueda en línea
para crear un perfil de los antecedentes y las necesidades probables
de tus clientes potenciales. Aprende a aplicar los cálculos de datos
para demostrar cómo el cliente no puede perder con tu solución, o
cuándo su inversión alcanzará el equilibrio y se convertirá en algo
que ahorre tiempo y dinero o bien le conseguirá ganancias y
rendimientos de sus inversiones. Estos planteamientos te ayudarán
a adquirir más influencia.
3. Los clientes se dejan influenciar por las personas que les gustan y
en las que confían. Mostrar empatía pone los cimientos para
construir esta clase de compenetración. Sonríe cuando entres por la
puerta; mira a tu cliente a los ojos; utiliza el poder del contacto
físico: hasta un apretón de manos aumenta la percepción de la
empatía por parte del cliente. Escucha atentamente; mantén el
contacto visual; inclínate hacia adelante cuando hables; haz sonidos
que indiquen confirmación para responder a sus palabras e inclina
la cabeza para demostrar que estás escuchando.62 Recuerda que la
«película muda» de la comunicación no verbal suele transmitir más
que la «película sonora». Si tienes dificultades para relacionarte,
busca puntos en común. Establecer o reforzar los lazos con los
compañeros es la razón de que los lunes por la mañana en la oficina
hablemos de los partidos del fin de semana, del tiempo o de los
programas de televisión: estas experiencias compartidas sirven de
nivelador social, te identifican como integrante de la misma tribu y
 contribuyen a generar empatía. Haz lo mismo con tus clientes,
consolidados y potenciales, para adquirir una mayor influencia.

4. Actúa con naturalidad y céntrate en el cliente. Algunas culturas de

oficina promueven que los vendedores presten una atención
narcisista a los premios, a los elogios y a otros motivos para la
jactancia. Está muy bien que celebres tu importancia, pero cuando
cruces el umbral del vestíbulo de un cliente debes asumir la actitud
de que hacer lo mejor por tu cliente es tu prioridad número uno.
Fomenta una sincera curiosidad por el funcionamiento de su
empresa y analiza con tus compañeros de qué manera se pueden
aprovechar tus productos, servicios y contactos con otras partes
para lograr resultados en el negocio del cliente. Hazle partícipe de
estas ideas. Una buena prueba de toque consiste en recordar tu
última llamada, correo electrónico o presentación y contar el
número de frases e imágenes que empezaban hablando de ti y de tus
opiniones, en vez de las necesidades del cliente. Es habitual ver
presentaciones de ventas que ponen el 80% del peso en hablar del
vendedor. Dale la vuelta a eso y observa cómo cambia la actitud del
cliente. Cuando hablas de ti, a éste puede parecerle que eres la parte
más aburrida de su jornada y no dejar de mirar el reloj. Deja al
cliente que hable de sí mismo, y es muy probable que alargue la
reunión. Recuerda, no es tu pico de oro lo que impulsa la venta: tu
labia es simplemente un timón para dirigir la conversación. Tu
capacidad para escuchar es el verdadero motor que te lleva a los
sitios. Cuanto más hables, más oirás lo que ya sabes; cuanto más
escuches, más oirás lo que necesitas saber. Los influyentes saben
escuchar muy bien.
5. Los influyentes invierten su tiempo, emotividad y energía en
centrarse en las cosas sobre las que pueden hacer algo. No
malgastan sus reservas preocupándose por cuestiones que escapan a
su control. Cuando se encuentran con obstáculos, dan un paso atrás,
descomponen la situación en las partes que la integran y las
 clasifican en cuatro grupos: aquello que pueden cambiar utilizando
sus aptitudes (autosuficiencia); lo que podrían cambiar con el apoyo
de otro (petición de ayuda); lo que podrían hacer combinando los
recursos y las personas (colaboración); y lo que no se puede
modificar (fuerza mayor). Los tres primeros enfoques resolverán la
mayoría de los problemas. Céntrate en lo que puedes cambiar;
ejerce tu influencia ahí. Tal vez no seas capaz de acabar con el
hambre en el mundo, pero puedes comprarle un bocadillo al
próximo mendigo con el que te cruces en la calle. Puede que hoy no
seas capaz hacer la venta completa, pero puedes decir o hacer algo
para darle un empujoncito hacia la línea de meta. Los influyentes
saben que «metro a metro» la venta es ardua, pero centímetro a
centímetro es «pan comido».
6. Aplica el principio de la reciprocidad. Éste es un postulado de la
psicología social que dice que las personas te darán algo a cambio
si les proporcionas algo de valor. La camarera que muestra una cara
sonriente o que deja unos caramelos con tu cuenta tiene más
probabilidades de recibir una propina que una que no lo haga. Es la
vieja idea del «hoy por ti, mañana por mí». Los chinos lo
denominan guanxi, un sistema informal de velar por los intereses
mutuos dando y recibiendo favores,63 lo cual trunca cualquier
irregularidad. Hay muchas cosas que puedes darle éticamente a un
cliente que tenga valor para él, como ahorrarle tiempo, ofrecerle
información útil, proporcionarle más recursos para hacer las cosas,
ayudarle a parecer inteligente ante sus superiores o colegas o
presentándole personas que desee conocer. Fomentar la
reciprocidad consolida la influencia.

QUÉ ES LO QUE HAY

EN LA MENTE
El psicólogo dice…
La influencia se puede definir como la capacidad de producir un efecto en las
personas o en las cosas. En el mundo de las ventas sabemos que el valor de
influir en los demás es obvio, ya sea influyendo en alguien para que
considere valioso tu producto, ya abriéndote puertas o consiguiendo una
nueva venta en el futuro. El poder de la influencia en las ventas trasciende al
vendedor y al cliente. En el mundo cada vez más complejo y ambiguo de hoy
en día, la capacidad de influir en los actores claves de nuestra organización
así como en los de la empresa cliente, o tener influencia sobre los diferentes
grupos de presión o de intereses, es crucial para el éxito comercial.
El profesor de psicología del marketing Robert Cialdini, autor de Influence,
The Psychology of Persuasion, elaboró una teoría de la influencia basada en
seis principios fundamentales:
1. Reciprocidad. La gente suele devolver un favor cuando haces algo
por ella y no necesariamente pides algo a cambio. Se crea así un
sentido del deber. ¿Cuándo les regalaste por última vez algo de
valor a tus clientes consolidados y potenciales? ¿Una orientación
intelectual? ¿Un día de asesoramiento gratis? ¿Un nuevo contacto
con alguien de tus conocidos? Todos y cada uno de estos detalles
pueden generar el deseo de corresponder.
2. Compromiso y constancia. Si las personas se comprometen con
una idea o una meta, hay más probabilidades de que respeten tal
compromiso. La finalidad de los vendedores es la de encontrar esa
perspectiva común de lo que hay que lograr y mantener encaminado
al cliente en el estímulo positivo de esa aspiración.
3. Prueba social. La gente hará cosas que ve hacer a otras personas.
Ésa es la razón de que sigamos las modas. Y ésa es la razón de que
los buenos vendedores den un impulso y compartan testimonios
convincentes.
4. Autoridad. Las personas tienden a obedecer a las figuras de
autoridad, aunque se les pida que realicen labores desagradables. La
 esencia del éxito consiste en garantizar que las «enseñanzas» vayan
acompañadas de un camino claro a seguir. La lección que deben
extraer los directivos es la de procurar no limitarse a dar órdenes a
gritos, sino la de proporcionar una imprescindible mano que guíe.
La de los vendedores es que los clientes les responderán si adoptan
una actitud autoritaria, carente de arrogancia, pero que muestre
soluciones que sean adecuadas.
5. Atracción. Las personas se dejan persuadir fácilmente por aquellos
que les gustan. No temas sonreír; que no te dé miedo mostrar cierta
vulnerabilidad. Demuestra, sencillamente, que eres humano…
¡igual que ellos!
6. Carencia. La percepción de la carencia generará demanda, porque
la gente no quiere perderse algo. La enseñanza para los vendedores
es que tienen que conocer su propia valía, su pretensión de fama, su
singular argumento de venta.64
Ser influyente no consiste sin más en mostrarse enérgico y decidido,
convincente y encantador. Esto es solo una parte de la influencia. Los jefes y
los vendedores aumentarán su efectividad dedicando tiempo a analizar de qué
manera están influyendo en cada situación y cómo están aplicando
determinadas estrategias de influencia a los clientes que, a su vez, serán
bastante más receptivos.
 LA ÚLTIMA PALABRA
SOBRE LA INFLUENCIA
Una historia verídica de dos camaradas en la Royal Air Force
A principios de la década de 1950 dos jóvenes, William y Jim, se alistaron en
la RAF. En aquellos días, todos los varones británicos mayores de 18 años
estaban obligados a dedicar dos años de sus vidas a lo que se conocía como
Servicio Nacional. William y Jim se hicieron íntimos amigos mientras
trabajaban en diferentes instalaciones de radar por todo el país. Jim tenía una
inteligencia que casi rozaba la genialidad. El propio William, que tampoco se
quedaba atrás en cuestión de materia gris, confiaba en Jim para realizar
muchos cálculos rápidos en situaciones de gran presión. Jim también era un
maestro en transmitir a sus superiores lo que él y William estaban haciendo.
«Haz que sepan lo que estamos proporcionando, y nos harán la vida más
fácil», era su lema. Después de acabar el Servicio Nacional perdieron el
contacto, pero en los años siguientes William solía rememorar con cariño las
cosas que él y Jim habían conseguido en varios rincones remotos del país,
gracias a la habilidad de Jim para influir en los «peces gordos». En esos
momentos, una sonrisa aparecía fugazmente en su cara y, si los demás se
percataban de su ensimismamiento, eran demasiado educados para preguntar.
Avancemos rápidamente casi cincuenta años, hasta finales de la década de
1990. William viajaba por la autopista hacia el norte de Inglaterra y se paró
en una estación de servicio para repostar y tomar algo. Al llegar a la entrada
del restaurante le sujetó la puerta a un caballero que avanzaba en dirección
contraria. Cuando este último cruzó la puerta, los dos hombres se miraron a
los ojos y se reconocieron de inmediato. Lo que sobrevino fue una profusión
de apretones de manos y palmaditas en la espalda. «¡Cuánto me alegro de
verte, Jim! —exclamó William—. Llevo esperando todos estos años para
invitarte a una copa y darte las gracias por todo lo que hiciste para que el
tiempo que pasé en el Servicio Nacional fuera tan agradable.» Y de esta
manera, el viaje de ambos ese día se alargó durante bastante más tiempo del
que tenían inicialmente previsto.
Todo esto demuestra que las buenas obras y acciones fruto de la amistad,
sobre todo cuando no se pide nada a cambio, crea un sentido de la obligación
que dura toda la vida. Cosechas lo que siembras.
CAPÍTULO 6
LA COMUNICACIÓN

En el siglo IV a. de C., el filósofo griego Aristóteles se convirtió en alumno de

Platón, quien a su vez había sido discípulo de Sócrates. El pensamiento de
Aristóteles moldeó profundamente la tradición escolástica judía y cristiana de
los siglos venideros, y el filósofo fue venerado por los intelectuales
musulmanes de la Edad Media como el «El Primer Maestro» (en árabe:
almuealim al’awal). Aristóteles fue elegido como preceptor de Alejandro
Magno, de quien obtuvo abundantes recursos para ampliar sus estudios,
fundar una gran biblioteca y publicar tratados sobre cuestiones que abarcaban
desde la física, la ética, el teatro y la música hasta la política, la biología y la
zoología.
Fascinado especialmente por la retórica —el arte de hablar y escribir con
persuasión—, fue uno de los primeros en documentar las técnicas utilizadas
por los actores, los comerciantes y los políticos, de todo lo cual trató en el
libro Retórica.65 En este tratado, Aristóteles identifica tres elementos del
discurso persuasivo: el ethos, el pathos y el logos.
Ethos es la palabra griega que designa al «carácter», el modo de convencer
a una audiencia de tu credibilidad y autoridad y, por consiguiente, de la
veracidad de tu afirmación. Uno crea el ethos escogiendo el lenguaje
adecuado a la audiencia, utilizando correctamente la gramática y emanando
profesionalidad. Invoca tu formación y tus títulos, procurando mostrarte en
todo momento informado y simpático. La finalidad del ethos es la de dar una
idea de tu autoridad, competencia y credibilidad. Ninguna conversación sobre
ventas está completa si no asientas tu ethos. Sin ello, ¿por qué deberían
prestarte atención?
En griego, pathos significa «emoción», y se utiliza para provocar una
relación emocional conmovedora con aquello de lo que estás hablando. Los
grandes discursos y argumentos de ventas fomentan el pathos mediante la
utilización de luces y sombras, hablando con rapidez y energía, de manera
que transmitas la emoción de avanzar para lograr las esperanzas y sueños de
uno (luces), y susurrando lentamente o haciendo pausas teatrales para
explicar claramente por qué mantener el orden establecido carece de interés
(sombras). La finalidad del pathos es la de provocar que el comprador se
identifique con las creencias, los ideales o los productos que estás ofreciendo.
Ninguna conversación sobre ventas está completa sin cautivar el alma del
comprador mediante el pathos. Sin ello, ¿por qué debería interesarles?
Logos en griego significa «razón», y se utiliza para convencer a las
personas mediante ideas y hechos lógicos. Aquí es donde argumentas una
propuesta utilizando datos, gráficos, porcentajes, casos prácticos y
testimonios de expertos, de manera que la audiencia quede convencida de que
tu razonamiento es irrefutable. El logos provoca que el comprador adquiera la
certeza lógica sobre lo que estás vendiendo. Ninguna conversación sobre
ventas está completa si no seduces intelectualmente al comprador con el
logos. Sin ello, ¿por qué deberían creerte?
Podríamos decir que el descubrimiento de Aristóteles es una «cadena
persuasiva» que se desarrolla en tres actos. Los mejores vendedores
denominan estos tres actos de manera diferente, pero el patrón siempre es el
mismo. Uno dice: «Vendes al instinto, al corazón y luego al cerebro, y por
ese orden». Otro nos confiesa: «Antes de poder vender la lógica, debo vender
la emoción. Para lograr ambos, debo venderme a mí mismo».
Si las plantillas o ayudas para la venta que utilizas para preparar tus
llamadas, argumentos o negociaciones de ventas no te recuerdan que utilices
el ethos, el pathos y el logos, estás pasando por alto una parte esencial del
proceso de comunicación que diferencia a los mejores del resto.
Nuestra investigación puso de relieve que todos los vendedores creen en la
fuerza de la comunicación eficaz. Como lo expresó Louis Jordan: «La
Comunicación es el utensilio primordial de la venta». Los vendedores
dependen de ella para aprender, informar, convencer y hacer un seguimiento.
Como con los otros cuatro elementos del Código Secreto, existen dos
Motivaciones del Viaje en cuanto a la Comunicación.
La Motivación del Viaje 1 dice que la gran comunicación consiste en
transmitir tu mensaje con claridad y brevedad, un relámpago que ilumina una
conversación o tema concreto (Relámpago).
La Motivación del Viaje 2 establece que una gran comunicación exige un
diálogo bidireccional más continuado, el largo estruendo de un trueno que
rebota entre las colinas y el cielo (Trueno).
La primera es una breve y deslumbrante distracción que golpea, hace que
las cabezas se vuelvan y luego desaparece. La segunda es continua y provoca
una impresión más permanente. Es un concepto que refleja el comentario del
poeta ganador del premio Pulitzer W. H. Auden: «El oído suele ser perezoso,
ansía lo familiar, y lo inesperado lo deja conmocionado; el ojo, por su parte,
suele ser impaciente, desea la novedad y le aburre la repetición». El oído y el
ojo. El trueno y el relámpago. Necesitas ambos para crear una tormenta de
ganancias. Pero ¿cuánto necesitas de cada uno?
 Figura 7
DISTRIBUCIÓN DE LAS MOTIVACIONES DEL VIAJE PARA LA
COMUNICACIÓN
 En la Figura 7 puedes ver que el eje vertical muestra la Motivación del
Viaje 1 (Relámpago), y el horizontal la Motivación del Viaje 2 (Trueno).
Observa la ubicación del rectángulo donde se agrupan los vendedores de alto
rendimiento: revela que los mejores vendedores creen que es más importante
proporcionar un fragor constante de comunicación bidireccional, tanto formal
como informal, a los clientes (Trueno) que hacer una perfecta, ocasional y
unilateral presentación momentánea (Relámpago). Pero estos vendedores
compaginan ambas, asegurándose de que sus clientes, actuales y potenciales,
oyen el trueno el 79% de las veces, atacando con el relámpago el 21% de las
ocasiones. Los vendedores de bajo rendimiento suelen actuar invirtiendo esta
lógica.
¿Qué implica esto desde un punto de vista práctico? Está bastante claro.
Para ilustrarlo, analicemos las Motivaciones del Viaje.

MOTIVACIÓN DEL VIAJE 1:

«UNA GRAN COMUNICACIÓN
CONSISTE EN TRANSMITIR
TU MENSAJE CON CLARIDAD
Y BREVEDAD». (RELÁMPAGO)
Al igual que con un relámpago, al cliente le parece que este tipo de
comunicación es impredecible, porque no siempre llega como parte de un
diálogo continuado. Es entonces cuando atacas a tus clientes potenciales con
una campaña o argumento de venta que aparece «como por arte de magia»,
con la esperanza de que la oferta los electrizará.
Una comunicación así exige preparación. Tienes que encontrar unos
clientes potenciales que tengan algo en común. Pule tu mensaje con un
encabezado impreso o verbal que esté relacionado con su situación general,
seguido por una información que te presente con eficacia (ethos), se
identifiquen con ellos (pathos), y tenga lógica (logos).
El peligro que entraña esta estrategia es que empieza hablando de uno
mismo… y algunos vendedores no saben cuándo parar. Aquellos que optan
por defecto por este método creen que un buen vendedor es juzgado por lo
bien que conoce su producto, la historia de su empresa y los acontecimientos
actuales del mercado. Consideran que, concienciando a los clientes sobre la
superioridad de su producto y haciendo una presentación minuciosa, a
aquéllos les resultará evidente la lógica de la compra. Estos vendedores
abarcan el ethos y el logos, pero ignoran el pathos. En nuestras entrevistas,
oímos formular esta opinión de muy diferentes maneras:
«Es importante que conozcas tu producto por dentro y por fuera para
que no te pillen.»
«Yo vendo una solución compleja en un mercado muy concurrido, así
que tengo que asegurarme de que los clientes comprendan nuestra
PUV (propuesta única de venta).»
«Tengo unos clientes muy experimentados. Ellos quieren saber que
están tratando con alguien que puede defenderse.»
Como era de esperar, tales opiniones provienen todas del grupo de los
vendedores de bajo rendimiento.
Cuando les preguntamos a los 500 vendedores de bajo rendimiento por qué
creían que los clientes no les compraban —incluso después de recibir una
presentación de ventas aparentemente impecable—, el 60% nos dijo:
«Supongo que no supe transmitir con la suficiente claridad». Descubrimos
que esta respuesta mostraba una fuerte tendencia a arreglar la situación
siguiendo la misma fórmula y a esforzarse en conseguir transmitir sus
argumentos. Turno del relámpago.
Al realizar referencias cruzadas con otros elementos del código,
observamos que una gran parte de los integrantes de este grupo eran las
mismas personas que tienen miedo al fracaso. Esta combinación hace que
insistan en su mensaje todavía con más denuedo, con la esperanza de que un
aumento del voltaje derribe las barreras. Su otra reacción es la de
desentenderse del cliente potencial actual y repetir la misma estrategia con el
siguiente. Un vendedor resumió lo que habíamos oído a otros muchos:
«Cuando un cliente dice “No”, paso al siguiente. Pero por cada 20 que me
rechacen, encontraré a uno que me pida un folleto o que acepte mantener una
reunión. ¡Eso me indica que estoy consiguiendo algo!»
El entusiasmo es encomiable, pero esta estrategia de soltar el sermón y salir
corriendo resulta trágica cuando examinas las estadísticas de venta. Aunque
acosar a un cliente jamás resulta aceptable, los vendedores sí que tienen que
hacer gala de un mínimo de agresividad cuando los clientes potenciales
plantean objeciones, porque en una conversación sobre ventas corriente el
cliente esquivará comprometerse ocho veces antes de convenir finalmente en
la compra.66 El saber popular dice que un rayo no cae dos veces en el mismo
sitio, y puede que algunos vendedores crean que han cumplido con su misión
si lo intentan una vez y siguen adelante. Pero la NASA ha demostrado que los
rayos casi siempre caen múltiples veces en el mismo lugar exacto,67 así que
los vendedores también deben insistir.
Los siguientes rasgos conductuales aparecen sistemáticamente en todas las
transcripciones de las entrevistas y en el correspondiente modelo de conducta
de las personas que adoptan la Motivación del Viaje del Relámpago en
cuanto a la Comunicación:

Conductas observadas más frecuentemente

1. Invencible / Decidida

2. Firme / Dinámica

3. Audaz / Valiente

4. Extrovertida / Sincera

5. Desafiante / Agresiva

Lo que ves en este grupo de conductas es la clase de vendedor que tendrá

presencia personal, e incluso poder. Será desafiante y disfrutará de la
contienda; le gustará comenzar con brío y provocar el debate. Pero si los
vendedores comunican utilizando solo el ethos y el logos, por más
desafiantes y carismáticos que sean, los resultados serán siempre menos
eficaces que para los vendedores que utilizan el pathos para crear, fomentar y
mantener una conversación mucho más inolvidable. ¿Dónde está aquí la
capacidad de empatía? ¿Dónde, la capacidad de escuchar? ¿Y el talento para
ser ágil y flexible?
Sin el contenido emocional, un argumento de venta solo puede centrarse en
los hechos y las opiniones. La clase de compradores que reaccionan a esto
son aquellos que ya han tenido su revelación emocional, buscado sus
opciones y establecido posiblemente una preferencia, y ahora están
comparando los hechos y las cifras y evaluando el mercado para asegurarse
de que el vendedor que prefieren se encuentra a la par de las alternativas
disponibles.
En cada momento, solo el 3% de los clientes comprará activamente de esta
manera; el resto no lo hará.68 El 7% propondrá un cambio alguna vez; el 30%
ve la necesidad pero no está preparado para actuar; el 30% ve la necesidad
pero no está interesado en tu empresa; y el 30% no tiene ninguna necesidad.
A la postre, las conductas impulsadas por la Motivación del Viaje del
Relámpago cuentan con oportunidades limitadas, dado que solo atraen a
cierto tipo de comprador que puede estar cerca del final del proceso de
compra. Si tu producto es sencillo, indiferenciado o tan fácil de comprender
que un cliente puede completar la mayoría de las etapas de compra sin tu
implicación, entonces, por definición, el proceso de ventas es una cuestión de
promoción para darlo a conocer y de aceptación del pedido para completar la
transacción. En esta coyuntura, es posible que el vendedor no sea necesario
en absoluto, sobre todo a medida que la digitalización adquiere una influencia
creciente en nuestras vidas empresariales.
Gerhard Gschwandtner, CEO de la revista Selling Power, escribió en una
ocasión un artículo titulado «Are You at Risk of Being Replaced by
Technology?»69 En él, señalaba cómo los móviles acabarían sustituyendo a
las cabinas telefónicas; los cajeros automáticos encastrados en la pared, a los
cajeros de banco; los contestadores automáticos, a las telefonistas de
centralita; y los servicios de streaming, a los dependientes de videoclubes.
Sugería, en suma, que nos encontramos en una «economía del
desplazamiento», en la que la tecnología está desalojando a los viejos
métodos de hacer negocio.
Al hablar sobre esto, Garth Moulton, cofundador del servicio de datos de
colaboración abierta [crowd-sourced data service] Jigsaw.com, nos dijo que
cree que la tecnología está contribuyendo a transferir los puestos de los
vendedores presenciales al seno de equipos que venden por medio de la Red,
el correo electrónico, el chateo o el teléfono. En el traslado de los vendedores
sobre el terreno, confía en asistir al ahorro en costes y plantillas. Por su parte,
Jim Dickie, socio del grupo de investigación CSO Insights, afirma que, si
todo lo que puede hacer un vendedor es hablar sobre el producto, no hay duda
de que su empleo está en peligro. En su opinión, el papel de los vendedores
tradicionales ha de evolucionar en este sentido.
¿Significa esto que los vendedores con la Motivación del Viaje del
Relámpago terminarán por extinguirse?
En los sectores donde el producto es sencillo y tiene demanda, y en los que
los clientes pueden informarse por sus propios medios antes de hacer un
pedido, el papel del vendedor es casi enteramente de carácter administrativo y
gira en torno a la tramitación del papeleo. Los directores financieros que
buscan obtener beneficios es muy probable que sustituyan tales funciones con
sistemas de despacho de pedidos en línea.
Sin embargo, en los sectores en los que el producto sea sumamente
complejo, científico o personalizado, la posibilidad de hablar de las
cuestiones relacionadas con un experto centrado en el producto es posible que
siga siendo una parte fundamental del proceso de compra. Observamos que
las personas inmersas en el ciclo de personalidad del Narrador y el Cerrador
tienen un buen rendimiento en este tipo de sectores, porque su guion gira en
torno al ethos y el logos, la persona y el producto.
Los analistas de McKinsey & Company hacen esta observación:
 Atrás quedaron los días en que el mismo representante de ventas podía
ofrecer todos los productos a todos los compradores. De resultas de la
consolidación sectorial y de la proliferación de productos y compradores
más sofisticados, a los vendedores se les exige que vendan cada vez más
productos y soluciones. Los clientes presionan a sus proveedores para que
aporten sus conocimientos especializados con la máxima intensidad a todas
las ventas. En consecuencia, las empresas dedicadas al comercio entre
empresas deben decidirse entre tener un determinado número de
vendedores para vender diferentes productos o dotarse de vendedores
especializados que puedan ayudar a sus compañeros de primera línea.
Como dijo un director de compras: «Las más de las veces, el simple
vendedor no nos ayudará en lo más mínimo; lo que de verdad necesitamos
es un técnico con experiencia que nos ayude a hallar la solución correcta».
Pensemos en la experiencia del grupo de dispositivos de redes de Cisco
Systems. Aparte de contribuir a implantar soluciones de interacción virtual
en sectores tan diversos como la atención sanitaria, la enseñanza superior y
la fabricación, la empresa utiliza una asistencia «virtual especializada» para
atender a sus clientes. Este cambio ha reducido los costes de viajes de los
especialistas de ventas en un 50% a nivel mundial, lo que supone un ahorro
de millones de dólares anuales. Asimismo, ha aumentado el tiempo que los
representantes de ventas dedican a los cliente en un 40% de media, y
mejorado la productividad y la conciliación laboral y familiar de los
vendedores. Ahora, los clientes encuentran que los especialistas de ventas
son más accesibles. Por último, los representantes de ventas pueden dedicar
más tiempo a las actividades de venta personal de gran valor, como puedan
ser las interacciones complejas con clientes actuales y las gestiones para
encontrar otros nuevos.70
Lo que está claro es que a los vendedores con estas creencias se les dan
bien las ventas transaccionales de gran volumen cuando tienen claro cuál es
la función que desempeñan. Los problemas surgen cuando los empleados son
designados, valorados y formados incorrectamente para desempeñar una
función distinta a la de la realidad de aquel a quien sirven, a causa, por
ejemplo, de un nuevo concepto de formación de ventas que esté en boga (p.
ej., denominar a las personas como «vendedores de soluciones» cuando
desempeñan una actividad exclusivamente centrada en el producto).
Contribuir a que el personal sienta que es adecuado y no inepto para los fines
perseguidos es fundamental para disponer de una plantilla motivada y
productiva. Tal cosa empieza por tener unas descripciones precisas y
diferenciadas de las funciones para cada uno de los distintos cometidos de
ventas y por ajustar de manera correcta la evaluación y la remuneración.
Como reza el proverbio: «Jamás intentes enseñar a un cerdo a cantar;
perderás el tiempo y enfadarás al cerdo».
Lo que también es evidente es que los vendedores con la Motivación del
Viaje del Relámpago no prosperarán allí donde sean necesarios el pathos y la
persuasión durante todo el proceso de ventas. En resumidas cuentas, tales
supuestos son mejor gestionados por los vendedores que creen en el Trueno.

MOTIVACIÓN DEL VIAJE 2:

«UNA GRAN COMUNICACIÓN
CONSISTE EN FOMENTAR UN
DIÁLOGO CONTINUADO Y
EFICAZ». (TRUENO)
Los vendedores de alto rendimiento mantienen un diálogo continuado, eficaz
y flexible con sus clientes porque aumentar su reputación, incluso cuando no
hay una ganancia inmediata a la vista, es la manera más segura de estar en el
lugar adecuado en el momento preciso para detectar las oportunidades de
ventas incipientes. Los vendedores que hacen esto se encuentran en posición
de influir en los criterios con arreglo a los cuales serán valorados los
proveedores posteriores y, por consiguiente, en situación de obtener unas
ventajas cada vez mayores. Estos vendedores mantienen su propia marca y la
de su empresa delante de los clientes actuales y potenciales de manera
regular, sabedores de que la reincidencia y una exposición reiterada (a través
de correo electrónico, impresos, llamadas telefónicas, mensajes de textos,
reuniones y publicaciones en medios de comunicación social) es como el
sonido de un trueno en un desfiladero: retumba de un lado a otro, de arriba
abajo, y durante mucho tiempo después de la primera conversación.
Como explicó uno de los vendedores de alto rendimiento: «La descripción
de mi función sirve para que el cliente considere que soy alguien a quien
debería tener en su círculo de confianza cuando decida analizar las ideas para
las que mi empresa aporta soluciones. Para que eso suceda, tiene que
conocerme, confiar en mí y ver que lo que le aporto no ocurre únicamente
cuando pone el dinero encima de la mesa».
Los siguientes rasgos de conducta aparecen sistemáticamente en todas las
transcripciones de entrevistas y en el correspondiente modelo de conducta de
las personas que adoptan la Motivación del Viaje del Trueno para la
Comunicación:

Conductas observadas más frecuentemente

1. Amigable / Sociable

2. Generosa / Cooperadora

3. Provocativa

4. Encantadora / Carismática

5. Ejemplar / Motivadora

Cuando preguntamos a los 500 vendedores de alto rendimiento por qué

creían que los clientes a veces no les compraban a ellos, la mayoría nos dijo
algo así: «El mensaje, el destinatario o la oportunidad no eran los adecuados.
Así que hago preguntas, escucho atentamente y utilizo aquello de lo que me
entero para realizar una nueva valoración». Louis Jordan expresó esta opinión
de la siguiente manera: «Cuando era un vendedor joven no prestaba la
suficiente atención a lo que realmente quería el cliente. En más de una
ocasión tomé atajos, hice suposiciones y pensé que era el que más sabía. Ésta
fue una de las lecciones sobre la venta más valiosas que he aprendido: la bala
solo necesita desviarse un milímetro, así que es fundamental ser un
observador fanático. Ese error de un milímetro se convertirá en un kilómetro
y medio cuando llegue al blanco. No des por sentado que lo entiendes; sigue
adelante. Al final tienes que tomar una decisión, pero no saques conclusiones
demasiado deprisa sobre ninguna situación determinada».
Aquí observamos cómo la Motivación del Viaje del Relámpago predispone
a los vendedores a actuar con más resolución, mientras que la subcreencia del
Trueno permite una reorientación más contemplativa. Por ejemplo, un
vendedor de alto rendimiento dedicó diez años a trabajarse su única cuenta
principal, y durante todo ese tiempo no tuvo ningún otro cliente. «En
realidad, mi empresa me pidió que me trasladara a California para trabajarme
la cuenta. Empecé como socio menor y pasé cinco años en ese puesto, tiempo
durante el cual promoví un diálogo continuado y eficaz.» ¿Estarías dispuesto
a mantener la calma y adoptar la Motivación del Viaje del Trueno con más
intensidad que la del Relámpago? Este socio menor lo hizo, y su recompensa
llegó al cabo de cinco años. «La cuenta me llegó por un relevo, y tenían que
escoger a un nuevo gestor de clientes. Yo tenía una ventaja notable gracias a
la relación que habíamos establecido, y al final quisieron que me convirtiera
en socio principal. Dediqué los siguientes cinco años a gestionar la
colaboración a nivel mundial desde Los Ángeles. Si no hubiera sido por
aquellos primeros cinco años de formación, no me habrían ofrecido el puesto.
Ya sea proporcionando servicio de asesoramiento, ya intercambiando
artículos o haciendo presentaciones, hay miles de pequeñas cosas que sientan
las bases de una relación. Estas cosas son importantes, y debes ofrecerlas sin
esperar nada a cambio. Y esto es aplicable tanto a los clientes actuales y los
clientes objetivo como también a los colegas y los colaboradores.»
Los vendedores Trueno escuchan a los clientes bastante más que los
vendedores Relámpago. Hacer esto puede entrañar dificultades, porque exige
un nivel de seguridad en tu propia experiencia y la predisposición a echarle
horas a lo que podría parecer una exigua recompensa. Al final, todo se reduce
a una cuestión de fe: la de creer que esta es la manera adecuada de desarrollar
los negocios. Los vendedores Trueno sienten mucha más curiosidad; hacen
mejores preguntas porque poseen unas mentes inquisitivas y un verdadero
interés por la otra parte.
Harriet Taylor, de Oracle, nos dijo: «Para resolver problemas no adopto una
estrategia de vender dando muchas explicaciones precisas. Utilizo mi carisma
y don de gentes para fomentar la confianza en mí como persona mucho antes
de entrar a hablar de ninguna venta. Soy una de esas personas curiosas y
preguntonas que hacen preguntas para entender de verdad a mis clientes, sus
objetivos y sus problemas. Esto es primordial».
La estrategia de Harriet es típica de los vendedores de alto rendimiento. La
curiosidad los lleva a hacer preguntas difíciles, no solo para obtener la venta,
sino para ponerse realmente en el pellejo del cliente. Estas personas dedican
mucho más tiempo a escuchar que el que destinan a hablar, y muestran un
respeto innato por la otra parte sin que en ningún momento supongan que
tienen el monopolio de la sabiduría.
Uno de los mejores vendedores de Apple contó lo siguiente: «Tenemos que
estudiar a las empresas de nuestros clientes, así como a sus propios clientes,
sus mercados y sus competidores. Y la mejor persona para proporcionarnos la
información es el cliente. Así que prestamos atención».
Esto es lo que dice Louis Jordan: «Creo que es esencial empatizar con los
clientes. Como esto no te importe, se volverá contra ti. La empatía es lo que
lleva la venta al siguiente nivel. Esa capacidad de entusiasmar a otra persona
explicándole cómo tu propuesta va a fortalecerla y beneficiarla, dando lugar a
un resultado mejor para ella, es fundamental. Como es natural, a medida que
te abres paso en tu profesión vas a trabajar con personas que van cinco
páginas por delante de ti en el libro, por así decirlo. Aprendes de ellas y de su
experiencia. Una de las claves para ser un buen comunicador es observar.
Presta atención a la manera en que la gente estructura sus ideas y las
transmite; observa cómo utiliza el lenguaje corporal y demuestra su
capacidad para escuchar. Mientras escuchas, estás observando. Todos los
vendedores excelentes han aprendido a hacerlo en algún momento y algún
lugar».
El autor de obras de empresa estadounidense Keith Rosen ha formulado la
siguiente pregunta a los vendedores: «Pensad en cuándo os especializasteis
formalmente en saber escuchar. Es muy posible que nunca. Somos pocos los
que hemos recibido una formación oficial que nos capacite para escuchar de
manera eficaz. Las más de las veces creemos que escuchar consiste,
sencillamente, en oír las palabras que salen de la boca del cliente. Ahora bien,
si sabemos que la escucha eficaz mejora las cosas de manera espectacular,
¿por qué no escuchamos mejor? Bueno, tal vez se deba a que eso exige
concentración, esfuerzo, paciencia y capacidad para interpretar las ideas de
las demás personas y resumirlas, además de la habilidad para identificar la
comunicación no verbal, como pueda ser el lenguaje corporal. Escuchar es un
proceso muy complejo, además de un conocimiento adquirido que exige un
esfuerzo consciente, tanto emocional como intelectual».71
El autor sugiere que hay ocho errores que limitan nuestra capacidad para
escuchar:
1. ¿Estás pensando en otra cosa mientras habla el cliente?
(Ensoñación)
2. Mientras conversas con un cliente, ¿esperas ansioso a que se
produzca una pausa para poder largar algún rollo? (Preparación de
respuesta)

3. ¿Hasta qué punto te resulta difícil estarte quieto? ¿Dices algo sin
pensarlo primero? (Compulsión/impulso)
4. ¿Finges que escuchas a tu cliente solo para poder introducir tus
observaciones? (Emboscada)
5. ¿Practicas la escucha selectiva? ¿Oyes solo lo que quieres oír
basándote en tus prejuicios? (Juicio)
6. ¿No te das cuenta del mensaje que la persona te envía a través de su
lenguaje corporal, entre otras cosas sus expresiones faciales, su
contacto visual o su entonación vocal? (Presencia incompleta)
 7. ¿Permites que el ruido de fondo de tu entorno obstaculice tu
capacidad para escuchar? (Estrés por ruido)

8. ¿Escuchas utilizando filtros basados en experiencias pretéritas o en

una situación parecida con otro cliente? (Comparación)
Keith también brinda ocho ideas para convertirse en una persona que
escucha mejor:
1. Fomenta tu silencio para demostrar que estás escuchando con
intensidad. Aprovecha las pausas.
2. Jamás interrumpas a un cliente mientras habla.
3. Apaga tus aparatos electrónicos.
4. Haz que el cliente se sienta escuchado con comentarios como «Lo
que entiendo es que…» o «Cuénteme más».
5. Conviértete en una persona que escucha encaminada a encontrar
soluciones. Escucha las soluciones propuestas más que los
problemas.
6. Presta atención a lo que no se dice. Busca el significado oculto de
las palabras.

7. Resiste la tentación de refutar. No discutas.

8. Presta atención a la información que puedas utilizar.
Como el médico y poeta estadounidense Oliver Wendell Holmes, Sr. (1809-
1894) escribió: «Hablar es competencia del conocimiento, escuchar es
privilegio de la sabiduría».
Los vendedores de alto rendimiento sienten curiosidad por los clientes
como personas: lo que los mueve; lo que les interesa; lo que tratan de
conseguir; las razones de que no lo hayan conseguido todavía; qué es lo que
los demora; cuáles serán las consecuencia si no lo consiguen, y cómo se
relacionan con las demás personas de la empresa. También sienten curiosidad
por saber cómo mejorarían el negocio del cliente si se sentaran en su consejo
de administración. Sus conversaciones se centran en la curiosidad y la
atención.
Louis Jordan nos habló de la venta que más satisfacción le reportó en su
carrera profesional: «Cuando comencé a trabajar en una gran empresa de
servicios profesionales, el proyecto de mayor envergadura que se había
vendido rondaba el cuarto de millón de libras esterlinas. Me habían pedido
que fuera a reunirme con alguien que ocupaba un puesto relativamente menor
en una compañía aseguradora. Pronto quedó claro que era una gran
oportunidad. Era indudable que la persona con la que estaba hablando iba a
ascender rápidamente en la organización. Enseguida se me hizo evidente que
había posibilidades de establecer una verdadera relación. Escuché. Mostré
empatía. Salí de la reunión y regresé al despacho, y en el taxi recibí una
llamada que me informó de que había conseguido la primera fase de un
proyecto de varios millones de libras esterlinas. Aquello fue algo así como
una revolución. La persona a cargo del proyecto en la aseguradora consiguió
la gratificación más alta dos años seguidos, y más de veinte años después es
un amigo para toda la vida. A uno de sus hijos le puso mi nombre. Como es
lógico, tuvimos que superar muchos obstáculos difíciles, pero fue un punto de
inflexión en la vida de ambos. Cuando recibí la llamada en el taxi que me
informó de que nos habíamos llevado la primera fase, no pude cerrar el
acuerdo porque no era socio. ¡Pero me hicieron socio poco después! La línea
del gráfico había cambiado de manera espectacular. Querían a alguien
empático».
Los vendedores de alto rendimiento creen que deben empezar cada
conversación en situación de «ignorancia»; la suya es una taza vacía que
espera a ser llenada, no una llena que espera a ser vaciada.
Es posible que discutiendo abiertamente los objetivos, los obstáculos y los
posibles acuerdos, un vendedor pueda llegar a un acuerdo con un comprador
solo sobre el concepto, sin entrar nunca en detalles sobre qué productos o
servicios utilizarán. Si se le pide que se ponga técnico puede hacerlo, aunque
no es con eso con lo que empieza.
 Cómo se pueden acelerar los objetivos personales si la empresa alcanza los
suyos es algo sobre lo que la mayoría de los clientes ya ha reflexionado antes
de que aparezcas. Pero, puesto que la mayoría de los vendedores solo hablan
de su producto, tu voz sonará como el estampido de un trueno por encima del
barullo de la muchedumbre cuando demuestres que está interesado en tener
un visión general en beneficio de esa otra persona. Aquí es donde el pathos
interviene en la conversación; al incluir qué es lo que sacará el cliente de todo
esto, le proporcionas algo muy personal por lo que preocuparse. Conquista su
corazón. Luego, gánate su mente.
Harriet Taylor aconseja ser consciente de que la mayor parte de las ventas
requieren la aprobación de más de una persona, así que es aconsejable tener
esa visión general con múltiples personas. Esto exige un alto grado de
adaptabilidad, dado que la solución tal vez tenga que satisfacer a distintas
personas y por razones diferentes.
«Tienes que obtener el consenso. Los clientes quieren soluciones
preestablecidas, pero que también sean personalizadas. Lo esencial es que no
juegues tus cartas demasiado pronto, empieces vendiéndole tu producto y
hagas que la gente te diga que no se parece en nada a lo que habían pensado.
¡No pueden tener tu solución en la cabeza hasta que tú se la pongas allí! —
dice Harriet—. En consecuencia, tienes que hacerte una idea por adelantado,
y luego enlazar lo que oyes sobre el cliente con lo que sabes de las tendencias
actuales o incipientes en su sector. Dales motivos para que te consideren un
experto con una información poco común al que deberían prestar atención.
Esto desmonta cualquier idea preconcebida con la que vayan. Asimismo,
vacía tu taza y ponte en situación de llenarla con la manera en que
conseguirán ir desde donde están hoy a donde quieren estar.»
Vender de esta manera implica considerar las presentaciones y soluciones
previamente creadas como pautas, no como normas fijas. Las historias y los
ejemplos contados por estos vendedores cambian de una relación a otra, y
siempre se adaptan a lo que descubrieron en un principio debía ser el guion
esencial de la historia que cuentan. Cuando los clientes oyen reproducir para
ellos su propia historia excepcional, enseguida se identifican y se ven a sí
mismos como los héroes. Las investigaciones demuestran que en cualquier
presentación de venta, el 63% de las personas recuerdan las historias,
mientras que solo el 5% se acuerdan de las estadísticas. ¿Qué historia contó
tu última presentación de venta?
Para concluir este capítulo, te contaremos una historia que resulta tan
poderosamente sugerente hoy como lo fue cuando ocurrió en 1978. Un
vendedor de alto rendimiento trataba de cerrar lo que era el mayor contrato de
su carrera hasta la fecha. En una reunión previa en la empresa del cliente
estaba esperando en la cafetería a que lo citaran, charlando junto a la máquina
del café con un supervisor que no estaba directamente implicado en el
proyecto.
El empleado en cuestión dejó caer que todos los niños del colegio de su hijo
habían coleccionado las figuritas de La guerra de las galaxias, pero que no
había podido comprarle ninguna a su hijo porque los famosos personajes se
habían vendido a las pocas horas de salir a la venta. No podía encontrar
ningún soldado imperial, no había ningún Obi-Wan Kenobi y los Jawa con
capa de vinilo eran una verdadera rareza. Con los procedimientos de envío de
finales de la década de 1970, podrían pasar meses antes de que se repusieran
tales artículos. La historia no fue más que un comentario de pasada hecho en
una conversación informal y que no guardaba ninguna relación significativa
con la venta.
Pocas semanas más tarde se produjo un reajuste en la dirección de la
empresa cliente, en virtud de la cual se fusionaron dos departamentos y el
tipo de la máquina del café heredó la responsabilidad de tomar la decisión
sobre el contrato. Nuestro vendedor se enteró de quién era el nuevo jefe, y se
dio cuenta de que ya lo conocía. Eso le dio una idea.
Cuando entró para hacer su propuesta para el negocio, colocó sobre la mesa
de la sala de juntas una gran hoja de papel sobre la que la noche anterior
había dibujado algo con un bolígrafo negro. El papel mostraba un plano de
círculos conectados por unas líneas de puntos. Los círculos habían sido
rotulados como «Tatooine», «Estrella de la Muerte», «Base Rebelde» y
«Trinchera», recordaban a los principales lugares de la primera película de La
Guerra de las galaxias.
En su maletín, el vendedor tenía una colección de las codiciadas figuritas de
la película y una bola de masilla adhesiva Blu-Tack. Entonces, empezó a
contar la historia de cómo la empresa cliente había empezado despertándose
con la necesidad de un cambio, quién había promovido la idea y qué personal
la había hecho despegar. Los muñecos de R2-D2, Luke Skywalker y las
rarísimas figuras de Obi-Wan Kenobi y Jawa fueron pegadas sobre la hoja,
con los nombres de los empleados reales escritos a su lado. Los asuntos que
estaban tratando fueron anotados en el papel con un bolígrafo de otro color.
La historia contaba que tenían un destino en mente, pero que primero tenían
que dinamitar las dudas y los problemas en la Estrella de la Muerte. Este
círculo empezó a llenarse con media docena de soldados imperiales, cada uno
de los cuales tenía una etiqueta de cartón en blanco pegada en la cabeza. El
vendedor insistió en que los interlocutores presentes en la sala decidieran
cuáles eran sus seis necesidades prioritarias, las cuales fueron anotadas en las
etiquetas.
Después de un viaje hiperespacial con Han Solo al frente, los héroes
llegaron a la Base Rebelde, y el vendedor explicó su solución: cómo
implantaría esa solución fue escrito en el círculo de la Trinchera.
A continuación, los presentes debatieron si cada elemento de la solución del
vendedor tenía fuerza suficiente para abatir a los soldados imperiales que
seguían parados en la hoja. Parte de la diversión consistió en acordar cómo
había que ajustar la solución y luego derribar a los soldados imperiales con
un mandoble del sable láser de plástico de Obi-Wan y la ballesta de
Chewbacca.
El vendedor preguntó a cada uno de los presentes cómo les haría sentir
conseguir esos resultados, y escribió las respuestas al lado del nombre de
cada uno. Entonces dibujó una detonación de color rojo sobre la Estrella de la
Muerte y una serie de números, y en grandes letras mayúsculas anotó:
«MISIÓN CUMPLIDA».
Cuando el directivo al mando le preguntó si recibirían una propuesta
formal, el vendedor señaló el coloreado diagrama y dijo: «Esto es lo que
haremos juntos (señalando la Base Rebelde). Estos son los problemas que se
resolverán (los soldados imperiales) y cómo les hará sentirse su resolución.
Esto es lo que costará (los números junto a la explosión de la Estrella de la
Muerte). Saben dónde encontrarme, y me gustaría que se quedara con los
muñecos. Que la Fuerza lo acompañe». Y diciendo esto, recogió su maletín y
salió de la sala.
Su última imagen fue el cambio en la expresión del directivo cuando éste
cayó en la cuenta de que el vendedor había recordado la conversación que
habían mantenido tomando un café, de que se había tomado la molestia de
buscar los muñequitos articulados tan difíciles de encontrar y de que los
había adaptado a una divertida presentación que no solo daba solución a sus
interrogantes como empresa, sino también a sus necesidades como padre.
El vendedor había propuesto la solución más cara, y ganado con
comodidad. La gente sigue recordando la innovadora presentación años más
tarde; el trueno del vendedor retumba durante mucho tiempo después de que
el relámpago de la competencia haya destellado y haya sido olvidado.
—
En la página siguiente se incluye una hoja de trabajo para la Creencia del
Destino de la Comunicación. Busca un lugar tranquilo, considera las
preguntas y escribe tus respuestas. De esta manera, avanzarás en la andadura
de la aplicación del Código Secreto del Vendedor. Tras esto, proporcionamos
algunas reflexiones más sobre la Comunicación aportadas por los vendedores
emblemáticos que entrevistamos en nuestra investigación.

EVALUACIÓN
DE MI COMUNICACIÓN
P1. ¿Cuál de los 8 factores limitan potencialmente mi capacidad para
escuchar de verdad a mis clientes? ¿En qué aspectos voy a cambiar en el
futuro?
P2. ¿Los clientes te oyen como un repentino relámpago o como un trueno
continuado? ¿Qué es lo que quieres que se mantenga igual o que cambie?
(Reflexiona sobre esto desde la perspectiva del equilibro del logos, el
ethos y el pathos).

P3. ¿Sientes suficiente curiosidad por tus clientes? ¿Qué cambiarás para
demostrar tu interés en ellos?

MÁS IDEAS SOBRE

LA COMUNICACIÓN DE
LOS VENDEDORES DE ALTO
RENDIMIENTO
1. Trata a cada interlocutor como si fuera excepcional. Planea cómo te
comunicarás para demostrar que lo consideras algo más que un
simple número; procura prepararte antes de cada contacto;
estructura tus preguntas para que vea que las has concebido
exclusivamente para él, incluyendo referencias a las cosas que
previamente te contó (o utilizando ideas que veas que ha subido a
Internet); explica cómo impulsa tu propuesta de valor sus metas
corporativas o personales y pregúntale cuál es el resultado que
busca y qué significa para él o su equipo ese logro.
2. Provoca experiencias inolvidables haciendo algo que ningún otro
vendedor haga. La poeta y activista de los derechos civiles Maya
Angelou decía: «La gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará
lo que hiciste, pero la gente jamás olvidará cómo la hiciste sentir».
Trata a tu cliente con respeto, acuérdate de brindarle pequeñas
atenciones e invítale a reunirse contigo en espacios a los que
 normalmente no tendría acceso. Cuando te encuentres en la etapa
de descubrimiento de la venta, invítale a reunirse contigo al
amanecer para dar un paseo en un globo aerostático y elabora tus
preguntas con referencias a «la vista de pájaro», «mantenerse
arriba», «el siguiente nivel» y «los horizontes». Cuanto llegues a la
etapa de la presentación de la venta, llévalo a un circuito de
carreras, deja que revolucione un motor potente y orienta tu
discurso hacia la velocidad, el control y la aceleración. Imprime
unos fajos de dinero ficticio en billetes grandes, mételos en un
maletín y pídele al cliente que lo abra en medio de una reunión y
vacíe el contenido. Explica que el montón de dinero que ha cogido
es igual al Rendimiento de la Inversión (ROI) que tu solución
producirá el primer año. Organiza encuentros con empresarios que
conozcas y él admire. Envía a su autor favorito un ejemplar para
que lo firme y se lo dedique, y luego ofréceselo a modo de carta de
agradecimiento. Imprime el dibujo de un toro que muestre todos los
cortes de la res delineados con puntos; etiqueta cada corte con el
nombre de un problema que será resuelto por tu solución. Si al final
te hace la compra, llévalo a cenar a un restaurante caro para
conmemorar su ascenso «de poseedor de un filete a parte
interesada».* (Si le compra a otra persona, envíale un juego de
cuchillos para carne como premio de consolación.) Los vendedores
creativos saben comunicarse de maneras inolvidables. Y aunque
algunas de estas ideas pudieran parecerte totalmente absurdas, todas
fueron aportadas por los mejores vendedores durante nuestras
entrevistas. Si te descubres pensando: «Eso nunca dará resultado»,
tal vez debas analizar por qué adoptas esa creencia limitadora.
¿Cómo sería si funcionara?
1. Los mejores comunicadores hacen gala de una auténtica empatía.
Son personas que van más allá del consabido «Sé cómo se siente» y
que responden de una manera que revela que se han puesto en el
pellejo del cliente y pueden identificarse de verdad, utilizando un
 tono, una cadencia y un volumen que se ajuste al estado de ánimo
del comprador. Si no tienen ninguna experiencia relacionable de la
que aprender, hacen preguntas de este estilo: «¿Cómo lo lleva?»,
«¿Cómo le afecta esto?», «¿Cómo si no?», y aprovechan la
oportunidad para aprender.
2. Los mejores vendedores hurgan bajo la superficie de lo que dice un
cliente y le preguntan por qué quiere eso; por qué en este momento;
qué es lo que ha cambiado para hacerlo importante; cómo lo está
haciendo hoy; qué es lo que le gusta al respecto; qué es lo que desea
cambiar; quién ha estado reclamando el cambio con más
vehemencia; quién no quiere que las cosas cambien; qué
experiencia tiene el equipo en realizar cambios de esta naturaleza;
si será fácil o difícil; cuáles son los riesgos que conlleva; si tiene
consecuencias la inacción; si hay compensaciones en pasar a la
acción; hasta cuándo durará la coyuntura favorable; en qué
consistirá el éxito; cómo sabrá que ha encontrado la solución
correcta; qué criterios está siguiendo; quién los estableció; quién
influyó en sus ideas… Éste es un reducido muestrario de las
preguntas que los vendedores emblemáticos nos dijeron que utilizan
para hacer fluir el proceso de comunicación.
3. Da una opinión positiva sobre las cosas que observes. Sorprende al
cliente que hace algo que admiras transmitiéndole tu admiración.
Podría tratarse de la manera en que facilitó una reunión, o de una
pregunta que te hizo pensar de verdad, o de la calidad de una
presentación que hiciera, o el donativo realizado por su
departamento de patrocinio. Algunas empresas tienen culturas en
las que los jefes nunca dan una opinión positiva. Una palabra
amable de reconocimiento por un trabajo bien hecho puede destacar
como un fértil oasis en un árido desierto.
4. Deja de utilizar las diapositivas como herramienta por defecto en
las presentaciones. A tu equipo de marketing tal vez le guste
 controlar el formato y el contenido, pero los clientes ansían el
debate, no el relato. Serás considerada una persona más atenta,
creativa, sofisticada y apasionada si trabajas con papel y lápiz,
tableta y lápiz táctil o rotulador y pizarra.

¿QUÉ ES LO QUE HAY

EN LA MENTE?
El psicólogo dice…
Todos nos comunicamos a diario a través de diferentes canales, aunque la
influencia de la comunicación eficaz suele soslayarse.
En su teoría de la comunicación (1980), el ensayista S. F. Scudder afirmaba
que «todos los seres vivos que existen en el planeta se comunican, aunque la
manera de hacerlo es diferente».72 Piensa en ello. Los humanos estamos
configurados para hablar, pero los animales utilizan ruidos y movimientos,
los niños lloran antes de poder expresarse y las plantas muestran cambios
visibles para indicar su necesidad de ser regadas. En este contexto, cuando la
comunicación es contemplada desde una perspectiva psicológica, uno debe
tener en cuenta no solo el flujo de información de una persona a otra, sino
también las ideas, los sentimientos, las perspectivas y las reacciones
subyacentes.
Por lo que respecta a los vendedores, es necesario que tengan en cuenta a la
persona con quien se están comunicando y cómo pueden adaptar dicha
comunicación para que sea la idónea para su interlocutor. ¿Le gusta el detalle
y las descripciones o simplemente los hechos?; ¿los correos electrónicos
cortos o largos? ¿Prefieren hablar por teléfono? ¿Le gusta tener una charla
personal antes de ir al negocio? Todas estas son consideraciones sobre las
que reflexionar cuando nos comunicamos con un cliente, una persona
interesada o un colega. A veces, una sencilla pregunta como: «¿De qué
manera puedo contactar con usted?» puede aclarar la manera que prefiere la
otra persona para que se pongan en contacto con ella desde un punto de vista
práctico. ¿Prefiere el cliente el correo electrónico, una llamada telefónica, un
mensaje de texto, las redes sociales, etcétera? Y lo que es aún más
importante, asegúrate de que, sea cual sea la forma que adopte tu
comunicación, ésta sea clara y precisa. La claridad es importante para evitar
cualquier mensaje contradictorio y garantizar que ejerzas la mayor influencia
posible en el resultado que busques, bien sea cerrar un negocio o negociar los
costes, bien aportar información y valor.

LA ÚLTIMA PALABRA SOBRE

LA COMUNICACIÓN
El momento en que el presidente George H. W. Bush perdió la presidencia
de los Estados Unidos
En uno de los últimos debates presidenciales televisados de 1991, el
presidente en ejercicio, George H. W. Bush, estaba respondiendo a diversas
preguntas sobre el estado de la economía estadounidense. El moderador
invitó a una mujer del público a que hiciera su pregunta, cosa que la mujer
hizo precediéndola de algunas observaciones de carácter personal. Habló de
su ciudad, donde la gente estaba perdiendo el empleo; habló de su familia,
algunos de cuyos miembros se encontraban en el paro y con escasas
perspectivas de conseguir alguno; habló de las dificultades y la miseria que el
estado actual de las cosas estaba provocando.
Las cámaras de la televisión enfocaron al presidente Bush justo a tiempo de
verlo mirar su reloj. Entonces, recobró la compostura y empezó a mostrar su
solidaridad con la mujer, hablándole de las «fuerzas económicas mundiales»,
de «la política macroeconómica» y de la «política oficial». Lo hizo de manera
elocuente, competente y decidida. Se comportó como un presidente.
Su adversario en el debate, el candidato Bill Clinton, fue invitado a dar su
opinión. Entonces se adelantó hacia la mujer y le dijo que compartía su dolor,
y que él también tenía amigos que habían perdido su empleo. Clinton era
consciente de la clase de ciudad de la que provenía ella porque era la clase de
ciudad de la que provenía él. Fue empático y comedido y utilizó un lenguaje
fácil de comprender. Se comportó como un ser humano.
El público presente en el estudio supo lo que acababa de ocurrir. Y la
audiencia que asistía al debate desde casa tuvo la misma reacción. Poco
después, Bill Clinton fue elegido el 42.º presidente de los Estados Unidos.
* Traducción literal de …from «steakholder to stakeholder», juego de palabras sin sentido en
español. (N. del T.)
CAPÍTULO 7
LA DESCODIFICACIÓN DE TU
CÓDIGO
En los capítulos previos hemos analizado las Cinco Creencias del Destino y
las Diez Submotivaciones o Motivaciones del Viaje. Descubrimos que los
vendedores adoptan ambas Motivaciones del Viaje, y que el secreto de los de
alto rendimiento es que adoptan una combinación determinada de intensidad
de cada Motivación del Viaje. Vamos a recordar el equilibrio óptimo de las
Motivaciones del Viaje, tal como se muestra a continuación:

Figura 8
LAS CINCO CREENCIAS DEl DESTINO Y LA INTENSIDAD ÓPTIMA
DE LAS MOTIVACIONES DEL VIAJE

Tu equilibro en la intensidad puede que se ajuste rigurosamente a esto o

puede que sea ligeramente distinto. La delta o diferencia entre tu actual
equilibrio de las motivaciones y el equilibrio óptimo de las motivaciones,
como quedó demostrado por el 5% superior de los vendedores, representa la
magnitud del cambio en tus creencias y motivaciones que puede ser necesario
si quieres alinearte con los mejores de los mejores. Tal como están las cosas,
es posible que puedas extraer algunas conclusiones sobre tu «delta personal
del Código Secreto». Si has leído hasta aquí, cabe suponer razonablemente
que el libro te ha parecido estimulante y digno de reflexión. El resto del
presente capítulo tiene por objeto ayudarte a cambiar algunas de tus actuales
creencias y motivaciones y facilitarte que te modeles (que copies a)
ajustándote a otra persona que consideres poseedora de los atributos que te
gustarían para ti.
Lo que no tendrás en este momento es una valoración concreta de tu «delta
del Código Secreto»; así que los autores del Código Secreto del Vendedor
han creado un instrumento psicométrico que proporciona exactamente eso.
Puedes encontrar más información en www.salespersons-secret-code.com.
Provisto de una valoración precisa del equilibro de tus Motivaciones del
Viaje, dispondrás de un itinerario, enfocado nítidamente, que te guíe en el
trayecto hacia tu destino.
Conviértete en «Modelador»
Nuestros vendedores de alto rendimiento se han convertido ya en modelos de
conducta. Sabemos que el 5% de los mejores triunfaron gracias, en buena
medida, a que sus creencias los impulsan a pensar y a actuar de una manera
que contribuye a la intensidad de su motivación. Los vendedores
emblemáticos que hemos destacado a lo largo de este libro han aportado unos
ejemplos fantásticos de cómo aplican sus creencias para conferirse a sí
mismos esa especial mezcla que afianza su éxito colectivo. Estas personas
han descubierto para sí la cantidad exacta de «tensión» entre las dos
Motivaciones del Viaje, dentro de cada Creencia del Destino, que los faculta
para rendir al máximo de sus capacidades.
Puede que estés pensando: «Eso esta muy bien para ellos. Han descifrado el
codigo, pero ¿cómo lo hago yo?» Hay una estratagema sencilla: tomar la
decisión de aprender de nuestros modelos de conducta y aplicarnos a nosotros
mismos algunas de sus técnicas.

«Al reconocerla, hacemos nuestra

la excelencia de los demás.»
Voltaire,
1694-1778

Son muchos los pensadores y los creadores que han descubierto que las
mejores ideas son las que «se roban y se mejoran». No te cortes a la hora de
robar cuantas ideas se te antojen de las que has leído aquí. Imagina,
simplemente, la mejoría en las ventas a nivel mundial si en todas partes todos
los vendedores adoptaran solo una o dos de las ideas de las que nos hemos
enterado y acercaran el equilibro de su intensidad a lo que sabemos es el
punto «óptimo». Considéralo como sintonizar una radio tradicional antes de
que llegara la época de la transmisión digital. No oyes más que ruidos
blancos, y cuando giras la rueda del dial oyes el débil sonido de la emisora
que buscas. Sigues girando el dial y de pronto aparece: una señal clara y
fuerte. Pues esto es muy parecido. Tal vez te lleve tiempo hacer girar tu dial
interior hasta que encuentras tu propia señal, clara y fuerte. Pero ahí está,
transmitiendo. ¡La posición favorita de tu dial te espera!
La adopción de algunas de las conductas que muestran otras personas lo
llamamos «modelarse». Cualquiera que lea este libro puede modelarse. Lo
sabemos porque a lo largo de tu vida te habrás ajustado al modelo de otras
personas, consciente o inconscientemente. Así es como aprendemos y
crecemos. Habrás seguido el modelo de tus padres, y puede que sigas
haciéndolo; habrás aprendido de tus docentes; te habrás dado cuenta de la
manera en que tus compañeros de trabajo realizan su labor. Seguro que la
lista de personas en las que te habrás inspirado a lo largo de tu vida es
considerable. Como escribió Stephen Sondheim en el musical Into The
Woods: «Cuidado con las cosas que dices, los niños las oirán. Cuidado con
las cosas que haces, los niños las aprenderán».
 Todos tenemos capacidad para mostrar curiosidad sobre alguien o algo;
todos podemos pararnos a observar y escuchar cómo actúan los demás. A lo
único que te estamos invitando es a que realices el modelado de algo que
hagas deliberadamente y con pleno conocimiento. Puedes aportar esta
información a lo que aprendes sobre ti mismo en el transcurso de tu vida
cotidiana.
Cómo modelarse en 6 pasos
1. Céntrate en un aspecto concreto que observes en alguien y que
desees adquirir para ti. Por ejemplo: quizá quieras convertirte en un
Guerrillero y no tanto en un Gorila (véase capítulo 5: Influencia) y
admires la influencia que un colega parece tener sobre los demás.
Ésa es una aptitud que deseas emular. Determina el efecto que su
conducta o talento tiene sobre ti y los demás. ¿Qué ves, oyes y
sientes? Cuando hayas hecho esto, habrás encontrado el factor
«¡Caray!» El paso 1 va de «Qué», «Quién» y «¡Caray!»
2. Obsérvalo: obsérvalo en el trabajo; obsérvalo cuando habla con los
demás y el efecto que tiene su conducta; observa cómo se mueve,
puede que con aplomo, con la cabeza bien alta. Quizá descubras
que, mientras hace esto, los demás parecen ganar en confianza. El
paso 2 va de observar «Cómo».

3. Pregúntale: invítale a imaginarse utilizando el talento que has

observado y aprovecha sus ideas. Ten muy claro que puede que
tarde algún tiempo en descubrir esas ideas, porque quizá no sea
consciente de los talentos que has observado en él. Formula tus
pregunta en presente, y pídele que te informe de los siguientes
aspectos en relación con el rendimiento de un trabajo:
a. ¿Qué es lo que te rodea?
b. ¿Qué estás haciendo?
c. ¿Qué es lo que dices?
d. ¿Qué aptitudes estás utilizando?
e. ¿Qué es lo que verdaderamente te importa en este
momento?
f. ¿Cómo te describirías a ti mismo?
3. Aprovechemos el ejemplo de las pasos 1 y 2. Puedes preguntarle
a tu modelo: «Cuando entras a una reunión con la cabeza bien alta,
¿cómo te describirías?» Supongamos que la respuesta es algo así:
«Soy un experto en la materia que se mueve con paso firme. Soy
alguien que prestará atención a las preocupaciones de mi cliente y
que responderá de una manera que demuestre que estoy en sintonía
con su situación. Y propiciaré que me vea como su aliado». En este
momento, tal vez hayas descubierto algo que puedas utilizar, algo
que quizá te permita ser un poco diferente. Esa persona ha descrito
los atributos del Guerrillero. ¿Qué podrías haber respondido si te
hicieran la misma pregunta? ¿Habrías descrito los atributos del
Gorila al observar tu conducta? Puede que en este momento hayas
identificado una manera de «sintonizar» tu propio dial. El paso 3 va
de «Preguntar».
4. Reflexiona sobre lo que has aprendido de tus observaciones y
conversaciones. Luego, ponte en el pellejo de tu modelo,
despojándote de cualquier prejuicio que pudieras tener. Limítate a
asumir que lo que esa persona dice y hace es ya tu manera de decir
y hacer. ¡Y que así sea! El paso 4 va de «Hacer».
5. Cuando adoptes los comportamientos de tu modelo, fíjate en los
aspectos de lo que estás haciendo que cambian las cosas para ti.
Prepárate para desechar cualquier cosa que de manera manifiesta no
redunde en una mejora para ti. Está «plenamente presente» y sé
consciente de que estás modelando la nueva conducta. El paso 5 va
de «Evaluar».
6. Toma nota del proceso, la conducta, los patrones del lenguaje…,
sea lo que sea que hayas modelado. Deja que sea absorbido por
quien eres; deja que se convierta en tu identidad. Esto puede llevar
tiempo; concédele el tiempo necesario.73 Por último, el paso 6 va de
«Adaptar y Adoptar».
A continuación incluimos un resumen de los seis pasos.

Figura 9
LOS 6 PASOS PARA MODELAR CON EFICACIA

Hoy día vivimos en lo que se ha denominado un mundo VUCA: acrónimo

en inglés para volátil, incierto, complejo y ambiguo. Las viejas certezas ya no
son tan ciertas. El ritmo del avance tecnológico y el impacto de la
globalización están teniendo efectos imprevistos, a menudo desconcertantes.
Las consecuencias definitivas son indescifrables. Ahora más que nunca, la
exigencia de seguir aprendiendo y creciendo es evidente si queremos recorrer
el camino que tenemos por delante. La decisión de modelarte —o no— es de
tu incumbencia.
Da vueltas a lo que crees
Este estudio ha girado en torno a las creencias. Las mantenidas por nuestros
vendedores de máximo rendimiento los lleva a comportarse de determinadas
maneras; tales conductas llevan a unos resultados concretos. Pero ¿qué es
exactamente una creencia, y por qué es tan esencial comprender lo que
creemos y sus causas?
Empecemos por una afirmación: «Si no llevo bufanda durante el frío
invierno, pillaré un resfriado».
¿Es esto cierto? ¿Es falso? ¿Qué te enseñaron tus padres cuando eras niño?
Por supuesto, eso dependerá en buena medida de en qué parte del planeta
Tierra te criaste, pero todos estaremos de acuerdo en este punto: el resultado
posible de pillar un resfriado si no llevas una bufanda puede darse o no darse.
Si ocurre, entonces es posible que la afirmación sea cierta. Si no ocurre,
puede que no pille el resfriado esa vez, pero lo pillaré a la siguiente. Aun así,
puede que siga aferrado a la creencia de que no llevar bufanda durante el frío
invierno es arriesgado.
Es fácil observar que la afirmación sobre el frío invierno, las bufandas y las
enfermedades no tiene nada que ver con la realidad ni nada que ver con la
veracidad, y sí todo con la fe, una seguridad ciega y una verdad sostenida por
el sentimentalismo. Es una creencia. Tal vez te haga reír la hipótesis de que
no llevar una bufanda signifique que es inevitable pillarse un resfriado; de
que con toda seguridad, si me olvido la bufanda entre noviembre y marzo, me
pondré enfermo. «¡Ridículo!», puede que grites. Pero la pura verdad es que o
lo crees o no lo crees.
Las creencias son opiniones mantenidas emocionalmente que suponemos
ciertas.74 Las creencias nos proporcionan la motivación para utilizar
determinadas aptitudes o conocimientos; pueden favorecer o inhibir
determinadas conductas; y tienen una influencia trascendental en la
percepción de nosotros mismos, en quiénes somos y por qué hacemos lo que
hacemos. Ésta es la razón de que podamos observar unas diferencias tan
marcadas entre los vendedores de alto y bajo rendimiento. Ésta es la razón de
que enseguida veamos por qué nuestros Emblemáticos han tenido el éxito que
han tenido.
Lo que a veces tenemos por verdad, tanto para nosotros como para los
demás, no son más que presuposiciones. Presuponemos su veracidad,
actuamos de manera que respaldamos la presuposición y la reforzamos como
creencia cuando «descubrimos» que funciona o cumple su promesa. Y las
creencias han estado en el origen de algunos de los peores excesos de la
humanidad (el Holocausto, la Inquisición, el Apartheid, etcétera) y de sus
mejores momentos (la fundación de las Naciones Unidas, el día en que Yuri
Gagarin se convirtió en el primer viajero espacial o la inquebrantable fe de
Bob Geldof en que la música podía erradicar el hambre en Etiopía). Según lo
que creamos, así nos comportamos. Las creencias están en nuestra misma
esencia.
Por consiguiente, te invitamos a que reflexiones de qué manera tus
creencias afectan al vendedor, el jefe de ventas o el ser humano que deseas
ser. Pero ¿cómo empezamos a cambiar las presuposiciones previas que
mantenemos sobre nosotros y el mundo que habitamos? Volvamos a nuestra
bufanda y al frío día de invierno. ¿Cómo me «libro» de mi creencia de que la
bufanda es esencial para mi buena salud? Bueno, imagina qué podría pasar si
me atreviera a salir un día de frío sin mi bufanda. Tal vez sienta el aire frío en
el cuello y me guste un montón. Quizá entienda que me siento menos
limitado sin estar bien envuelto en una bufanda. Puede que de pronto me dé
cuenta de que muchas otras personas caminan por la calle con un aspecto
absolutamente saludable y sin llevar una bufanda. Ésta es la «Ley de la
Semejanza»: reparamos en aquellos que son como nosotros y deseamos ser
como ellos. En pocas palabras, para empezar a cambiar una creencia, puedo
«probar» provisionalmente otra creencia. Si en realidad esta me produce
dolor y sufrimiento, siempre estoy a tiempo de volver a ponerme la bufanda.
¡El truco está en atreverse a probar! ¿Qué me lo impide? ¿Podría temer que
prefiriese una existencia sin bufanda?
Prueba nuevas creencias
1. Escoge una de las Motivaciones del Viaje que te gustaría hacer
evolucionar como manera de reequilibrar la intensidad con la que
adoptas cada una de ellas. Acuérdate de la Creencia del Destino de
la Satisfacción del capítulo 2. ¿De qué Motivación del Viaje quieres
ocuparte? Puedes decidir analizar la Motivación del Viaje 1 y
avanzar para liberarte del miedo («Considero el fracaso una
oportunidad para aprender»). O puedes decidir probar con la
Motivación del Viaje 2 («Me voy a sorprender a mí mismo y ser un
fenómeno»). Supongamos que eliges probar con la Motivación del
Viaje 2. ¿Cómo sería? ¿Qué está sucediendo cuando te sorprendes?
Puede que cojas un nuevo cliente al que nunca imaginaste
conseguir; o que dobles tu objetivo de ventas anuales; o que superes
tus cifras en unas condiciones de mercado verdaderamente difíciles.
¿Qué es eso que lograría el cambio que quieres ver y experimentar
para ti?
2. Ahora piensa en una situación diferente, en una época en que eras
 fantástico. ¿Cómo la percibías? ¿Dónde estabas? ¿Qué estaba
sucediendo? ¿Qué estabas haciendo que era tan extraordinario?
¿Qué veían, oían y sentían los que te rodeaban cuando reparaban en
tu genialidad? A este proceso lo denominamos «asociación». Te
estás asociando a una época en que demostraste tener los mismo
atributos, conocimientos, aptitudes y conductas que ahora intentas
recuperar. ¿No es interesante que descubramos que ya podemos
hacer y ser lo que creemos que hemos perdido?
3. Mientras sigues conectándote o asociándote con aquella época en la
que eras fantástico, puedes ayudarte a mantener ese sentimiento. A
esto podemos llamarlo «anclaje». Podrías tocarte la alianza o el
reloj mientras te relacionas con los sentimientos, o podrías cerrar
los ojos. A veces, mientras te anclas, los sentimientos podrían
desvanecerse. Esto es algo normal, así que interrumpe el proceso de
anclaje, date un descanso y vuelve a la asociación al cabo de un
momento. A veces, anclarse eficazmente puede requerir varias
«sesiones de prueba».
4. Cuando estés satisfecho por estar plenamente asociado a la época
en que fuiste genial, cuando creas que eres genial, vuelve a
conectar con la Motivación del Viaje 2 y permítete entonces
analizar:
a. Tu entorno: dónde estás y qué impresión te causa.
b. Cómo te comportas: qué es lo que dices y haces que
demuestre bien a las claras que estás siendo genial o te
estás sorprendiendo a ti mismo.
c. Qué aptitudes estás poniendo en juego en este momento.
d. Lo que es importante para ti y cómo sabes que eso está
respaldando tus creencias y aptitudes.
e. De qué manera ser así afecta al reconocimiento de ti
mismo. ¿Qué es lo que está cambiando, moviéndose,
evolucionando?
 f. ¿Qué impacto más amplio está teniendo en este momento?
Quizá, como estás siendo genial, te estés convirtiendo en un
modelo de conducta para los demás, o puede que estés
estableciendo la pauta de cómo deben gestionarse los
negocios en todo tu sector.
Es importante no parar de repetir este proceso: esta es la manera de adoptar
el ciclo de un aprendizaje y un crecimiento permanentes. Con el tiempo, a
veces de manera imperceptible, lo que pensamos de nosotros mismos cambia.
Y a medida que nuestras creencias se alteran, también lo hacen nuestras
conductas. Nos convertimos así en la personificación de nuestras creencias.
Algo que sucede, en última instancia, porque nos hemos autorizado a ser
diferentes.
Fue sir Winston Churchill quien dijo: «Mejorar es cambiar. Ser perfecto es
cambiar a menudo».75 Puede que jamás seamos perfectos, pero podemos
creer que es bueno intentarlo. Si sostenemos esta creencia, estaremos en
disposición de aceptar que la manera en que hemos hecho las cosas en el
pasado tal vez no sea la que nos lleve al éxito en el futuro. También estamos
aceptando la premisa de que el cambio es bueno. Quién sabe, incluso
podríamos hacernos mejores de lo que jamás pensamos que fuera posible.
Como dijo Albert Einstein: «El fracaso es solo dejar de intentarlo».76
CAPÍTULO 8
EL CÓDIGO SECRETO:
LECCIONES DE GESTIÓN
Y LIDERAZGO
Nuestra profesión de vendedores se ha hecho experta en perfeccionar los
procesos que fomentan sistemas de gestión de las relaciones con los clientes
y las ventas, los procesos de gestión de cuentas principales, la determinación
de las relaciones estratégicas y las láminas de muchos y variados colores.
Muchas de estas herramientas son excelentes; ningún profesional que se
precie carecería de ellas. También se ha convertido en norma aceptada que a
aquellos que hacemos de las ventas nuestro oficio se nos ofrecerá una
formación profesional: cómo hacer prospecciones de mercado, cómo hacer
preguntas, cómo estructurar una propuesta de venta y cómo demostrar el
valor que aportamos. De nuevo, todo es absolutamente correcto y adecuado.
Ningún cliente debería pasar por la experiencia de aguantar a un vendedor
que no sea apto para el trabajo. Desde la perspectiva del responsable de
ventas, hemos de considerar un tercer elemento. Además de la tradicional
atención a los procesos y las aptitudes, ahora disponemos de un conocimiento
más pormenorizado de cómo las conductas serán un trasunto de las creencias
profundamente arraigadas. La «transformación de las ventas» es una
expresión que en la actualidad forma parte del vocabulario de la
administración de empresas. Sería sumamente arriesgado implantar cualquier
proceso o cambio en los conocimientos sin saber primero que existe el
Código Secreto y, acto seguido, tratar de comparar a los vendedores con el
5% de los modelos de conducta. No hacer esto sería como conducir un coche
con los ojos vendados y sin rumbo fijo hacia un destino que ni siquiera sabes
que existe y que no reconocerías, ¡ni siquiera en el caso de que llegaras allí de
una pieza! Los gestores y los jefes de ventas pueden ahora centrarse en su
función sabiendo que pueden influir poderosamente en el éxito de su gente y
en la experiencia de los clientes de su empresa. Son tres las áreas a
considerar:
1. ¿Qué es el Código Secreto del Vendedor? ¿Por qué y cómo podría
ser importante mejorar las cosas para mí y mi equipo (hemos
empezado a responder a esa pregunta en este libro)?
2. ¿Cuál es la distancia entre el equilibro de las motivaciones
individuales de mi equipo y el equilibro óptimo de las motivaciones
demostrado por el 5% superior? (La psicometría del Código Secreto
del Vendedor puede ser útil. Para más información, visita
www.salespersons-secret-code.com.)
3. A la luz de las revelaciones de la psicometría, ¿qué ajustes hará
cada vendedor en sus creencias y conductas que tengan el efecto de
cambiar la «dirección del viaje» en el que están actualmente?
¿Cómo puedo influir en esto, y qué ayuda podría necesitar tanto de
los participantes internos como de los líderes de opinión?
El Código Secreto del Vendedor es, por consiguiente, una fuente de ideas
que explica por primera vez por qué nada —ni una marca fuerte, ni una
ventaja de producto, ni una perspicaz fijación de precio, ni una formación
motivacional, ni un asesoramiento transformador, ni unas ingeniosas
metodologías de ventas— puede impulsar a un vendedor a realizar grandes
cosas si éste no sostiene determinadas creencias acerca de sí mismo, sus
clientes o la venta en general. Cualquier gestor y jefe de ventas que lea este
libro podrá citar ejemplos de vendedores de su empresa que tienen éxito de
manera sistemática; y sin embargo, al mismo tiempo, esos mismos gestores y
jefes podrán pensar en vendedores que están vendiendo el mismo producto o
servicio y que poseen un nivel similar de conocimientos, pero que,
simplemente, no parecen tener las mismas creencias, ni en sí mismos ni en lo
que ofrecen. Y según lo que creamos, así solemos comportarnos. A pesar de
la misma oportunidad, los resultados subsiguientes pueden diferir
tremendamente.
Este fenómeno no es específico de las ventas. Se observa en muchos otros
aspectos de la condición humana. Cuando los autores estaban terminando el
manuscrito de este libro, un ejemplo deportivo cobró gran relevancia en el
mundo del fútbol. En la temporada 2015-2016, el club del fútbol Leicester
City hizo malas las probabilidades de 5.000 a 1 en su contra y ganó el título
de la Premier League inglesa. El equipo en cuestión, que había estado a punto
de descender la temporada anterior, ganó el título de liga con 81 puntos, diez
más que el segundo clasificado, el Arsenal. Y sin embargo, solo nueve meses
más tarde, el mismo equipo languidece en la zona de descenso, no es capaz
de marcar goles y enseguida se encamina hacia el desastre. La puerta de
salida de la Premier League empieza a abrirse de par en par. Cuando leas
esto, ya sabrás cómo acabó la temporada 2016-2017 para el Leicester City (o
lo puedes buscar en Google), pero la verdadera cuestión a este respecto es:
habida cuenta de un cambio tan catastrófico en la suerte, ¿de pronto los
jugadores (y, sin duda, el entrenador) se habían vuelto más torpes jugando al
fútbol? No es probable. ¿Habían cambiado las reglas del juego? No. ¿Los
demás clubes de la liga habían mejorado tanto en la pretemporada que
dejaron muy rezagado al Leicester City? Puede que unos pocos sí, pero, sin
duda, no todos.
Tal vez la verdad sea mucho más sencilla. Nadie había esperado demasiado
del Leicester City en la temporada de su mayor triunfo. Sin embargo, en la
temporada siguiente, el peso de las expectativas era grande. Quizá los
jugadores, liberados para ser mejores de lo que jamás pensaron que podrían
ser en su gran temporada, sintieran cierto temor al fracaso en la siguiente, lo
cual los dejó petrificados. Tal vez, en lugar de sacar partido a la forma en que
se habían aprovechado de su destino deportivo en la 2015-2016, el equipo se
permitió una racha de mala suerte para convertirse en la siguiente en una
profecía que conllevaba su propio cumplimiento. El servicio normal se había
restablecido; después de todo, puede que no fueran más que flor de un día, y
tal vez los jugadores se lo creyeran.
Las creencias sobre nosotros mismos nos ayudan a definir quiénes somos.
Cuando nuestras creencias se ven alteradas, o son cuestionadas, y están mal
concebidas o incluso ausentes, entonces puede que nos tambaleemos.
Traslademos esto de nuevo al mundo de las ventas. Nos acordamos de un
cliente a cuyos vendedores estábamos preparando mientras escribíamos este
libro. Un vendedor al que llamaremos Paul se consumía entre el 20% inferior
de la clasificación de la liga de su empresa. Era una persona afable, veía el
lado positivo de la vida, trabajaba muchas horas y se sabía los detalles del
producto de su empresa al dedillo. Grabamos algunas de sus conversaciones
de ventas con los clientes, y los analistas las escucharon para rastrear las
pautas de lo que siempre hacía bien, de lo que solía olvidarse o no tenía el
valor de hacer, o en dónde sus aptitudes daban palos de ciego (firmes un día,
pero ausentes al siguiente).
Al cabo de varios meses de formación, el coeficiente de las aptitudes de
Paul empezó a crecer, y su ciclo de personalidad inició una transformación.
Dejó de precipitarse en dar la información del producto y aprendió a dejar
hablar al cliente, a escuchar y a interpretar lo que éste decía. Empezó a
cuantificar las necesidades del cliente desde el punto de vista del riesgo y el
valor. Su seguridad en sí mismo aumentó, igual que su posición en la tabla de
la liga. Al terminar el primer semestre del año financiero dominaba la
primera posición: según parecía, estábamos ante una transformación positiva.
Entonces Paul perdió a su abuela. Fue un duro golpe para él, y tuvo que
tomarse unas largas vacaciones para hacer el duelo. Cuando regresó al trabajo
al cabo de varios meses, su actitud había cambiado.
Ahora, el miedo y la pérdida lo consumían; se había sumido en un bache
que agotó su Resiliencia emocional y destruyó su Comunicación con clientes
y compañeros. Comparado con la pérdida de un familiar, ahora los problemas
del trabajo se le antojaban superficiales y triviales. Empezó a llegar tarde a
las reuniones o a no aparecer en absoluto, entrando progresivamente en una
espiral de pérdida del Control. Y cualquier capital político o Influencia que
hubiera adquirido en su anterior subida ya se había enfriado.
Paul tenía la capacidad para ser el mejor de la empresa. Y lo había
demostrado ya. Los productos de su empresa, la generación de clientes
potenciales y la fijación de precios no habían cambiado, e incluso su sector
estaba experimentando un moderado crecimiento. Paul seguía teniendo el
apoyo de un técnico de ventas, de los formadores de productos, de un gerente
comprensivo y de un preocupado departamento de Recursos Humanos que
estaban dispuestos a hacer lo que fuera necesario para levantarlo. Sin
embargo, Paul seguía decaído, pese a haber alcanzado la Satisfacción a
principios de año. Tenía todos los motivos para triunfar, pero se le habían
agotado las pilas, y su sistema de creencias estaba roto.
Con el tiempo, Paul salió de su espiral descendente, adecuó sus creencias a
lo que has conocido como el Código Secreto del Vendedor y ahora avanza a
su ritmo entre el 25% superior de su empresa. Si presentamos su historia es
para recalcar el hecho de que las creencias son importantes. Son la piedra
angular sobre la que se construye todo lo demás.
¿Qué nos dice esto sobre la función de los gestores de cuentas y los jefes de
ventas en relación con el desciframiento del código? En un primer momento,
el papel de los gerentes y los jefes en la creación de un entorno adecuado para
que sus vendedores tengan éxito se hace todavía más palmario. En la
formulación del código secreto, basado en nuestras entrevistas a los mejores
vendedores, en ningún momento ningún vendedor nos hizo comentario
negativo alguno sobre la cultura de gestión en la que actuaban. Todos nos
hablaron acerca de saber lo que se esperaba de ellos, del comportamiento que
se les presumía, de los procesos que tenían que observar y de los sistemas que
ya estaban implantados. Para ellos, todo esto era un «factor higiénico» que
les venía dado. Aquí cabe extraer algunas enseñanzas de buenas prácticas
para los gerentes y los jefes. Crear el entorno más propicio para el éxito de
tus vendedores está directamente relacionado con la ayuda a llegar a las
Creencias del Destino y a la intensidad óptima de las Motivaciones del Viaje.
Analicemos eso ahora:
 Cojamos la Creencia de Destino de la Satisfacción. Si el gerente crea un
entorno de mando y control, de reprender a la gente cada vez que se pasa de
la raya o de sermonearla en lugar de hacerle preguntas y colaborar con ella,
entonces tendremos el entorno perfecto para llevar al personal hacia una
intensidad que favorece el miedo al fracaso. Sí, es posible que eso haga que
los empleados cumplan sus objetivos de ventas, pero, como hemos aprendido
de nuestros mejores vendedores, no se comprometerán con las conductas que
se derivan de adoptar la creencia de que «puedo ser mejor de lo que jamás
creí posible». Al final, esto puede terminar siendo autodestructivo, y sin duda
huele a cortoplacismo. Es insostenible.
Siempre que tus valores corporativos y tus procedimientos estén a salvo,
alienta la experimentación y la asunción de riesgos. Demuestra a tus
empleados que crees en ellos; no castigues los errores, pero promueve que
sean algo de lo que el equipo puede aprender. No hay fracaso, solo reacción.
Esto es una creencia, no la verdad; pero si los gestores pueden actuar como si
fuera verdad, entonces ayudan a su gente en esa Motivación del Viaje de no
sentir nunca miedo a ser mejores de lo que jamás imaginaron posible.
 Alguien o algo ha de ser siempre responsable del éxito. Ésta es la Creencia
del Destino del Control. Es evidente, cualquier gestor o jefe de ventas que se
gane su sueldo procurará generar un entorno en el que pueda esperar unas
conductas según las cuales cada uno asuma la responsabilidad de su propio
éxito (héroe). Por supuesto, habrá ocasiones en las que todos nos enfrentemos
a momentos de sufrimiento, en los que, excepto a nosotros mismos, queramos
culpar a todos y a todo por nuestra actual situación. A veces, los
acontecimientos se escapan a nuestro control, pero cuando posibilitamos que
nuestra gente sienta que es capaz de convertir las preocupaciones y los
problemas en acciones positivas y reconocer que, en última instancia, la
responsabilidad es de ella, entonces es cuando dejamos nuestra impronta
como gerentes y jefes. En tu próxima reunión de ventas, invita a los
integrantes del equipo a que recuerden sus experiencias; pídeles que
expliquen qué dificultades superaron, cómo lo hicieron y cómo les sentó el
éxito, de manera que puedan rememorar y compartir esas emociones
positivas. Cuando lo hagas, recuerda a tu gente que se está centrando en lo
que puede controlar y aquello sobre lo que puede influir. Es fácil dejarse
arrastrar a un diálogo sobre los factores que escapan a nuestro control: estas
conversaciones agotan la energía, son contagiosas y se enconan. Así que,
como jefe, genera una serie consensuada de normas para que este tipo de
conversaciones no tenga lugar. La capacidad de recordar los éxitos pretéritos
aumenta las probabilidades de repetirlos, y disminuye las de que la gente
adopte mentalidades de víctima.
Saca a las personas de sus zonas seguras invitándolas a presidir las
reuniones de ventas o a completar una evaluación de la tramitación.
Encomienda a los vendedores que entrevisten a los exclientes de los otros
para averiguar la razón de que dejaran de comprar o cambiaran de proveedor.
Haz que los integrantes más experimentados de tu equipo orienten a los
recién llegados. Coge sus mejores marcas personales y rétalos a mejorarlas.
Al acometer estas y otras actividades de su «zona de inquietud», estás
enviando el mensaje de que esperas que haya una solución para todas las
dificultades y los problemas a los que nos enfrentamos, y que todos los
recursos necesarios para afrontar tales dificultades están dentro de nosotros.
«La acción disipa el miedo» es una máxima de gestión que en realidad puede
posibilitar que la gente se mude de la mentalidad de víctima a la de héroe.
Al crear el clima adecuado para que prosperen los héroes, es importante
prestar atención a las perspectivas positivas. En tu condición de líder, es
importante que mantengas a tu equipo centrado en un diálogo positivo y
ocasionalmente en la exclusión total del enfoque equilibrado. ¿Qué funcionó
en la llamada? ¿Y qué más? ¿Y qué más? (aparca la pregunta: «¿Qué podría
haber salido mejor?»). Un ejercicio eficaz para un grupo de vendedores
consiste en pedirles que escriban siete cosas que hayan logrado la víspera.
Repararás en que a algunos les resulta fácil, y que otros se quedarán con un
trozo de papel en blanco. Ahora ya sabes con qué integrante del equipo
deberías trabajar para fomentar esa sensación de logro y, por consiguiente, la
capacidad para controlar su propio destino.

En tu condición de gerente y jefe, esperas que tu gente haga gala de una

sólida ética laboral, que se esfuerce en alcanzar unos resultados positivos.
Pero, como hemos visto, los mejores vendedores también trabajan con
inteligencia. Si ayudas a tu gente a ampliar, descubrir y analizar los límites de
lo que es posible, les abrirás los ojos, ampliarás su perspectiva y pondrás el
listón más alto de lo que quizá jamás te lo pusieron a ti. Que no te moleste
que puedan desarrollar unos músculos que no tienes: los buenos líderes se
rodean de personas que son mejores que ellos. Al hacerlo, crearás un clima
que estimulará el aprendizaje y posibilitará que prospere el trabajo
inteligente. Nunca puedes tener el monopolio de la sabiduría; y cuando
lleguen las épocas difíciles, al haber favorecido un entorno en el que las ideas
y la creatividad son valorados, tú y los que te rodeen estaréis en el mejor
lugar para aunar esfuerzos y surcar las aguas turbulentas.
La única cosa de la que podemos estar seguros es que la volatilidad, la
incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad tienen todas vocación de
permanencia. Así las cosas, la función del gerente y el líder, en tanto que
alguien que espera unas conductas que sean coherentes con un entorno que
gira en torno al esfuerzo y el trabajo inteligente, es crucial. Exige unas
«conductas ágiles» a tu gente a fin de equiparla al máximo para que llegue a
la Creencia del Destino de la Resiliencia, para la que las dificultades y la
adversidad no son más que una parte de la vida cotidiana. Nuestro estudio
demuestra que las conductas inflexibles, para las que la única manera de
afrontar las dificultades es el esfuerzo, se traducen en vendedores menos
eficaces. Las conductas ágiles abarcan la capacidad para recabar opiniones,
aprender y evaluar permanentemente, para actuar con «pragmatismo» y no
insistir en la rigidez, para demostrar una inteligencia emocional bien
estructurada y para centrarse en las personas y las situaciones, sin depender
de la experiencia o los procesos aceptados.
En nuestro estudio aprendimos que el estrés puede ser tanto debilitador
como beneficioso. Sin duda, el papel de un buen gerente y líder es el de estar
lo bastante cerca de su gente para percatarse de cuándo el estrés malo se está
enseñoreando de la situación e intervenir. De igual manera, garantizar que
esté presente la dosis adecuada de «estrés bueno» significa que tengamos un
clima de competitividad, tensión y desafío y unas expectativas razonables. En
resumen, aquí la pregunta pertinente es: ¿qué mentalidades y conductas estoy
inculcando que alienten a mi gente a mostrar un pensamiento innovador y
creativo, a ocuparse de su bienestar personal y a apoyar a los demás cuando
sea necesaria la resiliencia?

La Creencia del Destino en cuanto a la Influencia es que las personas de

éxito son influyentes. Como hemos descubierto, algunas personas prefieren
seguir una Motivación del Viaje centrada en la influencia por medio de la
fuerza, mientras que otras se decantan por la adopción de una influencia
planteada desde la flexibilidad. ¿Cómo influye un gestor o líder de ventas en
el entorno, de tal manera que se respalden ambas Motivaciones del Viaje y,
sin embargo, el sentido del viaje hacia el equilibrio óptimo cobre fuerza? Una
solución consiste en que te asegures de crear una cultura de confianza por
medio de unos valores y unas motivaciones compartidos. Di lo que harás, y
luego haz lo que dices; sé coherente y justo en tu manera de repartir las
recompensas y las reprimendas; enseña a la gente cuándo debe permanecer
firme, cuándo flexible, y cuándo decir «No»; apoya sus decisiones; plantéate
invitar a tu equipo de ventas a que se adhiera a un código consensuado de
valores que propicie un criterio pactado para, entre otras cosas, la integridad y
la sinceridad mutuas, así como con la empresa y los clientes.
Adopta un enfoque científico de la motivación comprendiendo lo que
motiva a cada uno de los integrantes de tu equipo y dales el impulso que
necesitan para conseguirlo. Tal vez deseen conocimientos, armonía,
relaciones, ventajas sociales, poder, éxito, satisfacción y hasta puede que
dinero. A algunos vendedores les motiva que se les hable de un objetivo
ambicioso que no crees que vayan a lograr: puede que lo cumplan solo para
demostrarte que estás equivocado. Relee el capítulo inicial de El Código
Secreto del Vendedor y piensa ya en cómo podrías explotar las diferentes
motivaciones de tu gente.
Predica con el ejemplo: sé el vivo ejemplo de la conducta que esperas de tus
vendedores. Esto implica dominar todas las artes, desde la narración hasta
demostrar curiosidad, pasando por prestar atención a la resiliencia de tu
propio personal. No es el momento de ser un Gorila y un exponente del
Relámpago. Predicar con el ejemplo consiste en ser ese Guerrillero con una
voz que retumba como un Trueno.
Todas las ideas mencionadas envían un claro mensaje a tu gente. Ésta
observa y vive situaciones en las que utilizas tu fuerza, tus «talentos de
Gorila»; también se dan cuenta de esas ocasiones en que adoptas
mentalidades y conductas que demuestran tu capacidad para gestionar y
liderar las situaciones con elegancia y flexibilidad: éstos son tus «talentos de
Guerrillero». Para crear este entorno exigirás determinadas conductas, las
cuales fomentarán las capacidades de tu personal. Una vez que tus empleados
crean que poseen el talento (y valoren lo que son capaces de hacer), habrá
muchas probabilidades de que se conviertan en los vendedores ejemplares
que imaginas que puedan ser.

La importancia de la comunicación radica en el efecto que tiene, no en la

intención o el deseo que la genera. Ésta es otra creencia. Si la damos por
cierta, significa que cuando trabajamos con nuestros clientes y nuestro
mensaje cae en terreno baldío, es que no nos estamos esmerando al máximo
en su transmisión. Entonces, presuponemos que quizá podríamos hacer algo
para transmitir mejor y trabajar de manera diferente. En pocas palabras:
dejamos de intentar ser el relámpago que cae dos veces en el mismo sitio y en
su lugar aspiramos a ser ese trueno arrollador que observamos que hacía que
nuestros mejores vendedores tuvieran más éxito que los demás. La creencia
orienta la conducta. Ahí es donde el entorno creado por los gestores y los
jefes de ventas puede tener un impacto trascendental. Fomenta las
Motivaciones del Viaje de la Comunicación —espera que tu gente sea capaz
de comunicar como el relámpago, que conozca sus productos y servicios del
revés y del derecho y que sea capaz de señalar sus diferentes funcionalidades
y ventajas—, pero espera también que hagan gala de los atributos de los
vendedores trueno: escuchando, centrándose en el cliente, dando sin esperar
nada a cambio, etcétera. ¿Es éste el entorno, el clima, que estás apoyando
para tu equipo?
La mayoría de los directivos, cuando no todos, saben que deben crear una
cultura de ventas, definir las conductas que exigen y fomentar las aptitudes y
los talentos de su personal. Lo que este estudio ha demostrado es que los
mejores gestores adaptarán ya sus actividades en el sentido de optimizar la
intensidad de cada una de las Motivaciones del Viajes porque al hacerlo
pondrán los cimientos para el éxito de sus equipos. Al establecer un contexto
para que la gente desarrolle su actividad, las conductas previstas quedan
patentes. Por ejemplo, cuando se ha establecido una cultura de positividad y
desafío, la gente sabe que se espera que se comporten de una manera que
respalde ese clima. Las capacidades y los talentos que aportan se adaptan
entonces a las conductas y el entorno.
Los gerentes y los jefes contribuirán a que sus empleados descifren el
código secreto yendo más lejos. Era evidente que muchos de los vendedores
de bajo rendimiento del estudio creían que estaban haciendo lo correcto y
que su manera de pensar era la adecuada. La triste verdad es que muchos de
estos malos vendedores son perfectamente capaces de rendir al nivel de los
mejores, pero no lo hacen porque no se les ha desafiado para que reflexionen
sobre sus creencias y vuelvan a valorar, o a establecer por primera vez, una
mentalidad que, según sabemos, los preparará para alcanzar el éxito. Los
directivos que forman a su gente se vuelven de pronto valiosísimos. Las
conversaciones que descifran el código secreto no versan tanto sobre los
indicadores retrospectivos —cuántas llamadas hiciste la semana pasada,
cuántas reuniones mantuviste— como sobre los indicadores de orientación.
«Explícame cómo te documentas sobre tu cliente antes de vuestra reunión.»
«¿Qué crees que el cliente considerará más importante de nuestra oferta?»
«¿Y por qué crees eso?» «¿Cómo tratarás de aprender algo nuevo la semana
que viene?»
Ahora, el vendedor está siendo desafiado para que trabaje a un nivel al
margen de conductas y aptitudes. Se le está pidiendo que reflexione sobre la
razón de que pudiera ser importante documentarse sobre un cliente, que
piense en por qué adaptar su oferta a las necesidades del cliente es tan
importante y que adopte una mentalidad que diga que el desarrollo personal
es deseable. «¿Qué tiene eso de importante?» y «¿Por qué importa?» son dos
preguntas que se pueden utilizar para ayudar a identificar las creencias
íntimas. Las preguntas basadas en las aptitudes, la conducta y el entorno
están todas muy bien; ayudan a los directivos a comprender qué hace la
gente, dónde lo hace, cómo lo hace, etcétera. Pero las preguntas encaminadas
a comprender las creencias íntimas son tan cruciales porque es ahí donde
conseguimos información de por qué la gente hace lo que hace. Como
poseedor del código secreto para el éxito de las ventas al máximo nivel, ahora
dispones de montones de preguntas que puedes hacer en el ámbito de las
creencias. Ahora, como nunca antes en el pasado, la necesidad de que los
gerentes y los jefes cooperen plenamente con sus empleados y descubran qué
cosas concretas y por qué les importan salta a la vista.
Algo que se hace evidente de todo esto es que los gerentes y los líderes
deben tener claro lo que creen. Después de todo, resulta bastante difícil
formar a alguien para que modifique sus creencias y se equipare a los mejores
de los mejores si nuestro propio sistema de creencias está desfasado. No
olvides, por consiguiente, dedicar el tiempo necesario a pensar a qué altura
estás en relación con el equilibrio de la intensidad de las Motivaciones del
Viaje de los mejores vendedores. Fíjate en tus propias conductas y en tu
estilo de gestión y liderazgo. ¿Están en consonancia con todo lo que hemos
tratado? ¿Contribuyen al desciframiento del código secreto del vendedor o lo
hacen más inaccesible? En resumen, ¡pon tu casa en orden antes de arreglar el
tejado de los demás!
Al final, el Código Secreto del Vendedor ha ayudado a descifrar el
verdadero sentido de finalidad e identidad que poseen la mayoría de los
vendedores de éxito de nuestro grupo de estudio. Ninguna persona es
absolutamente idéntica a otra, pero lo que resulta evidente es que los
vendedores de alto rendimiento se consideran a sí mismos como personas
que:

Temen al fracaso, pero que utilizan ese miedo para desafiarse a fin de
ser lo mejor que puedan ser.
No se obsesionan con lo que no pueden controlar, sino que en su lugar
hacen que las cosas sucedan en su propio beneficio y en el de sus
clientes.
Se esfuerzan para superar los momentos difíciles, pero siempre están
buscando la manera de controlar su estrés y la energía que gastan
trabajando con más inteligencia.
Saben que tienen la capacidad de influir en los demás y conjugarlo con
un planteamiento flexible para atraérselos.
Conocen profundamente el producto o servicio que ofrecen y
transmiten su experiencia de manera adecuada mediante un diálogo
dinámico y continuado.

Puede que estas declaraciones de identidad hayan salido de un estudio sobre

las creencias de los vendedores de éxito, pero podrían aplicarse con la misma
facilidad a los líderes modélicos. Quizá ahí se oculta otra verdad: que los
vendedores de alto rendimiento también son líderes ejemplares.
Hemos tratado en este libro de arrojar luz sobre unas áreas que a menudo
preferimos mantener ocultas. Nuestras creencias son algo sumamente
personal, pero este estudio ha pretendido ofrecer la manera de que cualquiera
(se dedique a las ventas o no) adopte un equilibrio de creencias que, según
hemos observado, conducen al éxito una y otra vez. Para conseguirlo,
algunos tendremos necesariamente que prescindir de nuestros patrones
previos de pensamiento. A unos cuantos puede que esto les resulte más difícil
que a otros. Hay una anécdota apócrifa sobre el gestor a cuyo equipo se le
asignó un recién licenciado. Este joven de altos vuelos pensaba que tenía todo
bajo control y que su puesto era un mero lugar de paso en su camino hacia la
cumbre. Pese a esto, no paraba de decirle a su jefe que estaba ansioso por
aprender y decidido a aprovechar la experiencia de los demás. Fueron
muchas las ocasiones en las que el jefe procuró aconsejar, orientar y formar al
ambicioso joven, pero, una vez tras otra, tales acercamientos se encontraron
con la resistencia del novato.
Un día, el jefe decidió que ya estaba hasta la coronilla, y cuando se
reunieron en su despacho le preguntó al licenciado si le apetecía un vaso de
agua. Colocó un vaso delante de su subordinado, cogió una botella de agua y
empezó a llenarlo. Sin embargo, cuando el vaso estuvo lleno hasta el borde,
el jefe no paró y el agua empezó a derramarse por el exterior del vaso y sobre
el escritorio. Todos los papeles que había en la mesa, incluidos los del
licenciado, empezaron a empaparse de agua y a caer sobre el suelo en grandes
cantidades. El licenciado, entre sorprendido y furioso, gritó: «¡Pare! Está
usted loco y lo está estropeando todo, incluido mi trabajo». Pero el jefe siguió
vertiendo agua hasta que vació la botella. Solo en ese momento, cuando las
últimas gotas cayeron de la botella, se decidió a hablar: «Me dijiste que
querías el agua de mi botella. Pero si quieres recoger mi agua, tienes que
mantener el vaso vacío».
Solo podemos adquirir conocimientos y hacer descubrimientos cuando
tenemos la mente abierta a la posibilidad de un cambio. Cuando nos negamos
a estar abiertos, tratamos las nuevas ideas como enemigos a los que hay que
repeler. Si aceptamos nuevas e ilimitadas oportunidades, si sostenemos un
vaso vacío, entonces podemos permitir que las nuevas realidades se viertan
en nuestras vidas.
El cambio empieza con nosotros, así que decide qué es lo que significa el
código secreto para ti y luego disfruta del reto de llenar los vasos de tu gente
con las ideas recibidas de nuestros Emblemáticos y las creencias del 5%
superior de los mejores vendedores. Como nos dijo la emblemática
vendedora de pianos Erica Feidner: «En realidad no sé cuál es mi código
secreto para el éxito, pero ahora que sé que ha sido codificado ¡estoy
impaciente por descubrirlo!»
APÉNDICE A
LA ADECUACIÓN A SEIS
ACTITUDES
Nuestra investigación original de 2013 puso de relieve una serie de
circunstancias que motivaban a los 500 peores vendedores y a los 500
mejores vendedores. Sin ningún orden concreto, eran éstos:
El deseo de aprender, descubrir y crecer.
El deseo de ganarse bien la vida por el esfuerzo invertido.
El deseo de experimentar el bienestar personal o el desarrollo personal.
El deseo de formar parte de algo con los demás y de ayudar a éstos en
lo que hacen.
El deseo de controlar su propio destino y de disfrutar el
reconocimiento por su éxito.
El deseo de cumplir al nivel más alto posible y hacer las cosas de la
manera adecuada.
Nuestros psicometristas no tardaron en apuntar que nuestros datos se
adecuaban de manera notable a la investigación de Eduard Spranger relativa a
los valores y actitudes. Spranger (1882-1963) fue un psicólogo y filósofo
alemán, autor de Types of Men, una aportación trascendental a la teoría de
personalidad que sigue siendo de uso común en la actualidad.77
Por tanto, hemos tomado nota de la contribución permanente de Spranger a
la comprensión del ser humano y aprovechado su modelo. Nuestro deseo,
más que crear uno nuevo porque sí, es añadir una interpretación actual. Para
nosotros fue un golpe de suerte.
Así que agrupamos las motivaciones adecuándolas a las 6 Actitudes de
Spranger (véase figura 10):
 Teórica
Utilitarista
Estética
Social
Individualista
Tradicional

Figura 10
LAS SEIS ACTITUDES (MOTIVACIONES)

Vale la pena dedicar un instante a entender esto. Las personas son

multidimensionales. Bajo la mayoría de las circunstancias, una persona
seguirá uno o dos tipos de motivación por defecto.
Los vendedores con una motivación Teórica dominante buscan el
conocimiento porque sí. Son capaces de procesar distintas e inmensas fuentes
de información, ver los patrones rápidamente y disfrutar demostrando su
destreza intelectual. Pero tal amplitud de conocimientos puede provocar que
pasen de una idea a otra, de una manía a otra, sin profundizar demasiado.
Sometidos a presión, su apetito por «tener razón» puede volverse obsesivo
hasta el punto de que ignoren cuestiones prácticas como la seguridad, la
reputación, la sinceridad, la familia o las dificultades financieras. En caso de
que se les responsabilice de convertir la teoría en actividad, prefieren
recomendar seguir estudiando. Si se les insiste, tal vez procuren prever todas
las contingencias y montar un drama por los posibles resultados. No es
infrecuente ver a este tipo de personas abandonar el barco cuando los colegas
esperan que, además de teorizar, pasen a la acción.
Los vendedores con una motivación Utilitarista dominante son capitalistas
que buscan lo útil o lo práctico. Se centran en obtener un rendimiento por la
inversión de su tiempo, actividad o dinero despejando las cosas y yendo al
grano. Su valor para los demás estriba en su creatividad en el
aprovechamiento de los recursos para obtener una ganancia económica con
un gasto mínimo. Terminan el trabajo gracias a los demás, pero no suelen
hacer muchos amigos; sus alianzas duran solo mientras esas personas resultan
útiles para el objetivo inmediato. Sometidos a presión, pueden convertirse en
adictos al trabajo que esperan que los demás observen el mismo horario y se
quemen las pestañas hasta que la presión se mitigue y se cumpla el objetivo.
Si las dificultades aumentan, su utilitarismo puede pasar de centrarse en el
bienestar del grupo a hacerlo en su instinto de conservación, sin preocuparse
mucho por los demás mientras se dedican a enderezar su mundo con
objetividad y eficiencia.
Los vendedores con una motivación Estética dominante buscan nuevas
experiencias y su libre expresión. Inconformistas con frecuencia, procuran
experimentar cosas nuevas: cuanto más experimentan, más evolucionan y
más se agudiza su intuición. Su valor para los demás estriba en su capacidad
para comprender el panorama general, descubrir las áreas conflictivas,
empatizar con las personas y corregir el rumbo de manera creativa. Por lo
general, andan a la búsqueda de seminarios o experiencias que les ofrezcan
oportunidades de crecimiento personal. Sometidos a presión (como en un
entorno caótico o conflictivo), les resulta difícil funcionar, ignoran la realidad
y toman decisiones basándose en su impresión de cómo deberían ser las cosas
en un mundo ideal, no siempre en cómo son en realidad.
Los vendedores con una motivación Social dominante tratan de eliminar el
conflicto. Centran su atención en cómo las iniciativas beneficiarán a los
demás y dedican su tiempo a ayudarlos a desarrollar su potencial. Su valor
para los demás reside en su altruismo, en la generosidad con que emplean su
tiempo y sus talentos y en ser alguien que defiende que se haga justicia. Se
centran más en las personas que en obtener un beneficio y desean contribuir a
una misión importante. Sometidos a presión, pueden aumentar su celo por
cumplir la misión a toda costa e ir más allá de donde los demás darían la
espalda a una causa perdida. Esto puede poner en peligro a las personas y los
recursos. Si los demás se oponen, este tipo de vendedor puede pasar de social
a dictatorial.
Los vendedores con una motivación Individualista dominante tratan de
hacerse valer. Se centran en mejorar de puesto y en fortalecerse o fortalecer a
su empresa. Su valor para los demás estriba en su capacidad maquiavélica
para planear las estrategias y las tácticas necesarias para triunfar. Suelen
buscar y rodearse de posesiones materiales y accesorios que transmitan una
autoridad exagerada, como puedan ser relojes, anillos, plumas, mesas y trajes
de primera calidad, así como titulaciones y premios. Fomentan las alianzas
que contribuyan a mejorar su posición, pero son capaces de desecharlas con
la misma facilidad una vez que pierden interés. Sometidos a presión (como
pueda ser una amenaza real o supuesta a su poder o cargo, el incumplimiento
de una recompensa o la asignación a un puesto donde la promoción sea
improbable), su instinto de conservación puede pesar más que otras
consideraciones. En última instancia, el vendedor Individualista quiere el
éxito y quiere el reconocimiento por ese éxito.
Los vendedores con una motivación Tradicional dominante quieren saber
qué importancia tienen o qué papel desempeñan en el esquema de las cosas, y
buscan estructuras para cumplir los objetivos «correctamente». Aplican el
sistema en el que creen a los asuntos cotidianos y a las decisiones
empresariales. Su valor para los demás radica en su dedicación «al sistema»:
son coherentes en sus juicios de valor, trabajan «según las normas» y son
obedientes y fieles a la cadena de mando. También exigen responsabilidades
a los demás en relación con las normas que apoyan, sirviendo de modelo de
rectitud moral para cualquier grupo. Pero también pueden aferrarse a la
tradición durante demasiado tiempo, y no siempre llevan bien los cambios.
Cuando se enfrentan a la presión de tener que cambiar o a sistemas de
creencias contrapuestos, suelen mostrarse estrechos de mente, se ciñen a lo
que conocen e incluso pueden incumplir las nuevas normas para salvaguardar
las antiguas.
A continuación, la Figura 11 muestra el tiempo por término medio que las
seis motivaciones impulsaron tanto la conducta de los vendedores de bajo
rendimiento como la de los de alto rendimiento.

Figura 11
DISTRIBUCIÓN DE LAS SEIS MOTIVACIONES EN LOS
VENDEDORES DE ALTO Y BAJO RENDIMIENTO

La motivación que se da más habitualmente en el grupo de los de bajo

rendimiento (44,35%) es la Utilitarista; ésta tiene que ver con el tiempo
invertido en relación con la recompensa obtenida, la eficiencia y el valor
derivado aparente. La siguiente motivación más habitual no se da más del
17,99% de las veces, una frecuencia casi dos tercios menor que en la primera.
Esto es digno de mención porque los valores Utilitaristas son prácticamente
un reflejo del estereotipo unidimensional de los vendedores de la década de
1950, que se pateaban las calles buscando compradores con quienes hacer
negocio. Puede que esto haya funcionado en el período de expansión
industrial de la posguerra, cuando el producto era el rey, pero hoy día, sobre
todo con una generación de millenials que buscan actividades que les aporten
sentido y finalidad, esta clase de motivación, cuando se extralimita, parece
conducir a conductas poco convincentes y a unos malos resultados.
Durante el proceso de investigación, nos preguntamos hasta qué punto estar
motivado por el tiempo y el dinero no es una consecuencia de los directivos
que hacen preguntas de valoración del programa táctico como: ¿cuánto
tiempo dedicaste a vender la semana pasada? ¿Con cuántas llamadas
seguiste adelante? ¿Cuántas tienes previstas para esta semana? ¿Cuánto
dinero suponen? ¿Qué día cerrarás los acuerdos? Descubrimos que, aunque
probablemente no ayude al progreso de las ventas que los jefes no paren de
valorarlas en función de los indicadores retrospectivos, sin duda la práctica
no tiene ningún efecto sobre las motivaciones esenciales de la gente. Esto
confirmó que lo que estábamos descubriendo eran las motivaciones
intrínsecas profundamente arraigadas, y no las actitudes extrínsecas
condicionadas por el entorno.
Por lo que respecta a los resultados de los vendedores de alto rendimiento,
lo que destaca es el mayor equilibro en la distribución de las seis
motivaciones. A todas luces, estos vendedores han desarrollado una mayor
sensación de dominio en la manera en que reaccionan a las situaciones. Lo
cual implica cierto grado de dominio emocional y de madurez laboral.
Esta revelación planteaba más preguntas que las respuestas que aportaba,
así que en 2015 iniciamos la investigación que ha conducido al
descubrimiento del Código Secreto del Vendedor.
 LOS DESCODIFICADORES

IAN MILLS es socio administrador de Transform Perfomance International

y coautor de 100 Big Ideas to Help You Succeed (LID, 2013).78 Ha sido
vendedor y dirigido organizaciones de ventas en los sectores tecnológico,
financiero y de bienes de consumo inmediato. Desde 1999, es una figura
destacada en el desarrollo de una consultoría para la mejora del rendimiento a
nivel mundial que ha proporcionado soluciones en más de 60 países. Desde
Lima en Occidente hasta Beijing en Oriente, ha dirigido proyectos de
transformación y cambio en empresas como Hewlett-Packard, Deloitte y
Maersk.
MARK RIDLEY es socio fundador de Transform Performance International
y el motor detrás del gran éxito de esta empresa con base en Reino Unido.
Orientador motivacional y coautor de 100 Big Ideas to Help You Succeed
(LID, 2013), ha trabajado como estratega, presidente y coordinador con
marcas internacionales, sociedades de inversión e instituciones académicas
durante más de 25 años en 60 países, motivando liderazgos y orientando
talentos, incrementando ventas y transformando la manera de comunicarse de
la gente. A menudo coordina importantes conferencias y reuniones en todo el
mundo y es un reconocido experto en liderazgo de ventas, inteligencia
emocional y calidad colaborativa.
DR. BEN LAKER es socio de Transform Performance International, a la
que se incorporó después de una trayectoria como docente e investigador.
Fue cofundador del Centre for High Performance y dirigió los programas de
maestría de la escuela de negocios de Kingston, Reino Unido. También fue
profesor invitado de la Academia Presidencial de Economía Nacional de
Rusia. Ben ha trabajado con Apple y la NASA, ha escrito tres artículos sobre
liderazgo para Harvard Business Review y ha sido presentado en Forbes, The
Economist, The Times, The Guardian, The Telegraph, The Independent y el
programa Newsnight de la BBC.
TIM CHAPMAN es socio de Transform Performance International y
profesor de economía del comportamiento y gestión de ventas internacionales
en la Universidad de York. Acumula una experiencia de más de 25 años en
las ventas empresariales internacionales, desempeñando diferentes puestos en
ventas de primera línea, alta dirección y calidad de ventas. Ha creado una
exitosa empresa de orientación y asesoramiento de ventas, Sales EQ, que
suministra proyectos a una serie de empresas medianas y de primera línea del
Reino Unido, Europa, Canadá y Estados Unidos.
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