Primera parte

Introducción

Esta parte del libro introduce la idea de la función de operaciones en diferentes

tipos de organización. Identifica el conjunto común de objetivos a los que
aspiran los gerentes de operaciones para servir a sus clientes, y explica cómo las
operaciones pueden ver un papel estratégico importante.

Operaciones y
procesos de
dirección directa
Transformed
resources
• Materials
• Information
• Customers Procesos, Desarrollar la
productos y Gestión de mejora de las
servicios de Design operaciones capacidades
Shaping de la Output
Input operación Value-added
products and
resources for customers
services
Entregar
planificación y
control de las
Transforming operaciones en
resources curso
• Facilities
• Staff
1 Gestión de operaciones

Preguntas
clave
3 ¿Qué es la gestión de
operaciones?
3 ¿Por qué es importante la gestión de
operaciones en todos los tipos de
¿Organización?
3 ¿Cuál es el proceso de entrada–
transformación-salida?
3 ¿Cuál es la jerarquía de procesos?
3 ¿Cómo tienen características
diferentes los procesos de
operaciones?
3 ¿Qué hacen los gerentes de
operaciones?
Introducción
La administración de operaciones trata sobre cómo las
organizaciones crean y entregan servicios y productos. Todo lo que
usas, comes, te sientas, usas, lees o golpeas en el campo deportivo
te llega por cortesía de los gerentes de operaciones que
organizaron su creación y entrega. Cada libro que pides prestado
de la biblioteca, cada tratamiento que recibes en el hospital, cada
servicio que expect en las tiendas y cada conferencia que asistes en
la universidad – todo ha sido creado por las operaciones. Mientras
que las personas que supervisaron su creación y entrega no
siempre se llaman gerentes de operaciones, eso es lo que
realmente son. Y eso es lo quele preocupa a este book: las tareas,
cuestiones y decisiones de aquellos gerentes de operaciones que
han hecho los servicios y productos de los que todos dependemos.
Este es un capítulo introductorio, por lo que examinaremos lo que
queremos decir con "gestión de operaciones", cómo se pueden
encontrar los procesos de operaciones en todas partes, cómo todos
son similares pero diferentes, y qué es lo que hacen los gerentes de
operaciones(véase la Fig. 1.1).

Tema tratado
en este
capítulo

Gestión de
operaciones

Operations Operacione Direct

performanc
s estrategia a
de
e rendimiento

Gestión de
Diseño desarrol
operaciones lar

Entreg
ar

Figura 1.1 Este capítulo examina la gestión de operaciones

Compruebe Y mejore su COMPRENSIÓN de este CAPÍTULO utilizando preguntas de

AUTOEVALUACIÓN Y UN plan de estudio PERSONALIZADO, UN CASO PRÁCTICO de VIDEO
Y UN eText – TODO EN www.myomlab.com.
 OPERACIONE
S EN LA IKEA1
PRÁCTICA
Me encantar u odiar eso IKEA es el minorista de muebles más
exitoso Nunca. Con 276 tiendas en 36 países, han logrado
desarrollar su propia sentido de la venta de pieles. El diseño de
sus tiendas significa que los clientesften pasar dos horas en la
tienda - mucho más tiempo que en los minoristas de muebles
rivales. IKEA's filosofía se remonta a la busi- ness original, iniciada
en la década de 1950 en Suecia por Ingvar Kamprad. él
Construido Un Showroom en el Periferia De Estocolmo donde la
tierra era cheap y simplemente mostrar los muebles de los
proveedores como lo sería en un entorno doméstico. El aumento
de las ventas pronto permitió a IKEA comenzar a pedir sus propios
productos autodiseñados de fabricantes locales. Pero fue la
innovación en sus operaciones lo que reduced sus costos de
venta. Estos incluían la idea de vender muebles como paquetes
planos de autoensarmar, lo que redujo los costos de producción y
transporte, y su "showroom-almacén", que exigía a los clientes
recoger los muebles de la guerra(que redujo los costos de venta al
por menor). Ambos principios operativos siguen el base de IKEA's
proceso de operaciones minoristas Hoy.
Las tiendas están diseñadas para facilitar el flujo fluido de
clientes, desde el estacionamiento, moviéndose a través de la
propia tienda, a ordering y recogiendo mercancías. En la entrada
de cada tienda grandes tablones de anuncios proporcionan
consejos para comprador. Para los niños pequeños, hay un
play area, a small cinema, and a parent and baby room so parents
its suppliers to achieve both ongoing supply efficiency
can leave their children in the supervised play area for a time.
and new product development. However, IKEA closely
Parents are recalled via the loudspeaker system if the child has
controls all supply and development activities from IKEA’s
any problems. IKEA ‘allow cus- tomers to make up their minds in
hometown of Älmhult in Sweden.
their own time’ but ‘information points’ have staff who can help.
Pero el éxito trae sus propios problemas y algunos
All furniture carries a ticket with a code number which indicates
cus- tomers se frustraron cada vez más con el
its location in the warehouse. (For larger items customers go to
hacinamiento y los largos tiempos de espera. En
the information desks for assistance.) There is also an area where
respuesta, IKEA puso en marcha un programa de
smaller items are displayed, and can be picked directly.
"diseño" de los cuellos de botella. Los cambios
Customers then pass through the ware- house where they pick up
incluyeron:
the items viewed in the show- room. Finally, customers pay at the
checkouts, where a ramped conveyor belt moves purchases up to ● claramente marcado en la tienda corto cuts
the check- out staff. The exit area has service points, and a permitiendo a los cus- tomers que sólo quieren visitar
loading area that allows customers to bring their cars from the car una área para evitar tener que pasar por todas
park and load their purchases. las áreas anteriores; to go through all the preceding
Detrás de la cara pública de las enormes tiendas de IKEA hay ● caja de pago exprés para los clientes con una bolsa
un complejo sólo en lugar de un carro;
red mundial de proveedores,1.300 proveedores directos, unos ● "ayuda al personal" adicional en puntos clave para
10.000 subpro proveedores y operaciones mayoristas y de ayudar a los clientes;
transporte, incluidos 26 centros de distribución. Esta red de ● rediseño de los aparcamientos, haciéndolos más
suministro es de vital importancia para IKEA. Desde la compra de fáciles de navegar;
materias primas, hasta los productos terminados que llegan a los ● dejando caer la prohibición de llevar los tranvías a los
hogares de sus clientes, IKEA confía en estrechas alianzas con aparcamientos para su carga (originalmente
implementados para evitar que los vehículos se
dañen); vehicles being
● un nuevo sistema de almacén para evitar que las
▼

líneas de productos populares se quedas sin más

tiempo durante el día; más juegos infantiles Áreas.

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 5

 IKEA spokeswoman Nicki Craddock said: ‘We
know people love our products but HATE our shopping
experience. We ARe being told THAT by customers every DAy,
so we CAN’t AFFord not to MAKe CHANGES. We reALIZEd A lot
of people took offence AT being herded like sheep on the
long route ARound stores. Now if you know WHAT you ARe
looking for AND just wANT to get in, grAB it AND get out, you
CAN.’
La gestión de operaciones es una parte vital
del éxito de IKEA
IKEA muestra lo importante que es la gestión de
operaciones para su propio éxito y el éxito de cualquier
tipo de organi- zation. Por supuesto, IKEA entiende su
mercado y sus clientes. Pero, igual de importante,
sabe que la forma en que gestiona la red de
operacionesquediseña, produce y entrega sus productos
y servicios debe ser adecuada para su mercado. Ninguna
organización puede sobrevivir a largo plazo si no puede
suministrar a sus clientes de manera efectiva. Y esto es
es decir, de lo que se trata la gestión de operaciones,
diseñar,producir y entregar productos y servicios que
satisfagan los requisitos del mercado. Para cualquier
negocio, es una actividad de vital importancia. Considere
sólo algunas de las actividades que los gerentes de
operaciones de IKEA están involucrados en:
● dar un flujo
Organizar el diseño de la tienda para
suave y eficaz de clientes (llamado diseño de
procesos).
● Diseño de productos elegantes que se pueden
empaquetar de manera plana de manera eficiente
(llamado diseño de productos).
6 PRIMERA PARTE
Introducción
● Making sure that all staff can contribute to the com-
pany’s success (called job design).
● Localización de tiendas de un tamaño adecuado en el
lugar más eficaz (llamado diseño de red de
suministro).
● Organizar la entrega de productos a las tiendas
(llamado suministro chaen la gestión).
● Hacer frente a las fluctuaciones de la demanda
(llamada gestión de la capacidad).
● Mantener la limpieza y seguridad de las áreas de
almacenamiento (llamadas prevención de fallos).
● Evitar quedarse sin productos para la venta
(llamado gestión de inventario). inventory
● Seguimiento y mejora de la calidad del servicio a los
cus- tomers (llamados gestión de la calidad).
● Examinar y mejorar continuamente la
práctica de las operaciones (llamadas mejora
de las operaciones).
Und these activities are only a small part of IKEA's
total operations management effot. But y s . tth
ed o givan indication, first ofw w operationations
management should contribute to te business's suco
cess, and second, what would happen if IKEA's
operations managers failed to be effective i n
carrying oo. Yeterent). t, although y l ee relative
importance of these activities will vary between
different organizations, operations managers in all
organizations will b e making e same type of
decision(e ven iff WHAT eey acllyy decide i. diff
 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE OPERACIONES?
La gestión de operaciones es la actividad de gestión de los recursos que crean y Entregar ser- vicios y
productos. La función de operaciones es la parte de la organización que Es Responsable Para éste
Actividad. Cada Organización tiene Un Operaciones Función porque Cada Organización Crea Algunos
Tipo De Servicios y/o Productos. Sin embargo No todo Tipos De Organización será nec- essarily Llamar
el Operaciones Función Por éste Nombre. (Nota En Adición
◆ Principio de operaciones que también utilizamos los términos más cortos 'la operación' u
Todas las organizaciones tienen 'operaciones' entre- cambiablemente con la 'función de operaciones'.) Los
"operaciones" que producen una gerentes de operaciones son las personas que tienen la responsabilidad
mezcla de servicios y productos. particular de administrar algunos, o todos, de los recursos que
componen la función de operaciones. Una vez más en algunas
organizaciones,el gerente de operaciones podría ser llamado por algunos
otro nombre. Por ejemplo, podría llamarse "administrador de flotas" en una comunicación de
distribución, al "administrador administrativo" de un hospital o al "administrador de tiendas" de un
supermercado.

Operaciones en la organización
La función de operaciones es fundamental para la organización porque crea y entrega servicios y
productos, que es su razón de existir. La función de operaciones es una de las tres funciones
principales de cualquier organización. Estos son:
● la función de marketing (incluidas las ventas) – que se encarga de comunicar los servicios y
productos de la organización a sus mercados con el fin de generar solicitudes de los
clientes;

● la función de desarrollo de productos/servicios – que es responsable de elaborar

servicios y productos nuevos y modificados con el fin de generar futuras solicitudes
de los clientes;
● la función de operaciones – que es responsable de la creación y entrega de servicios de unnd
productos basados en las solicitudes de los clientes.

Además, están las funciones de soporte que permiten que las funciones principales funcionen
eficazmente. Estos incluyen, por ejemplo, la función contable y financiera, la función técnica, la
función de recursos humanos y la función de los sistemas deinformación. Recuerde que diferentes
organizaciones llamarán a sus diversas funciones por diferentes nombres y tendrán un conjunto
diferente de funciones de soporte. Casi todas las organizaciones, sin embargo, tendrán las tres
funciones principales, porque todas las organizaciones tienen unanecesidad fundamental de vender
sus productos y servicios, satisfacer las solicitudes de servicios y productos de los clientes, y llegar a
nuevos servicios y productos para satisfacer a los clientes en el futuro. El Cuadro 1.1 muestra las
actividades de las tres funciones básicas para una muestra de izaciones deórganos.
En la práctica, no siempre hay una división clara entre las tres funciones principales o entre
las funciones de núcleo y soporte. Esto conduce a cierta confusión sobre dónde se deben dibujar
los límites de la función de operaciones. En este libro utilizamos una definición relativamente amplia
de las operaciones. Tratamos gran parte del desarrollo de productos/servicios, lasactividades de
techni cal y sistemas de información y algunas de las actividades de recursoshumanos, marketing y
contabilidad y finanzas que entran en el ámbito de la gestión de operaciones. Consideramos que la
función de operaciones comprende todas las actividades necesarias para el cumplimiento diario de
las solicitudes de los clientes. Esto incluye la abastecimiento de servicios y productos de
proveedores y la entrega de servicios y productos a los clientes.
Es fundamental de la gestión moderna que los límites funcionales no Interna Procesos. Figura 1.2
Ilustra Algunos De el Relaciones Entre operaciones y Otro Funciones En Términos De el Flujo De
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 7
 Información Entre Ellos.
Aunque no es integral, da una idea de la naturaleza de cada
◆ Principio de operaciones
relación. Sin embargo, tenga en cuenta que las funciones de soporte Los gerentes de operaciones necesitan
cooperar con otras funciones para
tienen una relación diferente con las operaciones que las otras
garantizar elrendimiento organizacional.
funciones principales. La responsabilidad de la administración de
operaciones de apoyar las funciones es principalmente asegurarse de
que entienden las necesidades de las operaciones y ayudarles a satisfacer
these necesita. Lah rOADER s r elationship with the other twwo core functions is more qual
– less of 'N this es WHAT we W ANT' and more 'this is T WHA ww W do cu r rrently – how do we
reconcile this wit '

Table 1.1 The activities of core functions in some organizations

Actividades Proveedor de servicios Cadena de alimentos Caridad de Fabricante de muebles

funcionales de Internet (ISP) rápidos ayuda
básicas internacional
Operaciones Mantener el hardware, Hacer hamburguesas, Dar servicio a la Hacer componentes
etc.
software y contenido Servir a los clientes beneficiarios de la Montar muebles
Implementar nuevos Mantener el equipo Caridad
enlaces
y servicios

Marketing Promover servicios Anunciar en TV Desarrollar Publicidad en revistas

financiación
y ventas a los usuarios y Devise promocional Contratos Determinar la política de
obtener precios
Registros Materiales Envíe por correo Vender a tiendas
apelaciones para
Vender espacio Donaciones
publicitario
Desarrollo de Diseñar nuevos Diseña hamburguesas, Desarrollar nuevas Diseño de nuevos
productos/servi servicios y encargar pizzas, etc. campañas de muebles
cios nuevos contenidos de Decoración de diseño apelaciones Coordinados con
información para restaurantes Diseñar nuevos colores de moda
programas de
asistencia

8 PRIMERA PARTE
Introducción
Figura 1.2 La relación entre la función de operaciones y otras funciones básicas y de apoyo de la organización

LA GESTIÓN DE OPERACIONES ES
IMPORTANTE EN TODOS LOS TIPOS DE
ORGANIZACIÓN
En Algunos Tipos De Organización eso Es Relativamente Fácil Para Visualizar el Operaciones Función Y
Qué lo hace, incluso si Nosotros nunca lo han visto. Por ejemplo, la mayoría de la gente ha visto
imágenes de Un auto- Móvil ensamblaje. Pero Qué acerca de Un Publicidad ¿Agencia? Nosotros
◆ Principio de operaciones Saber
El sector económico de una operación vagamente lo que hacen – crean los anuncios que vemos en las revistas y
es menos important a la hora de en la televisión – pero ¿cuál es su función de operaciones? La pista está
determinar cómo debe gestionarse en la palabra 'crear'. Cualquier negocio que cree algo debe usar
que sus características intrínsecas. recursos para hacerlo, por lo que debe tener una operación de
operaciones. ity. También la planta automovilística y la agencia de
verificación de anuncios tienen un elemento importante en común:
ambos tienen un objetivo más alto:
beneficios de la creación y entrega de sus productos o servicios. Sin embargo, las organizaciones sin
fines de lucro también utilizan sus recursos para crear y prestar servicios, no para obtener
beneficios, sino para servir a la sociedad de alguna manera. Vea los siguientes ejemplos de lo
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 9
 que hace la administración de operaciones en cinco organizaciones muy diferentes y surgen
algunos temas comunes.

10 PRIMERA PARTE
Introducción
 Source: Shutterstock/Evgeny Varlamov
Automobile assembly factory – operATIONS MANAGe-
ment uses MAChines to eßciently ASSEMBLE products tHAT
SATISFY current customer DEMANDS

Fuente: Shutterstock/PT Images

Physician (general Practitioner) – OperACIONES DÓNDEGe-
Fue Utiliza KnowLedge to Comerectively DÍAGNariz
Condiciones En orel to trCOMER rEAL Y EnrceivY PACIENTE
concerNs
Fuente: Shutterstock/Diego Cervo

Dóndegement CónsultEn – OperACIONES DÓNDEGement

Utiliza Gente to Comerectively crEATe tél serVicios tTIENE
será AÑADIRREss Currente Y potENTIAL Cliente Necesidades
Fuente: Shutterstock/Zurijeta

Disastél relief ctienerity – OperACIONES DÓNDEGement

Utiliza Nuestro Y Nuestro PARTners’ resourEstos to
speedily proVacío tél Suministros Y serVicios tTIENE rElieve
Comunidad suoerIng
Fuente: Shutterstock/Luciano Mortula

Advertising agency – oEnrACIONES DÓNDEGement Utiliza

Nuestro stAß ’s KnowLedge Y eXperience to crEATIVely
prEsent IDEAS tTIENE Delicia Clientes Y AÑADIRREss tHeredero
rEAL Necesidades

Start With the statEgbet from the 'easy to visualize’ eltomobile Planta. esos Summary of lo que
operacións DóndegEgbet Does is . . . ‘OperACIÓNS DÓNDEGEgbet Usos PEROCHines to efficiently ASSEM-
Ble productos tTIENET SATISFECHOY Current CustOmer DEMANDAS.’ The statements Otrom the otélr
Oganiza- tions were similar, éstet Usod Ligeraly Defferent language. Óperaacións DóndegEgbet Usod
not ClarosT PerocHines éstet Comoo . . . ‘KnowLedge, Gente, Sír UND Sír PARTners’ resouréstes’, Und
‘Sír stAFf’s eXperi- Ence UND KnowLedge’, to ‘efficiently (elr effectively, or crEATIVely) ENSAMBLARE (or

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 9

 produce, cÉLGe, Vender move, Cure, FORMA, eTc.) productos (or serVices or IDEAS) tTIENET SATISFECHOY
(or VÍVERESCh or exCeed or deleite) cuStomél (O clIent O ciTizIncluso’ O soallíety) dePERONDs (O
needs O coNcerNs O even dreENS)’. así que whatever terminology is Usod télre is a common tÉle Und
a common haverPose to how we enlatar

10 PRIMERA PARTE
Introducción
visualize the operations activity in a ny tipoe of organization; small or large, service or manu-
facturing, public o private, profit. oit not-for-prof.f Operations management uses 'resources to
APPRoprIATely crrEATe outputs that t fulfil defined MAKket requirements' (see Fig. 1.3) . How ne
vver, although the essential nature and pur pose operf ations management is the same iny y
type de organization, télre are some special issues to consider, particularlly in smaller
organizations y those who'se purpose is to maximize somethin g otélr than prof.it.

Gestión de operaciones en la organización más pequeña

La gestión de operaciones es tan importante en las organizaciones pequeñas como en las grandes.
Independientemente de su tamaño, todas las empresas necesitan crear y entregar sus
servicios y productos de manera eficiente y eficaz. Sin embargo, en la práctica, la
administracióndeoperaciones en una organización de tamaño pequeño o mediano tiene su propio
conjunto de problemas. Las grandes empresas pueden tener los recursos para dedicar a las personas
a tareas especializadas, pero las empresas más pequeñas a menudo no pueden, por lo que las
personas pueden tener que hacer diferentes trabajos a medida que surge la necesidad. Tal
estructura informal puede permitir que la empresa responda rápidamente a medida que se
presentan oportunidades o problemas. Pero la toma de decisiones también puede confundirse a
medida que los roles de las personas se superponen. Las pequeñas empresas pueden tener
exactamente los mismos problemas de gestión de operaciones que las grandes, pero pueden ser
más difíciles de separar de la masa de otros problemas en la organización. Sin embargo, las
operaciones pequeñas también pueden tener ventajas significativas; el caso corto en Torchbox lo
ilustra.

Gestión de operaciones enorganizaciones sin ánimo de lucro

Terms such as CompeTitive PARAVU NTAGe, P ERORkets Und Negocio, Which are Usod in tHolas
Book, Are Habitually Asociadosted With Companies in the for-profit Sector. Yet Operacións
Dóndegement is Comoo relevant to Oganizacións que ese haverPose is not prtienerily to Earn
ProfSu. Gestión the Óperaacións in an Almal wElfare ctieneresoy, hospital, rEsearch
organization or govern- Hombrest DepósitorTment is Esencially the Same as in CommerCial
Oganizaciones. Operacións havY to take the Same Decisións – how to crEate Und Deliver
serVices Und productos, invest En technology, ContrCat Sít como une of tOyer Actividades,
Citare Enrformance measureso, improvY tOyer Operacións EnrforMance, Und so En. However, the
stratEgic objectives of not-for-profeso Oganizacións may be More ComPlex Und involve a mixture
of Política, Económico, Social or enNosotrosronmental objectiveso. Because of tHolas télre may
be a grEater chance of Óperaaciones Decisións Piernag Enojadoe Dónder Condicións of
conflictinag objectiveso. así que, for examPle, it is tél

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 11

Figura 1.3 La gestión de operaciones utiliza recursos para crear adecuadamente productos que cumplan los
requisitos definidos del mercado

12 PRIMERA PARTE
Introducción
 SHORT Torchbox: award-winning web designers2
CASE

Podemos darlo por sentado, pero BRAZOS

navegar por sitios web, como parte de sus
estudios, su trabajo o su ocio, es una
actividad que todos hacemos;
probablemente todos los días,
probablemente muchas veces al día. Así
que es importante. Todas las
organizaciones deben tener presencia
web si desean vender productos y
servicios, interactuar con sus clientes o
promover su causa. Y, no es de extrañar,
hay toda una industria dedicada al diseño
de sitios web para que tengan el tipo
correcto de impacto. De hecho, tomada a
lo largo de los años, el desarrollo web ha
sido una de las industrias de más rápido
crecimiento en el mundo. Pero también es
una industria difícil. industry. No todas las
empresas de diseño web prosperan, o
incluso sobreviven
más allá de un par de años. Para tener éxito, los
diseñadores web necesitan habilidades tecnológicas,
capacidades de diseño, conciencia empresarial y
profesionalismo operativo.
Ene company that has succeeded is Torchbox,
un independently owned ew design and
development company con sede en Oxfordshire.
Fen 2000, it now employys 30 personas,
providing 'HIGH-QUALITY, cost- effective, AND ETHICAL
solutions for clients who comee PRIMAR- ily, but not
exclusively, from ee CHARITY, non-governmentAL
orGANIZATIONS AND public sectors».
Co-founder Und Technical Director Tom Dyasí
quen tiene Sido Responsable fO el Técnicas Dirección
De todo PeroJor devdesólvementos. ‘elre ARe A Número
De PARAVUNTEDADES ACERCA DE Piernag A rELATIVely
ESTRECHOL OperACIÓN’, he says. ‘We ACERCA DEN Ser
Enormemente felxible Y ÁGIL En QUÉ Es Todavía A
DINÁMICA MAR- ket. Pero EN el MISMO Hora we HAVe el
resourceso Y Habilidades to prOvide A CReATIVe UND
profESSIONAL Servidoce. Any sen- Ior DIRECTOR En A fIrm
De Nuestro Tamaño NO DEFord Para Ser También
ESPECIALIZAMOSED. todo De Nos élre HAVe Nuestro oWn
SpecifIc responsi- bilities; however, evEry Uno De Nos
SHAReso el overTODO respon- la debilidad fO el fIrm’s
GenerAL development. We ENLATAR ADEMÁS Ser CleAR Y
f& Resected En QUÉ Tipo De wOrk we wEN Para Dela.
Nuestro YTengos is iMpoRtAnt to Nos. We set Sít to
work With Clientes Quién SHARe Nuestro commitment
Para enNosotrosronmentAL sustAINABIL- ity Y res
responsable, ÉTICA Negocio prACTICy; we tAKe Nuestro
wOk, Y ESE De Nuestro Clientes seriously. Si ySí’re UN
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 11
 UND STIMULATING experience – Ofrecidoh for Nuestro
Customers’ Development ENS UND for Sír StDEF También.
Alto StTÚRds of product UND Service ARe ImportaciónUNT
to Nos: Nuestro Clientes wUNT ACCessibility, USABILITY,
ParafORMANCe UND Seguridad EmbeDded En Su wEb
Diseños Y De cNuestrose, ely wEN Cosas delivered on-time
UND on-budget. We ARe in A CRe- ATIVe Industria ESE
Depende En fAST-MOVING Tecnologías éstet THAT hacen’t
meAN THAT we ACERCA DEN’t COMOO be Efficient. WY

Fuente: Shutterstock.com/Toria
BANDEJAK everything we do Ingenioh A rCáscarast feATURe-
driven develop- Hombrest procesos Using A kABAJON project
MANEJADOREST método- Ology Queh Ayudas us MANAGE Sír
OBLIGACIÓNS to Sír Clientes.' The 'kanban’ AplicaciónrOach
Usod by the Torchbox wEb developmento teAms
Originó frPara Coche Fabricantes Élke ToyOta (it is
Completoy explained in Chapter 15). ‘Using Sonido
dePEROR, ySí ENLATAR SUYOSFEly ASUMIR ESE we’re No going Para ser OperACIÓNS MANEJADOREST Técnicas Ayudas us constANTLY
interEseD.’ Para Deliver vALUE to Sír Clientes’, says Tom Dysuyos. ‘We
Nevsin embargo,, StraightfOwArd Operational Élke to Pensar THAT Sír meASURed UND chaverOlled
Effectiveness is Comoo Essential to Torchbox’s Negocio. APLICACIÓNROACH to HANDLING Y chaverolling wOk Ayudas
‘We Know Tengow Para mAke sure thAt our projects run ensure THAT evély Hour we wOk pro-
not only on time And tel Presupuesto’, says Olly Willans, dela ces AN hou D r's worth of v our clients us. aluALUE for client s
Comoo a co-founder Und the fIrm’s CreAtive Director, ‘éstet
d f or. '
we COMOO Élke to Delgadak THAT we prOvide AN EnjoyDOE

personal de operaciones en un departamento de bienestar infantil que tiene que hacer frente al
conflicto entre el costo de proporcionar trabajadores sociales adicionales y el riesgo de que un
niño no reciba una protección adecuada. Sin embargo, la gran mayoría de los temas tratados en
este book tienen relevancia para todos los tipos de organización, incluyendo la organización sin fines
de lucro, incluso si el contexto es diferente y algunos términos pueden tener que ser adaptados.

12 PRIMERA PARTE
Introducción
 CASO MSF operations provide medical aid to people in danger 3
CORTO

Médecins Sans Frontières MSF (also called Doctors generalmente se ejecutan en algún lugar entre 18 meses y
Without Borders) is an independent humanitarian tres años y medio. Ya sea una respuesta de emer- ency o un
organization providing medical aid where it is most proyecto de atención de la salud a largo plazo, el proceso de
needed, regardless of race, religion, politics or gender, cierre es más o menos similar. Una vez satisfechas las
and raising awareness of the plight of the people it necesidades críticas de medi- cal (que podría ser después
helps in countries around the world. Its core work takes de semanas,
place in crisis situations – armed conflicts,
epidemics, famines and natural disasters such as
floods and earthquakes. Their teams deliver both
medical aid (including consultations with a doctor,
hospital care, nutritional care, vaccinations, surgery,
obstetrics and psychological care) and material aid
(including food, shelter, blankets, etc.). Each year,
MSF sends around 3,000 doctors, nurses, logisticians,
water-and-sanitation experts, administrators and other
professionals to work alongside around 25,000 locally
hired staff. It is one of the most admired and effective
relief organizations in the world. But no amount of
fine intentions can translate into effective action
without superior oper- ations management. As MSF
says, it must be able to react to any crisis with ‘fAST
response, efficient logistics systems, AND efficient project
MANAGEMENT’.
MSF hace todo lo posible para responder rápida y
eficientemente a las crisis en todo el mundo. Sus pruebas
de respuesta se están desarrollando continuamente para
garantizar que lleguen a los más necesitados lo más
rápido posible.
El proceso consta de cinco fases: propuesta,
evaluación, iniciación, ejecución del proyecto y cierre.
La información que impulsa una posible misión puede
provenir de los gobiernos, de la comunidad internacional,
de las organizaciones humanitarias, como las Naciones
Unidas, de organismos financieros como el
Departamento de Ayuda Humanitaria de la Comisión
Europea (ECHO) o de los equipos de MSF que ya están
presentes en la región. Una vez comprobada la
información y fechada en vali, MSF envía un equipo de
expertos médicos y logísticos al área de crisis para llevar
a cabo una evaluación rápida. El equipo evalúa la
situación, el número de personas afectadas y las
necesidades actuales y futuras, y envía una propuesta de
vuelta a la oficina de MSF. Cuando se aprueba la
propuesta, MSF iniciael proceso de selección de
personal, organización de materiales y recursos y
obtención de fondos para proyectos. project
Iniciar un proyecto implica el envío de equipamiento
técnico y recursos a la zona. En grandes crisis, los aviones
vuelan con todos los materiales necesarios para que el
trabajo pueda comenzar inmediatamente. Gracias a sus
procesos pre-planificados, kits especializados y las
tiendas de emergencia, MSF puede distribuir material y
equipo en un plazo de 48 horas, listo para que el equipo
de respuesta comience a trabajar tan pronto como
lleguen. La mayoría de los proyectos de MSF
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 13
 y drogas por mar. Debido a esto, es vital monitorear
los niveles de stock y anticipar las necesidades futuras
para que los pedidos se puedan realizar hasta tres meses
antes de los requisitos esperados. expected

Fuente: Shutterstock.com/Suzanne Tucker

meses o años dependiendo de la situación), MSF
comienza a cerrar el proyecto con una retirada
gradual del personal y el equipo. En esta etapa, el
proyecto se cierra o se pasa a una organización
adecuada. MSF también cerrará un proyecto si los
riesgosrea se vuelven demasiado grandes para
garantizar la seguridad del personal.
Ya sea que estén lidiando con emergencias
urgentes, cuando el material podría necesitar
estar en un avión dentro de las 24 horas, o un
programa de larga duración donde un suministro
constante de equipos y medicamentos es vital,
todo loque MS F hace sobre el terreno depende de
un sistema logístico eficiente. Se basa en el
principio de que el personal de MSF siempre
debe tener exactamente los materiales adecuados
para el trabajo en cuestión. Así que MSF ha
desarrollado y producido kits de desastre
preenvasados listos para transport en cuestión de
horas, incluyendo un teatro quirúrgico de com-
plete del tamaño de una pequeña mesa de
conferencias y un kit de obstetricia del tamaño de
una red de cabina de archivo de dos cajones. Hay
un proceso continuo de revisión de los kits cada
vez que un nuevo medicamento o herramienta
médica se vuelve ava ilegible.ilable.
Para asegurarse de que están reaccionando lo
más rápido posible, MSF cuenta con cuatro centros
logísticos con sede en Europa y el este de Africa,
además de almacenes de materiales de
emergencia en Centroamérica y Asia Oriental.
Estos equipos de compra, prueba y
almacenamiento para que las aeronaves puedan
ser cargadas y voladas en áreas de crisis dentro de
las 24 horas. Los kits de desastre preenvasados
están personalizados dentro de los centros
logísticos listos para volar. Pero no todos los
suministros son necesarios rápidamente. Si no es
una emergencia grave, MSF reduce sus costos
mediante el envío de la mayoría de los materiales
14 PRIMERA PARTE
Introducción
La nueva agenda de operaciones
The bNosiness environment has a signifiacerca dent impCat on what is expected Vieom operations
man- agement. In recent years there have been new preSsures for which the opeRations function has
Needed to devElop responses. TDoe 1.2 Élsts como une of tHese Business prEssures Und the
Óperaaciones responses to tÉl. These Óperaacións responses form a maYar Part of a new AGFINALA for
Óperaaciones. Parts of tHolas agFinala are trFinals Which have always eXisted éstet have aceceleratY, such
as globaliza- Diezn Und Incraflojard Cost prEssureso. Part of the agFinala involves seeking ways to exploit
new tech- nologies, Most notDesactivadoly the Enternet. Of Cuellorse, the Élst in TDoe 1.2 is not
Comprehensive, nor is eso Reinoversal. éstet very few Óperaacións Funcións Quierol be unaffCeted by at
least como une of tHese concerNs.

EL PROCESO INPUT-TRANSFORMATION–OUTPUT
Todas las operaciones crean y ofrecen servicios y productos cambiando Entradas En Salidas
utilizando un proceso de "entrada-transformación-salida". La Figura 1.4 muestra esta
transformación general pmodelo ro- cess. Poner Simplemente operaciones son procesos que toman
un conjunto de recursos de entrada que son Utilizado Para Transformar Algo O Son Transformado Sí
mismos En Salidas De Servicios y productos. Y aunque todas las operaciones se ajustan a este inpu
generalt–transformación–modelo de salida, Ellos Diferencian En el Naturaleza De Su Específico
Entradas Y Salidas. Para Ejemplo Si tú estar lejos Suficiente Lejos De a Hospital O a Coche Planta Ellos
Podría Mira Muy Similar Pero Mover diferencias más cercanas y claras comienzan a surgir. Una es
una operación de servicio que ofrece "servicios" que cambian la condición fisiológica o psicológica
de los pacientes, la otra es una fabricación Operación Crear Y Entrega «productos». Qué Es EnVa
Cada ◆ Principio de operaciones
operación también será diferente. El hospital contiene procesos de Todos los procesos tienen insumos de
diagnóstico, atención y terapéuticos, mientras que la planta de vehículos transformación y transformación de
de motor contiene maquinaria de formación de metales y procesos de
recursos que utilizan para crear
montaje. Tal vez la diferencia más importante entre las dos operaciones,
sin embargo, es la naturaleza de sus entradas. El hospital transforma a productos y servicios.
los clientes-
Yo. Los pacientes forman parte de la entrada a la operación y la salida de la operación. La
planta del vehículo transforma acero, plástico, coágulos,neumáticos y otros materiales en vehículos.

Tabla 1.2 Los cambios en el entorno empresarial están configurando una nueva agenda de operaciones

El entorno empresarial está cambiando . . Solicitar respuestas de operaciones .

. ..
Por ejemplo. . . Por ejemplo. . .
● Aumento de la competencia ● Mayor concienciación sobre la seguridad
basada en los costos
● Mayores expectativas de
calidad
● Demandas de un mejor servicio
● Más opciones y variedad
● Desarrollo rápido de tecnologías
● Introducción frecuente de
nuevos productos/servicios

● Mayor sensibilidad ética

● Los impactos ambientales son
más transparentes

● Más regulación legal

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 13

 ● Globalization of operations
networking
● Tecnologías basadas en la
información
● Co-creación de servicio
● Inte
gra
ció
n
bas
ada
en
Inte
rne
t de
las
acti
vid
ade
s
de
ope
raci
one
s
● Gestión de la cadena de
suministro
● Gestión de relaciones con el
cliente
● Patrones de trabajo flexibles
● Personalización masiva
● de
Métodos rápidos
comercialización
● Diseño de procesos ajustados
● Diseño ambientalmente sensible
● "Asociación" y desarrollo de
proveedores
● Análisis de fallos
● Planificación de la recuperación
del negocio

14 PRIMERA PARTE
Introducción
 Figura 1.4 Todas las operaciones son procesos de entrada,transformación/salida

Entradas al proceso
Un conjunto de entradas para los procesos de cualquier operación son recursos transformados.
Estos son los recursos que se tratan, transforman o convierten en el proceso. Por lo general, son una
mezcla de lo siguiente:
● Materiales – operaciones que los materiales de proceso podrían hacerlo para transformar sus
propiedades físicasSICAL (forma o composición, por ejemplo). La mayoría de las operaciones de
fabricación son así. Otras operaciones procesan materiales para cambiar su UBICACIÓN (por
ejemplo, los productos de entrega de parcelas). Algunos, como las operaciones de venta al por
menor, lo hacen para cambiar la posesión de los mate- rials. Por último, algunas operaciones
almacenan materiales, como almacenes.
● Información – operaciones que procesan información podrían hacerlo para transformar
sus propiedades inforMATIONAL (ese es el propósito o la forma de la información); los contadores
hacen esto. Algunos cambian la posesión de la información, por ejemplo, los com- panies de
investigación de mercado venden información. Algunos almacenan la información, por ejemplo,
archivos y bibliotecas. Por último, algunas operaciones, como las empresas de
telecomunicaciones, cambian la UBICACIÓN de la formación.formation.
● Clientes – las operaciones que procesan a los clientes pueden cambiar sus propiedades de physiCAl
En a Similar way to Peroterials processors: fO eLejosmPle Dosrdrésters O cosmoeTic surgEones.
Comoe store (elr More Postestely ACCOMMODATe) CustOmers: hotEls,
◆ Principio de operaciones Las fO examPle. PararLíneas Masa rapid transport systEms Y Autobús
entradas de recursos Companies TrAñosform tél UBICACIÓN De tHeredero CustOmers, Mientras
transformadas en un proceso son hospitComo TrAñosforM tHeredero PhySIOLÓGICO stATY. Algunos are
materiales, información o concerDown With TrAñosforMing tHeredero PsycHOLOGICAL StATe, fO
clientes. eLejosmPle Most entertainment serVicios such como música, tCalorrY
televisión, Radio Y tHeme Parks. Pero CustOmers are
no siempre elementos 'pasivos' simples para ser procesados. También pueden desempeñar un
papel más activo en muchas operaciones y procesos. Por ejemplo, crean la atmósfera en un
restau- rant; proporcionan el ambiente estimulante en los grupos de aprendizaje en la educación;
pro- vide información en los mostradores de facturación, y así sucesivamente. Cuando los clientes
desempeñan este papel, normalmente se conoce como coproducción (o co-creación de
nuevos servicios) porque el cliente desempeña un papel vital en la provisión de la oferta de
productos/servicios.
Some operations hanave h inputs of materials AND information AND customers, but usually
one of eesi s dominnt. For example, a bank devotes part of it has energies to producing
printed st aatements by processing inputs of material but n o one would claim t ta bank is a

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 15

 printer. La prohibición de k also is concerned with processing inputs of customers at its
branches and contact centres. Hog nputs wever, most of the bank's activities are concerned
with processin

16 PRIMERA PARTE
Introducción
 SHORT Co-creation at First Direct4
CASE

No es el banco más grande de Europa, tion we tAaKe with products, services Y, well,
pero muchos juzgan que es el mejor en everything
lo que se refiere a su servicio al cliente.
concerned. Ahora parte del gigante Grupo
HSBC, First Direct no tiene sucursales en
la calle, pero se basa en transacciones
telefónicas y basadas en Internet con sus
clientes. Sin embargo, el banco ha sido
consistentemente votado como el mejor
en el servicio al cliente, no sólo cuando se
mide contra otros bancos, sino en
comparación con todo tipo de empresas
de servicios. companies. Más de uno de
cada cuatro clientes de First Direct se une
debido a una recomendación personal.
Entonces, ¿cómo ha logradoesto? En
primer lugar, se centra sin concesiones
en sus costumbres y la mejor manera de
servirles. Personal en todos los
partes de sus opercations – si lay están en
directo con- tact with customers (such ar s'ee
bank's call centres) o en su 'back office' opers
ations r (como su Information Technology
provision) – aret raineained to underd the
importanc. d Como uno de los bancos'ss train- ers
put i t, 'TheThey HAVe continued with their philosophy
of putting people first, not resting on their LAURels AND
vALU- ing trAINING AND development AS AN investment
not A Cost. When stAFF ARe t N reATEd in excellent
wAy, eey deliver excellent customer service – the old
SAying you reAP WHAT you sow is so true! I've come
ACRoss A few cOMPANIES THAT HAVe use d algunas de las
técnicas Y modelos en trAINING QUE First Direct use,
but they don't ALWAys HAVe the thor- ough
knowleedgedge to embed them strongly. '
First Direct es renowned fo la calidad de su
servicioal cliente e. Así que t’ no es ninguna sorpresa
que el banco está enla vibración de cus- tomers to
collaborene on new idecomo. s Ene of ee most
innovatiative ideas is ée «First Direct Labs
website».. El idea suena simple, pero es effective. El
banco registra nuevo idecomo en el sitio y los
visitantes comment en ellos. Natalie Cowen, Head
de Bry a Comunicaciones en la prohibiciónk, está
entusiasmada con la identificaciónde la 'co-creation'
de nuevo services. 'El First Direct LAB es UN
straightAIGHTFowARd cencept QUE estoy surprised more
innovATIVe cOMPANIES ARen't usando. We HaAVe A
method of directly ENGAGING with our custom- ers AND
the generAL public to influence AND drive the direc-
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 15
 Money Y resourceso En A project – co-creACIÓN TODOOWs
Nos Para Dela Sólo THAT .’
However, customers' ideas and preferences do
not alwaysagre e with e bank's. Ene of s first
initiatives was to ask ffr feedback on plans to
redesign its tarjetade débito . Customer feedback

Fuente: Shutterstock.com/Santiago Cornejo

reTODOY. Uno De el PRINCIPAL reHIJOS Gente fAnguila Dejar
doWn Por A brY frPara fINANCIAL Instituciones Para
SUPERMARKEts Es ESE they Desmientenve their Opinións UND
FrustraciónrACIÓNS HAVen’t Sido cen el ladoreD. Cliente
Servidoce Es EN el heARTE De everything we Dela EN FYSt
DerCet, así que eso seemed Obvio Para giro Para co-
creATION to P EROKe sure we’re on the Right CAMINO . It
Parece obviados, Pero surEly eso’s Mejor Para Decircovél QUÉ
yNuestro custom- éls reALIADO wEN Serfore Gasto Hora
indicard thatth e proposed design looked
demasiado similar a su tarjeta de crédito, y el two
were hard to tell apart when paying at ee
checkoutt. liked «When we COMOKed d clientes fo
faey eeDBACK, se convierteen el diseño existing fo el
débito CARd Y would prefer Y CAMBIOS que se realizarán
en el AD credit CARd inste', s a ys Natalie Cowen.
Tampoco todas las sugerencias de los clientes
son positive. For exam- ple, a proposal to develop a
mobile app for finding a mortgage proved
unpopular. Clientes said that this wcomo algo que
ely would hacer en un PC en casa, no en el
move. Yet even negative responses son v alued by
el banco porque es 'UN demonstrATION del BANCO's
commit- ment to trANSPARency AND its disposi to
throw open the design process to customers'.

información sobre los asuntos financieros de sus clientes. Como clientes, es posible que no estemos
satisfechos con los estados de cuenta mal impresos y que no estemos satisfechos si no nos tratan
adecuadamente en el banco. Pero si el banco comete errores en nuestras transacciones
financieras, suffer de una manera mucho más fundamental. way. En el Cuadro 1.3 se ofrecen
ejemplos de operaciones con sus recursos transformados dominantes.

16 PRIMERA PARTE
Introducción
 Table 1.3 Dominant transformed resource inputs of various operations

Predominantemente Predominantemente el Predominantemente

procesamiento de insumos de procesamiento de insumos procesando insumos de
materiales de información clientes
Todas las operaciones de Contadores Peluqueros
fabricación
Empresas mineras Sede del Banco Hoteles
Operaciones comerciales Empresa de investigación de Hospitales
mercado
Almacenes Analistas financieros Transportes masivos rápidos
Servicios postales Servicio de noticias Teatros
Línea de transporte de Unidad de investigación Parques temáticos
contenedores universitaria
Empresas de camiones Empresa de Dentistas
telecomunicaciones

El otro conjunto de entradas para cualquier proceso de operaciones está transformandorecursos.

Estos son los recursos que actúan sobre los recursos transformados. Hay dos tipos que forman los
"bloques de construcción" de todas las operaciones:

● instalaciones – los edificios, equipos, plantas y tecnología de proceso de la operación;

● personal – las personas que operan, mantienen, planifican y administran la operación. (Tenga en
cuenta que usamos el término "personal" para describir a todas las personas en la
operación, en cualquier nivel.)
el Exacta Naturaleza De Ambos Instalaciones Y Personal será Diferencian Entre Operaciones. Para a
cinco estrellas Hotel sus instalaciones consisten principalmente en edificios de "baja
tecnología",rniture y accesorios. Para a nuclear-pow- ered Avión Portador Su Instalaciones Son 'alta
tecnología' Nuclear Generadores Y Sofisticado elec- equipo electrónico. El personal también diferirá
entre las operaciones. La mayoría del personal empleado en a Fábrica Montaje Doméstica
◆ Principio de operaciones Refrigeradores Mayo No Necesita a Muy Alto Nivel
Todos los procesos tienen recursos de habilidad técnica. Por el contrario, la mayoría de los empleados de una
transformadores de instalaciones empresa de contabilidad son, con suerte, altamente cualificados en su
(equipos, tecnología, etc.) y personas. propia habilidad particular "técnica- nical" (contabilidad). Sin embargo,
aunque las habilidades varían, todo el personal puede hacer una
contribución. Un asambleísta que sedesmonta mal de los refrigeradores
insatisfecho y aumentará los costos con la mayor seguridad
como contador que no puede sumar. El equilibrio entre las instalaciones y el personal también varía.
Una empresa de fabricación de chips de computadoras, como Intel, tendrá una inversión
significativa en instalaciones físicas. Una planta de fabricación de un solo chip puede costar más
de $4 mil millones, por lo que los gerentes de operaciones pasarán gran parte de su tiempo
administrando sus instalaciones. Por el contrario, una consultora de gestión depende en gran
medidade la calidad de supersonal. Aquí la gestión de operaciones se ocupa en gran medida del
desarrollo y despliegue de habilidades y conocimientos de consultores.

Salidas del proceso

Los productos y servicios son diferentes. Los productos suelen ser cosas tangibles, mientras que los
servicios son actividades o procesos. Un coche, un periódico o una comida de restaurante es un
producto, mientras que un servicio es la actividad del cliente que utiliza o consume ese product.
Algunos servicios no implican productos. El asesoramiento de consultoría o un corte de pelo es un
proceso (aunque algunos productos pueden ser suministrados en apoyo del servicio, como un
informe o un gel para el cabello). Además, mientras que la mayoría de los productos se pueden
almacenar, al menos por un corto tiempo, service sólo ocurre cuando se consume o se utiliza. Así
que el alojamiento en una habitación de hotel, por ejemplo, perecerá si no se vende esa
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 17
 noche; una mesa restau- rant permanecerá vacía a menos que alguien la use esa noche.

La mayoría de las operaciones producen productos y servicios

Algunas operaciones crean y ofrecen solo servicios y otras solo productos, pero la mayoría de las
operaciones combinan ambos elementos. La Figura 1.5 muestra una serie de operaciones (incluidas
algunas descritas como ejemplos en este c hapter) posicionadas en un espectro desde
productos "puros" hasta servicios "puros". Los productores de petróleo crudo se preocupan casi
exclusivamente por el producto que proviene de su

18 PRIMERA PARTE
Introducción
 Crude oil production Pure products

Aluminium smelting

Specialist machine tool IKEA (see case example)

production
Pret A Manger (see case
example) Mixture of products and
Restaurant
services

Information systems provider Torchbox (see case

example)

Management consultancy MSF (see case example)

Formule 1 / Resort hotel

Psychotherapy clinic (see case example) Pure services

Figura 1.5 La producción de la mayoría de las operaciones es una mezcla de productos y

servicios. Algunos ejemplos generales se muestran aquí junto con algunas de las operaciones
que aparecen como ejemplos en este capítulo

Aceite Pozos. así que Son Aluminio Fundiciones Pero Ellos Podría Además Entregar Algunos Servicios Tal
Como asesoramiento técnico. Servicios en estos servicios circunstancias se llaman facilitar serVicios.
Para Un aún mayor Grado fabricantes de máquinas herramienta Entregar facilitar servicios como el
asesoramiento técnico y la aplica- ingeniería de ciones. Los servicios Entregado Por Un restaurante son
Un Esencial parte de Qué el cus- tomer Es Pagar Para. eso Es Ambos a Fabricación Operación Que Crea Y
Ofrece Comidas Y Un Proveedor De Servicio En el Consejo Ambiente Y Servicio De el víveres. Un
Información Sistemas pro- Vacío Mayo Crear Software «productos», Pero Principalmente eso Es
Proporcionar a Servicio Para Su Clientes con productos de facilitación. Ciertamente Un consultoría de
gestión, aunque produce informes Y Documentos Sería Ver en sí mismo principalmente como un
servicio Proveedor. Finalmente Puro Servicios crear únicamente Y Entregar Servicios – a Psicoterapia
Clínica Para Ejemplo. De el Corto Casos Y Ejemplos En éste Capítulo Ikea Y Precio A Comer Ambos Crear Y
Entregar Productos Y Servicios Pero IKEA's cus- tomers Son Probablemente Más Interesado En el
'productos' Ellos Recoger De el Tienda Que Cualquier Idea de "servicio". Torchbox Produce Inmaterial
'productos' Y Web Diseño Consejo ◆ Principio de operaciones
"servicios" en estrecha colaboración con sus clientes, al igual que MSF. La mayoría de las operaciones
Formule 1 y el hotel resort están cerca de ser puros servicios, aunque producen una mezcla de productos
ambos tienen algunos elementos tangibles como la comida. tangibles y servicios intangibles.
Cada vez más el distinctientre servicios y productos es dif- ficult Para
Definir Y No Particularmente Útil. Software Es Ambos a producto (vendido
en un disco) y un servicio cuando se vende Sobre Internet o utilizado por el
Cliente. A Restaurante Comida Es Ambos a Producto Y Además a Servicio
◆ Principio de operaciones
Como
it is delive rred and consumido. Indeed wee hat oulould argue t hat ALL opera- El número de productos tangibles o
servicios intangibles es cada vez más
son proveedores de servicios que pueden crear y entregar productos como
irrelevante. En cierto sentido, todas las
parte de la oferta a sus clientes. Esta es la razón por la que la gestión de
operaciones producen servicio para sus
operaciones es importante para todas las organizaciones. Si se ven a sí
clientes.
mismos como fabricantes o proveedores de servicios es en gran medida
un problema secundario.

Clientes
Los clientes pueden ser una entrada para muchas operaciones (ver más temprano), pero también

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 17

 son la razón de su existencia. Si no hubiera clientes (ya sean clientes empresariales, usuarios o
consumistas), no habría operación. Por lo tanto, es fundamental que los administradores de
operacionessean conscientes de

18 PRIMERA PARTE
Introducción
 SHORT Customer service at Pret A Manger5
CASE

Pret A Manger son proud de su

servicio de cliente ce. 'WWe'd like a
pensar we reACTUAR a nuestro clientes'
feelings (el good, el MALO, el feo) con
PRISA Y ABSOLUTO pecadocerity', ely say. e
'Pret customers HAA Ve el derecho a ser
heA a Rd. Haga UNA LLAMADA o CORREO
ELECTRÓNICO. Nuestro UK MANAG- ing

Fuente: Shutterstock.com/Food Pics

Director es UNVAILABLE si you ould like
para discutir Pret con él. ALTERNATIVely,
nuestro CEO TIENEN't got mucho que
hacer; ¡LO MOLESTAN! '
Es un enfoque audaz para el servicio al
cliente, pero Pret siempre ha sido
innovador. Descrito por la prensa como
haber "revolu- tionized el concepto de
fabricación y comer sándwiches', Pret A
Manger abrió su primera tienda en
Londres y ahora tienen más de 260
tiendas en el Reino Unido, Nueva York,
Hong Kong y Tokio. Dicen que su secreto
Es Para f& Resect continualmente En el Calidad De
Su fOod Y De Su ServidocY. ely avOid el Productos
químicos Y preservAtiveso common En Más ‘Casi’ fOod.
‘PERONy fOod retAILERs f& Resect En extending el
Estante Élfe De Su fOod Pero ESE’s De no inter- Es Para Nos.
We Vender fOod ESE ACERCA DEN’t Ser SerATENAS fO
freshness. At el Final De el DAy, we Give WHATEVél we HAVen’t
Vendido Para CARIDAD Para Ayuda feed aquellos Quién wOuld
Lo contrario go hambrey.' Precio A Comer Tiendas have Su
oWn Cocina Dónde Fresh Ingredientes Are
DelivHonorariod evély Mañanag, Ingenioh fOod
Preparado throughout el day. el teEn Miembros serv-
Eng on the Hastas at lunchtime Quierol have Abejan Másg
arena- wiches En el Cocina ese Mañana. ‘We ARe
determineD hacerver to forGet THAT Sír TIENERdwOrking
people PEROKe ALL el DifferEncY. They ARe Nuestro élARTE Y
Alma. WGallina they ACERCA DERY Sír Business is Sonido. If
they ceCOMOE to ACERCA DERe, Sír Negocio gOes down the
drAIN. In A retPARAL sector where High stDEF giro- Over is
NORMAL, we’re PleASEd to SAy Sír people ARe Mucho More
Élkely to stAy ARound! We wOk TIENERd AT building greEN
teAMS. We tAKe Nuestro rewARd Esquemas Y ACERCA
DERHonor oportu- nities vEry seriously. We Delan’t wOrk
Noches (genrALIADO), we
nosotrosUNR jeANS, we FIESTA! '
Los comentarios de los clientes se consideran
particularmente importantes en Pret. El examen de los
comentarios de los clientes para las ideas de mejora es
una parte clave de la gestión semanal
Reuniones, Und of the Daily am Breves in eCah
Tienda. Másover, Personalf at Pret Are rewarded in
Casoh for Ser Nadae to Clientes. They collect Bonoss
for Delivering de pieg Customer Service. Evély week,
eCah Pret’s outlet is Visitard by a secret Shopper
who scHorass el Shop on Such Performance
meAsures as Speed of ser- Vice, product availability
Und Clela belleza. In Adición el MiRiendas Comprador
rates el 'compromiso level’ De el staFf; questions
incLeerde, ‘Ded sélvéls coNnect with eyY contact, a
Sonrisae Und como une Políticae ¿Observaciones?’
Asesores scHoras hacia fuera De 50. Si el Tienda Se 43
Puntos O Más evEry En Miembro receiveso Un eXtra
payment fO evEry Hora workY; and if an AterrizóvidUal
is HombresDiezhacerd by the Mis- Tery Comprador fO
providing Excepcional ServicY they Obtener an eXtra
payment. ‘The EMPHASIS on jollity UND friend- Ness TIENE
Sido A Vinor', Dijo JAmes Murphy De el Futuro Fla
oundación, a manejadorest consultant. ‘In the
Altamente competitive SÁNDWICH MARZOKet, THAT’s Sido A
grande contribu- Gol Para Su SuccEss.’ Pero No evélyUno
Acuerdo Con Usando MiRiendas Compradores. ‘eso Es el
equivALENT De PREGUNTANDO Uno cus- Tomer En A Tienda
QUÉ they Pensé EN ESE exACTUAR Moment, Y Entonces
PLANIFICACIÓN UN Cuerposre Cienre-imprOvement
StrCOMIÓGy ARound el Uno Horneare De feeDBACK', SUYOSYs
Jeremy Miguel De el Service Administración GrOup Otro
consultancy.

necesidades de los clientes, tanto actuales como potenciales. Esta información determinará lo que la
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 19
 operación tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo (los objetivos de rendimiento estratégico
de la operación), que a su vez define la oferta de servicio/producto que se va a diseñar, crear y
entregar.

LA JERARQUÍA DEL PROCESO

Hasta ahora hemos discutido la gestión de operaciones, y el modelo de entrada- transformación-
salida, en el nivel de 'la operación'. Por ejemplo, hemos descrito 'el diseñador web', 'el banco', 'la
tienda de sándwiches', 'la operación de socorro en caso de desastre', etc. Pero mira dentro de
cualquier

20 PRIMERA PARTE
Introducción
de estas operaciones y se verá que todas las operaciones consisten en una colección de procesos
(aunque estos procesos pueden llamarse 'unidades' o 'departamentos') interconectándose entre sí
para formar una red. Cada proceso actúa como una versión más pequeña de la operación w hole de
la que forman una parte, y losrecursos transformados fluyen entre ellos. De hecho, dentro de
cualquier operación, los mecanismos que realmente transforman las entradas en salidas son estos
procesos. Un proceso es una disposición de recursos que crean para mímezcla de servicio
yproductos. Son los "bloques de construcción" de todas las operaciones, y forman una "red
interna" dentro de una operación. Cada proceso es, al mismo tiempo, un proveedor interno y un
cliente interno para otros procesos. Esteconcepto de«cliente interno» proporciona un modelo para
analizar las actividades internas de una operación. También es un recordatorio útil de que, al
tratar a los clientes internos con el mismo grado de atención que los clientes externos, se puede
mejorar la eficacia de toda la operación. El Cuadro 1.4 ilustra cómo se puede describir de
esta manera una amplia gama de operaciones.
Dentro de cada uno de estos procesos hay otra red de unidades individuales de recursos
comopersonas y elementos individuales de la tecnología de procesos (máquinas, computadoras,
instalaciones de almacenamiento, etc.). Una vez más recursos transformados Flujo entre cada
unidad de Transformar Recursos. así que Cualquier Negocio O Operación Es Hecho hacia arriba De a
Red De Procesos Y aNy proceso se compone de una red de recursos. Pero también cualquier negocio
o opera- ◆ Principio de operaciones
puede verse por sí misma como parte de una mayor red de empresas u Una perspectiva de proceso se puede
operaciones. It Tendrá operaciones que le suministran los servicios y utilizar en tres niveles: el nivel de la
productos que necesita y, a menos que se ocupe directamente del operación en sí, el nivel de la red de
consumidor final, suministrará a los clientes que a su vez puedan seguir suministro y el nivel de procesos
suministrando a sus propios clientes. Además, cualquier operación podría individuales.
tener varios supli- ers, varios clientes y puede estar en competencia
con otros opera-
crear servicios o productos similares a sí mismo. Esta red de operaciones se denomina red de
suministro. De este modo, el modelo de entrada-transformación-salida se puede utilizar en
varios "niveles de análisis" diferentes. Aquí hemos have utilizado la idea de analizar las
empresas a tres lev- els, el proceso, la operación y la red de suministro. Pero uno podría definir
muchos "niveles de análisis" diferentes, pasando de procesos pequeños a más grandes,
hasta la enorme red de suministro que describe toda una industria.

Table 1.4 Some operations described in terms of their processes

Operación Algunas de las entradas Algunos de los procesos de la Algunas de las salidas de la
de la operación operación operación

Aerolínea Avión Comprobar Pasajeros transportados y

Pilotos y tripulación
aérea Tripulación
terrestre Pasajeros y
carga
Tienda Productos en venta
departamental
Personal de ventas
Sistemas de información
Clientes
pasajeros en la mercancías
junta de pasajeros
Volar pasajeros y carga
alrededor del mundo
Atención a los pasajeros
Productos de origen y tienda Clientes y productos
Mostrar productos 'montados' juntos.
Dar asesoramiento de ventas
Vender productos

Policía Policías Prevención del delito Sociedad legal, pública con un

Sistemas informáticos
Sistemas de información
Público (respetuoso de la
ley y
criminales)
Detección de delitos sensación de seguridad
Recopilación de información
Detener sospechosos

Alimentos Comida fresca Fuente de materias primas Alimentos congelados

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 19

 congelados
Fabricante Operadores Preparar alimentos
Tecnología de Congelar alimentos
procesamiento
Instalaciones de Empaquete y congele los
almacenamiento en frío alimentos

20 PRIMERA PARTE
Introducción
 Esta idea se llama la jerarquía de operaciones y se ilustra para una empresa que hace programas
de televisión y videos en la Figura 1.6. Tendrá insumos de producción, personal técnico y
administrativo, cámaras, iluminación, sonido y equipode grabación, etc. Los transforma en
programas terminados, vídeos musicales, etc. En un nivel más macro, el negocio en sí forma parte
de toda una red de suministro, adquiriendo servicios de agencias creativas, agencias de casting y
estudios, en contacto con promotion agencies y sirviendo a sus clientes de la empresa de broadcast-
ing. A un nivel más micro, dentro de esta operación general hay muchos procesos individuales;
talleres de fabricación de los conjuntos; marketing Procesos de comercialización que se
relacionan con clientes potenciales; procesos de mantenimiento y reparación que cuidan,
modifican y diseñan equipos técnicos; unidades de producción que filman los programas y videos;
etc. Cada uno de estos procesos individuales se puede representar como una red deprocesos más
centros comerciales, o incluso unidades individuales de recursos. Así, por ejemplo, el proceso de
fabricación de conjuntos podría comprender cuatro procesos más pequeños: uno que diseña los
conjuntos, uno que los construye, uno que adquiere los accesorios, y uno que termina (assembles y
pinta) el conjunto.

Figura 1.6 Las operaciones y la gestión de procesos requieren análisis en tres niveles: la red de suministro, la
operacióny el proceso

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 21

 Critical commentary

The idea of the internal network of processes is seen by some as being over-simplistic.
In reality the relationship between groups and individuals is significantly more complex
than that between commercial entities. One cannot treat internal customers and
suppliers exactly as we do external customers and suppliers. External customers and
suppliers usually operate in a free market. If an organization believes that in the long
run it can get a better deal by purchasing services and products from another supplier,
it will do so. But internal customers and suppliers are not in a ‘free market’. They
cannot usually look outside either to purchase input resources or to sell their output
services and products (although some organizations are moving this way). Rather than
take the ‘economic’ perspective of external commercial relationships, models from
organizational behaviour, it is argued, are more appropriate.

La gestión de operaciones es relevante para todas las partes del negocio

El ejemplo de la Figura 1.6 demuestra que no es solo la función de operaciones que procesa el
hombre; todas las funciones gestionan procesos. Por ejemplo, la función de marketing tendrá
procesos que crean previsiones de demanda, procesos que crean campañas publicitarias y procesos
que crean planes de marketing. Estos procesos en las otras funciones también necesitan administrar
utilizando principios similares a los que están dentro de la función de operaciones. Cada función
tendrá su ventaja "técnica". En marketing, esta es la experiencia en el diseño y sombreado de planes
de marketing; en finanzas, es el conocimiento técnico de la información financiera. Sin embargo,
cada uno de ellos también tendrá una función de "gestión de procesos" de producción de
planes, políticas, informes y servicios.
Las implicaciones de esto son muy importantes. Porque todos los gerentes
tienen cierta responsabilidad en la gestión de los procesos, son, en cierta ◆ Principio de operaciones
medida, gerentes de operaciones. Todos ellos deben querer dar un buen Todas las partes del negocio gestionan
servicio a sus clientes (a menudo internos), y todos querrán hacer esto de los procesos para que todas las partes
manera eficiente. Por lo tanto, la gestión de operaciones es relevansar del negocio tengan un rol de
todas las func- ciones, y todos los gerentes deben tener algo que aprender operaciones y necesiten comprender
de los principios, conceptos, enfoques y técnicas de operaciones de los principios de gestión de
envejecimiento del hombre. También significa que debemos distinguir operaciones.
entre dos medias de «operaciones»:

● «operaciones» en función, esdecir, la parte de la organización que crea y deliv- ers servicios y
productos para los clientes externos de la organización;
● «operaciones» comoactividad, es decir, la gestión de los procesos dentro de cualquiera de las
funciones de la organización.
El Cuadro 1.5 ilustra sólo algunos de los procesos contenidos en algunas de las funciones no
operaciones más comunes, los resultados de estos procesos y sus"c ustomers".

Procesos de negocio
Cuando a Negocio Intentos Para Satisfacer Su clientes' Necesidades eso será Uso Muchos Procesos
tanto en sus operaciones como en sus otras funciones. Cada uno de estos procesos contribuirá en
parte a satisfacer las necesidades del cliente. Por ejemplo, la televisión Programa
y la productora de vídeo, descrita anteriormente, crea y entrega dos ◆ Principio de operaciones
tipos de 'product'. Ambos implican una mezcla ligeramente dif- ferent de Los procesos se definen por la forma
procesos dentro de la empresa. La empresa decide reorganizar sus en que la organización elige dibujar
operaciones para que cada producto sea creado de principio a fin por límites de proceso.
un proceso dedicado que contenga todos los elementos

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 21

Table 1.5 Some examples of processes in non-operations functions

Función organizativa Algunos de sus procesos Salidas de su proceso Cliente(s) para sus salidas

Marketing y ventas Proceso de Planes de marketing Alta dirección

planificación Proceso Previsiones de Personal de ventas,
de previsión Proceso ventas Pedidos planificadores, operaciones,
de toma de pedidos confirmados finanzas
Finanzas y contabilidad Proceso de Presupuestos Todos
presupuestación
Aprobación de capital Evaluaciones de solicitudes Alta dirección,
de capital
Procesos Facturas Solicitantes
Procesos de facturación Clientes externos

Gestión de recursos Procesos de nómina Estados de cuenta Empleados

humanos Procesos de de salarios Nuevas Todos los demás
contratación Procesos contrataciones procesos Todos los
de formación Empleados capacitados demás procesos
Tecnología de la Proceso de revisión de Evaluación del sistema Todos los demás procesos
información sistemas
Proceso de asistencia Consejo Todos los demás procesos
Implementación del Trabajo implementado Todos los demás procesos
sistema
procesos de proyectos sistemas y cuidado posterior

necesario para su producción, como en la Figura 1.7. Por lo tanto, las necesidades de cada
producto para cada producto se satisfacen por completo desde dentro de lo que se llama un
proceso de negocio deextremoa extremo. Estos a menudo atraviesan los límites organizativos
convencionales. Reorganizar (o reingeniería) pro- cess límites y responsabilidades organizativas en
torno a estos procesos de negocio es la filosofía detrás de la reingeniería de procesos de negocio
(BPR) que se discute más adelante (véase el capítulo 18).

22 PRIMERA PARTE
Introducción
Figura 1.7 La compañía de televisión y vídeo se divide en dos procesos de negocio "end-to-end",
uno dedicado a la creación de programas y otro dedicado a la creación de vídeos musicales

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 23

LOS PROCESOS DE OPERACIONES TIENEN DIFERENTES CARACTERÍSTICAS
Aunque todos losprocesos de borrado de operaciones son similares en que todos transforman las
entradas, difieren de varias maneras, cuatro de las cuales, conocidas como los cuatro Vs, son
particularmente importantes:
● El volumen de su salida;
● La variedad de su producción;
● La variación en la demanda de su producción;
● El grado de visibilidad que tienen los clientes de la creación de su producción.

La dimensión del volumen

Tomemos un ejemplo familiar. El epítome de la producción de hamburguesas de gran volumen
es McDonald's, que sirve millones de hamburguesas en todo el mundo todos los días. El
volumen tiene implicaciones impor- tant para la forma en que se organizan las operaciones de
McDonald's. Lo primero que se nota es la repetibilidad de las tareas que las personas están
realizando y la sistematización del trabajo en el que se establecen los procedimientos estándar
especificando cómo se debe llevar a cabo cada parte del trabajo. Además, debido a que las tareas se
sistematizan y se repiten, vale la penadesarrollar freidoras y hornos especializados. Todo esto da
bajos costos unitarios.. Ahora considere una pequeña cafetería local que sirve algunos platos de
"orden corto". La gama de elementos en el menú puede ser similar a la operación más grande, pero
el volumen será mucho más bajo, por lo que la repetición también será mucho menor y el número
de personal será menor (posiblemente una sola persona) y por lo tanto el personal individual es
probable que realice una gama más amplia de tareas. Esto puede ser más gratificante para el
personal, pero menos abierto a la sistematización. Unlso, es menos factible invertir en equipos
especializados. Por lo tanto, el costo por hamburguesa servida es probable que sea más alto
(incluso si el precio es comparable).

La dimensión de la variedad
Una compañía de taxis ofrece un servicio de relativamente alta variedad. Está preparado para
recogerte desde casi cualquier lugar y dejarte casi en cualquier lugar. Para ofrecer esta
variedad debe ser relativamente flexible.. Los conductores deben tener un buen
conocimiento de la zona, y la comunicación entre la base y los taxis debe ser eficaz. Sin
embargo, el coste por kilómetro recorrido será mayor para un taxi que para una forma
de transporte menos personalizada, como un servicio de autobús. Aunque ambos ofrecen
el mismo servicio básico (transporte), el servicio de taxi tiene una mayor variedad de rutas
y horarios para ofrecer a sus clientes, mientras que el servicio de autobús tiene algunas
rutas bien definidas, con un horario establecido. Si todo va a la programación, se requiere
poca, si alguna, flexibilidad de la operación de autobús. Todo está de pie y regular, lo que
resulta en costos relativamente bajos en comparación con el uso de un taxi para el mismo
viaje.

La dimensión de variación
Considerar tél Demanda palmaditatern fO a Exitoso Verano Say resort hotel. Not surprIsingly, Madree
CustOmers wEn to stay En Verano Vacaciones Veces tél En tél Medio De Ganarter. At tél Height of
‘the season’ the hotel Could be Full to esos Capacidady. Off-season Demanda, however, Could be
a Estrechol VieAction of esos Capacidady. Such a Perorked seráriation in demand Decirs ttiene
the ÓperaAtion Élst célge esos Capacidady in como une way, for eLejosmPle by HolarEng eXtra
staff fO the Sumar. The hotel Élst try to predict the Élkely elvel of Demanda. If it gets tHolas
wrong, eso Podría result En tOo Élch O tOo Poco Capacidady. Además rCeruitment CuerpoTs
overHora Costos y under-utilización De Su Habitaciones todo have tél effEct De Aumento tél hotel’s
Costos Operación Con- porY With a hotel De a Similar sttúrd With elvel Demanda. A hotel Which tiene
rElatively elvel Demanda enlatar Plan Su Actividades wEll En Avanzar. Staff enlatar Ser scheduled,

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 23

 fOod enlatar Ser comprado y Habitaciones enlatar Ser Limpiado En a routine Y prEdictoCAPAZ Manár.
éste Resultados En a Alto utiliza- tion De resourEstos Y Unidad Costos Which Are Élkely to Ser lowél
tél tManguera hotEls With a alta- seráriation Demanda palmaditaterN.

24 PRIMERA PARTE
Introducción
 La dimensión de visibilidad
Visibilidad Es a Ligeraly More Deffculto Dimensión De Óperaaciones to enVisagY. eso Significa how
ÉlcH De tél ÓperaAtion’s Actividades Su CustOmers eXperience, O how Élch tél Óperaación Es
exposed to Su CustOmers. Generally, CustOmer-processing Operaciones Are Madree exposed to
tHeredero cus- tomers than material- or information-proceSsing opeRations. But even cNostomer-
proceSsinG Óperaaciones have Algunos choice Como to how Visible they Deseo tHeredero
Óperaaciones to Ser. FO eLejosmPle a retailer Podría Óperaate Como a Alto Visibilidad 'bricks Y
Mortar’, O a lowél Visibilidad wbasado en eb Óperaación. En tél 'bricks Y Mortar’, Alto Visibilidad
Óperaación, CustOmers será DerEctly eXperi- Ence Most De Su 'valor agregado' Actividades.
CustOmers será have a rElatively Short wAITING tOler- ANCE, Und may walk Sít if not served in a
reasonable Hora. CustOmers’ Enréstepciones, ratSu tél objective criterél será Además Ser
imDespuésrtEn. Si tély Enrceive ttiene a Miembro De tél Óperaa- tíon’s staff Es discourteous to tÉl
they are Élkely to Ser insatisfacciónfied (yven Si tél staff Miembro Significaba no discourtesy), así que
alta visibilidad Óperaaciones reqUire staff With gOod CustOmer contactuar Habilidads. Customers
Podría Además request serVicios or proConductos wHolach ClEarly wSíLd not Ser Vendido En such a
Tienda Pero porque tél CustOmers are actually En tél Óperaación they enlatar Preguntar Qué they
Élk¡Y! éste Es Llamado Alto receivY seráriety. éste Perokeso eso Deffculto fO alta visibilidad
Óperaaciones to acAquíve Alto productividad De resourEstos así que they tFinal to Ser rElatively
high-cost Óperaaciones. Conversely, a wEb-bAsed retAjoer, wHile not a havere low-contCat
OpélaDiezN hComo Hacer lower Nosotross- ibility. Detrás Su wEbstY eso enlatar Ser More
'factoryÉlke’. el Hora FUE betwUn tél orel Ser Colocado Y tél itEms orderY by tél CustOmer Ser retrIevY
Y DesnudarsetcHed hace not have tel Ser Miteso Como En tél Tienda Pero enlatar Ser Hours O even
days. éste todooWs tél tComoks De finding tél itEms PacRey Y DesnudarsetcColgado tÉl to Ser
◆ Principio de operaciones stTÚRdized by staff Quién
La forma en que los procesos deben need few customer contact skills. Además, tsuee can be relativelly
gestionarse está influenciada por el high stAF utilización . Enhe ganization n o ralize opersu d k reas
volumen, la variedad, la variación y la
operaly (physical) site, si 'bric ks y morta f r'’ shop needs many shops
visibilidad.
close to centres of demand. Larefore, the low- visibilidad web-based
operation will have lower costs than the shop.

SHORT Two very different hotels

CASE

Fuente: Shutterstock.com/Anna Subbotina

Fuente: Getty Images

necesidades y expectativas. Entonces, ¿cómo puede un

Fórmula 1
Los hoteles son operaciones de alto contacto: requieren
mucho personal y tienen que hacer frente a una amplia
gama de clientes, cada uno con una variedad de
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 25
successful chain of affordable hotels avoid the
crippling costs of high customer contact? Formule 1,
a subsidiary of the French Accor group, manage to
offer outstanding value by adopting two principles
not always associated with

26 PRIMERA PARTE
Introducción
 hotel operations – standardization and an innovative use
of technology. Formule 1 hotels are usually located close to
the roads, junctions and cities which make them visible and
accessible to prospective customers. The hotels themselves
are made from state-of-the-art volumetric prefabrications.
The prefabricated units are arranged in various configura-
tions to suit the characteristics of each individual site. All
rooms are nine square metres in area, and are designed
to be attractive, functional, comfortable and soundproof.
Most important, they are designed to be easy to clean and
maintain. All have the same fittings, including a double
bed, an additional bunk-type bed, a wash basin, a storage
area, a working table with seat, a wardrobe and a television
set. The reception of a Formule 1 hotel is staffed only from
6.30 am a 10.00 am y de 5.00 pm a 10.00 pm. Fuera
de estos tiempos, una máquina automática vende
habitaciones a los usuarios de tarjetas de crédito,
proporciona acceso al hotel, dispensa un código de
seguridad para la habitación e incluso imprime un
recibo. La tecnología también es evidente en los baños.
Las duchas y los inodoros se limpian automáticamente
después de cada uso mediante el uso de boquillas y
elementos de calefacción para rociar la habitación con
una solución desinfectante y secar antes de que se
utilice de nuevo. Para keep cosas aún más simples, Los
hoteles Formule 1 no incluyen un restaurante, ya que
por lo general se encuentran cerca de los existentes. Sin
embargo, un desayuno continental está disponible, por lo
general entre las 6.30 am y las 10:00 am, y por
supuesto sobre una base de 'autoservicio'!
freedom, movement and harmony that are the spirit
of the ‘Anantara experience’. The Anantara Bangkok
Riverside Resort and Spa, which is a member of the
exclusive ‘Small Luxury Hotels of the World’, is to be
found luxuriating in 11 acres of tropical gardens
beside the Chao Phraya River just 3 kilometres from
the cen- tre of Bangkok. Its concept is about
providing guests with laid-back luxury, sensitive
service, with an expe- rience of local culture. The
resort’s owners say that it draws its strength from
the rich cultural traditions, historic heritage and
natural beauty of its destination; every customer
experience being a ‘unique voyage of discovery and
inspiration that is distinctly Anantara’. It employs
over 550 staff and has 407 spacious rooms and suites
decorated in a Thai style making use of col- ourful
Thai silks, hardwood floors and fine furniture. All
rooms have internet access, TVs and DVD players with
iPod docks and private balconies that have spec-
tacular views over the city, garden or river. The hotel’s
ten restaurants and bars serve local, international and
fusion cuisines. The outdoor tropical pool and Jacuzzi
provide areas for enjoyment and relaxation. Should
any guests want to venture outside the luxury, the
hotel also offers river cruises in converted rice barges,
supervised activities for children, and Thai cooking
classes. A frequent complimentary boat service takes
guests to the Sky Train and the heart of the city. An
alternative to city centre shopping is provided in the
mall adjacent to the hotel.

Anantara Bangkok Riverside Resort & Spa

En sánscrito la palabra significa "sin fin", y Anantara
realmente evoca, como dice su publicidad, la

Procesos mixtos de alta y baja visibilidad

Algunas operaciones tienen procesos de alta y baja visibilidad dentro de la misma operación. En un
aeropuerto, por ejemplo, algunas actividades son totalmente "visibles" para sus clientes, como los
mostradores de información que responden a las consultas de las personas. Estos empleados operan
en lo que se denomina un entorno de recepción. Otras partes del aeropuerto tienen poca , si la hay,
"visibilidad" del cliente, como los manejadores de equipaje. Estos empleados rara vez son vistos
realizar las tareas vitales pero de bajo contacto, en lo que se llama la parte de back-office delion
operato.

Las implicaciones de los cuatro Vs de los procesos de operaciones

Las cuatro dimensiones tienen implicaciones para el costo de crear y entregar servicios y
productos. En pocas palabras, el alto volumen, la baja variedad, la baja variación y el bajo contacto
con el cliente ayudan a mantener bajos los costos de procesamiento. Por el contrario, el bajo
volumen, la alta variedad, la alta variación y el alto contacto con el cliente generalmente conllevan
algún tipo de penalización de costos
para la operación. Esta es la razón por la que la dimensión de volumen se
dibuja con su extremo 'bajo' a la izquierda,como las otras dimensiones, ◆ Principio de operaciones
Las operaciones y los procesos pueden
(otras cosas
CAPÍTULO iguales) DE
1 GESTIÓN reducir sus costos25
OPERACIONES
aumentando el volumen, reduciendo la
variedad, reduciendo la variación y
 para mantener todos los el 'bajo costo' Implicaciones En el Correcto. Para
Algunos Grado el Posición De
una operación en las cuatro dimensiones viene determinada por la demanda de
el mercado al que está sirviendo. Sin embargo, la mayoría de las
operaciones tienen cierta discreción al moverse por las dimensiones. La
Figura 1.8 summa- rizes las implicaciones de dicho posicionamiento.

26 PRIMERA PARTE
Introducción
Figura 1.8 Tipología de operaciones

¿QUÉ HACEN LOS GERENTES DE OPERACIONES?

Los detalles exactos de lo que hacen los gerentes de operaciones dependerán, hasta cierto punto, de
la forma en que una organización defina los límites de la función. Sin embargo, hay algunas clases
generales de actividades que se aplican a todos los tipos de operaciones, independientemente de si
they sonservicio, manu- facturing, sector privado o público, y no importa cómo se defina la función
de operaciones. Clasificamos las actividades de gestión de operaciones en cuatro epígrafes: directo,
diseño, entrega y desarrollo.
● Dirigir la naturaleza general y la estrategia de la operación. Una comprensión general de las
operaciones y los procesos y su propósito estratégico y rendimiento, junto con una apreciación
de cómo el propósito estratégico se traduce en realidad, es un requisito previo para el
etailed diseño deoperaciones y procesos. Esto se trata en los capítulos 1 a 3.
● Diseñar los servicios, productos y procesos de la operación. El diseño es la actividad de
disuadir la forma física, la forma y la composición de las operaciones y procesos junto con los
servicios y productos que crean. Esto se trata en los capítulos 4 a 9.
● Planificación y control de la entrega delproceso. Después de ser diseñado, la entrega de
servicios y productos de proveedores y a través de la operación total a los clientes debe
ser planificada y controlada. Esto se trata en los capítulos 10 a 17.
● Desarrollo del rendimiento del proceso. Cada vez más se reconoce que los gerentes de
operaciones, o de hecho cualquier administrador de procesos, no pueden simplemente
entregar rutinariamente servicios y productos de la misma manera que siempre lo han
hecho. They Tienen la responsabilidad de desarrollar las capacidades de sus procesos para

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 27

 mejorar el rendimiento del proceso. Esto se trata en los capítulos 18 a 21.

28 PRIMERA PARTE
Introducción
 Worked example

La figura 1.9 ilustra las diferentes posiciones sobre las dimensiones de la cadena hotelera
Formule 1 y el Anantara Bangkok Riverside Resort & Spa(véase el caso corto sobre "Dos
hoteles muy diferentes", p. 24). Ambos ofrecen el mismo servicio básico que cualquier otro
hotel.. Sin embargo, uno es un hotel lujoso e íntimo cuyos clientes tienden a quedarse
durante períodos relativamente largos. Su variedad de servicios es casi infinita en el sentido
de que los clientes pueden hacer peticiones individuales en términos de comida y
entretenimiento. La variación es alta con muchos clientes evitando la temporada de lluvias. El
contacto con el cliente, y por lo tanto la visibilidad, también es muy alto (con el fin de
determinar los requisitos de los clientes y proporcionar para ellos). Todo lo cual es muy
diferente de los hoteles de la marca Formule 1, quese alojan los clientes suelen quedarse una
noche, donde la variedad de servicios es estrictamente limitada, y los clientes de negocios y
vacaciones utilizan el hotel en diferentes momentos, lo que limita la variación. Sin embargo,
en particular, el contacto con el cliente se mantiene al mínimo. El hotel Anantara resort tiene
niveles de servicio muy altos, pero los proporciona a un alto costo (y por lo tanto un alto
precio). Por el contrario, Formule 1 ha organizado su funcionamiento de tal manera que
proporciona un servicio altamente de pie a un costo mínimo.

Figura 1.9 Los cuatro perfiles Vs de dos operaciones hoteleras muy diferentes

El modelo de gestión de operaciones

We can now combine two ideas to develop tél modelo de operations y process management
tsombrero se r utilizará throughout tsu book. El first es lahe idea de that operke p oth he
ATIONS y tque processes that m ku p b o t h e operations and other business functions are r
Transformadorsistemas de rmación que toman entradas y utilizan recursos
de proceso para transformarlas en salidas. La segunda idea es que el ◆ Principio de operaciones
Recursos Las actividades de gestión de
operaciones se pueden agrupar en
tanto en las operaciones de una organización en su conjunto como en su indi-
cuatro grandes categorías, dirigiendo la
Los procesos ual deben gestionarse en términos de cómo se dirigen,cómo
estrategia general de la operación,
se diseñan, designed cómo se planifica y controla la entrega y cómo se
diseñando los productos, servicios y
desarrollan y mejoran. La Figura 1.10 muestra cómo estas dos ideas van
procesos de la operación, planificando
juntas. Este libro utilizará este modelo para examinar las decisiones más y controlando la entrega, y
importantes que deberían ser de interés para todos los gerentes de desarrollando el rendimiento.
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 27
 operaciones y procesos.

28 PRIMERA PARTE
Introducción
 Chapter 4 Process design
Chapter 5 Innovation and design in
services and products
Chapter 6 Supply network design Chapter 1 Operations management
Chapter 7 layout and flow Chapter 8 Chapter 2 Operations performance
Process technology Chapter 3 Operations strategy
Chapter 9 People, jobs and organization

Direct
Steering operations
and processes
Transformed
resources
• Materials
• Information
• Customers Design Develop
Shaping processes, Operations Improving the
products and management operation’s
services capabilities Output
Input Value-added
products and
resources for customers
services
Deliver
Planning and
controlling ongoing
Transforming operations
resources
• Facilities
• Staff

Chapter 10 The nature of planning and control
Chapter 11 Capacity management
Chapter 12 Inventory planning and control Chapter
13 Supply chain management Chapter 14
Enterprise resource planning (ERP) Chapter 15 Lean
synchronization
Chapter 16 Project management
Chapter 17 Quality management
Chapter 18 Operations improvement Chapter
19 Risk management
Chapter 20 Organizing for improvement
Chapter 21 Corporate social responsibility
(CSR)

Figura 1.10 Un modelo general de gestión de operaciones

serun gran gerente de operaciones que necesita . . . 6

Por lo tanto, usted está considerando una carrera en la gestión de operaciones, y usted quiere saber, '¿es para
usted?' ¿Qué habilidades y cualidades personales necesitarás para hacer un éxito en el trabajo, así como para
disfrutar a medida que avanzas en la profesión? Bueno, lo primero que hay que reconocer es que hay muchos roles
diferentes englobados dentro de la categoría general de "gestión de operaciones". Alguien que hace un gran
diseñador de sistemas de control de riesgos en un banco de inversión puede noprosperar como gerente de sitio en
una mina de cobre. Un director de proyecto de videojuegos tiene un conjunto diferente de tareas diarias en
comparación con un gerente de compras para un hospital. Así que la primera habilidad que necesita es entender la
gama de responsabilidades relacionadas con las operacionesque existen en varias industrias; y no hay mejor manera
de hacer esto que leyendo este libro! Sin embargo, también hay algunas habilidades genéricas que un gerente de
operaciones eficaz debe poseer. Estos son algunos de ellos. ¿Cuántos de ellos compartes??

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 29

● Enjoys getting things done – operations
management is about doing things. It
takes energy and/or commitment to
finishing tasks. It means hitting dead-
lines and not letting down customers,
whether they are internal or external.
● Parte inferiorANDS necesidades de los
clientes – opera- la gestión de ciones se

Fuente: Shutterstock.com/Markus
trata de Agregar Valor para los clientes.
Esto significa comprender plenamente
lo que significa "valor" Para Clientes.
Significa poner Tú mismo En cliente
lugar: saber lo que es ser el Cliente Y
saber- cómo asegurarse de que su
Servicios O Productos hacer que el
cliente Vida Mejor.
● COMUNICACIÓN Y motivATES – la gestión de operaciones consiste en dirigir los recursos para producir
servicios o prod- ucts de una manera eficiente y eficaz. manner. Esto significa articular lo que se requiere y
persuadir a la gente para que lo haga. Las habilidades interpersonales son vitales. Los gerentes de operaciones
deben ser "personas people".
● LeARNS ALL the time – every time an operations manager initiates an action (of any kind) there is an opportunity to
learn from the result. Operations management is about learning, because without learning there can be no
improve- ment, and improvement is an imperative for all operations.
● Comprometido con la innovATION – la gestión de operaciones siempre está buscando hacer las cosas mejor.
Esto significa crear nuevas formas de hacer las cosas, ser creativo, imaginativo y (a veces) no convencional.
● Knows su contribución – la gestión de operaciones puede ser la función central en cualquier organización,
pero no es la única. Es importante que los gerentes de operaciones sepan cómo pueden contribuir al
funcionamiento eficaz de otras funciones.
● CAPAZ de la gestión de operaciones consiste en tomar decisiones. Cada decisión debe ser evaluada
ANÁLISIS:

(a veces con muy poco tiempo). Esto implica examinar tanto lo cuantitativo como lo cualitativo
comopects de la decisión. Los gerentes de operaciones no necesariamente tienen que ser genios
matemáticos, ¡pero no deben tener miedo de los números!
● Se mantiene fresco bajo presión: los gerentes de operaciones a menudo trabajan en situaciones presionadas.
Necesitan ser capaces de mantener la calma sin importar los problemas que ocurran.

Comentario crítico

La idea central en este capítulo introductorio es que todas las organizaciones tienen
procesos de operaciones que crean y entregan servicios y productos y todos estos
procesos son esencialmente similares. Sin embargo, algunos creen que al tratar de
caracterizar los procesos
en e este way (tal vez by llamándolos 'processes') uno pierde o distorsiona
su naturaleza, despersonaliza o takes el 'humanity'’ de la w aay en la que
pensar en la organización. Este punto se suele utilizaraised en organizaciones
not-fo-profit, especialmente by 'professional' staff. Fo examplio, el head de
una European 'Medical Association' (un médico' tor adeade union) criticó a las
autoridades hospitalarias por expecting a «SAUSAGE fACTORY service onBASEd
productivity tARgets». No importa how similar laaplicación y ear en paper, se
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 29
argumenta, un hospital puede never ser viewed en el mismo w aay como un
factory. Even
 SUMMARY ANSWERS TO KEY QUESTIONS

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3 ¿Qué es la gestión de operaciones?

● La gestión de operaciones es la actividad de gestión de los recursos dedicados a la creación
y entrega de servicios y productos. Es una de las funciones principales de cualquier negocio,
aunque puede que no se llame gestión de operaciones en algunos industries.
● La gestión de operaciones se ocupa de la gestión de procesos. Y todos los procesos tienen
clientes y proveedores internos. Pero todas las funciones de gestión también tienen
procesos. Por lo tanto, la gestión de operaciones tiene relevancia para todos los gerentes.

3 ¿Por qué es importante la gestión de operaciones en todos los tipos de

organización?
● La administración de operaciones utiliza los recursos de la organización para crear salidas
que cumplan los requisitos de mercado definidos. Esta es la actividad fundamental de
cualquier tipo de empresa.
● La gestión de operaciones es cada vez más importante porque el entorno empresarial actual
requiere nuevas ideas por parte de los gerentes de operaciones.

3 ¿Cuál es el proceso de entrada,transformación-salida?

● Todas las operaciones se pueden modelar como procesos de entrada,transformación y
salida. Todos ellos tienen insumos de transformación de los recursos, que por lo general se
dividen en "instalaciones" y "personal", y los recursos transformados, que son una mezcla
de materiales, información de unnd clientes.
● La mayoría de las operaciones crean y ofrecen una combinación de servicios y productos, en
lugar de ser un servicio "puro" o una operación de "producto".

3 ¿Cuál es la jerarquía de procesos?

● Todas las operaciones forman parte de una red de suministro más grande que, a través de
las contribuciones individuales de cada operación, satisface los requisitos del cliente final.
● Todas las operaciones se componen de procesos que forman una red de relaciones interna
cliente-proveedor dentro de la operación.
● Los procesos empresariales end-to-end que satisfacen las necesidades de los clientes a
menudo se cortan a través de procesos basados en la funcionalidad.

3 ¿Cómo tienen características diferentes los procesos de operaciones?

● Las operaciones difieren en términos de su volumen de sus productos, la variedad de
productos, la varia- ción en la demanda de sus productos, y el grado de "visibilidad" que
tienen.
● El alto volumen, la baja variedad, la baja variación y la baja "visibilidad" del cliente suelen

30 PRIMERA PARTE
Introducción
estartansociados con bajo costo.

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 31

 3 What do operations managers do?
● Las responsabilidades se pueden clasificar en cuatro categorías: directa, diseño, entrega y desarrollo.
● Direct incluye la comprensión de los objetivos de rendimiento relevantes y el
establecimiento de una estrategia de operaciones.
● El diseño incluye el diseño dela operación y sus procesos y el diseño de sus servicios y
productos.
● La entrega incluye la planificación y el control de las actividades de la operación.
● El desarrollo incluye la mejora de la operación a lo largo del tiempo.

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32 PRIMERA PARTE
prOvided StTÚRd rU NGes. Instintivay, I felt ESE This Must
Introducción
COMOO APPLY to homewARe. We Decidird to DevElop A
 enormous Noresot Queh wCOMO reEnforced by the product
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prYrAMMES. We así quen desarrollard AN CuerposrEly
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reAMARILLOR intervCOMO.’
out- Dejars Firmard hacia arriba, prOvided Ingenioh punto de-
SALE DISPLAIy fACILIDADES. Presos coverAGE GenerE NEd AN

CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 31


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APLICACIÓNRECIATE Sír ABILITY to Defer A Full Service. We ACERCA ANTIGUAS, Y 18 artículos por minuto en el modon uns using
DEN Design productos in conjunction Ingenioh their Propio Design multi moulds. ESO's A 600 per cent increaseASE in
StDEF UND Defer elm A Level of MANUFACTURING expertise they productivity. We TAMBIÉN LOGRARed alta DIMENSIÓN ACCURACY,
ACERCA DEN’t Get elsewhere. More FirmarfICANTLY, we ACERCA DEN excellent surfACe finish, Y extreme consistency de
Defer A distri- bution Service Queh is tAILO - WIKIPEDIA, LA ENCICLOPEDIA
LIBRERed to their NeeDs. From the Personalizado- er’s point of
Vidaw the distribution ARRANGEMENTS APPEAR to Pertenecen to the
Design house itself. In fCAT they ARe BASEd exclusively on Nuestro
Own CALL centere, wARehouse UND distribution resourceso.’
Tél más successful collaboraation wcomo con
Villessi, el Ittalian designers. Generally it waas CDS's
design expertise que was attractive to 'designdesign house'
partners. Not sólo hizo CDS employ professionally
respected designers, y y had also acquired a
reputation ffor being able tt t ranslate dif- ficult
technical designs into manufacturareble and saleable
products. Design house partnerships usually involved
rela- tively long lead times but produced unique
products with very high margins, nearly alwaay ss
carrying the design house's brand. 'This type of
rELATIONSHIP PLAys to our strengths. Nuestro diseño
expertise nos GANA la entrada en el barco ASOCIADO, pero
we ARe soon v aluALUEd eQUALLY fo nuestro MARKeting,
distribution AND MAN- ufACTURING competence. ' (Linda
Fleet, Marketingeting Director)

Operaciones de fabricación
Toda la fabricación se llevó a cabo en una instalación situada
a 20 km de la sede central. Su área de moldeo albergaba
grandes máquinas de moldeo por inyección, la mayoría con
capacidades de manipulación de materiales robóticos. Los
productos y componentes pasaron a la sala de embalaje,
donde fueron ensamblados e inspeccionados. Los productos
más nuevos y complejos a menudo tenían que pasar del
moldeo al montaje y luego volver de nuevo para su posterior
moldeo. Todos los prod- ucts siguieron la misma ruta de
proceso amplia, pero con más productos que necesitaban
cortaral proceso demoldeo progresivo y etapas de montaje,
hubo un aumento en el "re-ciclo del flujo de proceso" que
estaba agregando complejidad. Una idea era dedicar una
celda separada a los productos más nuevos y complejos
hasta que tuvieran 'bed- ded in'. Esta célula también podría
utilizarse para probar nuevos moldes. Sin embargo,
necesitaría una inversión en capacidad adicional que no
siempre se utilizaría plenamente. Después de la fabricación,
los productos se embalaron y almacenaron en el centro de
distribución adyacente.
«When se moved en la FABRICACIÓN de la Rginebra
SUPERIOR «Concept' prorducts, we disposed of most of our
older, SMALL injection- moulding MACHINES. HAVING ALL
LARger MACHINES ALLOAnosd to use LARge MULTI-C a VITY
moulds. Este inre aseASEd productivity by ALLOwing us to
colour. We could do this BECAUSE of our expertise derived
from yeARs MAKING AEROSPACe products. Also, by
stANDARdizing on single LARge MACHINES, ANy mould
could fit ANy MACHINE. This wAS AN ideAL SITUATION
from A PLANNING perspective, AS we were often ASKed
to MAKe SMALL runs of Concept products AT short notice.’
(Grant Williams, CDS Operations Manager)
IncreAsing vla creacióne Und a Deseoe to
Bience celt Tenía resulted in CdS SubchaverActinag
Much of esos FOcus productos Para Otro (por lo
general más pequeño) Moldeado companies. ‘We
wOuld hacerver do it Ingenioh ANy complex or Design
house PARTNER productos, éstet it should ELw us to reDece
the celt of MÁSG BASESC prDe- Ucts mientrase releASING
CAPACIDADY for higher PERORGin los que. Tengowever,
elre HAVe Abejan Dejare A few ‘teething problems'. Co-
orDINATING the production Schedules is Currently A
problem, AS is AGReeing CALIDADY StTÚRDs. To como une
eXtent eso’s Sír Own fAULT . We lo hizon’T reALIZE ESE
SubchaverACTUANDO wCOMO A Habilidad En Su Propio
Right. Y ALTHOUGH we HAVe got over como une of the
problems, we Estilol do No HAVe A SATISFACTORY
rELATIONSHIP Ingenioh ALL of Sír SubchaverACTORs.' (GrUnt
Williams, CdS OEnracións Gerente)
Servicios de planificación y distribución
The distribution Servidoces departent of the
company wComo Verd as Piernag at the élArt of the
company’s Cliente Service DrivY. Su Propósito
wComo Para IntegradorComió el EffUbicación De
Diseño Fabricación Y Ventas by Planificación el
flow De productos frPara producción, through el
Distribución cen- Tres, to the customer. Arenara
32 PART ONE INTRODUCTION
White, the PlannEng Manager, rePuertad to LInda Fleet
Und was rEspoNsiBle for the SchY- Uling of all
manufacturing and Destribution, and for main- taining
inventory elvels for all the warehoused Artículos. ‘We
Try to Stick to A prefélred production sequence for eOH
COSAE UND mould so AS to minimizare set-up Horas by StARTING En
A Light colour, UND prYrEssing through A sequence to the DARKesot.
We cAn chAnge colours in 15 minutes, but becAuse our moulds
ARe LARge UND TÉCNICOY complex, mould CAMBIOS ACERCA DEN tAKe
up Para three Horas. Good scheduling is ImportaciónUNT to
MAINTPARAN High PLANTA UTILIZACIÓN. Ingenioh A higher vARIETY of
complex productos, BATCH Tamaños HAVe reDuqueed UND it TIENES
brought Down AVerAGE UTILIZACIÓN. frecuentemente we ACERCA
DEN’t Stick to Horarios. Short-term CAMBIOS ARe inevitDOE in A
fASHION MARZOKet. CertAINLY Better forECASTS wOuld Help . . . éstet
even or Own promotions ARe Alguna vezs orGANIZEd AT Such Short
NoticY THAT we frecuentementen Get CAUGHT Ingenioh StockSalidas.
New productos in PARTICULAR- LAR ARe DiffIcult to forECAST, ESPECIALLY
when they ARe ‘fASHION’ Artículos Y/OR seASONAL. Además, I HAVe to
scheire production Time for Nuevo product mould ENSAYOS; we
NORMALLY ELw 24 Horas for the Pruebag De eCAH hacerw mould
rCeNovY, UND This TIENES to be Done on producción MÁQUINAS.
Even if we HAVe urgent orels, the Needs of the Diseño- éls ALWAys
HAVe Prioridadesy.’ (Arenara White)
Pedidos de clientes para Concept y socio de la casa de diseño-
los productos del buque fueron tomados por el centro de
llamadas de ventas de la empresa situado junto al almacén.
Los pedidos individuales se enviarían entonces utilizando
la propia flota de vehículos de distribución medianos y
pequeños de la compañía para pedidos del Reino Unido,
pero utilizandoriers de automóviles para el mercado
europeo continental. Se utilizó un calendario estándar de
deliv- ery y se ofreció un servicio de "entrega exprés" para
aquellos clientes dispuestos a pagar una pequeña entrega
Premium. Sin embargo, un estudio reciente ha again there were two different views. Gr anant
demostrado que casi el 40 por ciento de las entregas Williams was convinced que forecasts debe ser
exprés fueron iniciadas por la empresa en lugar de los improved. 'Every FRIDAymorning we de idea a schedule
clientes. Por lo general, esto sería para cumplir deliv- eries of production AND distribution fo the following week. Yet,
de pedidos containg productos fuera de stock en el por lo GENERAL serfore TUESDaAy morning, HA TENIDO QUE
momento del pedido. El servicio de entrega exprés no era ser signifICANTLY CHANGEd DEBIDO it a unexpected or
necesario para los productos Focus porque casi todas las
entregas eran de cinco grandes clientes. El tamaño de cada
derders coming in f rrom ourcustome rs' weekend
SALES . Esto CAUSA la interrupción delemendous tanto en
pedido era generalmente muy grande, con entregas a los
propios depósitos de distribución de los clientes. Sin MANUFACTURING COMO en dis- tribution operATIONS. r Si LAS
embargo, aunque la organización de la entrega de Focus fue VENTAS could ser forECAST morea CCUrATELY R
relativamente sencilla, las consecuencias del fracaso fueron
grandes. Perder una entrega significaba molestar a un
cliente grande.

Desafíos para CDS

Aunque la empresa fuefinancieramente exitosa y muy bien
considerada en la industria de los artículos para el hogar,
había un número de problemas y desafíos que sabía que
tendría que abordar. El primero fue el papel del
departamento de diseño y su influencia en el desarrollo de
nuevos productos.
New product development tiened SercParae
Particularmente important to CdS, especially since ely
tiened fPasosd allianceso Ingenioh Design Casas. THolas
tiened eld to Sustancial groWth in Ambos the túe Und the
Enfluence of the Design departent, Que Informó Para
Linda Huirt. ‘BUilustedg up And retPARAning deSíGn
expertise Quierol be the key to Sír Future. Most of Sír
growth is goEng to come frPara tél éstesihacerSs whIch WiLl
be brought En through the creATIVITY UND fPARAR of Sír
Diseñadors. Those who ENLATAR combine creATIVITY Ingenioh AN
BajoStANDINAG of Sír SOCIOs’ Busi- Ness UND Design hacereds
ACERCA DEN now Filamentog in SubstANTIAL chaverACTOS. The
eXiStiNg AutobúsIneSs Es EnportUNt of cSírse, bOut groWth
wEnfermo cParae Derectly from These Gente’s CAPACIDADES.’
(Linda Flota)
éstet not evélyEne was so Sangree Abut the Rise of el
Design departent.‘ It is UNDENIABLE THAT rEUECIONADOS
Apuestaween the Diseñadors UND Other PARTES of the cOMPANy
HAVe Abejan Bajo StrPARAN recently. I suppose it Es, to como
une eXtent, inevitCAPAZ. Después TODO, they reTODOY do
hacered the freeDelam to Design AS they Deseo. Ⅰ ACERCA
DEN BajoStUND it when they Get FrustraciónrENEd AT como une
of the cEn- StrAINTS Queh we HAVe to wOk Dónder in the
MANUFACTURING O distribution PARTES of the Negocio. They
COMOO should be DOE Para exEnct A profesosionAl level of
serNosotrosce from us. Yet the Truth is THAT they PEROKe
Most of the problems themselveso. They Algunos- Horas
Delan’t Verm to DónderStUND the cNuestroquences or
IMPLICA- ciones De Su Diseño Decisiones O el prOmitido they
PEROKe Para the Design Casas. More seriously they Delan’t
reTODOY BajoStY ESE we cOuld REALMENTE Ayuda Ellos Dela Su
Trabajo Mejor Si they co-operENEd A debe sert More. In fCAT,
I now see como une of Sír Diseño Casa SOCIOs' Diseñadors
More QUE I Dela Nuestro oWn Diseñadors. el Villessi
Diseñadors ARe ALWAYs En my fACTORY Y we HAVY devEloped
como une reTODOY gOod rEUECCIONES.’ (GrUnt Williams)
La segunda cuestión importante se refería a la previsión
de ventas, y
we would ACHIEVe fAR high UTILIZATION, better customer service,
AND I believe, signifICANT cost SAVINGS.’
Howe vver, Linda Fleet saw cosas differently. 'Look, I
do understY GrANT's frustrATION, pero DESPUÉS DE TODO, este es
UN negocio fASHION . r By definition it is impossible to
forECAST ACCUrATELATELY. En el términos of err month-by-month
SALES volumes we ARe in fACP pp etty ACCURATE, pero
tratando de MAKe a forECAST fo every week Y eererroduct
is ALMOSTimpossible to do ACCUry ATELATELY. Sorry, QUE' s just e
NATURe of e business we're in. In fACT , ALTHOUGH GrANT
cOMPLAINS ABOUT our LACK of ff orECAST ACCURACY, he
ALWAysdoe s A greAT job in esponding t o unexpected
customer DEMAND. e '
Jim Thompson, ee Managing Director, summed up
his view of the current suuenion. «PARTICULARLY signifICANT
HAS been our ALLIANCes with e, ALIA DELAS casasDE diseño
DE GERMAN. houses. En effect nosotros ARe positioning
ourselves AS A Complete service PARTNER to the designers.
We HAA Ve A wORLD-CLASS design CAPABILITY together with
MANUFACTURING , order r processing, order-tAKING AND
distribution services. e Estas CAPACIDADES TODOSOw us to
develop genuii nely equAL pArtneArrships which integrate
us en toda la actividad industry's. '
Linda Fleet also saw anincre asing role for
collaboratiative arrangements. 'It MAy be THAT ea Re seeing
A FUNDAMENTAL CHANGE in how wd o business within our
industry. We HAa Ve ALWAys seen ourselves AS PRIMARILY A
COMPANy THAT SATISFies con- sumer desires ts t sthrough emee
diudium of providing ooood service to retAILERs. En
thANGEMENTS t s re el p R asuntow ” e "empresario"secto r. I
do S n't HAw aVe ANy problem with this in principle, but
I'mm A little ANXIOUS to ho much iyt gets int into AReeAS
of business beonond our core expertise.»
The fen el quel Dee Queh was Piernag Debated within
the cPara- pany was loNger télm, and particUlArly
important. ‘The twel debe serg CAMBIOS we HAVe ENOJADOE
in This cOMPANy HAVe Ofrecidoh HAP- Plumaed PORQUEE we
exploited A StrEnangostadoh we ALRePARAY TIENED Dentro the
cOMPANy. Moving Into ConcEpt productos wAS Only Possi-
Ble PORQUEE we brought Sír alto-tech precision expertise ESE
we TIENED devEloped in the AEROSPACe sector Into the
CasawARY sector where Noe of Sír hacerw competitors cOuld
MATCH Nuestro MANUFACTURING excEllence. Entonces, when
we Moved Into diseño house SOCIOnavíos we Ded so PORQUEE
we TIENED A set of Diseño- ers who could coMmAnd respect
from the world-clAss desigN Casas Ingenioh Quiénm
Nosotros fPasosd SOCIONaves. So WHAT is el next move for
us? Do we expAnd globAlly? We Are strong iN TeníarOpe
éstet nowhere Else in the world. Do we eXtend Sír Diseño scOpe
Into Other MARZOKEts, Such AS furniture? If así que, THAT
wOuld tAKe us Into AReAS where we HAVe no MANUFACTURING
expertise. We ARe greAT AT CAPASC injection moldinag, éstet if
we Tresed ANy Otro MANUFACTURING procEstos we wOuld Ser
no Mejor QUE UND prOBABLY wOse QUE, Other fIrms Ingenioh
More experience. así que QUÉ’s the Future for ¿Nos?’ ( esom
Thompson, CEO CdS)
Preguntas
1 ¿Por qué es importante la gestión de operaciones en CDS?
2 Dibuje un perfil de cuatro Vs para los productos y
servicios de la empresa.
3 ¿Qué harías Recomendar a la Empresa Si te preguntaron
Para aconsejarles En Mejorar Su ¿Operaciones?
CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 33
 PROBLEMS AND APPLICATIONS

These problems AND APPLICATIONS will help to improove your ANALYSIS of operATIONS. You CAN find
more pr acticACTICe problems a S well AS wokeed exAMPLES AD guided solutions on MYOMLAB AT
www.myomlab. com.

1 Leer el caso corto En Precio Un Comer (p. 18) y (a) Identificar el Procesos en un típico Pret Una
tienda de Manger junto con sus entradas y salidas. (b) Pret A Manger también suministra
negocios Almuerzos (de Sándwiches Y Otro para llevar alimentos). Qué son los implicaciones de
cómo eso Gestiona Su Procesos Dentro el ¿Tienda? (c) ¿Qué Ser Ventajas Y Desventajas Si Precio
Un Comer introducido 'central cocinas' que hizo el sándwiches para Un Número De Tiendas en un
¿Área?

2 Compare y contraste Torchbox y Pret A Manger en términos de la forma en que necesitan

para administrar sus operaciones.

3 Visite una tienda de muebles (que no sea IKEA) y una tienda de sándwiches o aperitivos (que
no sea Pret A Manger). Observe cómo opera cada tienda, por ejemplo, dónde van los clientes,
cómo el personal inter- actuar con ellos, lo grande que es, cómo la tienda ha elegido utilizar su
espacio, what variedad de prod- ucts que ofrece, y así sucesivamente. Piense en cómo estas
tiendas son similares a IKEA y Pret A Manger, y cómo difieren.

4 Visita y observa tres restaurantes. Compárelos en términos de los cuatro Vs. Piensen en el
impacto del volumen, Variostú variación y visibilidad en la gestión diaria de cada una de las
operaciones y considerar cómo cada operación intenta hacer frente a su volumen, Variedad
variación y Visibilidad.

5 (AdvUnc(e) Encontrar a cOpy De a financial Periódico (FINANCIAL Veces, WTODO StrComer

JOURNAL, el Economista, etc.) Y Identificar Uno company Que Es Descrito En el Papel ese day.
Usando el Lista De Cuestiones Identificaciónfied En TCapaz 1.2, Qué Dela ySí Pensar wOuld Ser
el Nuevo OperACIONES AGENDA fO éste company?

LECTURA POSTERIOR SELECCIONADA

Brandon-Jones, A. y Slack, N. (2008) Análisis cuantitativo en Gestión de Operaciones, FT
Prentice Hall, Harlow. Un libro corto útil que cubre algunos de los aspectos cuantitativos más
avanzados de la gestión de operaciones.

Chase, R.B., Jacobs, F.R. y Aquilano, N.J. (2004) Operations Management for Competitive
Advantage (10th edn), McGraw-Hill/Irwin, Boston, MA. Hay muchos buenos libros de texto
generales sobre la gestión de operaciones. Esta es una buena, aunque escrita mucho
para un público estadounidense.
Chopra, S., Deshmukh, S., Van Mieghem, J., Zemel E. y Anupindi R. (2005) Gestión de flujos de
procesos de negocio: Principios de Gestión de Operaciones, , Prentice Hall, Upper Saddle
River, NJ. Toma una vista de "proceso" de las operaciones. Matemática pero gratificante.
Hall, J.M. y Johnson, M.E. (2009) ¿Cuándo debe ser un proceso arte, no ciencia?, Harvard
Business Review, marzo. Uno de los pocos artículos que examina los límites de la teoría de
procesos convencionales.
Hammer, M. and Stanton, S. (1999) Cómo funcionan realmente las empresas de procesos,
Harvard Business Review, Nov. Hammer es uno de los gurús del diseño de procesos. Este
artículo es típico de su enfoque.
34 PARTE PRIMERA
INTRODUCCIÓN
Johnston, R., Clark, E. y Shulver, M. (2012) Service Operations Management, 4th edn,
Pearson, Harlow. ¡Qué podemos decir! Un gran tratamiento de las operaciones de servicio
desde el mismo establo que este libro de texto.
Slack, N. y Lewis, M.A. (eds) (2005) The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Operations
Management, 2nd edn, Blackwell Business, Oxford. Para aquellos a los que les gustan las
descripciones y definiciones técnicas.

SITIOS WEB ÚTILES

www.myomlab.com Pruebe qué secciones ha dominado y cuáles debe revisar, con preguntas,
un plan de estudio personalizado, clips de vídeo, consejos de revisión y casos.
www.opsman.org materiales útiles.
http://operationsroom.wordpress.com/ la verión de la Universidad de Stanford en historias de operaciones tópicas.
www.iomnet.org.uk el sitio del Instituto de Gestión de Operaciones. Uno de los principales cuerpos
profesionalespara el sujeto.
www.poms.org Una sociedad académica estadounidense para la gestión de la producción y las
operaciones. Material académico, pero útil, incluyendo un enlace a una enciclopedia de
términos de gestión de operaciones.
http://sites.google.com/site/tomiportal/home Uno de los portales más establecidos para el tema.
Es útil tanto para académicos como para estudiantes.
www.ft.com Good para la investigación de temas y empresas.
www.economist.com/ sitio de The Economist, cosas bien escritas e interesantes en los negocios en general.

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CAPÍTULO 1 GESTIÓN DE OPERACIONES 35

2 Rendimiento de las operaciones

Preguntas clave Introducción

Las operaciones se juzgan por la forma en que se
3 ¿Por qué eso vital el
desempeñan. Sin embargo, hay muchas maneras de juzgar el
rendimiento de las
operaciones en cualquier desempeño y hay muchas personas y grupos diferentes
organización? haciendo el juicio. Por lo tanto, en este capítulo comenzamos
describiendo un enfoque muy amplio para medir
3 ¿Por qué es importante la elrendimiento de lasoperaciones que utiliza el "triple
importante
calidad? la velocidad?
3 ¿Por qué es importante la resultado" para juzgar el impacto social, ambiental y
económico de una operación. También presentamos las
fiabilidad?
ideas relacionadas de la
3 ¿Por qué es importante la "partes interesadas" de la operación, y cómo juzgan el
flexibilidad? desempeño, y el responsibil ity social corporativo(RSC, un tema
3 ¿Por qué es importante el costo? que se trata con mucho más detalle en el Capítulo 21). A
continuación, el capítulo examina los aspectos más directamente
3 ¿Cómo compensan los objetivos relacionados con las operaciones del rendimiento: calidad,
de rendimiento de las
operaciones con cada velocidad, fiabilidad, flexibilidad y costo. Por último, examinamos
¿Otro? cómolos objetivos de rendimientose contraen entre sí. En
nuestro modelo general de gestión de operaciones, los temas
tratados en este capítulo están representados por el área
marcada en la Figura 2.1.

Gestión de
operaciones

Estrategia de rendimiento Direct

de a
operaciones Rendimiento

Estrategia Gestión de
Diseño desarrol
operaciones lar

Tema tratado
en este
Entreg
capítulo
ar

Figura 2.1 Este capítulo abarca el papel y los objetivos estratégicos de la gestión de las operaciones

Compruebe Y mejore su COMPRENSIÓN de este CAPÍTULO utilizando preguntas DE

AUTOEVALUACIÓNE Y UN plan de estudio PERSONALIZADO, UN CASO práctico de VIDEO Y
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 OPERACIONES
EN LA A tale of two terminals1
PRÁCTICA

largest free-standing structure. It aas also keenly

On 15 Abiertol 2008 British Aireways (BA) anticipated by traa veeers and BA alike. Willie Walsh
ann- Ounced That Two of esos Most Senior had said d that t te terminal 'will com- pletely CHANGE
executiveso esos director of Operacións his PASSENGERs' experience'. He was right, pero not in
Und esos director De Customer Serviceso, ew aay he imaginado! So what went wrong? As es
wOuld elave the company. They wéle paYing often e case e with major operationations failures, it
the Price for the desasterrdesmesurado w aas on one thing, but several interrelationd
opening of British Aireways’ hacerw roblems (all of which
Terminal 5 at London’s élAthrow Airport.
The Apertura of the 4 libras esterlinas.3bn
tErmEnal, sParad BA’s porquess WiLlIe
Walsh with maGnificent undélstatement,
‘wAS not the COMPANy’s fInest Hora’. The Caos
at the teRmEnal on esos oEnnEng days
made Nuevos arOund the world Und was
Vern by Perony as Ene of the Most
Publicidadc Fracasos De Basesc Operacións
manejadorest in the éln History of
aviación. ‘eso’s A Terrible, Terrible PR
NIGHTMARe to HAVe HANGING over ySí',
Hojasd DaNosotrosd elarmount, an
aviation expert.
‘Somebody who PEROy HAVe Abejan A fAITHFUL Customer UND
Todavía not HAVe their LUGGAGE AFTER three weeks, is not Good
for Su [BA’s] IMAGEN. The Ene Delgadag THAT’s wOse THAN
HAVINOG A StCAK De 15,000 BOLSAS is ADDING 5,000 A DAy to
THAT élAP.’ AccOrdin, Nuevog Para a BA SpokEswustedn it
Needed an eXtra 400 volunteer Personal Und courier
companies to wParae through the backlog of Tarde
Equipaje. So the hacerw terminal That tiened opened on 27
Marzo cOuld not even cOpe Ingenioh BA’s Full short-haul
Service Grasal 8 Abiertol (two Ciend fLuzs in Und Sít of T5
wéle cancolled in its first three days). This delayed
moving its loNg-hauL Operacións to the hacerw building
from Terminal 4 as sched- Uled on 30 Abril, Que, in giro,
interrumpird the Operacións De Other Líneas aéreas,
Perony of Quiénm wéle Horariod to move En Terminal 4
Once BA tiened moved esos larga-Haul fLuzs frPara allí.
Sharing the Blame Ingenioh BA was the British
Aeropuertos Authority (BAA) Queh was alreParay SuffEring
Crítica, frPara passenger grOops, Líneas aéreas, Und
businesses for allegedly Pobre Paraformance. BAA’s no-
executive Presidente, Sír Nigel Rudd, said he was ‘amargoy
DECEPCIONARd’ Abut the opening of el Terminal. ‘It wAS
CleARLY A Abrazoe EMBARRASSMENT to the c CACEROLAy, me
EnrSONALLY, UND the BIENRd. Nadag ACERCA DEN tAKe AwAy THAT
fAILURe. We TIENED ALL Desmientenved genuinoy THAT it wOuld
be A greAT opening, Queh CleARLY it wCOMON’t.’
Yet it all should have been so different. T5 took
more than six yeears and around 60,000 wokers to
build. Und es un edificion impressive . It is Europe's
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 37
 Fuente: Shutterstock.com/Jacqueline
Podría have Sido evitado). Informes de prensa inicialmente
Culpó fallos con el manejo de equipaje de última generación
Sistema que consistía de 18 km de Transportador Correas Y
fue (teo- de manera poco a poco) capaz de transportar
12.000 bolsas Para Hora. Y en efecto el sistema de
manipulación de equipaje lo hizo experimentar problemas
que no había han sido expuestos En Pruebas. Pero BAA, el
Aeropuerto Operador dudaba de que el principal problema
Fue el sistema de equipaje en sí. el Sistema Tenía trabajado
hasta que se obstruyó con bags que eran abrumadores
BA's controladores cargando en el avión. En parte, esto
puede have ha sido porque el personal era No
suficientemente familiarizado con el nuevo Sistema y su
Operativo Procesos Pero Manejo personal también había
sufrido retrasos en llegar a su necon áreas de trabajo (y
desconocidas), negociando (nuevos) Cheques Y hallazgo
(de nuevo, nuevo) Coche Aparcamiento. Además, una vez
que el personal fue aire Tenía problemas de inicio de sesión.
el efecto acumulativo De estos problemas significaban que
el aerolínea no pudo para llevar al personal de manejo en
tierra a las ubicaciones correctas para Carga Y descarga de
bolsas de el Avión así que equipaje podría no ser cargado en
el avión lo suficientemente rápido, así que equipaje
respaldado hacia arriba Obstrucción el sistema de
manipulación de equipaje, que a su vez mehormiga cerrando
equipaje check-in Y Equipaje Gotas liderando eventualmente
Para Equipaje check-in ser detenido.
Sin embargo, no todas las aerolíneas subestiman la opera-
complejidad de los procesos aeroportuarios. Durante el
mismo año que Terminal 5 en Heathrow fue sufcolas de
fering, bolsas perdidas y Publicidad Aeropuerto
Internacional de Dubái Terminal 3 abrió tranquilamente
con poca publicidad y menos problemas. Como T5, eso Es
Además Enorme Y Diseñado Para Impresionar. Sus nuevas
elandesas instalaciones están dedicadas exclusivamente a
Emirates Airline. Gran construcción subterránea (20
metros Debajo la pista de rodaje zona), el multinivel Fue
Reduce Pasajero Caminar Por Usando 157 Ascensores
▼

38 PRIMERA PARTE Introducción

 lot of ARROGANCe AND hubris ARound the opening
of T5, with ALL the . . . publicity THAT BA gen-
erATEd,’ Mr Griffiths says. ‘The first rule of cus-
tomer service is under-promise AND over-deliver
BECAUSE THAT wAy you get their loyALTY. BA wAS
telling people THAT they were getting A glimpse
of the future with T5, which creATEd expectATION
AND increASEd the CHANCes of DISAPPOINTMENT .
Fuente: Shutterstock.com/Daniel M. Nagy

HAVING wATCHEd the development of T5, it wAS

97 escaleras mecánicas y 82 pasarelas móviles. Su
sistema de manipulación de equipaje subterráneo es el
más profundo y el más grande de su tipo en el mundo
con 90 km de cinturones de equipaje han- dling
alrededor de 15,000 artículos por Hora con 800 RFID
(véase el capítulo 8) estaciones de lectura/escritura para
un seguimiento 100 por ciento preciso. Así que al igual
que T5 maneja alrededor de 30 millones de fit- gers un
año.
But one difference between ee two terminals w aas
que Dubai's T3 could observe and learn lessons from e
botched opening of Heathrow's Terminal 5. Paul
Griffiths, elfy o- mer head of London's Gatwick Airport,
who is now Dubai Airport's chief executive, insisted
that his own new terminal should e tt be publicl e
shamed in e same way. e 'Elre wAS A
cleAr tHAt we hAd to mAke sure tHAt everyone
wAS on-messAge. We just hAd to bAng heAds
together so THAT people reALIZEd WHAT wAS AT
stAke. We knew the world would be wAtching
AND wAITING AFTER T5 to see whether T3 wAS the
next big TERMINAL fIASCo. We worked very HARd to
MAKe sure THAT didn’t HAPPEN.’
Paul Griffiths was also convinced that
Terminal 3 should undergo a phased programme
with flights added progressively, rather than a ‘big
BANG’ approach where the terminal opened for business on
one day. ‘We eXHAUSTIVely tested the TERMINAL systems
throughout the summer . . . We continue to MAKe sure we’re
putting LARge LOADS on it, week by week, improving rELIABILITY.
We put A few flights in bit by bit, in wAVes rATHER THAN A big
BANG.’ Prior to the opening he also said that Dubai Airport
would never reveal a single opening date for its new
Terminal 3 until all pre-opening test programmes had
been completed. ‘T3 opened so quietly’, said one
journalist, ‘THAT PASSENGERs would HAVe known THAT the
TERMINAL wAS new only if they HAD touched the still-drying
PAINT .’

EL RENDIMIENTO DE LAS OPERACIONES ES VITAL PARA CUALQUIER

ORGANIZACIÓN
No es exagerado considerar que la gestión de operaciones es capaz de 'hacer o
romper' cualquier negocio. No sólo porque la función de operaciones es grande y, en la
mayoría de las empresas, repre- envía la mayor parte de sus activos y la mayoría de su
gente, sino porque la función de operaciones da la capacidad de competir
proporcionando la capacidad de responder a los clientes y mediante el desarrollo de las
capacidades que lo mantendrán por delante de sus competidores en el futuro. Por ejemplo,
los principios de gestión de óperas y el desempeño de su función de operaciones resultaron
enormemente importantes en los lanzamientos de Heathrow T5 y Dubai T3. Fue un
fracaso básico para entender la importancia de los procesos de operaciones que
(temporalmente) dañaron la reputación de British Airways. Fue la atención de Dubai a los
detalles y una minuciosa preparación operativa lo que evitó problemas similares.
De Curso Operaciones Gerentes será Siempre Cara Nuevo Desafíos No solamente Cuando
Ellos have destacado Nuevo Proyectos Para Administrar Como Terminal 5, Pero Además
Más Generalmente Como Su Económico Social Política Y Tecnológico Ambiente Cambios.
Muchos De Estos Decisiones Y chal- lenges Parece Principalmente Económico En Naturaleza.
Qué será Ser el Impacto En Nuestro Costos De Agregar a Nuevo producto o función de
◆ Principio de operaciones
La gestión de operaciones es fundamental CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
para el éxito sostenible de cualquier OPERACIONES 39
organización.
 servicio? ¿Podemos generar un retorno aceptable Si
invertimos en nuevas tecnologías? Otras decisiones tienen un
aspecto más "social". ¿Cómo nos aseguramos de que todos nuestros
proveedores traten a su personal de manera justa? Sin embargo,
otros tienen un impacto ambiental. ¿Estamos haciendo lo
suficiente para reducir nuestra huella de carbono? Además, los deci-
sions "económicos" también tienen un aspecto ambiental para
ellos. ¿Será un nuevo producto

40 PRIMERA PARTE Introducción

característica hacen que el reciclaje al final de su vida útil sea más difícil? ¿La nueva
tecnología aumentará la contaminación? Similarly las decisiones «sociales» deben
tomarse en el contexto de sus consecuencias económicas. Claro, queremos que los
proveedores traten bien al personal, pero también necesitamos obtener ganancias. Y este es
el gran dilema. ¿Cómo tratan los gerentes de operaciones de ser, al mismo tiempo,
económicamente viables, siendo social y ambientalmente responsables?

La triple línea de fondo

Un término común que intenta capturar la idea de un enfoque más amplio para evaluar
el rendimiento de una organización es el "triple resultado"2 (TBL, o 3BL), también conocido
como "personas, planeta y beneficio". Esencialmente, es una idea sencilla: simplemente
que las organizaciones deben medirse no sólo en el beneficio económico tradicionalque
generan para suspropietarios, sino también en el impacto que sus operaciones tienen en
la sociedad (en términos generales, en el sentido de comunidades, e individualmente,
por ejemplo, en términos de sus empleados) y el medio ambiente. La influyente iniciativa
que ha salido de este triple enfoque de resultados es la de la "sostenibilidad". Un
negocio sostenible es aquel que crea un beneficio deapectación para sus propietarios,
pero minimiza el daño al medio ambiente y aumenta la existencia de las personas con las
que tiene contacto. En otras palabras, equilibra los inter- ests económicos, ambientales
y sociales. Esto da a la organización su "licencia para operar" en la sociedad. La
suposición subyacente al triple resultado (que no es universalmente aceptado) es que es
más probable que una empresa sostenible siga teniendo éxito a largo plazo que una que
se centra únicamente en los objetivos económicos. Sólo una empresa que produce un TBL
equilibrado está realmente teniendo en cuenta el costo total de la ejecución de sus
operaciones. La Figura 2.2 ilustra algunas de las cuestiones relacionadas con la consecución
del triple resultado final.

El resultado social
La idea detrás del rendimiento social no es sólo que hay Es a
Conexión Entre Empresas Y el Sociedad En Que operan – ese Es ◆ Triple Principio deiones
evidente. Algo eso Es ese Empresas Debe aceptar que Ellos Oso operatos Las operaciones deben
Algunos Responsabilidad Para el Impacto Ellos have En sociedad y juzgarse a sí mismas por el triple
equilibrar el Externos 'social' Consecuencias De Su Acciones con las principio de resultados de las
consecuencias internas más directas, como el beneficio. A nivel De personas, el planeta y los
beneficios.
el desempeño individual y social significa idear jobs y patrones de trabajo que permitan
a las personas contribuir con sus talentos sin estrés excesivo. A nivel de grupo, significa
reconocer y tratar honestamente con los representantes de los empleados. Además, las
empresas también forman parte de la comunidad más grande y, se argumenta, deben
reconocer su responsabilidad con las comunidades locales ayudando a promover su
bienestar económico y social.

El resultado medioambiental
Sostenibilidad ambiental (según el Banco Mundial) significa "garantizar que la
productividad excesiva del capital humano y físico acumulado resultante de las acciones de
desarrollo compense con creces la pérdida o degradación directa o indirecta del
entorno". Dicho más directamente, generalmente se toma como la medida en que la
actividad empresarial afecta negativamente en el medio natural. Es claramente una
cuestión importante, no sólo por el impacto evidente en elentorno inmediato de los
residuospeligrosos, el aire e incluso la contaminación acústica, sino también por los
problemas menos obvios, pero potencialmente mucho más perjudiciales en torno al
calentamiento global. warming. Los administradores de operaciones no pueden eludir la
responsabilidad por el rendimiento del medio ambiente. Se trata dediez fallas operativas que
están en la raíz de los desastres y las decisiones de operaciones (como el diseño de
productos) que repercujan en cuestiones ambientales a largo plazo.
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 39
 El resultado económico
La alta dirección de la organización representa los intereses de los propietarios (o
fideicomisarios, o electorado, etc.) y por lo tanto son los custodios directos de la
organización

40 PRIMERA PARTE Introducción

 • Recyclability of materials, energy consumption, waste
material generation
• Reducing transport-related energy
• Noise pollution, fume and emission pollution
• Obsolescence and wastage
• Environmental impact of process failures
• Recovery to minimize impact of failures

Planet – the environmental

account, measured by
environmental impact of the
operation.

Sustainability

People – the social account, Profit – the economic

measured by the impact of account, measured by
the operation on the quality profitability, return on
of people’s lives. assets, etc. of the
operation.

• Customer safety from products and services
• Employment impact of an operation’s location
• Employment implications of outsourcing
• Repetitive or alienating work
• Staff safety and workplace stress
• Non-exploitation of developing country suppliers
• Cost of producing products and services
• Revenue from the effects of quality, speed,
dependability, and flexibility
• Effectiveness of investment in operations
resources
• Risk and resilience of supply
• Building capabilities for the future

Figura 2.2 Algunas formas en que la gestión de operaciones puede afectar el rendimiento de los resultados triples

Rendimiento. En términos generales, esto significa que los gerentes de operaciones deben
utilizar eficazmente los recursos de la operación, y hay muchas maneras de medir este
"resultado económico". Los especialistas en finanzas han ideado diversas medidas (como la
rentabilidad de los activos, etc.), que están fuera del alcance de este libro, para hacerlo.
Pero de una perspectiva de las operaciones,cinco aspectos del desempeño tienen un
impacto significativo en el desempeño económico
(Ver 2.3).
◆ Principio de operaciones
• Puede reducir los costos de producción de sus servicios y productos.
Se debe esperar que todas las
• Puede lograr la satisfacción del cliente (y, por lo tanto,
operaciones contribuyan a su
asegurar los ingresos) a través de una buena calidad y servicio.
negocio
controlar los costos, aumentar los • Puede reducir el riesgo de fallo operativo, porque las
ingresos, reducir los riesgos, hacer que operaciones bien diseñadas y bien ejecutada deberían ser menos
la inversión sea más eficaz y aumentar propensas a fallar, y si lo hacen deberían ser capaces de
las capacidades a largo plazo. recuperarse más rápido y con menos interrupciones (esto se
llama resiliencia).).
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 41
Figura 2.3 Las operaciones pueden contribuir a los resultados económicos a través
de bajos costos, altos niveles de servicio (asegurar ingresos), menor riesgo operativo,
menores requisitos de capital y proporcionar las capacidades que determinan la
innovación futura

● Puede reducir la cantidad de inversión (a veces llamada cApitAlempleado)que es

necesario para producir el tipo y la cantidad requeridos de productos y servicios
aumentando la capacidad efectiva de la ración
de la ope y siendo innovador en la
forma en que utiliza sus recursosfísicos.
● Puede proporcionar la base para la innovación futura aprendiendo de su
experiencia de operar sus procesos, creando así una base sólida de habilidades
de operaciones, conocimiento y capacidad dentro del negocio.

Cómo las operaciones pueden afectar a los beneficios

Como una simple ilustración de cómo la gestión de operaciones puede tener un efecto muy
significativo en un negocio, mire cómo puede influir en la rentabilidad de una empresa.
Considere dos empresas de soporte de tecnología de información (TI). Both Diseñan,
suministran, instalan y mantienen sistemas de TI para clientes empresariales. El Cuadro
2.1 muestra el efecto que una buena gestión de las operaciones podría tener en el
desempeño de una empresa.
La empresa A cree que la forma en que produce y presta sus servicios se puede
utilizar para una ventaja competitiva a largo plazo. La empresa B, en cambio, no parece
estar pensando en cómo sus operaciones pueden gestionarse creativamente para agregar
valor a sus clientes y mantener su propia rentabilidad. La Compañía A está pagando a sus
ingenieros de servicio salarios más altos, pero espera que aporten sus ideas y
entusiasmo al negocio sin supervisión excesiva. Tal vez por eso la Compañía A está
"desperdiciando" menos de sus gastos en gastos generales. Sus operaciones de compra
también están gastando menos en la compra en el hardware informático que instala para
sus clientes, tal vez mediante la formación de asociaciones con sus proveedores de
hardware. Por último, la Compañía A está gastando su propio dinero sabiamente
invirtiendoen tecnología"apropiada en lugar de excesiva" propia.
Por lo tanto, la gestión de operaciones puede tener un impacto muy significativo en el
desempeño financiero de un negocio. Incluso en comparación con la contribución de

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 41
 otras partes del negocio, la contribución de las operaciones puede ser dramática.
Considere el siguiente ejemplo. Kandy Kitchens produce actualmente 5.000 unidades al
año. La compañía está considerando tres opciones para aumentar sus ganancias. La opción
d 1 consiste en organizar una campaña de ventas que

42 PRIMERA PARTE Introducción

Table 2.1 Some operations management characteristics of two companies

COMPANy A TIENE operATIONS MANAGERs que . r . . COMPANy B TIENE operATIONS MANAGERs que . r . .
Emplear a personas cualificadas y entusiastas, y Emplear sólo a las personas que han trabajado en
animarlos a aportar ideas para reducir el empresas similares antes y supervisarlas estrechamente
desperdicio y trabajar de manera más eficaz. para asegurarse de que "ganan sus salarios".
Supervise cuidadosamente la percepción de sus clientes Tener hojas rígidas de "completar el servicio" que los
de la calidad del servicio que están recibiendo y aprenda clientes firman para decir que han recibidoel servicio,
de cualquier ejemplo depobres s ervice y siempre pida pero nunca hacen un seguimiento de las opiniones de los
disculpas y rectifique cualquier fracaso para dar un clientes del servicio que han recibido.
excelente servicio. Han comprado un sistema integrador caro con una amplia
Han invertido en sistemas simples pero apropiados funcionalidad, porque "es mejor que invierta en
propios que permiten a la empresa planificar y tecnología de vanguardia".
controlar sus actividades de manera efectiva. En la reunión de altos directivos de regular siempre tienen
Celebrar reuniones regulares donde el personal un punto del orden del día titulado "Negocios futuros".
comparta sus experiencias y piense en cómo puede
desarrollar su conocimiento de las necesidades de los
clientes, las nuevas tecnologías y cómo sus servicios
tendrán que cambiar en el futuro para agregar valor
para sus clientes y ayudar a los businesa seguir siendo
competitivos.
Detalles financieros del año pasado para la Compañía A: Detalles financieros del año pasado para la Compañía B:
Ingresos por ventas: Ingresos por ventas:
10.000.000 de euros 9.300.000 euros
Gastos salariales: 2.000.000 de Costes salariales: 1.700.000
euros euros
Costes de supervisor: 300.000 Costes de supervisor: 800.000
euros euros
Gastos generales: 1.000.000 de Gastos generales: 1.300.000
euros euros
Hardware de compra: 5.000.000 de Hardware de compra: 6.500.000
euros euros
Margen: = 1.700.000 Margen: = 700.000
euros euros
Gastos de capital 600.000 Gastos de = capital:
euros 1.500.000 euros

100.000 euros adicionales en la compra de información adicional sobre el mercado. Se

estima que las ventas aumentarían un 30 por ciento. La opción 2 consiste en reducir los
gastos operativos en un 20 por ciento a través de equipos de mejora de la forma que
eliminarán los residuos en las operaciones de la empresa. La opción 3 consiste en invertir
70.000 euros en maquinaria más flexible que permita a la empresa responder más rápido a
los pedidos de los clientes y, por lo tanto, cobrar un 10 por ciento extra por este
"servicio rápido". El Cuadro 2.2 ilustra el efecto de estas tres opciones.
El aumento del volumen de ventas en un 30 por ciento ciertamente mejora los
ingresos de ventas de la compañía, pero los gastos operativos también aumentan. Sin
embargo, las ganancias antes de la inversión y los impuestos (EBIT) se elevan a 1.000.000
de euros. Pero reducir los gastos de funcionamiento en un 20 por ciento es aún más
eficaz, lo que aumenta el EBIT a 1.200.000 euros. Además, no requiere ninguna inversión
para lograrlo. El tercero

Cuadro 2.2 Los efectos de tres opciones para mejorar la ganancia en Kandy Kitchens

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 43
 Original Opción 1 – Opción 2 – Eficiencia Opción 3 –
(volumen de = Campaña de ventas de las operaciones 'Servicio rápido'
ventas Aumente los Reduzca los gastos Aumentar
50.000 volúmenes de ventas operativos en un 20%
unidades) en un 30% hasta (000 euros)
el precio en
(000 euros) 65.000 unidades (000 un 10%
euros) (000 euros)
Ingresos por ventas 5,000 6,500 5,000 5,500
Gastos de explotación 4,500 5,550 3,800 4,500
EBIT * 500 1,000 1,200 1,000
Inversión requerida 100 70

44 PRIMERA PARTE Introducción

la opción implica mejorar el servicio al cliente respondiendo más rápidamente a los
pedidos de los clientes. El precio extra que este comando va a mejorar el EBIT a
1.000.000 de euros, pero requiere una inversión de
70.000 euros. Observe cómo las opciones 2 y 3 implican la gestión de operaciones en el
cambio de la forma en que opera la empresa. Tenga en cuenta también cómo,
potencialmente, reducir los costos operativos y mejorar el servicio cus- tomer puede
igualar e incluso exceder los beneficios que provienen de mejorar el volumen de ventas.

El perspecti ve de "stakeholder"sobre el rendimiento de las operaciones

La triple línea de fondo es un enfoque cada vez más adoptado para alcanzar una amplia y
comprensiva Evaluación De Operaciones Rendimiento Pero allí Son Otro Similar Conceptos.
Uno es juzgar el impacto que una operación tiene en sus partes interesadas. Las partes
interesadas son las personas y grupos que tienen un interés legítimo en las actividades de
la operación. Algunas partes interesadas son internas, por ejemplo, los empleados de la
operación; otros son externos, por ejemplo, costumbres, grupos de la sociedad o de la
comunidad, y el accionista de una empresaErs. Algunos interesados externos tienen una
relación comercial directa con la organización, por ejemplo, proveedores y clientes; Otros
Dela No Para Ejemplo Industria Reguladores. En sin fines de lucro Operaciones estas partes
Caridad de operaciones
interesadas Grupos enlatar Traslapo. así que Voluntaria Trabajadores En◆aPrincipio
pueden ser empleados, accionistas y clientes a la vez. Sin Todas las decisiones de operaciones
embargo, en cualquier tipo de organización, es responsabilidad de deben reflejar los intereses de los
la función de operaciones comprender los objetivos (a veces grupos de partes interesadas.
conflictivos) de sus partes interesadas y sea susobjetivos en
consecuencia.
La Figura 2.4 ilustra solo algunos de los grupos de partes interesadas que tendrían
interés en el rendimiento de la función de operaciones de una organización. Pero aunque
cada uno de estos grupos, en diferentes medidas, estará interesado en la interpretación de
iones deópera, es probable que tengan puntos de vista muy diferentes de qué aspecto de la
interpretación es importante. El Cuadro 2.3 identifica los requisitos típicos del portae
apuestas. Pero las relaciones con las partes interesadas no son sólo una manera. También
es útil considerar lo que unaorganización o negocio individual de los grupos de partes
interesadas se agrupan a sí mismos. Algunos de estos requisitos también se ilustran en
el Cuadro 2.3.

Responsabilidad social corporativa (RSC)

Yet UnotSu Idea rEllatY to tél trCuerda bottPara Línea Aplicaciónroach Es ttiene De Corporate
Social respon- la debilidad (gEnerally KnoWn Como CSR). AccorCosa to tél Uk government’s
definición: ‘Rse Es comer- TIALLy ACERCA DE how Negocio tAKeso CUENTA De Su Económico SOCIAL Y
enNosotrosronmentAL imPACTOS En tél wAy eso OperATeso – MAXIMIZAR tél BienfSu Y Minimizar tél
downsides . . . SpecifICALLy, we Ver Rse COMO tél vHacertAR y ACCIONES tTIENE Negocio ENLATAR tAKY
ovél Y DESACTIVADOOve ComPLIANCE With Mínimo elgAL reqUirements, to AÑADIRREss both Su oWn
CompeTitive EnteresTs Y tél EnteresTs De Mayor Miembrosety.' A More DerEct Enlace With tél
stakeholder concept Es to Ser found En tél definición Utilizado by Perorks & Spencer, tél UK-
basado en retAlar. ‘CorDespuésrAte sociAl resDespuésnsibility . . . is liStening And
resDespuésnding

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 43
 Figura 2.4 Grupos de partes interesadas con un interés legítimo en las actividades de la operación

44 PRIMERA PARTE Introducción

 SHORT CASE Patagonia, a B Corp3

En la mayoría de los países es un principio employees comparten sus values,

que está consagrado en la ley. Las
empresas deben vesar los intereses de
sus propietarios; en otras palabras, sus
accionistas. Pero eso está empezando a
cambiar. Desde 2005, Gran Bretaña, por
ejemplo, ha permitido a las personas
formar "empresas de interés comunitario"
que tienen un conjunto más amplio de
objetivos. Algunos sostienen que las
"empresas con fines de lucro"
convencionales se ven obligadasa
descartar los objetivos sociales en favor
del aumento de los beneficios. Las
organizaciones benéficas y las "empresas
sin fines de lucro" están limitadas en su
capacidad de recaudar capital cuando
necesitan crecer. Del mismo modo, en
2012, Yvon Chouinard, fundador y
propietario de Patagonia Inc, la firma de
ropa al aire libre que diseña, desvela y
comercializa ropa y equipo para una
amplia gama de deportes al aire libre, se
convirtió en la primera persona de
negocios en tomar la advan- tage de una
nueva ley en California que dio
las empresas tienen mayor libertad para seguir
estrategias que
creen que benefician a la sociedad en su conjunto en
lugar de concentrarse en maximizar los beneficios. Según
el Sr. Chouinard, Patagonia es una de las nuevas
"corporaciones de beneficios" (generalmente llamadas
"Cuerpo B"). Para cumplir con los criterios como B Corp,
una empresa debetener unamisión social y/o ambiental
clara e inequívoca, y una responsabilidad legal de
respetar los intereses de los trabajadores, la comunidad
y el medio ambiente, así como sus accionistas. También
debe emitir información verificada de forma
independiente sobre suimpactosoc ial y ambiental,
además de sus resultados financieros.
Patagonia's mission statement goes like this:
'Build the best product, CAUSEE no unnecESSARY HARM,
AND use business to inspire AND imen tmple tmplet
solutions to te e envi- ronmentAL crisis. ' n Eyy use
nviyrronmentally sensitive materiales (orgánico
cotton, recycled y clableclable poly- ester, and
hemp among them) and both sponsor and
participate in a host of environmental initiatives
that range from promoting wildlife corridors to
ombating genetic engineering. Su employees enjoyy
good bene- fsu, incluyendo genrous élalth care,
subsided day care, flexible wok schedules and paid
time off ff r envir ron- mental internships. Many
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 45
 PAtagEllosa out- Amargoceso Su producción. así que
how hace eso Asegurar ese el company’s vAlue Nagas
Are Comoo upheld in their Supply Cadena? eso is
imDespuésrtant, they say, to work with suPpliéls, ‘THAT
SHARY Sír vALUE NAGAS of InteArenay UND
enNosotrosronmentALISM. In the NOT, wY fOund we lo hizon’t
HAVe to PEROKe A lot of eXtrA EffOt to ACHIEVY éste. Sír
DEMAND for High CALIDADY UND Sír Cerradoe rEUEATIONSHIPS
Ingenioh the ESTRECHOL number of fACTUANDOS we Ded Business
Ingenioh prEtty Much ASSURed it. It reTODOY is True THAT you
ACERCA DEN’t PEROKe gOod productos in A BAD fACTORY, UND
we Ded Business Ingenioh como une de the world’s Best.
They were, for the Most PORT , Efficient Y well Ejecutar. The

Fuente: Alistair Brandon-Jones

se preocupan por la calidad y son activos en causas
ambientales y comunitarias.
éstet, Élke Most clothing companies,
people who wOked in elm Tiendened to HAVe A lot of
experience. Pesee High employee girover elsewherY in the
ROPAT industry, These fACTUANDOS were DOE to rYAIN
employees PORQUEE they PADRED elm fAIRLY UND treENEd
Ellos HUMANELY.’ Transparency is Comoo important. In an
EffOt para mantenerd the social Und
enNosotrosronmental Impactos of Su Supply Cadena,
PAtagEllosa launched esos Footprint Chronículas, in Queh
they trace the enNosotrosronmental Und social impact De
productos from Design through fIbre CreAtion to
construc- Diezn to Marinerost to their wcasa de arehouse.

to tque necesita de UN COMPANY's ttAKeholders. Esto equirements incluye los resultados de

sustAINABLE devvelop- ment. We belie vve t HAT building good rELATIONSHIPS with employees,
suppliers AND wider society is the best GUARANTee of long-term success. Esto es tél BACkbone
de nuestra APLICACIÓNROACh to CSR. '
La cuestión de cómo se pueden incluir los objetivos de RSC en las actividades de gestión de operaciones es
de creciente importancia, tanto desde el punto de vista ético como comercial. Se trata de
nuevo en varios puntos de este texto (y el capítulo final, Chapter 21, está dedicado
enteramente al tema).

46 PRIMERA PARTE Introducción

Table 2.3 Typical stakeholders’ performance objectives

Partes interesadas Qué quieren las partes interesadas de Lo que la operación quiere de
la operación las partes interesadas
Accionistas Retorno de la inversión Capital de inversión
Estabilidad de los Compromiso a largo plazo
beneficios Liquidez de la
inversión
Directores/top Costes operativos bajos/aceptables Coherente, consistente, claro y
Administración Ingresos seguros estrategias alcanzables
Inversión bien orientada Inversión adecuada
Bajo riesgo de fracaso
Innovación futura

Personal Salarios justos Asistencia

Buenas condiciones de trabajo Diligencia/mejores esfuerzos
Entorno de trabajo seguro Honestidad
Desarrollo personal y profesional Compromiso

Organismos Conformidad con los acuerdos nacionales Comprender la

representativos del Consulta equidad
personal (por ejemplo, Asistencia en la resolución de problemas
sindicatos)
Proveedores (de Aviso anticipado de los requisitos Integridad de la entrega, calidad y volumen
materiales,
servicios, equipos, Pedidos a largo plazo Innovación
etc.) Precio justo Respuesta
Pago puntual Reducciones progresivas de precios

Reguladores (por Conformidad con las regulaciones Consistencia de la regulación

ejemplo, reguladores Comentarios sobre la eficacia de las Coherencia de la aplicación de las
financieros) regulaciones regulaciones Respuesta a las preocupaciones
de la industria
Gobierno (local, Conformidad con los requisitos legales Impuestos bajos/sencillos
nacional, regional) Contribución a la economía Representación de preocupaciones
(local/nacional/regional) locales Unainfraestructura
apropiada
Grupos del lobby Alineación de las actividades de la Sin ataques injustos
(por ejemplo, organización con lo que el grupo está Ayuda práctica para alcanzar los objetivos (si
grupos de presión promoviendo la organización quiere alcanzarlos)
ambiental)
Sociedad Minimizar los efectos negativos de la Apoyo a los planes de la organización
operación (ruido, tráfico, etc.) y
Critical commentary
maximizar los efectos positivos (trabajos,
patrocinio local, etc.)
The dilemma with using this wide range of triple bottom line, stakeholders, or CSR
to judge operations performance is that organizations, particularly commercial
companies, have to cope with the conflicting pressures of maximizing profitability on
one hand, with the expectation that they will manage in the interests of (all or part
of) society in general with accountability and transparency. Even if a business wanted to
reflect aspects of performance beyond its own immediate interests, how is it to do it?
According to Michael Jensen of Harvard Business School, ‘At the economy-wide or SOCIAL
level, the issue is this: If we could dictATE the criterion or objective function to be MAXIMIZEd
by firms (AND thus the perfORMANCe criterion by which corporATE executives choose AMONG
ALTERNATIVe policy options), WHAT would it be? Or, to put the issue even more
▼

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 45
 simply: How do we wANT the firms in our economy to meASURe their own perfORMANCe? How
do we wANT them to determine WHAT is better versus worse? ’4 He also holds that using
stakeholder perspectives gives undue weight to narrow special interests who want to
use the organization’s resources for their own ends. The stakeholder perspective gives
them a spurious legitimacy which ‘undermines the fOUNDATIONS of vALUE-SEEKING BEHAVIOUR’.

Los cinco objetivos de rendimiento de las operaciones

Los objetivos triples de fondo, de las partes interesadas y de RSC constituyen el telón de
fondo de las operaciones de la elaboración de decisiones, pero la ejecución de operaciones a
nivel diario operativo requiere un conjunto de objetivos más definido. Estos son los cinco
'performance objectives' básicos y se aplican a todos los tipos de operación. Imagine que
usted es un gerente de operaciones en cualquier tipo de negocio: un administrador de
hospitales, por ejemplo, o un gerente de producción en una planta de automóviles.
¿Qué tipo de cosas es probable que quiera hacer para satisfacer a los clientes y contribuir a
la competitividad?

● Usted querría hacer las cosas bien; es decir, no desearía cometer errores, y desearía
satisfacer a sus clientes proporcionando bienes y servicios sin errores que son
"aptos para su propósito". Esto está dando una ventaja de calidad.
● Le gustaría hacer las cosas rápido, minimizando el tiempo entre un cliente que pide
bienes o servicios y el cliente que los recibe en su totalidad, aumentando así la
disponibilidad de sus bienes y servicios y aumentandoing una ventaja de velocidad.
● on Usted querría hacer las cosas a tiempo, con el fin de cumplir con las
promesas de entrega que ha hecho. Si la operación puede hacer esto, está dando
una ventaja de confiabilidad.
● Usted querría ser capaz de cambiar lo que hace; being es decir, poder variar
o adaptar las actividades de la operación para hacer frente a circunstancias
inesperadas o dar a los clientes un tratamiento individual. Ser capaz de cambiar
lo suficientemente lejos y lo suficientemente rápido como para satisfacer las
necesidades de los clientes da una ventaja de flexibilidad.
● Usted querría hacer las cosas baratos; es decir, producir bienes y servicios a un costo

que les permita tener un precio adecuado para el mercado, al tiempo que
permite un retorno a la organización; o, en una organización sin fines de lucro,
dar un buen valor a los contribuyentes o a quien esté financiando la operación.
Cuando la organización está manag-
ing para hacer esto, está dando una ventaja de costo.
◆ Principio de operaciones
Los objetivos de rendimiento de las La siguiente parte de este capítulo examina estos cinco objec-
operaciones se pueden agrupar como tives de rendimiento con más detalle examinando lo que significan
calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad para cuatro operaciones diferentes: un hospital general, una
y costo. fábrica de automóviles, un autobús urbano y una cadena de
supermercados.

¿PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD?

La calidad es consistente con las expectativas de los clientes, en otras palabras, "hacer las
cosas bien", pero las cosas que la operación debe hacer bien variarán según el tipo
de operación. Todas las operaciones consideran la calidad como un objetivo particularmente

46 PRIMERA PARTE Introducción

importante. De alguna manera, la calidad es la parte más visible de lo que hace una
operación. Además, es algo que a un cliente le resulta relativamente fácil juzgar sobre la
operación. ¿Es el producto o servicio como se supone que es? ¿Está bien o está mal? Hay
algo fundamental en la calidad. ity. Debido a esto, es claramente una gran influencia en la
satisfacción del cliente o la insatisfacción. Una percepción del cliente de productos y
servicios de alta calidad significa la satisfacción del cliente y, por lo tanto, el l ikelihood
que el cliente devolverá. La Figura 2.5 ilustra cómo se podría juzgar la calidad en cuatro
operaciones.

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 47
 Shutterstock/Blaz Kure
Shutterstock/Adriano
Shutterstock/Michael Rolands

Shutterstock/Buruhtan
Figure 2.5 Quality means different things in different operations

Calidad dentro de la operación

Cuando la calidad significa producir constantemente servicios y productos según las
especificaciones, no solo conduce a la satisfacción del cliente externo, sino que también
facilita la vida dentro de la operación.
La calidad reduce los costes Cuantos menos errores cometen cada proceso en la
operación, menos tiempo se necesitará para corregir los errores y menos confusión e
irritación se propagará. Por ejemplo, si el almacén regional de un supermercado envía
las mercancías incorrectas al supermercado, significará que el tiempo del personal , y
por lo tanto el costo , se utiliza para resolver el problema.
Calidad Aumenta Fiabilidad Aumentado Costos Son No el solamente Consecuencia De
Pobre Que ity. En el Supermercado eso Podría Además Decir ese Mercancías Ejecutar hacia
fuera En el Supermercado Estantes con una consiguiente pérdida de ingresos a la operación
e irritación para los clientes externos. Clasificación de la Problema hacia fuera Podría
Además Distraer el Supermercado Administración De Dando Atención Para el otro Piezas De
el Supermercado Operación. éste En giro Podría Resultado En ◆ Principio de operaciones
otros errores que se están cometen. Por lo tanto, la calidad (como La calidad puede dar el potencial de
los otros objetivos de rendimiento, como veremos) tiene tanto un mejores servicios y productos y ahorrar
impacto externo que influe en la satisfacción del cliente, como un costos.
impacto interno que conduce a procesos estables y eficientes.

¿PORQUE ES IMPORTANTE LA VELOCIDAD?

Velocidad significa el tiempo transcurrido entre los clientes que solicitan productos o
servicios y ellos los reciben. La Figura 2.6 ilustra lo que significa la velocidad para las cuatro
operaciones. El principal beneficio para los clientes (externos) de la operación de la
entrega rápida de bienes y servicios es que cuanto más rápido puedan tener el
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 47
 producto o servicio, más probabilidades tendrán de comprarlo, o más pagarán por ello,
o mayor será el beneficio que reciban (véase el caso corto a continuación, "Cuando la
velocidad significa vida o muerte").

48 PRIMERA PARTE Introducción

 Shutterstock/Blaz Kure
Shutterstock/Adriano
Shutterstock/Michael Rolands

Shutterstock/Buruhtan
Figure 2.6 Speed means different things in different operations

Velocidad dentro de la operación

Dentro de la operación, la velocidad también es importante. La respuesta rápida a clientes
externos se ve muy ayudada por la rápida toma de decisiones y el rápido movimiento de
materiales e información dentro de la operación. Y hay otros beneficios.

La velocidad reduce los inventarios Tome, por ejemplo, la planta de automóviles. El acero
para los paneles de las puertas del vehículo se entrega en la tienda de prensa, se presiona
en forma, se transporta a la zona de pintura, se utilizapara el color y la protección, y se
traslada a la línea de montaje donde se instala en el automóvil. Este es un proceso simple
de tres etapas, pero en la práctica el material no fluye suavemente de una etapa a la
siguiente. En primer lugar, el acero se entrega como parte de un lote mucho más grande que
contiene suficiente acero para hacer posiblemente varios cientos de productos.
Eventualmente se lleva al área de prensa, se presiona en forma, y de nuevo espera
para ser transportado al área de pintura. It A continuación, espera a ser pintado, sólo
para esperar una vez más hasta que se transporta a la línea de montaje. Una vez más
espera por la pista hasta que finalmente se ajusta al automóvil. El tiempo de viaje del
material es mucho más largo que el tiempo necesario para hacer y fes el producto. De
hecho, pasa la mayor parte de su tiempo esperando como stocks (inventarios) de
piezas y productos. Cuanto más tiempo deban moverse por un proceso, más
tiempo estarán esperando y mayor será el inventario. Esta es una idea importante
que se explorará en el capítulo 15 sobre operaciones lean.

Velocidad Reduce Riesgos Previsión mañana Eventos Es Lejos Menos De a Riesgo Que
Previsión el año que viene. Cuanto más adelante pronostican las empresas, más
probabilidades tendrán de obtener está mal. el Rápido el Rendimiento Hora De a Proceso
el Más tarde Previsión enlatar Ser Izquierda. Considerar el Coche Planta Otra vez. Si el
Total Rendimiento Hora Para el Puerta Panel Es Seis Semanas Puerta Paneles Son Ser
◆ Principio de operaciones Procesado a través de Su Primero Operación Seis Semanas
La velocidad puede dar el potencial de antes de que lleguen a su destino final. La cantidad de paneles de
una entrega más rápida de servicios y puertas que se están procesando se determinará por las previsiones
productos y ahorrar costos. CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 49
 de demanda seis semanas por delante. Si en lugar de seis semanas,
tardan sólo una semana en moverse a través de la planta, los
paneles de la puerta que se procesan a través de su primera
etapa están destinados a satisfacer la demanda sólo una
semana antes. Bajo estos

50 PRIMERA PARTE Introducción

 SHORT CASE Organically good quality5

‘OrgAniC fArming meAns tAking cAre AnD

ObtenerLatag ALL the detAJOS Right. It is
ABUT CALIDADY from stART to finish. Not
Only el CALIDADY of the meAT THAT we
prOduce Pero ADEMÁS CALIDAD De Élfe Y
CALIDAD De ACERCA DERe fO the countryside.’
Nadak Fuge is the Granja Administrarr
at Lower Hurst FArm Situado Dentro el
PeSi Distrito Nacional PArca De the UK.
He tienes day-to-day responsibil- esoy

Fuente: Shutterstock.com/Ecliptic Blue

for the well-being of all the ÉlvEstock,
Año Nuevo Und the OperAtion of the
Lejosm on Estricto Órganosc Principios.
The 85 hectárease Granja tienes
Abejan producinag alta cualificacióny
Carne fO Casi 20 yOídos Pero Cambiado
Para Completamente Órganosc
production in 1998. Orgánica
farming is a tough regime. No artificiaL
feRtilDeéls, gehacertically moDefied Nutrition AT Bueyford BrAdemáss ReinovélSentarsey to
feedStufF O growth-promoting Agentes Citare the Best wAy Para ENCAPSULAR el NUTRICIONAL texturAL
Son Utilizado. todo Carne Vendido frPara Y fLAVNuestroAlgunos ELRACTERISTICAS of the meAT in esos
el Granja Es Casa Criado Y Premiume stCOMIÓ. así que, when ySí Defrelt UND cOok ANy
se puede rastrear hasta el animal desde el cual of Sír productos you Quierol HAVe the MISMO tASTY UND
it aame. 'La CALIDAD de la herd es más succulent eATING CUALIDADESS ASOCIACIÓNEd Ingenioh the Mejor
importaciónANT ,' says Nick, 'COMO es ANIMAL CARe. frEsh meAT .’ Después freezing, el productos Son PackY
Nuestro clienteconfía en nosotros para ensure QUE el En boxeso, designed Und Labelled for CienrAge in a Éle
GANADO ARe orGANÓNICA Y HUMANAMENTE reeARed, Y
Congelarr. Clientes Orden by Teléfono O through el
SLAUGHTERed de UNA MANERA QUE minimiza UNNy
Internet fO next-day delivély in a special ‘mini deep
fReeze’ reusablY contaínar Queh Manteners the meat in
distress. Si you tAN e T t o understANAy DTH e e
esos frOzen Estado. ‘eso isn’t just the quAlity of our
diferencbet wann connvENTIONAL AND orGANIC fARMING ,
product which hAs mAde us A suCcess’, says Catherine.
look AtE e ay we usee ETERINARY help. Most ‘We give A personAl And inclusivY elvel of Servidoce to Sír
convENTIONAL fARMERs use vETERINARIANS like AN Clientes THAT PEROKes elm feel Cerca to us UND MAINTAINS
emergency service para poner las cosas bien cuando Trust in Tengow we prOduce UND prEPARe el meAT . The teAM
lare es UN prob- lem with a N ANIMAL. Ee AMOUNT of people we HAVe élre is COMOO AN ImportaciónEN ASPECT of
we PAy for v ETERINARY ASSISTANCe es lower PORQUE we Sír Negocio. We ARe prSíd of Sír product UND fAnguila THAT it
tratar de VVoid problems with the ANIMALS from the is VidasTODOY ImportaciónUNT to be ParaSONALLY
stART . We utilizar vETERINARIES COMO consult- ANTS para Identificaciónfied Ingenioh it.’
ayudarnos en preventing problems en el first PLACe. '
Catherine Pyne runs the butchery and' e mail-
order meat business. 'After butcheringi, ee cuts of
meAaT ARe indi- viduAlly vACuum-pACked, ighed Andt

hen blAst f rrozen. We woked extensively with ee

DEPARTMENT of food Y

circunstancias es mucho más probable que el número y el tipo de paneles de puerta que se
están procesando sean el número y tipo que eventualmente será necesario.

¿PORQUE ES IMPORTANTE LA CONFIABILIDAD?

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 49
 Dependía significa hacer las cosas a tiempo para que los clientes reciban sus goo servicios
exactamente cuando se necesitan, o al menos cuando se les prometió. La Figura 2.7 ilustra
lo que significa la confiabilidad en las cuatro operaciones. Los clientes solo pueden juzgar la
capacidad de dependencia de una operación después de que se haya entregado el producto o
servicio. Inicialmente, esto puede no afectar a la probabilidad de que los clientes
seleccionen el servicio, ya lo han "consumido". Con el tiempo, sin embargo, la
fiabilidad puede invalidar todos los demás criterios. No importa lo barato o rápido que
sea un servicio de autobús, si el servicio siempre es tarde (o impredeciblemente temprano)
o los autobuses siempre están llenos, entonces los pasajeros potenciales estarán mejor
llamando a un taxi.

50 PRIMERA PARTE Introducción

 Shutterstock/Michael Rolands

Shutterstock/Buruhtan
Figure 2.7 Dependability means different things in different operations

SHORT CASE When speed means life or death6

De todas las operaciones que tienen que también pueden activar el sistema manualmente si no está
responder rápidamente a la demanda del demasiado dañado); satellite el seguimiento satelital permite
cliente, pocas tienen más necesidad de que el vehículo sea
velocidad que los servicios de emergencia.
Al responder especialmente a los
accidentes de tráfico, cada segundo es
crítico. El tratamiento que recibe durante
la primera hora despuésde un accidente
(lo que se llama la "hora dorada") puede
determinar si sobrevive y se recupera
completamente o no. Hacer pleno uso de
la hora dorada significa acelerar tres
elementos del tiempo total para el
tratamiento: el tiempo que tardan los
servicios de emergenciaen salir
delaccidente, el tiempo que tardan en
viajar a la escena del accidente y el
tiempo que se tarda en llevar a la víctima
al tratamiento adecuado.
Alertar a los servicios de emergencia de inmediato es
el
idea detrás del sistema TeleAid de Mercedes-Benz. Tan
pronto como se activa el airbag del vehículo, un
ordenador a bordo informa a través de la red de
telefonía móvil a un centro de control (los conductores

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 51
 Fuente:
Corbis
precisamente ubicado y el propietario identificado (si medi-
catión especial Es necesario). Conseguir Para el accidente
rápidamente Es el próximo Cañizo. A menudo, el método
más rápido es por Helicóptero. Cuando la mayoría de los
rescates son sólo un par de minutos de tiempo de vuelo

Shutterstock/Blaz Kure
Atrás Para el hospital, velocidad enlatar realmente salvar
Shutterstock/Adriano

vidas. Sin embargo Lo es No Siempre Posible Para Tierra Un

helicóptero de forma segura En noche (porque De Posible
En lo alto Cables Y Otro peligros) así que

52 PRIMERA PARTE Introducción

 conventional ambulances will always be needed, both to
get paramedics quickly to accident victims and to speed
them to hospital. One increasingly common method of
ensuring that ambulances arrive quickly at the accident
site is to position them, not at hospitals, but close to where
accidents are likely to occur. Computer analysis of previous
accident data helps to select the ambulance’s waiting posi-
tion, and global positioning systems help controllers to
mobilize the nearest unit. At all times a key requirement
for fast service is effective communication between all who
are involved in each stage of the emergency. Modern com-
munications technology can play an important role in this.

SHORT CASE How UPS maintains its dependability7

¿Qué haces cuando llega al mayor

momento de donación delaño, eres
responsable del deliv- ery de los regalos
y tu avión, que son vitales para la entrega
confiable, están en tierra por una
extraña tormenta de nieve a un
continente de distancia, o problemas
mecánicos, o una disputa de
controladores de tráfico aéreo en
Francia?

Fuente: Alamy Images/Jack Sullivan

Ese es el problema potencial al que se
enfrentan todas las empresas globales de
entrega de paquetes; y se agrava cuando
los clientes te culpan por cualquier falta
de entrega. Por lo general, los
operadores de flete tienen que absorber
el costo cuando una entrega no llega a
tiempo, por lo que el clima y otras
interrupciones afectan directamente su
servicio al cliente, reputación y, en última Ellos tienen Meteorólogos Y otro personal Quién Dela
instancia, rentabilidad. UPS, la mayor éste. Pero también se construyen en un búfer de
empresa de transporte exprés y deliv- ery capacidad operativa adicional. En la sede central de UPS
de embalaje en el mundo, considera que un tablero' en el muro identifica las ciudades y regiones
cada envío tardío les costará entre $5 y $30 en ingresos. donde la com- pcualquiera tiene pilotos de repuesto y
Y con casi 16 millones de paquetes y documentos aviones cuya tarea es "rescatar el volumen": es decir, los
entregados en todo el mundo todos los días, solo se recursos de repuesto se utilizan para venir en ayuda de
necesita una fracción de un punto porcentual de retraso paquetes atascados en algún lugar. UPS dice que este
para que el costo total de cualquier falta de fiabilidad sea "programa de repuestos calientes" rescata más de 1
enorme. millón de paquetes al año y ahorra empresa más Que
Entonces, ¿qué hace UPS para minimizar las $20 millones en ingresos.
interrupciones en su red de entrega cuando está
llegando a un momento de mayor demanda como
Navidad y existe la posibilidad de mal tiempo? Lo obvio
es mantener con mucho cuidado una vigilancia constante
en el pronóstico del tiempo, y de hecho

Confiabilidad dentro de la operación

Dentro de la operación, los clientes internos juzgarán el desempeño de cada uno en parte
por la relia- ble que los otros procesos están en la entrega de material o información a
tiempo. Las operaciones en las que la fiabilidad internacional nal es alta son más

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 51
 eficaces que las que no lo son, por varias razones.
La fiabilidad ahorra tiempo, por ejemplo, el centro de mantenimiento y reparación de la
empresa de autobuses urbanos. Si el centro se queda sin algunas piezas de repuesto
cruciales, el gerente del centro tendrá que pasar tiempo tratando de organizar una
entrega especial de las piezas requeridas y los recursos asignados para el servicio de los
autobuses no se utilizarán de la manera tan productiva como lo habrían sido con esta
interrupción. Más en serio, la flota estará corta de autobuses hasta que puedan ser
reparados

52 PRIMERA PARTE Introducción

 y el gerente de operaciones de la flota tendrá que pasar tiempo reprogramando servicios.
Por lo tanto, debido enteramente a la única falla de fiabilidad de suministro, una parte
significativa del tiempo de la operación se ha perdido afrontando la interrupción.
La confiabilidad ahorra dinero El uso ineficaz del tiempo se traducirá en un costo
adicional. Las piezas de repuesto pueden costar más para ser entregados a corto plazo
y el personal de mantenimiento esperará ser pagado incluso cuando no hay un autobús para
trabajar en. Tampoco se reducirán los costes fijos de la operación, como la calefacción y
el alquiler, porque los dos autobuses no están siendo atendidos. La reprogramación de
autobuses probablemente significará que algunas rutas tienen autobuses de tamaño
ely inappropriately y algunos servicios podrían tener que ser cancelados. Esto dará
lugar a asientos de autobús vacíos (si se tiene que utilizar un autobús demasiado grande)
o a una pérdida de ingresos (si no se transportan pasajeros potenciales).

La fiabilidad da estabilidad La interrupción causada a las operaciones por la falta de

dependabili- ity va más allá del tiempo y el costo. Afecta a la "calidad" del tiempo de la
operación. Ⅰf todo en una operación siempre es perfectamente confiable, un nivel de
◆ Principio de operaciones La confianza
confiabilidad puede dar la se han acumulado entre las diferentes partes de la operación.
posibilidad de una entrega más No habrá "sorpresas" y todo será predecible. Bajo tales
confiable de servicios y circunstancias, cada parte de la operación puede concentrarse
en mejorar su propia área de responsabilidad sin tener su
productos y ahorrar costos.
atención continuamente desviada por la falta de un servicio
confiable de las otras partes.

¿PORQUE ES IMPORTANTE LA FLEXIBILIDAD?

Flexibilidad significa ser capaz de cambiar la operación de alguna manera. Esto puede
significar cambiar lo que hace la operación, cómo lo está haciendo o cuándo lo está
haciendo. Específicamente, los clientes necesitarán que la operación cambie para que
pueda proporcionar cuatro tipos de requisitos:

● flexibilidad de productos/servicios: la capacidad de la operación para introducir

productos y servicios nuevos o modificados;
● flexibilidad de mezcla – la capacidad de la operación para producir una amplia gama o
mezcla de productos y servicios;
● flexibilidad de volumen – la capacidad de la operación para cambiar su nivel de producción
o actividad para pro- duce diferentes cantidades o volúmenes de productos y servicios a lo
largo del tiempo;
● flexibilidad de entrega – la capacidad de la operación para cambiar el tiempo de la entrega
de sus ser- vicios o productos.
La Figura 2.8 ofrece ejemplos de lo que estos diferentes tipos de flexibilidad significan
para las cuatro operaciones dif- ferent.

Personalización masiva
Uno de los efectos externos beneficiosos de la flexibilidad es el aumento de la capacidad
de las operaciones para hacer dif- ferent things para diferentes clientes. Por lo tanto, la
alta flexibilidad da la capacidad de producir una gran variedad de productos o
servicios. Normalmente, una variedad elevada significa un alto costo (véase el capítulo
1). Además, las operaciones de alta variedad no suelen producir en gran volumen. Algunas
empresas han mejorado su flexibilidad de tal manera que los productos y servicios se
personalizan para cada cliente indi- vidual. Sin embargo, logran producirlos de gran
volumen, producproducción en masa que mantiene los costos bajos. Este enfoque se
denomina personalización masiva. A veces esto se logra a través de la flexibilidad en el

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 53
 diseño. Por ejemplo, Dell es uno de los mayores productores de volúmenes de
ordenadores personales en el mundo, pero permite a cada cliente 'diseñar' (aunque en
un sentido limitado) su propia configuración. A veces se utiliza tecnología flexible para
lograr el mismo efecto. Otro examen es ple Paris Miki, un minorista de gafas de lujo que
cuenta con el mayor número de tiendas de gafas del mundo, que utiliza su propio
"Sistema de Diseño Mikissimes" para capturar una imagen digital del cus- tomer y
analizar las características faciales. Junto con una lista de las preferencias personales de los
clientes, el sistema recomienda un diseño en particular y lo muestra en la imagen de la
cara del cliente. En consulta con el óptico, el cliente puede ajustar formas y tamaños
hasta la final

54 PRIMERA PARTE Introducción

 Shutterstock/Blaz Kure
Shutterstock/Adriano
Shutterstock/Michael Rolands

Shutterstock/Buruhtan
Figure 2.8 Flexibility means different things in different operations

SHORT CASE 566 quadrillion individual muesli mixes – now that’s flexible8

The Vaa might Sound somewhat Inusual, éstet it

tiene proved a great sUccesos. Three university
StudenTs, Hubertus Bessau, Philipp Kraiss Y máximo
WittrOck, En el Pequeño Ciudad De Passau, Germany,
Vino hacia arriba Con el cEncEpt De mymuesli – el first
wbasado en eb platfSerpiente Dónde ySí enlatar
Mezcla yNuestro oWn Orgánica Muesli en línea Con a
Choice de 75 Different Ingredientes. éste Perokeso eso
Posible Para CreComió 566 quadrillion Localizarl muesli
Ⅰxes – Und you enlatar even Nombre yNuestro oWn
Muesli. así que irrespective De Si ySí Son a ChocOlate
addict, a rAisin Odia O Un Atleta This incredible variety
Quierol Peroke it eComoy, say mymuesli, fO anyUno
Para invente Su todo el tiempo favourite Muesli.
‘Nosotros wANTEd to prOvide Clientes Ingenioh Nadag
Fuente: Shutterstock.com/Pics Five

Else éstet el ParafCet Muesli’, they say. ‘Of cSírse the

VaA of custom- miXing mUesli oNline Ⅰght sSínd
wACKy . . . but thiNk ACERCA DE eso – eso’s el breSIFAST ySí
were ALWAYs Mirando fO.’ todo Muesli Es ⅠxY En el
Passau producción Sitio accOrding Para Estricto Calidad
Estándares Y hygiene law Requisitos. Ingredientes Son
Estrictamente Órganosc, Sin Adicional Sugar, aDdesoives,
presoélvativeso or Artificial colours. On first vis-
▼

Extremadamenteg the website Clientes first have to

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 53
 Pick a Muesli Base (completo Nutricional Enformación
Es provided). Después éste Clientes enlatar Añadir Otro
Básico Y Ingredientes Tal Como

54 PRIMERA PARTE Introducción

fruit, nuts and seeds, and extras. And the company will
deliver it direct by courier to your door! The name for
the muesli (chosen by the customer) is printed on the
can to make it even more personal. Names chosen by
customers for their individual muesli mixes include:
‘reindeer food’, ‘donkey’s breakfast’, ‘sweet dream’,
‘para- dise meal’ and, rather charmingly, ‘darling’s
breakfast’.
La compañía compra sus ingredientes a proveedores y
distribuidores seleccionados en todo el mundo. Uno de
los grandes conjuntos de mymuesli es la multitud de
ingredientesexcéntricos y exóticos (de más de 20
países) incluidos en la gama de productos, como
zanahorias, goji-berries tibetanos, nueces de cedro o
jalea bebés. Philipp Kraiss, uno de los fundadores de com-
pany, está constantemente en la búsquedaout for de
crazy and tasty’ muesli ingredients. During its first
year mymuesli was awarded several business prizes
(one of which was awarded by the FINANCIAL Times
Germany), and has now grown to have annual sales
worth over 1 million euros, with over 40 people working
for the com- pany. It has now expanded its operations to
the United Kingdom. ‘We seriously hope THAT mymuesli will
find just AS MANy friends here in the UK AS in GERMANy AND
AUSTRIA’, says Max Wittrock, another of the three founding
members. ‘And we ARe looking forwARd to A greAT deAL of
feeDBACK, so we CAN continue to improve our products. LAST
yeAR THOUSANDS of EMAILS AND user replies in GERMANy reALLY
HAVe helped us immensely with the project. BECAUSE AFTER ALL,’
Wittrock says, ‘it is supposed to be A user-generATEd
breAKFAST.’

diseño elegido. Dentro de la tienda, los marcos se montan a partir de una gama de
componentes prefabricados y las lentes molidas y ajustadas a los marcos. Todo el
proceso dura alrededor de una hora. Otro ejemplo es mymuesli (véase el caso corto
anterior).

Agilidad
Juzgar las operaciones en términos de su agilidad se ha vuelto popular. La agilidad es
realmente una combinación de los cinco objetivos de rendimiento, pero particularmente la
flexibilidad y la velocidad. Además, la agilidad implica que una operación y la cadena de
suministro de la que forma parte (las cadenas de suministro se describen en el capítulo 6)
pueden responder a la incertidumbre en el mercado. Agilidad significa responder a los
requisitos del mercado mediante la producción de productos y servicios nuevos y
existentes de forma rápida y flexible.

Flexibilidad dentro de la operación

El desarrollo de una operación flexible también puede tener ventajas para los clientes
internos dentro de la operación.
Flexibilidad acelera la respuesta El servicio rápido a menudo depende de que la operación
sea flexible. Por ejemplo, si la hospital tiene que hacer frente a una afluencia repentina
de pacientes de un accidente de tráfico, claramente necesita hacer frente a las lesiones
rápidamente. En tales circunstancias, un hospital flexible que pueda transferir
rápidamente personal y equipo extra calificado al departamento de Accidentes y
Emergencias proporcionará el servicio rápido que los pacientes necesitan.
La flexibilidad ahorra tiempo En Muchos partes de la Hospital Personal have para tratar Un
Wide variedad De com- Se quejó. Fracturas Cortes o droga Sobredosis Dela no vienen En Lotes.
Cada Paciente Es Un individual Con individual Necesidades. el Hospital Personal No Tomar Hora
Para 'obtener En el rutina' De Tratar a Par- Específico queja; Ellos Debe have el Flexibilidad Para
Adaptar Rápidamente. Ellos Debe Además have Suficientemente Flexible Instalaciones Y Equipo
así que esa vez Es no desperdiciado a la espera de equipo Para Ser Trajo Para el Paciente. el Hora
◆ Principio de operaciones De el hospital Recursos Es Ser guardado porque
La flexibilidad puede dar el potencial de son flexibles en "cambiar" de una tarea a la siguiente.
crear nuevos servicios y productos, en
una variedad más amplia y con
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
volúmenes diferentes y con diferentes
OPERACIONES 55
fechas de entrega, así como ahorrar
costes.
 Flexibilidad mantiene la confiabilidad La flexibilidad interna
también puede ayudar a mantener la operación en la programación
cuando eventos inesperados interrumpen los planes de la operación.
Por ejemplo, si la afluencia repentina de pacientes al hospital
requiere procedimientos quirúrgicos de emergencia, se
interrumpirán las operaciones de rutina. Es probable que esto cause
angustia y

56 PRIMERA PARTE Introducción

Inconveniente. Un hospital flexible podría ser capaz de minimizar la interrupción
Reservados Operativo Teatros Para Tal Un Emergencia Y Ser Capaz Para Traer En Médica
Personal Rápidamente que están 'en llamar'.

¿PORQUE ES IMPORTANTE EL COSTO?

Para las empresas que compiten directamente en precio, el costo será claramente su principal
objetivo de operaciones. Cuanto menor sea el costo de producción de sus bienes y servicios,
menor puede ser el precio para sus clientes. Incluso aquellas empresas queno compiten en precio
estarán interesadas en mantener los costos bajos. Cada euro o dólar retirado de la base de
costos de una operación es otro euro o dólar añadido a sus beneficios. No es de extrañar que el
bajo coste sea un objetivo universalmente atractivo. El corto case 'Todos los precios bajos en
Aldi' describe cómo un minorista mantiene sus costos bajos.
el Maneras En Que Operaciones Administración enlatar Influencia Costo será Dependen
Principalmente En cuando se incurran en los costes de operación. La operación gastará su
Dinero ◆ Principio de operaciones
en el personal (el dinero gastado en el empleo de las personas), El costo es siempre un objetivo
instalaciones, tecnología y equipo (el dinero gastado en la compra, importante para la gestión de
el cuidado, el funcionamiento y la sustitución del "hardware" de la operaciones, incluso si la organización
operación) y los materiales (el dinero gastado en los materiales no compite directamente en el precio.
"comprados" consumidos o transformados en la operación). La
Figura 2.9 muestra las averías típicas de costos para el hospital, la
planta de automóviles, el supermercado y la empresa de autobuses.

Mantener bajos los costos de las operaciones

Todas las operaciones tienen unn interés en mantener sus costos tan bajos como es
compatible con los lev- els de calidad, velocidad, confiabilidad y flexibilidad que requieren
sus clientes. El meas- ure que se utiliza con más frecuencia para indicar lo exitosa que es
una operación al hacer esto es

Shutterstock/Blaz Kure
Shutterstock/Adriano

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 55
 Shutterstock/
Shutterstock/
Figure 2.9 Cost means different things in different operations

56 PRIMERA PARTE Introducción

 SHORT CASE Everyday low prices at Aldi9

Aldi es un 'limited ASSORTMENT'

internacional ' supermarket specializing
in 'privateate label', mainly food,
products. It has carefully focused its
service concept and delivery system
to attract customers in a highly
competitive market. El company
believeque su aplicación única roach a
operations management make it, ' . . .
VIRTUALMENTE impos- sible for competitors

Fuente: Shutterstock.com/Kzenon
to MATCH our combi- NATION of price
AND QUALITY'.
Las operaciones de Aldi desafían las
normas de la venta al por menor. Están
deliberadamente sim- ple, utilizando
instalaciones básicas para mantener los
gastos generales. La mayoría de las
tiendas tienen una gama de productos de
lim- ited (normalmente alrededor de
incluyen pantallas de cartón abierto que eliminan la
700, en comparación con 25,000 a
necesidad de estanterías especiales, sin bolsas de
30,000 abastecidos por cadenas de
comestibles para fomentar la recy- cling, así como el
supermar- ket convencionales).
ahorro de costos, y el uso de un sistema de "alquiler de
chains). El enfoque de la etiqueta
carrito" que requiere que los clientes devuelvan el carro
privada significa means quehat los
a la tienda para obtener su depo de monedasSentarse
productos han sido pro-
Atrás.
se deducen de acuerdo con las especificaciones de
calidad de Aldi y sólo se venden en las tiendas Aldi. Sin
los altos costos de marketing de marca y publicidad y
con el formidable poder adquisitivo de Aldi, los precios
pueden estar un 30 por ciento por debajo de sus
equivalentes de marca. Otras prácticas de ahorro de
costos

Productividad. La productividad es la relación entre lo que produce una operación y

lo que se requiere para producirla.
Output from the operation
Productivity =
Entrada a la operación
A menudo se utilizan medidas parciales de entrada o salida para que se puedan realizar
comparaciones. Así, por ejemplo, en la industria automotriz la productividad a veces se
mide en términos del número de automóviles producidos por año por empleado. Esto
se denomina una medida de un solo factor de la productividad.
Output from the operation
Single-factor productivity =
Una entrada a la operación
Esto permite comparar diferentes operaciones excluyendo los efectos de los costes de
entrada. Una operación puede tener altos costos totales por coche, pero una alta
productividad en términos de número de automóviles por empleado por año. La

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 57
 diferencia entre las dos medidas se explicaed en términos de la distinción entre el
costo de las entradas a la operación y la forma en que la operación es envejecida para
convertir las entradas en salidas. Los costos de entrada pueden ser altos, pero la
operación en sí es buena para convertirlos en bienes y servicios. La productividad de un solo
factor puede incluir los efectos de los costes de insumos si el factor de insumo único se
expresa en términos de costes, como los "costes de mano de obra". La productividad total
de los factores es la medida que incluye todos los factores de entrada.
Output from the operation
Multi-factor productivity =
Todas las entradas a la operación

58 PRIMERA PARTE Introducción

 Worked example

A health-check clinic has five employees and ‘processes’ 200 patients per week. Each
employee works 35 hours per week. The clinic’s total wage bill is £3,900 and its total overhead
expenses are £2,000 per week. What is the clinic’s single-factor labour productivity and its
multi-factor productivity?
200
Labour productivity = = 40 patients/employees/week
5
200
Labour productivity = = 1.143 patients/labour hour
(5 * 35)
200
Multi-factor productivity = = 0.0339 patients/£
(3900 + 2000)

SHORT CASE Can cost cutting go too far?10

Hay una buena razón por la que la alojamiento son gratuitos, así como amplias
mayoría de los componentes electrónicos instalaciones recreativas. extensive recreational facilities.
se hacen en China: es barato. Pero los trabajadores rutinely ponen horas extras por
Empresas como Foxconn de Taiwán, encima de las 36 horas al mes permitidas por la ley
que producen muchos de los productos china y mucha gente busca trabajo en la empresa.
de computadoras, electrónica de Además, la tasa de suicidios en la empresa es menor
consumo y comunicaciones del mundo que la de la población general en China. Sin embargo,
para clientes como Apple, Dell, Nokia y las muertes planteadas sobreestions
Sony, han perfeccionado el arte y la
ciencia de exprimir los costos de sus
procesos de operación. Pero, aunque
Foxconn es conocida por tener una
obsesión por reducir sus costos y ha
trasladado gran parte de su fabricación a
China y otras áreas de bajo costo, con
plantas en el sudeste asiático, Europa
del Este y América del been Sur, ha
sido criticada por empujar demasiado a
sus trabajadores. far. En 2010 hubo
un grupo de suicidios en sus fábricas,
con 18 trabajadores arrojándose desde
las cimas de los edificios de la
compañía; 14 personas murieron. La
firme oper-
ates un enorme parque industrial, que llama Foxconn
City, en
Shenzhen, across la frontera de Hong Kong, con 15
edificios de fabricación de varias plantas, cada uno
dedicado a un cliente. Aquí es donde tuvieron lugar los
suicidios. Llevó a Foxconn a instalar redes de seguridad
en algunos de sus fac- tories y contratar asesores para
ayudar a sus trabajadores.
Sin embargo, Boy Luthje, del Instituto de
Investigaciones Sociales de Fráncfort, dice que las
condiciones en la firma en realidad no son tan malas en
comparación con muchas otras. La comida y el

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 57
 Fuente: Getty Images
wOrking condicións in ElegirrOnics manufacturing in General
Und in Partícular at FoxcOnn. Nor was This the last Time con-
céln was raflojard over wOrking condiciones. In 2012
around 150 wOkéls at WUhan ThreAtenasd to commit
Suicidioe by leAping from their Factory rOof in protest at
their wOk- iNg cOndiTioNs. They wHonorario
eveNtUaLly coaxed doWn by directors after Two days on
Parap of the tres-fLoor Plant. ‘Nosotros were havet to wOk
without ANy trAININ, NEW1G, UND PADRED HornearEmeAL',
Hojasd Ene of the protesting wOkErs. ‘The ENSAMBLARY Line
rUN vély fCOMOT UND AFTER Jugot Ene Mañanag we ALL TIENED
Ampollas Y the Esquín on Sír MANOS wAS NEGRO. The fACTORY
wAS COMOO reALIADO choked with dust And no one could beAr
it.’ Comoe Informes Indicadoe That FoxcEnn is Madree
ParavAnced in Diseñog Su procéstes Than Perony of esos
competitors, éstet it is Run in Un Regimientosd fashion
That is not always Rellenar Ingenioh wOkErs.

58 PRIMERA PARTE Introducción

Mejorar la productividad
Una forma obvia de mejorar la productividad de una operación es reducir el costo de sus
insumos mientras se mantiene el nivel de sus resultados. Esto significa reducir los costos de
algunas o todas sus entradas de recursos transformadas y transformadoras. Por ejemplo,
un banco may opta por reubicar sus centros de llamadas en lugares donde sus costos
relacionados con las instalaciones (por ejemplo, alquiler) son más baratos. Un desarrollador
de software puede trasladar toda su operación a la India o China, donde la mano de obra
calificada está disponible a tasas significativamente inferiores a las de los países europeos.
Un fabricante de computadoras puede cambiar el diseño de sus productos para
permitir el uso de materiales más baratos. La productividad también se puede mejorar
haciendo un mejor uso de las entradas a la ración de ope.ration. Por ejemplo, los
fabricantes de prendas de vestir intentan cortar las diversas piezas de material que
componen la prenda colocando cada parte en la tira de tela para minimizar el
desperdicio de material. Todas las operaciones se preocupan cada vez más por eliminar los
residuos, ya sea un desperdicio de materiales, una pérdida de tiempo del personal o un
desperdicio a través de la infrautilización de lasfacilidades.

Reducción de costes a través de la eficacia interna

n Our to pr vevious discussion distinguished betwt anthe benefits of each h rf ff
ormancee e e e externally y internallyy. Each de the various performance objectives has
several intere effects, but ALL of them affect cost. Así que uno important way to improve
costt performance es to improve the perffrmance of the other operations objectivoes
(véase Fig. 2.10).

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 59
Figura 2.10 Los objetivos de rendimiento tienen efectos externos e internos. Internamente, el costo está
influenciado por los otros objetivos de desempeño

60 PRIMERA PARTE Introducción

● Las operaciones de alta calidad no pierden tiempo ni esfuerzo al tener que volver a
hacer las cosas, ni sus clientes internos se sienten incómodos por el servicio defectuoso.
● Las operaciones rápidas reducen el nivel de inventario en proceso entre procesos,
así como reducen los gastos administrativos.
● Las operaciones confiables no producen sorpresas inoportunas en sus costumbres
internas. Se puede confiar en ellos para entregar exactamente como se planeó.
Esto elimina la interrupción del desperdicio y permite que los demás procesos
funcionen de manera eficiente.
● Las operaciones flexibles se adaptan a las circunstancias cambiantes rápidamente y sin
interrumpir el resto de la operación. Los procesos flexibles también pueden cambiar
entre tareas rápidamente y sintiempo y capacidad de tiempo.

Worked example

Slap.com es un minorista de Internet de cosméticos especializados. Pide productos de varios

proveedores, los almacena, los empaqueta en los pedidos de los clientes y, a continuación, los
envía mediante una empresa de distribución. Aunque tiene un éxito amplio, el negocio está
muy interesado en reducir sus costos operativos. Se han hecho varias sugerencias para
hacerlo. Estos son los siguientes:
● Haga que cada empacador sea responsable de su propia calidad. Esto podría reducir
potencialmente el porcentaje de artículos mal envasados del 0,25 por ciento a near cero. El
reembalaje de un artículo que se ha embalado mal cuesta 2 euros por artículo.
● Negocie con los proveedores para asegurarse de que responden a las solicitudes de
entrega más rápido. Es esti- mated que esto reduciría el valor de los inventarios en poder
de slap.com en 1.000.000 de euros.
● Instituir un sistema de control simple que daría una alerta temprana si el número total de
pedidos que deben ser enviados al final del día en realidad se envía a tiempo. Actualmente
el 1 por ciento de los pedidos no está embalado al final del día y, por lo tanto, tiene
que ser enviado por mensajería exprés al día siguiente. day. Este servicio cuesta
2 EUR extra por artículo.
Debido a que la demanda varía a lo largo del año, a veces el personal tiene que trabajar
horas extras. Actualmente, la factura salarial de horas extras para el año es de 150.000 euros.
Los empleados de la empresa han indicado que estarían dispuestos a adoptar un esquema de
trabajo flexible en el que se pudieran trabajar horas adicionales cuando fuera necesario en
exchange por tener las horas libres en un momento menos ocupado y recibir algún tipo de
pago adicional. Es probable que este pago adicional totalice 50.000 euros al año.
Si la empresa envía 5 millones de artículos cada año y si el costo de la tenencia de
inventario es del 10 por ciento de su valor, ¿cuánto costo ahorrará cada una de estas
sugerencias a la empresa?

Análisis
La eliminación del mal embalaje resultaría en una mejora enla q ualidad. Actualmente, el 0,25
por ciento de los 5 millones de artículos están mal embalados. Esto equivale a 12.500 artículos
al año. Con un cargo de reembalaje de 2 euros por artículo, esto es un coste de 25.000 euros
que se ahorraría.
Obtener una entrega más rápida de los proveedores ayuda a reducir la cantidad de inventory en stock
1.000.000 de euros. Si la empresa está pagando el 10 por ciento del valor de las acciones por
mantenerlo en el almacenamiento, el ahorro será ; 1.000.000 * 0,1 ; ; 100.000.
Garantizar que todos los pedidos se envíen al final del día aumenta la fiabilidad de las
operaciones de la empresa. Actualmente, el 1 por ciento llega tarde, es decir, 50.000 artículos
al año. Esto es el costo ; 2 * 50.000 s; ; 100.000 al año, lo que se ahorraría aumentando la
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 59
 fiabilidad.
Cambiar a un sistema de horas de trabajo flexibles aumenta la flexibilidad de la operación y
costaría 50.000 euros al año, pero ahorra 150.000 euros al año. Por lo tanto, el aumento de la
flexibilidad podría ahorrar 100.000 euros al año.
Por lo tanto, in total, al mejorar la calidad, velocidad, fiabilidad y flexibilidad de la
operación, se puede ahorrar un total de 325.000 euros.

60 PRIMERA PARTE Introducción

La representación polar de los objetivos de rendimiento
En la Figura 2.11(a) se muestra una forma útil de representar la importancia relativa de los
objetivos de rendimiento para un pro- uct o servicio. Esto se denomina representación
polar porque las escalas que represrepresentan la importancia de cada objetivo de
rendimiento tienen el mismo origen. Una línea describe la importancia relativa de cada
objetivo de rendimiento. Cuanto más cerca esté la línea del origen común, menos
importante será el objetivo de rendimiento de la operación. Se muestran dos servicios,
un taxi y un servicio de autobús. Cada uno proporciona esencialmente el mismo servicio
básico, pero con diferentes objetivos. Las diferencias entre los dos servicios se
muestran claramente en el diagrama. Por supuesto, el diagrama polar se puede adaptar
para adaptarse a cualquier número de objetivos de rendimiento diferentes. Por ejemplo, la
Figura 2.11(b) muestra una propuesta para utilizar un diagrama polar para evaluar el
rendimiento relativo de las diferentes fuerzas policiales en el Reino Unido. 11

COMPENSACIONES ENTRE LOS OBJETIVOS DE RENDIMIENTO

EarConectar we examinado how imProVing tél EnrforMance De Uno objective Dentro tél
Óperaación Podría Además improve otSu EnrforMance objectiveso. Most notDesactivadoly
bettél quality, Velocidad dependía- Capacidad Y felxibilidad enlatar improve Cost
EnrforMance. Pero exterNally tsuyos Es not always tél Caso. En Hecho télre may Ser a ‘trADE
ITF f ’ betwUn EnrforMance objectiveso. En otSu worDs improVing tél EnrforMance De Uno
EnrforMance objective Podría Enly Ser acAquívY by BolsarifGlaseado Enrfor- mance En
Unotélr. así que fO examPle Un Óperaación Podría Deseo to improve Su Cost effciciencies
by reducing tél serárietú De productos O serVicios ttiene eso offers to Su CustOmers. ‘elre Es
no sucH tColgado COMO A free Monch’ Podría Ser taken Como a Summary De tsuyos
AplicaciónroacH. Probably tél Serst-knoWn Summary De tél Trade itff Idea Viene frPara
ProfDesarrollo WicKham Brillor, Quién Dijo:

« rmost MANAGers will rEADILy ADMIT tHAT here ARe co mpromises or rADE-OfF ss to be MADE

in designing aN AIRPLANE or truck. In the CASve E of aN AI RPLANE, trADE-OfF fs would invole

MATTers such AS CRuising speed, t aAKe-off Y LANDING ditttANCES, INITIALcost, MAINTENANCE,
fuel consump- tion, PASSENGer comfort Y CARgo PASSENGer CAPACITY. Fo enst ANCE, nadie
tODAy CAN design A 500-PASSENGer PLANE tSOMBRERO PUEDE ATERRIZAR un AIRcrAF t rRrier Y
en
TAMBIÉN br eakEAK tsuena BARrr ier. Much tél MISMO thing es true en . . . [operATIONS]'. r
12

Pero hay dos puntos de vista de las compensaciones. El primero hace hincapié en los
objetivos de rendimiento de "reposicionamiento" mediante mejoras de negociación en
algunos objetivos para reducir el rendimiento en otros. be El otro hace hincapié en el
aumento de la "eficacia" de la operación mediante la compensación excesiva de las
compensaciones para lograr mejoras en uno o más aspectos del rendimiento

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 61
 Figura 2.11 Representaciones polares de a) la importancia relativa de los objetivos de
rendimiento para un servicio de taxi y un servicio de autobús, y b) una fuerza policial
objetivos y rendimiento

62 PRIMERA PARTE Introducción

Sin Cualquier Reducción En el Rendimiento De Otros. Más empresas
en algún momento u otro adoptará ambos enfoques. Esto es mejor ◆ Principio de operaciones
iluso- tratado a través de la concepto de la 'frontera eficiente' del A corto plazo, las operaciones no
rendimiento de las operaciones. pueden lograr un rendimiento
excepcional en todos sus objetivos de
operaciones.
Las compensaciones y la frontera eficiente
La Figura 2.12(a) muestra el desempeño relativo de varias empresas de la misma industria
en términos de su eficiencia de costos y la variedad de productos o servicios que ofrecen a
sus clientes. Presumiblemente todo el Operaciones Sería Idealmente Como Para Ser Capaz
Para Ofrecer Muy Alto variedad, mientras que Todavía Tener Muy Alto Niveles De Costo
Eficiencia. Sin embargo el Aumentado Complejidad ese un alto Variedad De Producto O
Servicio Ofertas Trae será Generalmente Reducir el operación capacidad de Operar
Eficientemente. Inversa Uno sentido De Mejorar Costo Eficiencia Es Para Severamente Límite
la variedad que se ofrece a los clientes. La difusión de los resultados en la Figura 2.12(a) es
típica de un ejercicio Como éste. Operaciones Un B C D todo have Elegido a diferente
equilibrar Entre Variedad Y rentabilidad. Pero Ninguno Es Dominado Por Cualquier Otro
Operación En el Sentido ese Otro operación tiene necesariamente un rendimiento
"superior". Operación X, Sin embargo tiene un rendimiento inferior porque la operación A
es capaz de ofrecer una mayor variedad al mismo nivel de rentabilidad, y la operación C
Ofrece el Mismo Variedad Pero Con Mejor Costo Eficiencia. el Convexo Línea En las
operaciones A, B, C y D se conocen como la "frontera eficiente". Pueden optar por
posicionarse Diferentemente (presumiblemente porque De diferente Mercado estrategias)
Pero Ellos No ser criticard Para Ser Ineficaz. De Curso Cualquier De Estos Operaciones ese
Mentira En el Eficiente fron- animal Mayo Qué Para Creer ese el equilibrar Ellos have Elegido
Entre Variedad Y Costo eficiencia es inapropiada. En estas circunstancias, pueden optar por
reposicionarse en algún otro punto a lo largo de la frontera eficiente. Por el contrario, la
◆ Principio de operaciones
operación X también ha optado por equilibrar la variedad Y Costo Eficiencia En a Particular
Las operaciones que se encuentran en
sentido Pero Es No Haciendo así que effec-
la "frontera eficiente" tienen niveles
tively. La operación B tiene la misma relación entre los dos de rendimiento que dominan los que
objetivos de rendimiento, pero los está logrando de manera más no lo hacen.
eficaz.
Sin embargo, una estrategia que enfatiza el aumento de la eficacia
no se limita a aquellas operaciones que están dominadas, como la
operación X. Los que tienen una posición en la frontera eficiente
generalmente también querrán

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 61
 Figura 2.12 La frontera eficiente identifica las operaciones con rendimientos que dominan el
rendimiento de otras operaciones

62 PRIMERA PARTE Introducción

 Para Mejorar Su Operaciones Eficacia Por Superación el compensación ese Es Implícita En el ef-
Ciente Frontera Curva. Para Ejemplo Supongo Operación B En Figura 2.12(b) Quiere Para
Mejorar tanto su Variedad Y Su Costo Eficiencia Simultáneamente Y Mover Para Posición B1.
eso Mayo Ser Capaz Para Dela éste Pero solamente Si eso Adopta Operaciones Mejoras ese
Extender el Eficiente Frontera. Para examen- ple, una de las decisiones que cualquier gerente
de supermercado tiene que tomar es cómo Muchos Comprobación Posiciones Para Abierto
En Cualquier Hora. Si También Muchos Desprotecciones Son Abierto Entonces allí será Ser
Veces Cuando el Comprobación Personal Dela No have Cualquier Clientes Para Servir Y será Ser
Inactivo. el Clientes Sin embargo será have Excelente Servicio En Términos De Poco O no
Esperando Hora. Inversa Si También Pocos Desprotecciones Son Abierto el Personal será Ser
Trabajando todo el Hora Pero Clientes será have Para Esperar En Largo Colas. allí Parece Para Ser
a Directa compensación Entre Personal Utilización (y por lo tanto costo) Y Cliente Esperando
Hora (velocidad De servicio). Todavía Incluso el Supermercado director Podría Para Ejemplo
◆ Principio de operaciones
Asignar a Número De 'núcleo' Personal Para Operar el Desprotecciones Pero Además Arreglar
La ruta de mejora de una operación se
Para
puede describir en términos de
el resto del personal que está realizando otros trabajos en el
reposicionamiento y/o superación de
sus compensaciones de rendimiento. supermercado para ser entrenado y "de guardia" debería exigir
un aumento repentina. Si el hombre de ager servicio ve una
acumulación de clientes en las salidas, este otro personal podría
ser utilizado rápidamente para el personal de pago. Mediante la
idea de un sistema tem flexible de asignación de personal, el
gerente puede mejorar el servicio al cliente y mantener la
utilización del personal alta.
Esta distinción entre el posicionamiento en la frontera eficiente y el aumento de la
eficacia de las operaciones mediante la ampliación de la frontera es importante.
Cualquier empresa debe dejar claro en qué medida espera que la operación se
reposicione en términos de sus objetivos de rendimiento y la medida en que espera
que la operación mejore su eficacia de varias maneras simultáneamente.

RESPUESTAS RESUMIDAS A QUESTIONS CLAVE

Compruebe E improve ynuestro bajostyEL DE este CAPÍTULO utilizando self-ASSESSMENT

preguntas Y UN plan de estudio porSONALIZEd, UN CASO de VIDEO study, Y UN eText –
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3 ¿Por qué es vital el rendimiento de las operaciones en cualquier organización?

● La administración de operaciones puede 'hacer o romper' cualquier negocio. En la mayoría
de las empresas se resiente la mayor parte de sus activos.
● El triple resultado (TBL, o 3BL), incluye el resultado social, la línea de resultados de bot-
tom ambiental y el resultado económico.
● El resultado social incorpora la idea de que las empresas deben aceptar que tienen cierta
responsabilidad por el impacto que tienen en la sociedad y equilibrar las consecuencias
"sociales" externas de sus acciones con las consecuencias internas más directas,
como el beneficio.
● El resultado ambiental incorpora la idea de que las operaciones deben aceptar que tienen
cierta responsabilidad por el impacto que tienen en el medio natural.
● El resultado económico incorpora las medidas financieras convencionales de perfor- mance
derivadas de la utilización efectiva de los recursos de la operación.
● En particular, las operaciones pueden afectar el desempeño económico de cinco maneras:
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 63
 ● Puede reducir los costos.
● Puede lograr la satisfacción del cliente a través del servicio.
● Puede reducir el riesgo de fallo operativo.
● Puede reducir la cantidad de inversión que es necesaria.
● Puede proporcionar la base para la innovación futura.

64 PRIMERA PARTE Introducción

 3 Why is quality important?
● Al "hacer las cosas bien", las operaciones buscan influir en la calidad de los bienes y servicios
de la empresa.
● Externamente, la calidad es un aspecto importante de la satisfacción o insatisfacción del cliente.
● Internamente, las operaciones de calidad reducen los costos y aumentan la fiabilidad.

3 ¿Por qué es importante la velocidad?

● Al "hacer las cosas rápido", las operaciones buscan influir en la velocidad con la que se
entregan los bienes y servicios.
● Externamente, la velocidad es un aspecto importante del servicio al cliente.
● Internamente, la velocidad reduce los inventarios al disminuir el tiempo de producción
interna y reduce los riesgos al retrasar el compromiso de los recursos.

3 ¿Por qué es importante la fiabilidad?

● Al «hacer las cosas a tiempo», las operaciones tratan de influir en la fiabilidad de la entrega
de bienes y servicios.
● Externamente, la confiabilidad es un aspecto importante del servicio al cliente.
● Internamente, la fiabilidad dentro de las operaciones aumenta la fiabilidad operativa,
ahorrando así el tiempo y el dinero que de otro modo se ocuparía en la resolución de
problemas de confiabilidad y también dando estabilidad a la operación.

3 ¿Por qué es importante la flexibilidad?

● Al "cambiar lo que hacen", las operaciones buscan influir en la flexibilidad con la que la
empresa produce bienes y servicios.
● Externamente, la flexibilidad puede:
● producir nuevos productos y servicios (flexibilidad producto/servicio);
● producir una amplia gama o mezcla de productos y servicios (flexibilidad de mezcla);
● producir diferentes cantidades o volúmenes de productos y servicios (flexibilidad de volumen);
● productos y servicios en diferentes momentos (flexibilidad de entrega).
● Internamente, la flexibilidad puede ayudar a acelerar los tiempos de respuesta, ahorrar
tiempo en los cambios y mantener la fiabilidad.

3 ¿Por qué es importante el costo?

● Al "hacer las cosas a bajo precio", las operaciones buscan influir en el costo de los bienes y
servicios de la empresa.
● Externamente, los bajos costos permiten a las organizaciones reducir su precio con el fin de
ganar mayores volúmenes o, alternativamente, aumentar su rentabilidad enlos niveles de
volumenexistentes.
● Internamente, el rendimiento de los costos se ve ayudado por un buen rendimiento en los
otros objetivos de rendimiento.

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 63
 3 How do operations performance objectives trade off against each other?
● Las compensaciones son la medida en que se pueden lograr mejoras en un objetivo de
rendimiento sacrificando el rendimiento en otros. El concepto de "frontera eficiente" es un
enfoque útil para articular las compensaciones y distingue entre el reposicionamiento del
rendimiento en la frontera eficiente y la mejora del rendimiento mediante la superación de
las compensaciones.

CASE STUDY Operations objectives at the Penang Mutiara13

There Are Perony luxurious Hotels in the Sureste problems. If the airline Perders a Huésped’s luggage en rhacia
acerca dea Region éstet few acerca den compare fuerae to the Hotel, fO exAmplia él O Ella será Arrive En el Hotel
Ingenioh the PEl Enang Mutiara, a 440-rOom Comprensible Irritado. ‘The fCAT THAT it is not us who HAVe irritENEd
top-of-the-market Hotel Queh Nestlés in the elm is No reTODOY the Problema. It is Sír Yab to PEROKe elm feel Better.’
Vistoh Verdey of SerayEs’s Indian Ocean Coast.
Owned by Pernas-ORE de MalaySía Und
Administrard by Singapore Mandarín
Internacionall Hoteles, the Hotel’s General
director is Dónder no Ilusións Abut the
importance of run- Deg an Effective Operación.
‘MANAGING A Hostl De This túe is AN
inmensamentey cOMPLICATEd tCOMOK,’ he SAYs. ‘Sír
Clientes HAVe evély Right to be EXIGENTES. They
expect fYST-CLASS Servidoce UND ESE’s WHAT we HAVe
to Give Ellos. If we HAVe ANy problems Con
MANAGING This OperACIÓN, the Customer Vers Ellos
ImmeDIATELY UND ESE’s the biggest EncCuerposve
for nosotros to tAKe OperACIÓNS ParafORMANCe
seriously. Sír QUE esoy of Servidoce Jugot TIENES to
be ImpecCABLE. This meAÑOS deEL APARTADO 1 SE
SUSTITUIRÁG Ingenioh the BÁSICO. For exAMPLIA, Sír
StDEF Debe be courteous AT ALL Horas UND yet
COMOO friendly to- wARds Sír Huéspedes. Und of
cNuestrose they Must HAVe el KnoWleDge to be
DOE to AÑOSWer Huéspedes’ Preguntas. The
building UND equipment – in fCAT ALL the TIENERd-
wARe of the OperATION – Must support the Lujo
ATMOSPHERe queh we HAVee creENEd in ee hotel. Diseño
Stylish
AND TOP-CLASS MATERIALS not only creATE AR erigh t impression
but, if we choose them CARefully, AReals O dur ablABLE so
ehote l still looks good over ee e es. Most of ALL, sin
embargo, QUALITY is SOBRE ANTICIPATING our guests' needs,
pensando eng AHEAD so o ou CAN iden- tify WHAT will
delight or irritATeA guest. '
The Hostl Tries to Anticipadoe Huéspedes’ Necesitas in a
number De ways. For exEnPle, if guests have Abejan to the
Tengol SerfOY Personalf avHolad haVinog to repeat the
Enformation ely gave on el previous visit. Reception staFf
simply cheCk to see Si guests have Stayed BefHoras,
retrieve the Information Und ésteke Ellos Strt to their rOom
without irritatinag delays. Calidady of ser- Nosotrosce
Comoo meUns helping Huéspeds sort Sít their own
 Fuente: Shutters
Velocidad, in Términos of Fast Respuestae to Clientes’
Peticións Es Algog Else That is important. ‘A guest Jugot should
not be kEpt wAITING. If A guest TIENES A reColast, he or She TIENES
THAT reColast noW so it Needs to be así qued Sít now. This is not
ALWAys eCOMOy éstet we Dela Sír Best. For exAMPLIA, if evély
guest in the Hostl tonight DecidirD to CALL rOom Service UND
reColast A meAL insteAD of going to the res- tELRHORMIGAS, Sír rOom
Service DEPARTENT wOuld Siviously be grossly OvErloADEd And
CusTomers woUld HAVe to wAit AN UNACCEptDESACTIVADOLy
Long Time Serfore the meALS were brought up to their rTíos. WY
cOpe Ingenioh This by keeping A CERRADOE wATCH on Tengow
DEMAND for rTío Service is building hacia arriba. If we Delgadak
it’s going to Get SUSCRIPCIÓNVe the elvel where response time to
customers would become unACCeptAbly long, we will cAll in
stAff from other restAurAnts in the hotel. OF cNuestrose, to do
This we HAVe to PEROKe sure THAT Sír StDEF ARe multi- Skeleld. In
fCAt we HAVe A DespuésÉlcy of PEROfuerang sure thAT
rEsELrUNT StDEF ACERCA DEN ALWAys do More THAN Ene Trabajo. It’s
This Kind of flexibilidad queh ELws us to MAINTPARAN fCOMOT
response to the Customer.’

64 PART ONE INTRODUCTION

CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

OPERACIONES 65
 Dependability is also a fundamental principle of a well-
managed hotel. ‘We must ALWAys keep our promises. For
exAMPLE, rooms must be reADY on time AND ACCounts must
be reAdy for presentAtion when A guest depArts; the
guests expect A DEPENDABLE service AND ANything less
THAN full DEPENDABILITY is A leGITIMATE CAUSE for DISSATISFACTION.’
It is on the grand occasions, however, when dependability
is par- ticularly important in the hotel. When staging a
banquet, for example, everything has to be on time.
Drinks, food, entertainment have to be available
exactly as planned. Any deviation from the plan will
very soon be noticed by customers. ‘It is LARgely A MATTER
of PLANNING the detAILS AND ANTICIPATING WHAT could go wrong.
Once we’ve done the PLANNING we CAN ANTICIPATE possible
problems AND PLAN how to cope with them, or better still,
prevent them from occur- ring in the first PLACe.’
FlexibiÉlty means a Ahora mismoMber of things to the
hotel. FirsT of all it meUns That they should be Doe to
met a guest’s Solicitudes. ‘We Nevadaél Élke Para SUYOSy
NO! FO exAMPLIA Si A Huésped PREGUNTARS for como une
CAMEMBERT cheese UND we Delan’t HAVe it En Stock, we
Quierol PEROKe sure THAT someone gOes to the super-
MARZOKet UND Tries to Get it. If, in Escupire of Sír Best
EffUbicación, wY ACERCA DEN’t Get ANy Nosotros Quierol
negOTIATE AN ALTERNANDOVe Solution Con el guest. éste TIENE
UN ImponertEN side-effEct – eso greA LA VEZ Ayuda Nos Para
PRINCIPALTAIN el MovimientosvACIÓN De Nuestro stDEF. We ARe
cNostHORMIGUERO Ser COMOKed Para Dela el Aparentemente
Imposible – yY we Dela it, Y Nuestro stAFF Pensar eso’s greAT .
We TODO Élke Para Ser PARTE De UN orQUÉ ZATION Que Es
CAPAZ De LOGRAR el vEry DiffIcult, Si No el Imposible.’
Flexibilidad En el Hotel Además meAños el Usando ity
Para cOpe Con el seAsonal fluctuaciones En Demanda. ely
Achieve This partly by Using HorarAry parte-time
Personalf. En el Bandejak-defice Piezas De el Hotel éste
Esn’t a PeroJor problem. In the laundry, for exAmplia, it is
relatively eComoy to havet En an extra shift in busy
periods by increasiNg staffiNg levels. However, éste Es Más
De a problem En el Piezas De el Hotel ese have Directa
contact Con el Customer. ‘NEw HorarARY StDEF ACERCA DEN’t
be expected to HAVe the SAME Customer chaveACTUAR
Habilidades COMO Nuestro More reGULAR stDEF. Nuestro
Solución Para éste Es Para kEep
PROBLEMS AND APPLICATIONS
These problems AND APPLICATIONS will help to improove your
more practicACTICe problems AS well AS wokeed exAMPLES AD
www.myomlab.com.
1 Tradicionalmente, el servicio de "ciencia forense" de un país europeo se ha organizado para
separar los laboratorios de ciencias forenses de cada policía del país. En orden to ahorrar
the temporARY stAFF AS fAR in the BACKground AS we possibly CAN
AND MAKe sure THAT our skilled, well-trAINEd stAFF ARe the ones
who USUALLY interACT with the customer. So, for exAMPLE, A
wAITER who would NORMALLY tAKe orders, service the food,
AND tAKe AwAy the dirty PLATES would in peAK times restrict his
or her ACTIVITIES to tAKING orders AND serving the food. The less
skilled PART of the job, tAKING AwAy the PLATES, could be left to
temporARY stAFF.’
As Hacer as celt is cOncerned, arOund 60 Enr cent of
el Hotel’s Total OperNuestro expenses go En fOod Y
ServerEdades so Ene Sivious way of keeping cEstes
Delawn is by Hacer Seguro ese fOod Es No wasted.
Energía costs, En 6 Para cente De total operatiNg costs, are
also a potenTial source of saviNg. However, although cost
savEngs are welcome, the hOtel is vEry Cuidado hacervél
Para cOmprOmitido el Calidad De Su ServidocY En Orden
Para Cortar costs. ‘eso Es ImpecCABLE Cliente Servidoce Que
Giveso Nos Nuestro competitive ADVENEDAD No PricY. bien
ServicY meUNs th AT our GueSts retúrn AGAYn UNd AGAYn.
At tEneso, ARound MITAD Nuestro Huéspedes ARe Gente Quién
HAVe Sido SerforY. el More Huéspeds Nosotros HAVe, the
higher is Sír UTILIZATION of rTíos Y rEsELRHORMIGAS Y éste Es
QUÉ reALIADO kEeps cEste Para Huésped doWn Y
profitCAPACIDAD reASONABLE. así que En el Final we’ve cOme
Completo allírCle: eso’s el CALIDAD De Nuestro Servidoce Que
kEeps Nuestro vol- umes Alto Y Nuestro costs low.’
Preguntas
1 Describa cómo cree que la dirección del hotel:
(a) asegurarse de que la forma en que administra
el hotel es adecuada para la forma en que
compite por los negocios;
(b) implementar cualquier cambio en la estrategia;
(c) desarrollar su funcionamiento para que
impulse la estrategia a largo plazo del hotel.
2 El estudio de caso describe cómo la calidad, la
velocidad, la fiabilidad, la flexibilidad y el
impacto en los costos en los clientes externos
del hotel. Explicar cómo cada uno de estos
objetivos de rendimiento podría tener
beneficios internos.
ANALYSIS of operATIONS. You CAN find
guided solutions on MYOMLAB AT
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 65
 costos, el gobierno ha decidido centralizar este servicio en una gran instalación central cerca
de la capital del país. ¿Cuáles cree que son las ventajas externas y las etiquetas
desaprobanesas de esto para las partes interesadas de la operación? ¿Qué es lo quetinta son
las implicaciones internas a la nueva operación centralizada que proporcionará este servicio?

2 La clínica de salud descrita en el ejemplo trabajado anteriormente en el capítulo se ha

ampliado mediante la contratación de un empleado adicional y ahora tiene seis empleados.
Es has también arrendó un nuevo estado de salud
 equipo de monitoreo que permite a los pacientes ser procesados más rápido. Esto significa
que su producción total es ahora de 280 pacientes por semana. Sus costes salariales han
aumentado a 4.680 euros por semana y sus gastos generales a 3.000 eurospor semana. ¿Cuál
es su productividad laboral de un solo factor y su productividad multifactor ahora?

3 Un planes de la empresa editorial Para Reemplazar Su cuatro correctores que buscan Errores En
Manuscritos Con Un Nuevo máquina de escaneo y uno Correctora En caso de la máquina se
descompone. Actualmente el correctores de cheque 15 manuscritos cada semana entre ellos.
Cada Es Pagado 80.000 euros Para año. Contratación el nuevo máquina de escaneo costará 5.000
euros cada mes calendario, pero podría comprobar 50 Manuscritos Para Semana. Cómo será éste
Nuevo Sistema Afectan el Corrección departamento ¿Productividad?

4 Bongo's Pizzas tienen una garantía de servicio que promete que no pagará por su pizza si se
entrega a más de 30 minutos desde el pedido que se realiza. Una investigación muestra que el
10% de todas las pizzas se entregan entre 15 y 20 minutosM Orden 40% entre 20 y 25 minutos
de Orden 40% entre 25 y 30 minutos de Orden entre 30 y 35 minutos Orden entre 35 y 40
minutos Orden y el 2% a más de 40 minutos del pedido. Si el el beneficio medio de cada pizza
entregada a tiempo es de 1 euro y el coste medio de cada pizza entregada es de 5 euros, ¿es el
hecho de que Bongo's no cobra para el 10 por ciento de sus pizzas un problema significativo
para el negocio? ¿Cuánto beneficio extra por pizza se hacen si 5 minutos se redujo de todos
los ¿Entregas?
5 Paso 1. Vuelva a examinar las cifras del capítulo que ilustran el significado de cada objetivo de
perfor- mance para las cuatro operaciones. Considere la empresa de autobuses y el
supermercado, y en particular consider sus clientes externos. er their external
Paso 2. Dibuje el rendimiento relativo necesario para ambas operaciones en un diagrama polar.
Paso 3. Considere los efectos internos de cada objetivo de rendimiento. Para ambas
operaciones, iden- tify cómo la calidad, la velocidad, la fiabilidad y lafisibilidad pueden ayudar
a reducir el costo de producción de sus servicios.

6 Visite los sitios web de dos o tres grandes compañías petroleras como Exxon, Bp Shell, Elfo,
etc. Examinar cómo describen sus políticas hacia sus clientes, proveedores, accionistas,
empleados y sociedad en general. Identificar áreas de las operaciones de la empresa donde
puede haber conflictos entre las necesidades de estos diferentes grupos de partes
interesadas. Discutir o rcómo (si es que lo hay) esas empresas tratan de conciliar estos
conflictos.

LECTURA POSTERIOR SELECCIONADA

Bourne, M., Kennerley, M. and Franco, M. (2005) Managing through measures: a study of the
impact on performance, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 16,
número 4, 373–395. Lo que dice en la lata.
Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2005) El cuadro de mandos equilibrado: medidas que impulsan el
rendimiento, Harvard Business Review, jul/aug. Los últimos pronunciamientos sobre el enfoque
balanceado del cuadro de mandos (que cubrimos en el capítulo 18).
Neely, A. (2012) Medición del Desempeño Empresarial: Unificación de la Teoría y Práctica Integrante
, Cambridge University Press, Cambridge. Una colección de documentos sobre los detalles de la
medición de los objetivos de rendimiento.

Pine, B.J. (1993) Mass Customization, Harvard Business School Press, Boston, MA. El primer trabajo
sub-stantial sobre la idea de la personalización masiva. Sigue siendo un clásico.
Savitz, A.W. y nosotrosber, K. (2006) The Triple Bottom Line: How Today's Best-Run Companies
Areing Economic, Social and Environmental Success — And You Can Too, Jossey-Bass, San
Francisco. Bueno en el triple resultado.
CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS
OPERACIONES 67
66 PARTE PRIMERA
INTRODUCCIÓN
Waddock, S. (2003) Implicaciones de desempeño de las partes interesadas de la
responsabilidad corporativa, International Journal of Business Performance Management, vol.
5, números 2–3, 114–124. Una introducción al análisis de las partes interesadas.

SITIOS WEB ÚTILES

www.myomlab.com Prueba qué secciones has dominado y cuáles necesitas revisar, con preguntas,
un plan de estudio personalizado, clips de vídeo, consejos de revisión y casos.
www.opsman.org materiales útiles.
http://operationsroom.wordpress.com/ la verión de la Universidad de Stanford en historias de operaciones tópicas.
www.iomnet.org.uk El sitio del Instituto de Gestión de Operaciones. Uno de los principales
organismos profesionales para el tema.
www.poms.org Una sociedad académica estadounidense para la gestión de la producción y las
operaciones. Académico, pero algún material útil, , incluyendo un enlace a una enciclopedia
de términos de gestión de operaciones.
http//sites.google.com/site/tomiportal/home Uno de los portales más establecidos para el sujeto.
Es útil tanto para académicos como para estudiantes.
www.ft.com Bueno para investigar temas y empresas.
www.economist.com sitio de The Economist, cosas bien escritas e interesantes de
negocios en general. www.worldbank.org Problemas globales. Es útil para la investigación de
estrategias de operaciones internacionales. www.weforum.org problemas globales, incluidos
algunos de estrategia de operaciones.

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CAPÍTULO 2 RENDIMIENTO DE LAS

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