ADMINISTRACIN 1 NOTA TECNICA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

LIC. MIGUEL A. HERRERA MURILLO

Principales tericos de la APO: 1. Peter F. Drucker, 2. George Odiorne, 3. John W. Humble, 4. George Steiner, 5. Edgard Schleh, Dale McConkey.

CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de actividades mediante la planeacin y control administrativo. Primero se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados en un plan de objetivos a largo plazo (pueden ser quincenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por medio del cual el gerente general y los gerentes de rea de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de los negocios. La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad de cada gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento Conjunto de Objetivos entre el Gerente General y el Gerente de rea La mayor parte de los sistemas de APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos, por ejemplo el gerente general y los gerentes del rea participan en la fijacin de objetivos. En la mayor parte de los casos el gerente realiza el trabajo preliminar. Pero la participacin de estos puede ir desde su simple presencia hasta iniciar la propuesta de planeacin. 2. Establecimiento de Objetivos cada Departamento o Posicin La APO se fundamenta en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. En el alto nivel, los objetivos pueden denominarse metas, propsitos o finalidades.

La idea bsica es definir los resultados que un gerente deber alcanzar en un determinado cargo. En la APO definen objetivos cuantificables, con tiempos predeterminados y objetivos subjetivos para el staff. 3. Interrelacin de los Objetivos Departamentales Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios rganos o gerentes involucrados. Este encadenamiento es casi automtico: objetivos comerciales se relacionan con objetivos de produccin; objetivos correspondientes a determinado nivel se relacionan con objetivos de niveles superiores o inferiores. 4. nfasis en la Medicin y el Control de los Resultados A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el gerente y su gerente general, elaboran los planes tcticos adecuados para llevarlos a la prctica, estos planes se desdoblan y detallan en planes operacionales. En todos esos planes, la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, por que sino no se puede medir el resultado es mejor olvidarse del asunto. 5. Evaluacin, Revisin y Modificacin Continuas de los Planes Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar. Existe un ciclo tpico de la APO, que consta de las siguientes etapas: A partir de los objetivos generales de la empresa y la planeacin estratgica, se establecen los objetivos por departamento para el primer ao. El gerente elabora un plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados para el departamento. El ejecutivo elabora, conjuntamente con sus empleados, los planes operacionales para implementar el plan tctico. Los resultados de la ejecucin con sus subordinados, los planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico. Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados. Se procede a revisar y reajustar los planes, en funcin de los resultados obtenidos, o a modificar los objetivos establecidos. En el ciclo siguiente, en una reunin entre el gerente de rea y el gerente general, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, tomando como base los resultados del primer ao. Se repiten los pasos del ciclo anterior. 6. Participacin Activa de los Ejecutivos Existe una gran participacin del gerente general. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al gerente general que al gerente de departamento o rea.

7. Apoyo constante del Staff La implantacin de la APO requiere el apoyo constante de un staff entrenado y preparado por anticipado. El enfoque del tipo hgalo usted mismo no es aconsejable en la APO, sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo cual puede hacerlo el staff. Aspectos Bsicos de la Administracin por Objetivos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Interaccin gerente general-gerente de departamento. Gerente general y gerente de departamento establecen los objetivos. Ambos fijan los criterios de desempeo. nfasis en el presente y en el futuro. nfasis en los resultados, no en los medios. Retroalimentacin frecuente. Redefinicin de objetivos. Redefinicin de criterios de desempeo. Objetivos relacionados con el trabajo y la profesin. nfasis en la medicin y el control.

FIJACIN DE OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus reas de responsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal. Un objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificable, un poco difcil de alcanzar, pertinente y compatible. En la fijacin de los objetivos, deben considerarse los siguientes aspectos: La expresin objetivo de la empresa es impropia. Ya que los objetivos de una empresa representan los propsitos de los individuos que ejercen liderazgo all. Los objetivos son necesidades por satisfacer. Los empleados tienen una serie muy grande de necesidades personales, las cuales constan de objetivos y metas personales que pueden estar visibles y ocultos. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y las metas de la empresa. El desafo de la empresa moderna es hacerlos compatibles. La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos: Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa, orientada hacia una finalidad comn. Permite el trabajo en equipo y eliminar las tendencias egocntricas de los grupos. Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y los planes. Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Muchas veces, los recursos son escasos o estn mal asignados. En este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas estructurales y de comportamiento.

Las caractersticas estructurales se refieren al que hacer: Los gerentes fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. Los objetivos y metas deben ser coherentes. Las caractersticas de comportamiento se refieren al cmo hacer: Se enfatiza en el comportamiento propio de los gerentes frente a las metas Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y el autocontrol. Las desviaciones de los resultados en relacin con las metas propuestas deber servir para autocorregir el desempeo.

CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS

Los criterios para la seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la empresa. Algunos criterios son: Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos: qu, cunto, cundo y en trminos cuantificables. Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona. Desdoblar cada objetivo en metas pequeas. Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe exigir un esfuerzo especial, aunque no hasta el punto de ser inalcanzable. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final. Los objetivos ms comunes en las empresas privadas son:

Posicin competitiva en el mercado. Innovacin y creatividad en los productos. Productividad e ndices de eficiencia. Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros. Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (utilidades). Calidad de la administracin y desarrollo de los gerentes. Responsabilidad pblica y social de la empresa.

La sinergia es el efecto multiplicador que produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando slo se suman.

JERARQUA DE OBJETIVOS
Los objetivos deben escolonarse en una jerarqua de objetivos, segn la importancia, pertinencia o prioridad de contribucin a la organizacin como totalidad. Por ejemplo:
Retorno sobre la inversin empresarial Aumento del Retorno Reduccin de la Inversin

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES OBJETIVOS DEPARTAMENTALES OBJETIVOS OPERACIONALES

Aumento de la Facturacin

Reduccin de Costos

Utilizacin eficiente de los recursos actuales

Adquisicin de recursos adicionales

*Programas de mejoramiento de los equipos. *Programa de aplicacin a los recursos. *Entrenamiento de personal.

*Programa de adquisicin de equipos. *Programas de captacin de recursos. *Reclutamiento y seleccin de nuevos empleados.

Para que la jerarqua de objetivos pueda establecerse con eficiencia, es necesario tomar las siguientes precauciones: Los objetivos no necesitan reflejar las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Los objetivos deben lograr que todos los rganos y componentes contribuyan con el esfuerzo general. Los objetivos deben considerar la necesidad de varias alternativas para su ejecucin. Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que comprendan las metas. Los objetivos deben ser examinados y reformulados con periodicidad para actualizarlos.

PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN TCTICA

Estrategia: es la movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. Tctica: es un esquema especfico que determina el empleo los recursos dentro de la estrategia general. El presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo.

COMPARACIN ENTRE ESTRATEGIA Y TCTICA

ESTRATEGIA
Abarca la organizacin como una totalidad.

TCTICA
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacin.

Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Es un medio para alcanzar objetivos por departamento. Se orienta a largo plazo. Se orienta a mediano y a corto plazo. Es decidida por la alta direccin de la Es determinada por cada gerente de organizacin. departamento o unidad de la organizacin. Ansoff propone algunas categoras de estrategia, su tipologa de las estrategias es la siguiente: 1. Mximo rendimiento actual: estrategia que tiende a sacar el mximo provecho de su activo y elevar al mximo la liquidez de caja. 2. Utilidades de capital: estrategia que tiende a obtener ganancias a corto plazo, ignorando los objetivos a largo plazo. Es tpica de empresas que pretenden atraer capital o llamar la atencin. 3. Liquidez de patrimonio: estrategia que busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial, aunque con baja rentabilidad. 4. Responsabilidad social: estrategia que demuestra cierto inters en cuestiones cvicas o nacionales, con las cuales se identifican sus intereses. 5. Filantropa: estrategia por la cual la empresa enva recursos a objetivos no econmicos o a instituciones sin nimo de lucro. 6. Actitud ante los riesgos: estrategia dirigida a reducir riesgos en el negocio, aunque se reduzca tambin el volumen de utilidades. La planeacin es la base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: 1. Formulacin de objetivos organizacionales: la empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. 2. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Este anlisis interno generalmente implica: Anlisis de los recursos (financieros, mquinas, equipos y otros) de que dispone o puede disponer la empresa. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo entre los departamentos y unidades. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin y otros.

3. Anlisis del entorno: anlisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: Mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas. La competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos. Factores externos, como coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, jurdicas, etc., que afectan la sociedad y las empresas establecidas. 4. Formulacin de alternativas estratgicas: la planeacin estratgica busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medios de la empresa puede adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto (bienes o productos) o al mercado. De all surge la matriz producto/mercado, con varia alternativas estratgicas:

PRODUCTO
Actual Actual Penetracin en el mercado actual. MERCADO Nuevo Desarrollo de nuevos mercados. Nuevo Desarrollo de nuevos productos. Diversificacin nuevos nuevos mercados. productos y

Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son las siguientes: Objetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo y su desdoblamiento en objetivos por departamento. Las actividades seleccionadas, es decir, los productos (bienes o servicios) que la empresa quiere ofrecer. El mercado previsto por la empresa: consumidores o clientes que la empresa pretende atender con sus productos. Las utilidades esperadas en cada uno de sus actividades. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. Alternativas estratgicas en cuan al mercado. Interaccin vertical orientada hacia los proveedores de recursos o integracin horizontal orientada hacia los consumidores o clientes finales. Nuevas inversiones en recursos (materiales, financieros, mquinas) para innovacin o crecimiento.

DESARROLLO DE LOS PLANES TCTICOS

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos, es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas o planes tcticos. Los planes tcticos se refieren a las principales reas de accin: Planes Tcticos
Planeacin de Nuevos Procesos Planeacin y desarrollo del producto/mercado Planeacin y desarrollo de recursos Planeacin de operaciones

Planes Operacionales

Planeacin Estratgica

Planes Detallados

Objetivos de cada gerente de departamento

Para que los planes tcticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales ms especficos como por ejemplo: Plan de reducciones, plan de integraciones, plan de diversificaciones, plan de investigacin y desarrollo, plan de fusiones y adquisiciones, plan de materiales, plan de recursos humanos, plan de materiales, plan de instalaciones, plan de flujo de fondos, plan de marketing, plan de fabricacin y planes de ganancias a corto plazo. Estos planes son el alcance de los objetivos por departamento.

CICLO DE LA APO
La APO tiene comportamiento cclico, de modo que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa (un ao) para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. A manera de ejemplo se presentan los ciclos propuestos por Humble y Odiorne: MODELO DE HUMBLE John W. Humble define la APO como sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Humble afirma que el establecimiento de un programa de APO provee los siguientes aspectos: 1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Comprensin, por parte de cada gerente, de los resultados clave y estndares de desempeo que l necesita alcanzar, los cuales estn ligados a los objetivos departamentales. 3. Creacin de un plan para mejorar las funciones. 4. Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clave y el mejoramiento. 5. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus limitaciones, aprovechar sus fortalezas. 6. Aumento de la motivacin de los gerentes como consecuencia de mayor responsabilidad.
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Planes estratgicos de la empresa Planes estratgicos de la empresa Planes estratgicos de la empresa

Planes estratgicos de la empresa

Planes estratgicos de la empresa

MODELO DE ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto de un ciclo de siete etapas: 1. Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos impuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada gerente general establece propsitos y medidas de evaluacin para sus gerentes de rea. Y estos proponen objetivos y medidas de evaluacin para su trabajo. 4. El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a un acuerdo sobre los propsitos y medidas de evaluacin del trabajo del gerente, teniendo en cuenta los objetivos y medidas de desempeo de la organizacin. 5. Seguimiento continuo sobre resultados peridicos del trabajo de los gerentes frente a los plazos intermedios establecidos previamente en la etapa 4. 6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo de los gerentes, de sus fortalezas y debilidades, as como de las medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS O GERENTES

La administracin por objetivos va ligada, a un programa de desarrollo de gerentes. Humble afirma que el hombre es el fundamento de la empresa. Sin embargo, sta lo convierte en un elemento pasivo y aptico, atento slo al reloj, y al que no le interesa alcanzar objetivos establecidos; es rutinario e inflexible y depende de sus jefes. La administracin por objetivos tiene un punto de vista completamente diferente. Sus tcnicas se basan en la experiencia prctica que el administrador responde con vitalidad ante aquellos objetivos que implican un verdadero desafo, si tiene colaboracin en determinacin de esos objetivos y si trabajo en un clima organizacin que estimule el autodesarrollo y el autocontrol, y facilite las comunicaciones. En general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases: Anlisis de los resultados clave del ciclo de actividades. Plan de accin, en trminos de prioridades preestablecidas. Evaluacin del desempeo de los gerentes, en funcin de los resultados alcanzados. Elaboracin del prximo plan de accin, que cubra un nuevo ciclo de actividades. Entrenamiento individual y en grupo, basado en el anlisis de necesidades del gerente y los resultados evaluados.
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MODELO PARA EL DESARROLLO DE EJECUTIVOS SEGN LODI

Evaluacin de los recursos las capacidades internas y externas Elaboracin de una estrategia a largo plazo Objetivos anuales de la compaa

Planes tcticos

Estructura ajustada a la estrategia

Plan de sucesin

Estructura de cada cargo gerencial

Evaluacin del desempeo y del potencial

EVALUACIN CRTICA DE LA APO

AYUDAS PARA EL DESEMPEO *Orientacin *Entrenamiento *Remuneracin *Delegacin

Elaboracin de una estrategia a largo plazo

La APO no es una frmula mgica, sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente para conocer, con razonable probabilidad, el futuro resultado de las decisiones. Como la APO implica un proceso poltico, un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcione bien. Los Diez Pecados Capitales de la APO Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. No lograr la participacin de la alta gerencia. Pregonar que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. Adoptar la APO en un programa acelerado. Fijar solamente objetivos cuantificables. Simplificar al extremo todos los procedimientos. Aplicar la APO en reas aisladas, sin que la compaa participe globalmente. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo. Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle seguimiento para verificar cmo marcha. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

CRTICA DE LEVINSON

Levinson cree que la intencin de la APO es bastante sensata en cuanto a: Establecer las funciones de un cargo y medir el desempeo con relacin a las propias metas del empleado. Hacer que tanto el gerente general como el gerente de rea examinen los mismos aspectos, al evaluar el desempeo del segundo. Intentar que haya acuerdo mutuo en cuanto a las obligaciones del gerente de rea.
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Levinson afirma que: la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, como se ejecutan usualmente, son autodestructivos por s solos a largo plazo, debido a que se basan en la psicologa de recompensa y castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo y le deja una seleccin de objetivos muy limitada. Tales procesos pueden mejorarse examinando los supuestos psicolgicos en los cuales se basan, y amplindolos, de modo que incluyan la evaluacin colectiva y den prioridad a las metas personales de los empleados. Estas prcticas exigen que en las organizaciones haya elevados patrones ticos y alto grado de responsabilidad personal.

CRTICA DE LODI
Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las ventajas o amenazas de los objetivos. Este recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno, y que las personas deben ser preparadas para comprender el mtodo y aplicarlo con criterio. Si esto no se hace, podrn surgir inconvenientes como: Irritacin, hostilidad y prdida del cliente, pues un gerente presionado y tenso transfiere al cliente la presin que recibe de la organizacin. Crisis personales; el gerente desubicado que no ajust sus metas personales a los objetivos de la organizacin Oportunismo y desprecio por los medios; el gerente puede ignorar las actividades medio que le brindan apoyo (contabilidad, administracin y otras). Individualismo y falta de colaboracin. En general, la APO implica centralizacin de las metas y cierta descentralizacin de la ejecucin. En continuo desempeo en funcin de los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los dems medios de trabajo. El nfasis en los resultados a corto plazo lleva a los gerentes a pensar que los resultados menos tangibles y a largo plazo no son problemas suyos. Puede presentarse falta de colaboracin entre los departamentos. La APO puede llevar al gerente a concentrase exclusivamente en aquellos resultados a corto plazo que permitan su promocin, dejando de lado los resultados a largo plazo. ALGUNOS BENEFICIOS Y DIFICULTADES DE LA APO ALGUNOS BENEFICIOS DE LA APO Claridad en los objetivos Perfeccionamiento de la planeacin Estndares claros para el control Aumento de la motivacin Evaluacin ms objetiva Aumento de la moral ALGUNAS DIFICULTADES QUE PRESENTA LA APO Coercin sobre los gerentes de rea Aprobacin de objetivos incompatibles Exceso de papeleo Ms nfasis en los resultados fcilmente cuantificables que en los ms importantes Obsesin ciega por conseguir objetivos que bien podran desecharse

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LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y DEMOCRTICA

La APO vivi un periodo de apogeo y luego perdi importancia debido a tres aspectos: 1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratiz demasiado en las grande organizaciones. 2. Autocracia e imposicin. La APO se volvi sinnimo de jefes autoritarios que imponen objetivos exagerados a los subordinados. 3. Motivacin negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamente generan tensiones y angustia en los subordinados, en vez de motivarlos para lograr las metas y los resultados. PROCESO PARTICIPATIVO Y DEMOCRTICO DE LA APO
Retorno
Gerente General Formulacin conjunta de objetivos de desempeo Accin individual del gerente general Proporcionar apoyo, orientacin y recursos Accin individual del subordinado Desempear las tareas Evaluacin conjunta de la consecucin de los objetivos y reanudacin del proceso de la APO

Gerente de rea

Debe tenerse en cuenta que todas las crticas expuestas son consecuencia de los abusos y mala interpretacin de la APO Transicin del Estilo Administrativo a partir de la APO ANTES DE LA APO DESPUS DE LA APO Administracin de lo cotidiano Focalizacin en el futuro Visualizacin hacia el interior (aisladas del Visualizacin hacia fuera entorno) Orientacin hacia los productos Orientacin hacia la organizacin Orientacin hacia las actividades Administracin de la rutina nfasis en el cmo Orientacin hacia las personas Orientacin hacia los clientes Orientacin hacia los resultados Innovacin nfasis en el para qu

Retorno

nfasis en el dinero, las mquinas y los nfasis en las personas, la mentalidad y el materiales tiempo Control centralizado, funcional y tecnocrtico Iniciativa de los subordinados Estilo autoritario Directrices y supervisin Individualismo Estilo participativo Delegacin y responsabilidad Trabajo en equipo
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BIBLIOGRAFA

Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial MC Graw Hill, Quinta Edicin 1999

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