1.

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Nombre Legal: Productora y Comercializadora de artículos electrodomésticos

ALTERMIX S.A.
Nombre de Fantasía: ALTERMIX
Nombre Batidora Standar: ALTERMIX Simple.
Nombre Batidora Deluxe: ALTERMIX MEGA o Premium.
Domicilio Legal de la Empresa:
Domicilio: Helsby 8471, Belandia
Teléfono: 371 5265
Casilla: 1301 – B, Belandia
Rut: 98.556.214 - 5
Giro: Productora y Comercializadora de Electrodomésticos
E-mail:

1.1. Ubicación de la Casa Matriz:

Después de analizar detalladamente los diferentes factores que influyen en los
países del continente Atlántido, hemos llegado a la conclusión de que Belandia es el país
adecuado para ubicar la caza matriz de Inversiones Venus S.A.
Esta decisión se encuentra respaldada por los siguientes aspectos:

 El primer aspecto y más importante es la tasa impositiva, que en dicho país es de

un 10%, estando un 14.16 % puntos porcentuales bajo el nivel promedio de
impuestos cobrados por los gobiernos de los otros países del continente.
 Un segundo aspecto considerado fue el nivel de deuda privada en relación con el
PGB. Esta es bastante baja comparada con el resto del continente, alcanzando un
28% aproximadamente, lo cual constituye un atractivo para los accionistas dado
que se puede utilizar como un indicador del riesgo país.

1
  Por último, aunque Belandia presenta altos índices de población rural como de
analfabetismo, creemos que es un país en vías de crecimiento, por lo cual tendrá la
posibilidad de abrir sus fronteras y entrar al proceso de globalización con éxito.

1.2. Tipo de Sociedad

ALTERMIX S.A. se constituyó como una Sociedad Anónima Cerrada de acuerdo a los
siguientes aspectos:
 En un principio es preferible partir como sociedad anónima cerrada, debido a que
un grupo pequeño tiene confianza para respaldar la empresa. Sin embargo, en un
futuro cuando se necesite capital adicional, puede existir la posibilidad de
transformarse en una sociedad anónima abierta para extender la emisión de
acciones al público en general.
 Otro aspecto a considerar, es el estricto control que lleva la superintendencia de
valores y seguros sobre las sociedades anónimas abiertas lo cual en una sociedad
cerrada disminuye considerablemente.
 Por último, debido a que el reglamento de juego de empresas no permite el
financiamiento mediante la emisión de acciones, creemos que la creación de una
Sociedad Anónima Abierta no tendría mayor implicancia.

1.3. Objetivos de la Sociedad

El principal objetivo de Venus S.A. es maximizar el valor de la empresa, con lo cual

también se busca un mayor beneficio y rentabilidad para los accionistas.
A su vez, esta empresa pretende alcanzar el liderazgo de mercado entregando un
producto de alta calidad y tecnología, para satisfacer las múltiples necesidades de los
consumidores.
Como organización se tiene el compromiso de jugar un rol social, proporcionando
empleo y contribuyendo de manera significativa al cuidado del medio ambiente, como
también al crecimiento y desarrollo de este continente.

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 1.4. Organigrama de la empresa

DIRECTORIO

Gerente General
Paula Nadal

Gerente Finanzas Gerente Producción Gerente R.R.H.H. Gerente Comercial

Juan Pablo Daniel Rivas Paula Nadal Melani Bravo
Gallardo

Jefe de Tesorería Jefe de Análisis Financiero Jefe de Ventas Jefe de Promoción

María Fabiola Fincheira María Fabiola Fincheira Melani Bravo Melani Bravo

1.5. Cargos e Identificación de los Ejecutivos

CARGO NOMBRE TELÉFONO E-MAIL

Gerente General Paula Nadal 277 7715 dubbaldo@hotmail.com
Gerente de Finanzas J. Pablo Gallardo 220 7215
Gerente Comercial Melani Bravo 371 5265 soilanegra@hotmail.com
Gerente Producción Daniel Rivas
Gerente R.R.H.H Paula Nadal 277 7715 dubbaldo@hotmail.com
Jefe de Ventas Melani Bravo 371 5265 soilanegra@hotmail.com
Jefe de Promoción Melani Bravo 371 5265 soilanegra@hotmail.com
Jefe de tesorería M. Fabiola Fincheira 426 0539 fabiolafincheira@hotmail.com
Analista Financiero M. Fabiola Fincheira 426 0539 fabiolafincheira@hotmail.com

2- FUNCIONES PRINCIPALES DE CADA EJECUTIVO

1.1. Gerente General

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Funciones Ejecutivas

 El Gerente General de ALTERMIX S.A. es la máxima autoridad de la empresa, siendo el

representante legal de ella ante; el directorio de Juego de Negocios y cualquier
institución financiera, asumiendo la responsabilidad de la gestión de la compañía.
 Su labor fundamental es organizar, planificar, dirigir y controlar, las actividades y
decisiones del ámbito estratégico y corporativo de la empresa.
 Es importante que el Gerente General tenga contacto permanente con todos los
Gerentes de cada área para así poder establecer en conjunto, lo que se refiere a los
objetivos, metas, estrategias, políticas y valores de la compañía.
 Debe encargarse de generar un ambiente laboral propicio para el cumplimiento de los
objetivos propuestos y para lograr el mejor desempeño de las personas que integran
la organización.
 Por otro lado debe ser capaz de lograr afinidad y coherencia entre la misión,
estrategias, objetivos, políticas, tácticas y metas formuladas por la empresa.
 Otro aspecto relevante en cuanto al desempeño del Gerente General, es que debe
mantenerse informado permanentemente sobre los acontecimientos actuales en todos
los ámbitos nacionales e internacionales, ya sea económico, legal, político, cultural,
social y empresarial.
 Incentivar, liderar, organizar, planificar, dirigir y controlar el trabajo en equipo del
grupo de Juego de Negocios para que así exista interacción entre las distintas áreas.

Funciones Operativas

 Liderar, coordinar y controlar al equipo de trabajo mediante reuniones semanales.

 Debe entregar los informes periódicos al Directorio de Juego de Negocios.
 Debe comunicar a sus distintos Gerentes la información obtenida en cada período.
 Retroalimentar oportunamente del cumplimiento de los objetivos y del desempeño a
los gerentes de las distintas áreas.
 Revisar la situación tanto financiera como comercial para poder explicarla en las
diferentes reuniones de directorios.

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 Preocuparse constantemente de las distintas áreas de su empresa para poder resolver
dudas, apoyar y ayudar a solucionar problemas que tenga alguno de los integrantes de
la compañía.
 Tiene la autoridad suficiente para sancionar o solicitar la renuncia de algún integrante
de la compañía que no contribuya con el logro de los objetivos.
 Autorizar mediante la firma la emisión de pago.

1.2. GERENTE COMERCIAL

Funciones Ejecutivas

 El Gerente Comercial depende directamente del Gerente General, por lo que es

importante que estén en contacto permanente, informándose mutuamente acerca de
las decisiones estratégicas adoptadas. No sólo es importante la comunicación con el
Gerente General, sino que la información debe fluir a través de todo el organigrama,
con cada agente de la compañía, con el objeto de satisfacer de la mejor manera
posible a los consumidores.
 Representar a la empresa ante los proveedores y distribuidores siguiendo las políticas
de esta.
 Debe planificar, dirigir, coordinar y controlar todo lo concerniente al área de
comercialización.
 Debe conocer el mercado objetivo y las necesidades de los clientes, tanto de la
situación actual como futura, con el fin de detectar las oportunidades y amenazas que
puedan afectar a los productos en sus distintas etapas del ciclo de vida. A la vez debe
lograr satisfacer las necesidades de la mejor manera, tratando de anticiparse a las
exigencias de los clientes.
 Desarrollar un plan de marketing, en el cual estén incluidas las estrategias comerciales
y el diseño del mix comercial.
 Determinar los canales de distribución que utilizará para comercializar el producto,
tratando de optimizarlo para entregar un mayor valor añadido para el cliente final.

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Funciones Operativas

 Solicitar los estudios de mercado que estime adecuados para satisfacer las
necesidades de información al interior de la empresa.
 Coordinar y desarrollar las campañas de marketing y determinar los medios
publicitarios adecuados para el cumplimiento de los objetivos planteados.
 Estimar la demanda y participación de mercado para cada período.
 Distribuir el presupuesto de comercialización en función de los montos asignados .
 Evaluar el desempeño del área comercial de la empresa.
 Controlar el desempeño del Jefe de Ventas y del Jefe de Promoción.

JEFE DE VENTAS

Funciones ejecutivas

 Depende directamente del Gerente Comercial y debe determinar los objetivos y

estrategias a usar para el desempeño eficiente de la fuerza de ventas.
 Es el representante de la compañía frente a los canales de distribución.
 Determinar el número de vendedores necesario para cubrir la demanda en su área de
desempeño, de acuerdo a cada país en que se encuentre operando.
 En coordinación con el Gerente de Recursos Humanos deben; seleccionar, capacitar y
organizar a los vendedores para que sean capaces de captar nuevos clientes y atender
a los actuales en forma eficiente.
 Asignar los territorios de venta para cada vendedor.
 Fijar objetivos y metas de ventas para cada uno de los vendedores que tiene a su
cargo.
 Crear un sistema de incentivos para mejorar cada vez más la calidad de los
vendedores, con lo que los clientes estarán más satisfechos en el momento de realizar
la compra.

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Funciones operativas

 Preocuparse de mejorar constantemente la calidad del servicio entregado a los

clientes.
 Controlar y evaluar periódicamente a la fuerza de ventas, con el objeto de corregir
desviaciones en las metas fijadas.
 Interactuar constantemente con los canales de distribución.
 Mantener motivada, incentivada a la fuerza de ventas.
 Preocuparse de entregar un buen servicio post venta.
 Hacer todo lo posible por aumentar las metas de ventas de los vendedores.

JEFE DE PROMOCIONES

Función ejecutiva

 Depende directamente del gerente comercial. Esta encargado del de la creación,

desarrollo, implementación y control de actividades de promoción adecuadas, para dar
a conocer los productos de la compañía, estimular las ventas y dar una buena imagen
de la empresa.
 Junto al gerente de marketing deberá planificar cuales serán los medios y mensajes
publicitarios a utilizar.
 Diseñar actividades y eventos promociónales acordes con las diferentes etapas del
ciclo de vida del producto.
 Debe preocuparse de las diversas actividades comunicacionales, tales como
actividades publicitarias, merchandasing, relaciones públicas, promociones, etc.
 Determinar la combinación óptima de medios y frecuencia a utilizar en la publicidad.
 Determinar el presupuesto necesario para desarrollar las actividades que le fueron
asignadas

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Funciones operativas

 Analizar el impacto de las estrategias promocionales, para luego informar de estos

resultados al gerente de comercialización.
 Contactarse y coordinarse con las personas especializadas en merchandasing, eventos,
promociones, etc.
 Solicitar los documentos necesarios para las actividades de publicidad y promoción.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

1.1. Misión
ALTERMIX S.A tiene como misión desarrollar, producir y comercializar productos
electrodomésticos, entregando a los habitantes del continente Atlántido, calidad,
innovación y tecnología de punta en los productos ofrecidos, con el fin de proporcionar al
cliente comodidad y eficiencia en sus labores, con lo que procuraremos entregarles una
mejor calidad de vida.

FILOSOFÍA DE ALTERMIX S.A

La filosofía de ALTERMIX S.A, se podría definir tanto para la organización como para
los integrantes de ella, como un conjunto de creencias y valores que permitirán dirigir el
actuar de la empresa en un marco de integridad y compromiso con el medio ambiente, la
sociedad y cada uno de los integrantes de la compañía.
Por lo tanto, nuestra filosofía se guiará por:

Nuestro Recurso Humano.

Entendemos que nuestros empleados son el activo principal de nuestra empresa,
es por esto, que consideramos de vital importancia su seguridad e integridad, tanto física
como sicológica. Con esto, queremos asumir un compromiso de preocupación
permanente, a través de incentivos, motivaciones, capacitación y un clima laboral
adecuado, que les permita desarrollarse en todos los aspectos mediante una comunicación
abierta.

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 Con ello pretendemos fomentar la iniciativa, participación y trabajo en equipo,
contribuyendo al compromiso de los trabajadores con la empresa y a un desempeño que
nos diferencie de nuestros competidores.

Nuestros Clientes:

ALTERMIX S.A busca satisfacer y cumplir con las cambiantes necesidades de sus
clientes, a través de la entrega de productos de alta calidad, incluyendo un servicio de
venta y post-venta de excelente nivel.
Es por ello, que será fundamental establecer un proceso constante de
investigación y desarrollo para incorporar nuevas tecnologías en la elaboración de
nuestros productos, adaptándonos así a sus requerimientos y necesidades. Además
procuramos crear herramientas que garanticen la comunicación entre la empresa y los
consumidores, de manera de conocer sus requerimientos.

Nuestros accionistas:
El compromiso de ALTERMIX S.A con sus accionistas es generar valor en el tiempo,
maximizando su rentabilidad con el mínimo de riesgo asociado.
Nuestra preocupación se verá reflejada en la entrega periódica de informes de
decisiones, que contendrán información pertinente y actualizada para mantenerlos al tanto
de todos los movimientos realizados por la compañía, lo que se traducirá en una relación
de confianza y transparencia, apuntando todos a loa mismos objetivos.

Nuestros Proveedores y distribuidores:

Nuestra empresa pretende lograr un vínculo comercial estrecho y de largo plazo,
mediante una relación abierta y duradera con los proveedores y distribuidores, la cual
tiene sus bases en el compromiso, confianza, respeto y honestidad. Es por ello que se
trabajará de forma integrada con ellos, lo cual nos permitirá perfeccionar las tareas de
producción y comercialización de nuestros productos, lo que se traducirá en un mejor
producto para nuestros clientes (agregando valor).
Por último debemos lograr acuerdos en las políticas de créditos otorgados por
nuestros proveedores para favorecer a ambas partes del negocio.

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La sociedad:
ALTERMIX S.A busca tener un rol social de importancia en cada lugar donde esté
presente, respetando y apoyando las culturas propias.
Además nos comprometemos a la creación de nuevos puestos de empleo y a
participar en el crecimiento económico y productivo de los países en los cuales nos
instalemos para operar. También, nos dedicaremos a desarrollar productos y servicios con
una clara consciencia del cuidado del medio ambiente, lo cual nos permitirá contribuir de
modo sustancial al desarrollo de la sociedad.

Valores

Valores Organizacionales:

ALTERMIX S.A se preocupa constantemente de que sus integrantes se sientan

comprometidos con el funcionamiento de la compañía, a través de una constante
preocupación que se ve reflejada en la motivación, desarrollo y capacitación para cada
empleado.
Con esto podemos determinar que entre los valores de ALTERMIX S.A están:
 El respeto y honestidad entre los integrantes de la empresa.
 Profesionalismo y ética.
 Competencia.
 El compromiso con la empresa.
 Visión de futuro.
 La iniciativa en el desempeño.
 La creatividad e innovación en el desarrollo de las tareas.
 Coordinación entre los intereses personales y organizacionales.
 Espíritu de trabajo en equipo.
 Espíritu de cooperación, compañerismo.
 Espíritu de superación, en un ambiente de sana competencia.

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Valores Sociales:

La responsabilidad social de ALTERMIX S.A es un pilar fundamental de la empresa

al momento en que esta ingresa a un país. Esta desea contribuir con el desarrollo del
continente, de tal manera en que, otorgando puestos de trabajo, educación,
conocimientos y protección al medio ambiente, da como resultado un mejoramiento en la
calidad de vida de los habitantes del continente Atlántido.
Se pretende ser reconocidos como un activo social, empresarial y económico en
cada país en el cual se actúa.

Algunos de los valores sociales propios de la empresa son:

 Igualdad. La diversidad cultural y racial dentro de nuestra organización es un factor

importante para el desempeño igualitario de las funciones.
 Calidad. La empresa debe producir y comercializar suficientes bienes y servicios del
tipo, cantidad y calidad que la sociedad requiere acorde a sus necesidades.
 Conocimiento. La organización dará las herramientas necesarias para la preparación y
capacitación del personal. Buscando promover la superación entre las personas que
trabajan y operan en ella.
 Estándar de vida. La implementación de nuevos puestos de trabajo y la entrega de
productos y servicios que simplifiquen las labores del hogar. ALTERMIX S.A busca
aportar en el desarrollo de cada región o país, en su calidad de vida.
 Respeto. Se refiere a una preocupación constante por el medio ambiente, la cultura
del país y sus distintas costumbres.
 Seriedad. Se debe asegurar que los procesos a implementar garanticen la permanencia
y desarrollo de la empresa.

2. EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

2.1 Cadena de Valor:

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 Según Michael Porter, la cadena de valor se entiende como el conjunto de
actividades estratégicas que tiene una empresa y que le agregan valor. Es el conjunto de
factores que determina la posición competitiva de la empresa con características propias
con el fin de obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Los componentes de la cadena de valor se dividen en actividades primarias y de
apoyo, cuyo análisis nos permitirá tener un diagnostico de la situación de ALTERMIX S.A
frente a la competencia.

2.1.1. Actividades primarias

Las actividades primarias son aquellas involucradas en la creación física del producto y
su venta y transferencia al comprador, así como el servicio post-venta. Estas se clasifican
en:

 Logística interna: Se refiere al ingreso de las materias primas obtenidas a través de

los proveedores; como aluminio, plástico y otro tipo de metales. Además implica
almacenamiento, control y distribución en las plantas determinadas de dichos
materiales. Por esto, la posible diferenciación que se podría obtener estará enfocada
en un control exhaustivo de los costos de almacenamiento y del stock de los
inventarios en bodega, los cuales si no son bien manejados puede llevar a incurrir en
gastos excesivos para la compañía.

 Operaciones: Se refiere a la transformación de los insumos en productos terminados

en las distintas plantas. Estas actividades incluyen el ensamblaje de partes y piezas,
empaque del producto mantenimiento de las maquinarias y pruebas técnicas de los
productos. Es en esta parte del proceso, donde se debe controlar fuertemente la
calidad de los productos a través de la implantación de un estricto sistema de
mantención de las maquinas, además de un adecuado proceso de reclutamiento y
selección de personal, de modo de tener a los más idóneos en cada puesto.
 Logística de salida: Toma en cuenta, un conjunto de actividades asociadas al
almacenamiento y distribución física de los productos o servicios a los compradores de
los distintos paises del continente Atlántido, proceso de pedidos, manejo de flotas,

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 recepción y procesamiento de rechazos. Estas actividades se deben realizar de manera
rápida y eficiente. Al ser eficientes es este aspecto, podemos controlar el costo de
bodega para los productos terminados. Además, al responder a tiempo a los canales
de distribución, se logrará una pronta entrega de los productos a nuestros
consumidores, lo que repercutirá en nuestra imagen como empresa y en los costos,
evitando el stock-out.

 Marketing y Ventas: Son las actividades asociadas a dar a conocer el producto a los
compradores y facilitar la venta del mismo, como por ejemplo; publicidad, promoción,
fuerza de ventas y relación con el canal. Es aquí donde se focalizan los esfuerzos
destinados a informar y transmitir de manera óptima los elementos distintivos de
nuestros productos para influenciar a los consumidores a comprarlos. Se efectúan
esfuerzos promocionales y publicitarios, junto con una eficiente distribución y
cobertura. En este caso, será fundamental el uso de promotores y promotoras, de
manera de inducir la compra del producto, buscando satisfacer todas las inquietudes
de operación que los potenciales usuarios tengan.
En este proceso es muy importante la capacitación a los vendedores, ya que son la
imagen de la empresa ante los consumidores. Además a través del marketing
entregamos la imagen, el servicio y el producto que el consumidor necesita, lo que
logra posicionar la marca en su mente.

 Servicio: Son las actividades asociadas a dar apoyo a los compradores, en relación al
producto comprado, mantención, reparación y entrenamiento.
Esta etapa es una de las más importantes para el consumidor ya que aquí encuentran
un respaldo de su compra, lo que significa valor agregado para ellos; de manera que
se sentirán seguros al consumir nuestros productos por la garantía del servicio post-
venta que les podamos ofrecer.
Además, el servicio técnico es fundamental en esta fase, ya que por cualquier falla
que se pudiera producir, tenemos que tener la suficiente capacidad para hacer que
este sea rápido y eficiente, para así ganar el respeto y la confianza de nuestros
clientes.

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 Por último, se establecerá una comunicación estrecha con nuestros servicios
técnicos, de modo de determinar las fallas más recurrentes, lo cual nos llevará a
mejorar nuestros productos en el futuro.

2.1.2 Actividades de apoyo:

Son aquellas actividades que apoyan las actividades primarias y a sí mismas a la vez.
En el fondo abarca la infraestructura de gestión de la empresa junto a los sistemas y
procesos desarrollados para asegurar una eficiente coordinación entre finanzas, recursos
humanos, adquisiciones y desarrollo de la tecnología. Se clasifican en:

 Abastecimiento: Este es el proceso en el cual nuestra empresa se encargará de

comprar la materia prima para producir las batidoras. Esta función a la vez se
preocupa de la distribución de las materias primas, por lo tanto tiene una relación con
el cumplimiento de compromisos que la empresa contrajo con los distintos
proveedores, en cuanto a cantidad y calidad de nuestros insumos.

 Desarrollo y tecnología: Son actividades que apuntan al mejoramiento continuo del

producto y proceso productivo, para entregar bienes de buena calidad e innovadores.
Busca nuevas técnicas de producción, conocimientos y procesos, mediante una
combinación óptima de las plantas de modo de lograr una cobertura adecuada del
mercado. Nuestra empresa se preocupará constantemente de evitar la obsolescencia
de los productos y procesos, mediante el conocimiento de los cambios continuos de las
necesidades de los consumidores.

 Administración de Recursos Humanos: ALTERMIX S.A se preocupa de utilizar

adecuados sistemas de selección, reclutamiento, capacitación, compensaciones e
incentivos del recurso humano necesario. Para nosotros, este aspecto es de suma

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 importancia, ya que cuando los trabajadores están motivados y comprometidos con la
empresa, son más productivos, lo que podría ser una ventaja competitiva importante
frente a nuestros competidores. La mejor manera de controlar la eficiencia del
personal, es a través del uso de adecuados sistemas de evaluación de desempeño
desarrollados por el departamento de Recursos Humanos, preocupándose de
realizarlos periódicamente.

 Infraestructura de la empresa: ALTERMIX S.A buscará optimizar las plantas y

oficinas, que se han ubicado de forma estratégica, luego haber tomado decisiones de
localización y haber estudiado estrategias comerciales de cobertura geográfica. Todo
para procurar mantener siempre instalaciones eficientes, productivas y bien utilizadas.
Logrando de esta manera una correcta relación y comunicación entre las diversas
áreas funcionales de la empresa

2.3. Análisis FODA

Corresponde a una detección exhaustiva de los acontecimientos e informaciones

de la propia empresa y su entorno. Debido a las condiciones expuestas, donde las
empresas inician sus actividades en igualdad de condiciones, procederemos a analizar lo
siguiente.

2.3.1. Fortalezas.
Al ser las capacidades o puntos fuertes de la empresa que pueden ser utilizados
para desempeñar mejores acciones, aprovechando las oportunidades que ofrezca el
mercado. Es por esta razón que no es posible hacer un análisis de las fortalezas de
ALTERMIX S.A. Este análisis se podrá evaluar en el momento en que se empiece a
desarrollar la actividad y exista una interacción con el medio y con la competencia.

2.3.2. Debilidades.

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 Son las deficiencias o puntos débiles propios de la empresa, con lo cual
comparativamente se encontraría en desventaja frente a la competencia dificultando su
desarrollo. Por la misma razón, no podremos analizarlo, dada la escasez de información
real de la competencia y de la propia empresa.

2.3.3. Oportunidades
Son la posibilidad de realizar acciones relevantes de atención de necesidades
potenciales o manifiestas que presenta el entorno en donde se desenvuelve la empresa.

 Dejó de existir el sistema monopólico que había anteriormente, debido a la salida de la

empresa FUMAN CHU del mercado, con esto podemos visualizar una gran oportunidad
de un mercado de libre competencia
 Las empresas inician sus actividades en igualdad de condiciones, en un mercado que
se encuentra en crecimiento. Esto implica que no existen competidores con
conocimientos específicos sobre las batidoras, por lo tanto la amenaza de los
competidores no es tan alta.
 El hecho de utilizar una moneda común y un tipo de cambio fijo en este continente
facilita el intercambio comercial y elimina las posibles pérdidas producidas por las
variaciones cambiarias.
 El país Belandia posee una tasa impositiva del 10%, la cual es bastante baja y
presenta la oportunidad de instalar la casa matriz en ese lugar.
 Existe una estabilidad política y económica en los países que conforman el continente,
lo que nos otorga un escenario propicio realizar actividades comerciales.
 Existe un tratado entre los países, donde se eliminaron derechos, impuestos y tarifa
aduanera lo que facilita el intercambio comercial.
 El hecho de poseer una moneda común para todos los países que pertenecen al
continente, implica que existe un sistema de libre comercio, lo que facilita el desarrollo
de actividades comerciales, lo cual será muy beneficioso para nosotros al ingresar a
este mercado.
 La brecha entre nuestro producto y sus sustitutos es muy amplia, lo que se presenta
como una oportunidad, ya que es casi inexistente la amenaza de posibles sustitutos en
el corto plazo.

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 Hay una gran diversidad de medios de comunicación como Radios, Televisión, Cine,
Revistas, etc. Esto nos permitirá una mejor cobertura, pudiendo entregar información
acerca de nuestro producto de manera más fácil y al mismo tiempo, pudiendo llegar a
más personas.
 Tenemos tres alternativas diferentes de canales de distribución para nuestras
batidoras, además de las alternativas de comunicación, antes mencionadas, las cuales
pueden ser bien aprovechadas y acceder así al mercado en una forma global.
 Tenemos disponibilidad de materias primas y mano de obra.
 Existe una demanda insatisfecha y un mercado latente, debido a la salida de FUMAN
CHU, que producía con bajos niveles de calidad y aún así era aceptado por los
consumidores. Esto representa una clara oportunidad de relanzar un producto más
sofisticado que tendrá altas posibilidades de tener éxito. Todo lo anterior hace que
este mercado sea muy atractivo para nuestra empresa.
 Existen diferentes posibilidades de fuentes de financiamiento y de inversión.
 Existe la posibilidad de adquirir la patente del modelo De Luxe de batidoras, lo cual
nos permitirá atraer a los consumidores insatisfechos con el producto Standard,
gracias a mejoras tecnológicas y una calidad superior.

2.3.4. Amenazas

Se entiende por amenazas, a las situaciones o hechos que la empresa no puede

controlar y que limitan algunas actividades e interfieren en el desarrollo de los planes
propuestos.

 La alta estandarización de los productos, dadas las escasas alternativas tecnológicas y

la marcada igualdad de condiciones, limita la diferenciación entre los productos, lo que
hace que en el futuro aumente la posibilidad de entrar en en un mercado altamente
competitivo.
 En el futuro pueden existir cualquier tipo de cambios, ya sean políticos, económicos o
sociales que puedan afectar las actividades económicas en un determinado país. Dado
que las batidoras no son un producto de primera necesidad, ante cualquier crisis, la

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 demanda por ellas se podría ver afectada, pero de esto dependerá en el grado en que
las empresas estén estratégicamente preparadas.
 Todos los gobiernos están facultados para cerrar las fronteras a las importaciones y/o
exportaciones de ciertos artículos, pudiendo incluso discriminar entre los países
productores, creando incertidumbre para periodos futuros.
 Nos enfrentamos ante un alto porcentaje de población rural, y a la vez un alto grado
de analfabetismo, lo que hace de que nuestro nicho de mercado se vea reducido.
 La inexistencia de alternativas de negociación, ya sea en términos de; proveedores, los
cuales al tener una situación monopólica aumenta peligrosamente su poder de
negociación; en cuanto a transporte, la inexistencia del terrestre, puede llegar a influir
en el nivel de costos y cobertura que podamos tener; los únicos tres canales de
distribución; la dependencia de una empresa para las investigaciones de mercado y la
única entidad de crédito ubicada en el continente. Todo lo cual se reduce a enfrentar
altos grados de poder negociador en el continente en cuanto a las distintas variables.
 Al tener anteriormente una empresa para satisfacer toda la demanda del continente
(FU MAN CHU), hará que ahora al ingresar seis nuevas empresas a este mercado en
igualdad de condiciones, se genere un ambiente muy competitivo, por el hecho de que
todos desearán diferenciarse y conseguir una cuota más alta de mercado.
 Al entrar a un mercado tan heterogéneo, en donde existen altos grados de
analfabetismo y población rural, la realización del marketing operativo se verá
complicado, dada la diferencia de prioridades en las necesidades de cada consumidor.

 Los gobiernos tienen el derecho de fijar una tasa arancelaria de hasta un 30% del valor CIF de
los productos.
 No existe la posibilidad de recuperar IVA por concepto de compra de maquinarias, insumos, etc
(IVA crédito fiscal)

ANALISIS DE LA INDUSTRIA.

3.1. Análisis del sector industrial

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 Este análisis permite determinar la atractividad del sector industrial y su
rentabilidad en función de las 5 fuerzas competitivas planteadas por M. Porter, lo cual nos
será útil para poder establecer con claridad y con la mayor precisión posible las estrategias
a utilizar.
A continuación analizaremos cada uno de los factores para luego diagnosticar y
evaluar el atractivo de la industria de las batidoras, teniendo así una visión clara y
concreta del sector.

3.1.1. BARRERAS DE ENTRADA.

 Nuevos competidores:
ALTERMIX S.A entra en un mercado junto con otras 5 empresas en igualdad de
condiciones, es por esta razón que la amenaza de nuevos competidores, al principio será
baja. Pero todas estas empresas buscarán lograr la máxima participación y rentabilidad,
generando un ambiente competitivo donde, una vez que el mercado se empiece a
desarrollar y las empresas comiencen a funcionar, la amenaza de nuevos competidores va
a depender de la magnitud de las barreras de entrada que este sector industrial tenga y
de la capacidad de reacción que tengan las empresas que lo componen.

 Economías de escala:
En este caso, la amenaza del ingreso de nuevos competidores a la industria de las
batidoras a través de economías de escala, será alta, debido a que la barrera de entrada
para estos será BAJA. Ya que todas las empresas que ingresamos al sector, estamos
limitadas en cuanto a; tecnología, dada la prohibición de innovar tecnológicamente, y en
cuanto a los canales de distribución, ya que hay solamente tres opciones y no tenemos
acceso a materias primas de mejor calidad que las de nuestra competencia. Por lo tanto,
todo esto impedirá a este conjunto de empresas sacar ventajas en la reducción de los
costos unitarios de producción.

 Diferenciación del producto y lealtad de marca:

Es BAJA, porque las características del producto están dadas y no se pueden hacer
modificaciones en el transcurso de su proceso. Por lo que todas las empresas ofrecerán

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productos similares al mercado. Por lo mismo, dado a que no hay diferenciación en el
producto se debe poner énfasis en posicionar la marca de ALTERMIX en la mente de los
consumidores, dado que las seis empresas de electrodomésticos que se acaban de
incorporar, carecen de una imagen de marca en el mercado.

 Costo de Cambio de Proveedor:

Es BAJA, ya que actualmente el producto es muy similar para los clientes, por lo tanto
no existe exclusividad por parte de los canales de distribución utilizados hacia una marca en
particular.

 Acceso a los canales de distribución:

Tenemos acceso a tres canales de distribución, al igual que todas las empresas que
conforman nuestro mercado, es por esta razón que podemos decir que la barrera de
entrada de nuevos competidores es BAJA.

 Curvas de experiencia:
No existe experiencia pasada en la industria de batidoras, ya que todas las
empresas ingresan a esta de manera simultanea y en igualdad de condiciones, por lo cual
las barreras de entrada son BAJAS. La única oportunidad de adquirir información de
experiencia pasada que podemos aprovechar, son las investigaciones de mercado a las
cuales tenemos acceso.

 Necesidad de capital:
Al tratarse de empresas recientemente creadas, las necesidades de capital involucran
grandes sumas de dinero. Y para poder ser competitivos en este mercado s e requiere una
alta inversión inicial, por lo tanto necesitamos un gran capital para financiar todas las
plantas, equipos, bodegas, transportes, mantención del stock y de las maquinarias,
oficinas de ventas, gastos de publicidad inicial, entre otros. Esto implica que la barrera de
entrada es ALTA.
 Política Gubernamental:
No existen barreras arancelarias ni legales para la comercialización de
productos entre los países que integran el continente pero los gobiernos tienen la facultad

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de cerrar sus fronteras a la importación y/o exportación de ciertos artículos, incluso estos
pueden discriminar entre los países productores, ejerciendo un control directo sobre las
exportaciones e importaciones que se realicen. Con esto podemos decir que la barrera de
entrada es MEDIA – BAJA.

Conclusión
Resumiendo el análisis anterior, podemos decir que las barreras de entrada, en
general, son BAJAS por lo que el mercado se hace atractivo para el ingreso de nuevos
competidores a la industria. Se ve que en el futuro las empresas más sólidas van a crear
mayores barreras de entrada como en curvas de experiencia, lealtad de marca, por
ejemplo.

3.1.2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores.

Actualmente, no existe ninguna empresa en el mercado de las batidoras. Por el

hecho de que entran al mismo tiempo y en igualdad de condiciones, seis empresas
nuevas, habrá una rivalidad ALTA. Lo que implica que la rentabilidad de este sector
industrial experimente una disminución, debido a que todas las empresas tratarán de
abarcar la demanda insatisfecha que dejó FU MAN CHU.

 Número de competidores:
Se cuenta con la presencia de seis empresas rivales en el mercado, jugando con
las mismas reglas; las cuales tienen la misma oportunidad de acceso a información,
tecnología, abastecimiento, canales de distribución y financiamiento. Esto implica que la
competitividad y rivalidad del sector será ALTA ya que cada una deberá esforzarse por
diferenciarse en otros aspectos.

 Crecimiento:
La situación actual del mercado, favorece un crecimiento rápido por la gran
cantidad de consumidores insatisfechos que dejó la empresa FU MAN CHU. La

21
 demanda será influenciada por la presión del marketing y la calidad de los distintos
servicios ofrecidos por las firmas competidoras, esto provocará un aumento en la
rivalidad y competitividad, lo que se traducirá en un crecimiento ALTO.

 Costos fijos:
Los costos fijos, tanto de almacenamiento como de administración, tecnología e
instalaciones, entre otros, son ALTOS. Ya que si se desean alcanzar óptimos niveles de
producción capaces de satisfacer la demanda, deberemos incurrir en costos elevados.

 Diferenciación:
La única posibilidad que tenemos para poder diferenciarnos de nuestra competencia, es
a través de la manera en que comercializaremos nuestros productos, donde influyen
variables como precio, servicio entregado, presentación del producto, etc. Esto sucede
porque el producto es estándar, todas las empresas tienen la misma tecnología y las
características del producto están dadas, o sea, podemos decir que el grado de
diferenciación es BAJO.

 Barreras de salida:
En el momento que nos queremos retirar de un negocio en el cual hemos invertido,
debemos evaluar distintas variables, tales como;
Activos especializados: Sabemos que la tecnología necesaria para producir y ofrecer al
mercado, batidoras de calidad, es especializada. Por lo tanto, las barreras de salida del
mercado serán ALTAS, dada la alta inversión en plantas y equipos especializados que se debe
realizar.
Costos Fijos de salida, barreras emocionales y restricciones sociales: No se pueden
evaluar, dada nuestra inexperiencia en el mercado en cuanto a antigüedad del mismo.

3.1.3. Amenaza productos sustitutos.

En la actualidad luego del retiro del mercado de FU MAN CHU, el único monopolio de
batidoras existente, que entregaba la solución para el batido de los alimentos, los
productos sustitutos serán similares. Por lo tanto, seguirán siendo los mismos sustitutos
que antes, los que no representarán una real capacidad sustitutiva, ya que las batidoras

22
manuales o cualquier tipo de procesador de alimentos, no entra en esta categoría, porque
no cumple los mismos objetivos que las nuevas batidoras que ingresarán al mercado que
poseerán mayores estándares de calidad que ofrecerles a los clientes, además de
comodidad, efectividad y rapidez. Si analizamos de manera más exhaustiva, veremos:

 Precio relativo de los sustitutos:

Bajo el supuesto que los sustitutos son batidoras manuales y artefactos mecánicos,
el precio relativo de éstos es muy bajo, sin embargo, tienen una efectividad mucho menor
y prácticamente no se usan. Por lo tanto, la amenaza de los productos sustitutos es BAJA.

 Relación precio-calidad:
Esta relación es MEDIA-ALTA, ya que las batidoras manuales y mecánicas
presentan una calidad en justa relación a sus precios.

 Actitud del cliente hacia el sustituto:

Es desfavorable, ya que la comodidad de la batidora eléctrica es superior a la de
sus sustitutos, haciendo que la presión de estos sea BAJA.

En conclusión, no es posible percibir una real amenaza de productos sustitutos, lo

que hace que esta amenaza sea BAJA, debido que estos no son comparables en cuanto a
la comodidad y los beneficios que reportan. Por lo tanto, el atractivo y rentabilidad del
sector es alto.

3.1.4. Poder de negociación de los proveedores.

Adquirir materia prima, tal como aluminio y plástico, para producir nuestras
batidoras es necesario, pero estamos restringidos solamente a comprarle a un proveedor,
por lo que su poder de negociación es ALTO, ya que puede hacer variaciones en el precio
sin que tengamos opción de cambiarnos de proveedor. Pero veremos más en profundidad:

 Cantidad de proveedores:

23
 Existe un solo proveedor de materia prima, por lo que poseerá un ALTO poder
negociador, ya que al ser ellos los encargados de fijar precios y condiciones de pago, no
tenemos influencia sobre esas variables tan importantes para una empresa, en el tema de
costos y financiamiento.

 Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante:

El reglamento del juego de negocios habla de la imposibilidad de alianzas estratégicas,
además no se nos entrega información del tamaño de los proveedores, ni del número de
clientes que satisfacen, ni de los volúmenes de producción, entre otros, del único
proveedor del continente para batidoras. Por lo tanto, dada la escasez de información se
supondrá BAJA.

 Importancia de la empresa como cliente:

Las empresas comercializadoras para producir sus batidoras, dependen de los insumos
que les son entregados por su proveedor y ésta al requerir altos volúmenes hace que la
empresa sea de ALTA importancia para su proveedor.

 Amenaza de sustitutos de proveedores:

No existe la amenaza de posibles sustitutos debido a que se necesita exclusivamente
un tipo de materia prima, con lo cual dada la especialidad de la tecnología y la cantidad
que demanda del mercado será muy difícil que otro proveedor lo sustituya ofreciendo
mejores opciones. Por lo tanto, su amenaza será BAJA.

Conclusión
De acuerdo, al análisis anterior se puede señalar que los proveedores poseen un
poder de negociación MEDIO-ALTO, lo que es un aspecto desfavorable para el sector
industrial, ya que esto afecta tanto el atractivo como su potencial de rentabilidad del
sector.

3.1.5. Poder Negociador de los Clientes.

24
 Los clientes tendrán un poder de negociación BAJO, porque tenemos más de 4000
puntos de venta en todo el continente, distribuido entre los distintos canales con m. Además
nosotros llegaremos a satisfacer un alto porcentaje de demanda insatisfecha, lo que hace
que nuestros productos sean codiciados por el mercado.

 Numero de clientes importantes:

Nuestra empresa ingresa al mercado de las batidoras, con tres canales de distribución,
las cuales cada una tiene 1500 puntos de ventas, en los distintos países, por lo que toda
nuestra producción será distribuida a través de ellos, lo que significa que el volumen
comprado será bastante significativo, lo que implica que el poder de negociación de los
clientes será BAJO.

 Estandarización del producto:

El producto es altamente estandarizado debido a que la tecnología disponible es la
misma para todas las empresas del mercado. Por lo tanto no es posible diferenciar el
producto en sus características funcionales, o sea el grado de estandarización es ALTO.

 Amenaza de integración hacia atrás de los clientes:

La integración al negocio de producir batidoras implica un alto nivel de inversión en
tecnología, construcción de plantas, bodegas, etc., lo que haría poco atractivo para los
clientes la integración hacia atrás. Para ellos por el momento será menos costoso y más fácil
comprar estos productos para comercializarlos a los consumidores finales, que invertir altas
sumas en producirlos. Por lo que es BAJA la posibilidad de que esto se transforme en una
amenaza para nuestra empresa.

 Amenaza del sector industrial de integrarse hacia adelante:

Dada la imposibilidad de hacer alianzas estratégicas de cualquier tipo, no podríamos
asociarnos con ningún canal de distribución que nos permitiera integrarnos hacia delante y la
única opción sería crear nosotros mismos un canal de distribución, como por ejemplo; una
tienda por departamentos. Pero no tenemos la información suficiente para saber de cuanto
estaríamos hablando con respecto a esa inversión, por lo que ese costo se asumiría muy alto,
además al no tener experiencia en el rubro sería muy riesgoso, ya sea financiera, como
estratégicamente. Por lo tanto, la posibilidad de integrarse sería BAJA.

25
 Costo de transferencia:
El costo de transferencia es BAJO ya que el cliente tiene la posibilidad de elegir entre
seis empresas, las cuales no presentan un alto nivel de diferenciación. Por ello el costo de
transferencia es bajo, lo que aumentará la capacidad negociadora de los clientes.

Conclusión del Análisis Industrial:

Primero es importante mencionar que el mercado se encuentra en una etapa de
transición, en donde hasta hace poco tiempo existía un monopolio, y se está convirtiendo
en un sistema de libre competencia con la entrada de seis nuevas empresas productoras y
comercializadoras de electrodomésticos, específicamente batidoras. Por esta razón se
puede decir que estamos frente a una industria en crecimiento.
El atractivo de la industria se ve afectado por la alta rivalidad que existirá entre los
competidores del mercado, ya que cada empresa luchará para obtener la máxima
participación de mercado posible, en una industria con similitud de condiciones.
Además el poder de negociación de los proveedores es medio alto, lo que podría
afectar las relaciones comerciales que se sostengan con ellos y disminuir la rentabilidad
del sector.
Por otro lado hay un alto atractivo en la industria porque las barreras de entrada
son bajas, lo que significa un fácil ingreso al mercado de las batidoras, pero éstas en el
futuro deberán aumentar, ya que si siguen entrando empresas al mercado existirá aún
más competitividad, lo que podría hacer aumentar el poder de los clientes; el poder de
negociación de los clientes es bajo; y por último, casi no existe amenaza de productos
sustitutos, dadas las características del producto.
Por lo tanto el atractivo del mercado es MEDIO-ALTO, según el análisis hecho
anteriormente, por las cinco fuerzas de Porter. Creemos que la situación no se revertirá de
manera abrupta, por lo que no preveremos que se produzcan cambios relevantes
esperando que se mantenga.

Atractivo Atractivo Atractivo Atractivo

Bajo Medio-Bajo Medio-Alto Alto

26
Barreras de entrada. X
Intensidad de la rivalidad. X
Amenaza de sustitutos. X
Poder de negociación de proveedores. X
Poder de negociación de clientes. X
ATRACTIVO X

II. PARTE 2: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

1. ESTRATEGIA COMERCIAL

1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo General:
El objetivo principal de ALTERMIX S.A, es lograr un posicionamiento consecuente
con los esfuerzos realizados en la implementación del mix comercial; que incluyen
producto, plaza, precio y promoción, y con los objetivos de la compañía, apuntando hacia
el liderazgo de mercado. Por otro lado realizaremos esfuerzos en entregar el mejor
servicio post-venta, que nos permitirán satisfacer de la mejor manera las necesidades de
nuestros clientes. De esta forma podremos alcanzar el crecimiento y rentabilidad
esperados, mediante una constante retroalimentación a nivel corporativo.

1.1.2. Objetivos Específicos de Corto Plazo:

 Alcanzar en el corto plazo un nivel de ventas que nos permita obtener una
participación de mercado entre el 16% y el 17%, para ambos modelos (estándar y
deluxe) en el total del continente.
 Cubrir y penetrar de manera rápida y efectiva a cada uno de los tres canales
existentes en el mercado, en los cuales se va a comercializar nuestro producto,
Desarrollando una estrategia adecuada de distribución.
 Posicionar en la mente de los consumidores la marca ALTERMIX, desarrollando un
completo sistema de servicios, que genere valor agregado en nuestros productos
sobre la base de atributos y servicios.

27
 Dar a conocer las ventajas distintivas que nuestros productos ofrecen al mercado, a
través de la creación de planes comunicacionales y de promoción.
 Entregar al mercado la mejor calidad en los productos que ALTERMIX ofrece a los
consumidores. Para ello se requiere establecer rigurosos sistemas de calidad.
 Conformar una fuerza de ventas que sea capaz de responder a las exigencias de
nuestros objetivos propuestos. A través de sistemas organizados de selección,
capacitación y motivación entre otros, siempre enfocándose al cliente.
 Lograr una imagen de marca que se traduzca en fidelidad por parte de los
consumidores, intermediarios y proveedores hacia nuestra empresa.
 Implementar un sistema integral de servicios que orienten a nuestros consumidores e
intermediarios, el cual necesariamente les debe inspirar seguridad y confianza.******

1.1.3. Objetivos Específicos de Mediano Plazo:

 Consolidar la marca ALTERMIX S.A como la líder del mercado, aumentando nuestra
participación a niveles cercanos al 18% para el producto Venus Basic y entre el 18% y 19%
para el producto Venus Prime.
 Dirigir la estrategia de comunicación incentivando la lealtad de los consumidores.
 Fortalecer la entrega de nuestros servicios al cliente, tanto en la venta como en la post venta.
 Posicionar nuestras batidoras como un producto de calidad, fácil de usar, con tecnología de
punta, en el cual se deposita la confianza de los consumidores
 Desarrollar y profundizar nuestra línea de productos mejorándolos continuamente
(incorporando nuevas tecnologías) y creando nuevos diseños.
 Mantener nuestra cobertura global en todos los canales de distribución, para asegurar una
distribución acorde con el objetivo de liderazgo establecido con anterioridad.
 Continuar con la labor de control de calidad impuesta para el desarrollo y entrega eficiente de
nuestros productos Venus.

1.1.4. Objetivos Específicos de Largo Plazo:

 Lograr una participación de mercado del 19% en los dos modelos de batidoras.
 Reafirmar el posicionamiento obtenido a través de la continua entrega de calidad en todos los
productos y servicios para el consumidor.

28
 Consolidar el liderazgo de nuestra empresa en el mercado.
 Seguir estudiando las necesidades del mercado, con el fin de conocer, de la manera mas
completa posible, como sobrepasar las expectativas de nuestros consumidores.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS (PERRO)

 Alcanzar en el mediano plazo un nivel de ventas que nos permita obtener una participación de mercado
entre el 18% y el 20% para ambos modelos (estándar y deluxe) a nivel continental.
 Lograr posicionar nuestra batidora estándar como un producto maniobrable, adaptable, barato y de alta
calidad.
 Lograr posicionar nuestra batidora deluxe como un producto de altísima calidad, con tecnología de punta,
con un diseño vanguardista y con un sólida imagen institucional que lo respalde.
 Establecer estrategias de publicidad y promoción efectivas que contribuyan al logro de los objetivos de la
empresa.
 Lograr en el largo plazo un nivel de ventas que nos permita obtener una participación de mercado entre el
19% y el 21% para ambos modelos a nivel continental.
 Consolidar la imagen de marca de la empresa con el fin de posibilitar el éxito de esta en el largo plazo.
 Asegurar una cobertura de mercado apropiada para los requerimientos de la demanda.

2. ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN

Venus S.A. debe definir claramente el mercado objetivo sobre el cual desea competir, junto con
incluir una estrategia de presencia eficiente para el cumplimiento de sus objetivos, tanto
corporativos como de comercialización. Para ello, nuestra empresa debe apuntar al desarrollo de su
mercado de referencia, que conceptualmente es la división del mercado total en subconjuntos
homogéneos en cuanto a características propias de los consumidores, los cuales representarán
mercados potenciales distintos a los cuales la empresa podrá dirigir sus esfuerzos comerciales. En
este aspecto necesitamos estudiar 3 dimensiones relevantes que nos ayudarán en el análisis de
segmentación:
 ¿Cuáles son las necesidades a satisfacer?

29
 ¿Quiénes son los grupos de compradores potenciales interesados por el producto?
 ¿Cuáles son las tecnologías existentes para producir estas funciones?
Teniendo en cuenta estos aspectos señalados, tenemos que determinar el segmentos(s)
objetivo(s) en base a 2 procesos: la macrosegmentación y la microsegmentación.

2.1. Macrosegmentación:
En este proceso necesitamos identificar los productos-mercado que forman parte del
mercado de referencia en relación las funciones (¿Qué?), grupo de compradores (¿Para Quién?) y
tecnologías (¿Cómo?).
 Función: Producto que bate y mezcla, de manera sencilla y ágil, reemplazando la manera de
batir de forma manual.

 Grupo de compradores: Mujeres y hombres, con enfoque a las dueñas de casa, del continente
Atlántido que pertenezcan a niveles socioeconómicos ABC1, C2 y C3. Hemos considerado
también incluir en este punto empresas como restaurantes, hoteles, casinos, entre otros para
logra así una mayor cobertura de nuestros productos específicos.
 Tecnología: Batidoras eléctricas elaboradas en nuestras plantas industriales a lo largo de todo el
continente.

2.1.1. Estrategia de cobertura del mercado de referencia

Conociendo perfectamente el ¿qué?, ¿para quién? y el ¿cómo?, debemos crear nuestra
propia estrategia de cobertura del mercado de referencia dependiendo de la amplitud de la ambición
estratégica de Venus S.A., de los recursos que nuestra empresa posee y de la manera que creemos
hacer las cosas en el futuro próximo.
Creemos importante conocer, de manera general, las 5 estrategias que Venus S.A. puede
adoptar:
 Estrategia de Concentración: La empresa se dedica a un producto-mercado, una función y un
grupo de compradores. Es una estrategia en la que se busca una cuota de mercado elevada.
 Cobertura Completa: Se decide cubrir el mercado de referencia en base a un surtido completo
de productos para todos los grupos de compradores.
 Especialización Selectiva: Estrategia que introduce varios productos en varios mercados sin
ningún vínculo.

30
 Especialista Producto: La empresa decide dedicarse a una función pero cubriendo todos los
grupos de compradores afectados por dicha función.
 Especialista Cliente: La empresa se especializa en un cliente en especial, presentando una gama
completa de productos ejerciendo funciones complementarias.
Desde nuestra perspectiva, y atendiendo al desarrollo íntegro de nuestros productos para la
satisfacción de nuestros clientes, creemos necesario adoptar una estrategia de cobertura enfocada a
la especialización de producto, debido a que queremos concentrarnos en una función, que es el
batir y mezclar ágilmente, apuntando y cubriendo todos los grupos de compradores que se ven
afectados por esta función.

2.2. Microsegmentación:

El proceso de microsegmentación identifica las diversas necesidades a satisfacer en el

interior del producto-mercado, conociendo los grupos específicos de consumidores que buscan un
conjunto homogéneo de atributos y ventajas. Para ello, hemos definido ciertas variables importantes
en el análisis de la microsegmentación por tipo de producto:

BATIDORAS VENUS BASIC (ESTANDAR):

 Segmentación Geográfica: Apuntar a todo el continente con sus 6 países respectivos, tanto en la
ciudadanía urbana como la rural.
 Segmentación Demográfica: Venus BASIC se enfocará a hombres y mujeres de 18 años hacia
delante, tanto urbano como rural, que estén en un ciclo de vida familiar de soltería, jóvenes
casados, nido lleno uno y nido lleno dos respectivamente. Con ello, debemos considerara sólo
los grupos económicos ABC1, C2 y C3, ya que los grupos D y E tienen un consumo
despreciable de batidoras.
 Segmentación por Ventajas Buscadas: Esta segmentación pone acento en las diferencias del
sistema de valores y en la lista de atributos buscados por nuestros consumidores potenciales. Se
han definido, en base a un estudio de mercado, los siguientes atributos relevantes:
 Maniobrabilidad.
 Adaptabilidad.
 Precio.
 Economía.

31
 Segmentación Comportamental: Para esclarecer el comportamiento potencial de nuestra
clientela, debemos considerar los siguientes criterios de evaluación:
(a) Status del Usuario: Existe la distinción entre usuarios potenciales, no usuarios, primeros
usuarios, usuarios regulares o irregulares. Creemos conveniente conocer fielmente el nivel de
uso de batidoras en el continente para aplicar a cada tipo de consumidor una estrategia de
comunicación apuntada de manera correcta.

(b) Tasa de uso del producto: Según el estudio de mercado IM-B, el porcentaje de consumidores
que compran el producto ofrecido está dado por la siguiente tabla:

% DE TENENCIA DE
UBICACIÓN CLASE DE CONSUMIDORES
BATIDORAS
(c) Urbano Alto 100%
Status Medio 60%
Bajo 10%
de Rural Alto 80%
Medio 30%
Bajo 0%
Fidelidad: Para este criterio se distinguen los clientes incondicionales, los no exclusivamente fieles
y no fieles.

BATIDORAS VENUS PRIME (DELUXE):

 Segmentación Geográfica: Para nuestra batidora Deluxe hemos decidido segmentar de la
misma manera que nuestro producto standar, es decir abarcar todo el continente Atlántido, tanto
en lo urbano como en lo rural.
 Segmentación Demográfica: Venus PRIME se enfocará a hombres y mujeres de 18 años hacia
delante de los grupos socioeconómicos ABC1 y C2 específicamente debido a que es una
batidora con tecnología de punta, lo que se ve reflejado en el precio de mercado de nuestro
producto.
 Segmentación por Ventajas Buscadas: Para Venus PRIME se han definido, en base a un estudio
de mercado, los siguientes atributos relevantes:
(a) Diseño.
(b) Imagen Institucional
(c) Volumen
(d) Elementos Adicionales
(e) Tecnología

 Segmentación Comportamental: Para el producto BASIC y PRIME se utilizará la misma

segmentación comportamental, dado que la información de tasas de uso del producto genérico

32
 “batidora” no identifica las alternativas de productos ofrecidos en el mercado. Los criterios de
status del usuario y status de fidelidad apuntan hacia lo mismo en ambos productos, por lo que
el enfoque se mantiene.

2.2.1. Estrategia de Microsegmentación:

Siguiendo con el análisis de segmentación y de selección de mercados objetivos, es útil
señalar que Venus S.A. adoptará una estrategia de marketing diferenciado, ya que como empresa
pretendemos acercarnos al mercado con productos adaptados a las necesidades específicas y únicas
de cada segmento a atacar, a través de estrategias de comunicación que resalten el valor
diferenciador de los productos Venus.

2.2.2. Posicionamiento Corporativo:

El posicionamiento define la manera en que la marca o empresa desea ser percibida por los
compradores objetivos. Según Jean Jacques Lambin, el posicionamiento es “la concepción de un
producto y de su imagen con el objetivo de imprimir, en el espíritu del comprador, un lugar
apreciado y diferente del que ocupa la competencia”.
Nuestra real preocupación es que nuestros clientes creen una lealtad de marca hacia con nuestra
compañía y nuestros productos, para que retengan con ellos los atributos distintivos que Venus
ofrece al mercado. Para ello, hemos considerado posicionar nuestros productos según las siguientes
cualidades difernciadoras que el cliente debe percibir como tal:
El modelo Venus Basic se identificará por ser un producto absolutamente maniobrable, con una
relación precio/calidad que sea acorde con lo que los consumidores esperan y con un grado de
adaptabilidad que minimice los esfuerzos de los consumidores potenciales. Además queremos que
nuestra batidora estándar tenga un servicio post-venta, el cual es un atributo en el día de hoy se
valora mucho.
Por otro lado, el modelo Venus Prime busca ser percibido como un producto de diseño, alta
calidad y tecnología de punta que satisfaga todas las necesidades que posee nuestro segmento
objetivo para dicho modelo.

3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

3.1. Estrategias de Desarrollo

En estos momentos iniciales, cuando las 6 empresas están entrando al mercado de las
batidoras en el continente, en donde todas poseen la misma tecnología, utilizan los mismos canales

33
de distribución y se forma un medio bastante competitivo, no podemos buscar una estrategia que
nos diferencie por un medio interno de la empresa, debido a la falta de experiencia que
presentamos. En Venus hemos entendido que, para poder enfrentar este panorama y ser lideres en el
mercado, debemos tener éxito en el desarrollo global e integrado de todas nuestras actividades. Los
esfuerzos de marketing se presentan como “el gran artífice” para poder conseguir todos los
objetivos planteados.
Es así, como Venus, queriendo abarcar todo el mercado, ha decidido utilizar una estrategia
de Diferenciación para sus dos modelos. Lo que haremos será resaltar todas aquellas características
que sean de reconocido valor para los clientes, ya sea de manera objetiva o subjetiva. Así,
pretendemos lograr una disminución en la sustituibilidad del producto junto con su sensibilidad al
precio mediante el aumento de la lealtad de los clientes. Además, nuestros competidores enfrentaran
una barrera más alta. Con esto, el precio podría ser mas alto, lo cual mejoraría la rentabilidad de la
empresa y estaría en una mejor posición para enfrentar posibles alzas de precios por parte de los
proveedores, ya que tendríamos un mejor poder negociador.
Las características que mas debemos resaltar son las que los propios consumidores han
definido como las mas importantes para el producto, obtenidas de la investigación de mercado
realizada. Además, el constante conocimiento de lo que quieren los consumidores no llevaran a
poder entregar, dentro de nuestras posibilidades, un producto con mayores ventajas percibidas por
ellos.
3.2. Estrategia Competitiva
Venus ha decidido entrar al mercado con una estrategia de Líder, buscando tener la mayor
cuota de ventas del mercado en sus dos modelos. Lo anterior, sumado con el excelente
posicionamiento que nuestros productos tendrán, formara una barrera de entrada para posibles
competidores futuros.
De todas maneras, esta estrategia será revisada una vez obtenidos los resultados de los
primeros periodos, pudiendo estar sujeta a modificaciones si fuesen necesarias.

3.3. Estrategia de Crecimiento

La estrategia que se ha decidido implementar es la de crecimiento intensivo ya que, por ser
nuevos y el producto estar en una etapa de crecimiento, no hemos aprovechado al máximo las
oportunidades que ofrece el mercado. Además, las reglas del juego nos impiden realizar cualquier
tipo de estrategia de integración o de diversificación. Para eso, debemos hacer una diferencia entre
los dos modelos:

34
 Venus Basic: se tomara la estrategia de Penetración, debido a que es un producto actual en un
mercado actual (debido al retiro de FU MAN CHU). Esto lo lograremos a través del desarrollo
de la demanda global con el fin de que aumente el numero de consumidores o la frecuencia de
compra. De todas formas, durante el transcurso del juego no se descarta cambiar este enfoque,
cuando circunstancias como por ejemplo, el ciclo de vida del producto, nos obligue a tomar
decisiones de otra naturaleza.
 Venus Prime: teniendo el mercado actual e introduciendo un producto nuevo, aplicaremos la
estrategia de Desarrollo de Productos. Además, este modelo contiene mejoras con respecto al
genérico. Pretendemos obtener altas ventas y afianzarnos en la industria de los electrodomésticos.

4. MIX COMERCIAL
Es la determinación de estrategias en producto, precio, distribución y comunicación.

4.1. Producto

El producto es un conjunto de atributos o características percibidas por los consumidores y

que le permiten a éstos la satisfacción de sus necesidades y deseos .
VENUS S.A. está consciente que debe satisfacer una demanda masiva de batidoras, y otorgar valor
agregado al servicio que ellas reportan. Es por esto, que ofrecerá dos productos, buscando satisfacer
las necesidades de su mercado objetivo. Estos son, batidoras de modelo Stándar bajo la marca
Venus Basic y modelo Deluxe, bajo la marca Venus prime. Ya que un mismo producto puede
satisfacer necesidades diferentes.

2.5.1.1. Clasificaciones del producto.

Podemos clasificar un producto en tres tipos:
 Producto Genérico: Es una batidora de alimentos, la cual permite batir y mezclar facilitando
las labores domésticas u otras, relacionadas con las actividades de la cocina. Este producto
permite una mayor comodidad al batir alimentos y una optimización del tiempo.
 Producto esperado: Son los atributos adicionales que posee una batidora y que cualquier
consumidor demandaría.
 Producto Ampliado: Son las características adicionales que el vendedor ofrece en su producto
para lograr una diferencia con la competencia.

35
4.1.2. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO.
MODELO STANDARD ( VENUS BASIC ).
 Producto Genérico: Su función básica es batir y mezclar con rapidez los alimentos, mediante
las tres velocidades con las que cuenta la batidora, facilitando de esta manera la preparación de
comidas, permitiendo ahorrar tiempo y mejorando las condiciones en que se desarrollan las
labores culinarias.

 Producto Real:
(a) Cuenta con tres velocidades las que se encuentran en el mango, las cuales podrán ser manejadas
con el dedo pulgar, presionando los botones correspondientes.
(b) Posee dos paletas agitadoras de acero inoxidable de quince centímetros de largo cada una, las
cuales podrán ser desprendidas, para su lavado y guardado, con facilidad presionando un botón
redondo ubicado en el mango de la batidora.
(c) Está fabricada con un material de gran calidad y resistencia: plástico duro reforzado con
aluminio.
(d) En su parte inferior se especifica el número de serie de producción y procedencia.
(e) En la actualidad pesa cerca de 1 kilo, aunque se busca constantemente reducir su peso, para
facilitar su uso, ganar maniobrabilidad y evitar el cansancio.
(f) Posee un transformador incorporado que permitirá la conexión a una corriente de 220 volts, a
través de un cordón de un metro y cuarenta centímetros.
(g) La estructura del motor no le permite un uso muy forzado.
(h) Incluye un manual de instrucciones en el que brevemente se explica el uso de la batidora, sus
componentes, manejo adecuado, cuidado y advertencias, además de un teléfono de consultas
800 en caso de problemas.
(i) Sus dimensiones: 19 cms. de largo, 13 cms. de alto y ancho de 9 cms.
(j) Viene en un empaque reciclable constituido por una caja de cartón que en su interior está
cubierto de plumavit, para proteger el producto. Su estructura es de fácil almacenamiento
permitiendo una buena presentación en los estantes de los puntos ce venta. Contiene todos los
materiales en su interior. Este empaque incluye el diseño de la batidora con el nombre de marca
claramente aplicado y una especificación de las características diferenciadoras, como la
maniobrabilidad, adaptabilidad y calidad característica de propias y reconocibles de Venus S.A.

36
(k) El modelo BATIMIX presentará tres colores alternativos escogidos de acuerdo a los estudios de
mercado realizados por la empresa encargada. Estos colores son: batidora blanca con mangos y
perillas azules y en el costado izquierdo llevará impreso el nombre de marca en azul. El
empaque será también de color blanco con el diseño de la batidora en un costado y la
información adicional en otro costado. La siguiente batidora será de color celeste con botones y
perillas blancas y en el costado izquierdo llevará impreso el nombre de marca en celeste. El
empaque será también de color celeste con el diseño de la batidora en un costado y la
información adicional en otro. Por último tendremos una batidora de color rojo con botones y
perillas negras y en el costado izquierdo llevará impreso el nombre de marca en negro. El
empaque será también de color rojo con el diseño de la batidora en un costado y la información
adicional en otro.
El diseño de será de color blanca con botón expulsor de color azul y en el costado izquierdo
llevará impreso el nombre de la marca en gris. El empaque será también de color blanco con el
diseño de la batidora en un costado y la información adicional en otro costado.

 Producto ampliado:
(a) Garantía equivalente a un año para nuestro modelo basic.
(b) Disponibilidad adecuada de un variado stock de repuestos en caso de ser necesario y un servicio
técnico especializado en la reparación de cualquier problema que se presente con las batidoras.
(c) Una amplia cobertura en las oficinas de venta.
(d) Línea telefónica 800 (gratuita; para resolver todo tipo de dudas). llamando al 800-8368772
(e) Entrega de información y solución de problemas vía mail: contactenos_venus@hotmail.com.
(f) Manual de uso: Este permitirá facilitar al consumidor el uso de nuestro producto ya que cuenta
con el apoyo de imágenes didácticas y explicaciones claras y simples

MODELO DELUXE ( VENUS PRIME ).

 Producto Genérico: Su función básica es batir manteniendo una constante velocidad por muy
espesos que sean los alimentos, facilitando de esta manera la preparación de comidas que
requieran una mayor elaboración, permitiendo ahorrar tiempo y mejorando las condiciones en
que se desarrollan las labores culinarias. Además, permite realizar actividades paralelas al
batido ya que su estructura está montada sobre una base fija.

 Producto Real:

37
(a) Este modelo cuenta con diez velocidades, las que se encuentran en el mango, las cuales podrán
ser controladas través de un pulsador automático.
(b) Incluye dos bols transparentes, uno de tamaño medio con una capacidad de 1 litro y otro de
tamaño grande con capacidad para dos litros.
(c) Posee dos paletas agitadoras de acero inoxidable de 20 cm. cada una, las que se sueltan
presionando el botón redondo ubicado en su mango detrás de las velocidades lo cual permite un
procesamiento de un mayor número de alimentos.
(d) Posee una estructura de plástico duro, reforzado con aluminio, sobre una base fija de plástico
extra duro.
(e) En la actualidad pesa cerca de 2 kilos 200 gramos, aunque se busca constantemente reducir su
peso, para facilitar su uso, ganar maniobrabilidad y evitar el cansancio.
(f) Posee un transformador incorporado que permitirá la conexión a una corriente de 220 volts, a
través de un cordón de un metro y cuarenta centímetros.
(g) Posee un motor de alta potencia y revolución, que permite una consistencia por muy espesos
que sean los alimentos.
(h) Incluye un manual de instrucciones en el que brevemente se explica el uso de la batidora, sus
componentes, manejo adecuado, cuidado y advertencias, además de un teléfono de consultas
800 en caso de problemas.
(i) Viene en un empaque reciclable constituido por una caja de cartón que en su interior está
cubierto de plumavit,, para proteger el producto. Su estructura es de fácil almacenamiento
permitiendo una buena presentación en los estantes de los puntos ce venta. Contiene todos los
materiales en su interior. Este empaque incluye el diseño de la batidora con el nombre de marca
claramente aplicado y una especificación de las características diferenciadoras, como la
maniobrabilidad, adaptabilidad y calidad característica de propias y reconocibles de Venus S.A.
(j) El diseño Prime será de color blanco con botón expulsor en color burdeo y en el costado
izquierdo llevará impreso el nombre de la marca en color gris junto con el nombre del modelo
el cual será de color burdeo, además de contar con un diseño moderno y de tecnología superior.
El empaque será también de color blanco con el diseño de la batidora en un costado y la
información adicional en otro costado.
(k) Sus dimensiones: 24 cm. de largo, 12 cm. de alto y ancho de 8 cm. Y las medidas de la base son
de: 18cms. de alto, 24 cm. de largo y ancho de 8 cm.

(l) Un modelo será de color blanca con perillas y mangos burdeos y en el costado izquierdo llevará
impreso el nombre de marca en color burdeo, tendrá un diseño moderno y de tecnología

38
 superior. El empaque será también de color blanco con el diseño de la batidora en un costado y
la información adicional en otro costado.
(m) Un modelo será de color rojo con perillas y mangos blancas y en el costado izquierdo llevará
impreso el nombre de marca en color blanca, tendrá un diseño moderno y de tecnología
superior. El empaque será también de color rojo con el diseño de la batidora en un costado y la
información adicional en otro costado.
(n) Sus dimensiones: 20 cms. de largo, 20 cms. de alto y ancho de 20 cms. Y las medidas de la base
son de: 25cms. de alto, 20 cms. de largo y ancho de 20 cms..

 Producto ampliado:
(a) Garantía por 2 años.
(b) Línea telefónica 800 (gratuita; para resolver todo tipo de dudas). llamando al 800-8368772
(c) Disponibilidad adecuada de un variado stock de repuestos en caso de ser necesario y un servicio
técnico especializado en la reparación de cualquier problema que se presente con las batidoras.
(d) Una amplia cobertura en las oficinas de venta.
(e) Entrega de información y solución de problemas vía mail: contactenos_venus@hotmail.com
(f) Manual de uso: Este permitirá facilitar al consumidor el uso de nuestro producto ya que cuenta
con el apoyo de imágenes didácticas y explicaciones claras y simples

4.1.3. Decisiones de marca.

Nuestro producto hemos decidido llamarlo Venus, esto principalmente, debido a que
nuestra empresa posee ese nombre, además de ser este nuestro primer producto comercializado.
Venus proviene de la necesidad histórica de parte del ser humano por poder tener todo
aquello lejano e inalcanzable para nosotros. Es así, ya que Venus es el primer planeta o estrella que
logramos observar al iniciarse la noche y acabarse el día. Nuestras esperanzas por alcanzar tamaño
desafío, que significa tener semejante estrella, van más halla, por lo cual pasa a ser una intención
lejana e inalcanzable.
El hombre desde tiempos ancestrales necesitó sentirse protegido del medio ambiente y
capaz de enfrentar la vida autónomamente. Esta tranquilidad se la otorgaron las estrellas, siendo
Venus un importante foco o referencia para semejante condición de indefensión.
Nosotros al ofrecer este producto, acercamos la necesidad del ser humano por sentirse
poderoso y capaz de alcanzar el poder que significa tener un producto Venus. Este representa todo
aquello lejano e inalcanzable por el hombre y nos conduce a querer poseerlo y ostentarlo.

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 Otra característica distintiva e identificable de Venus es la existencia de la cultura griega, la
cual presenta a Venus como la diosa del amor, capaz de influir significativamente en la vida
amorosa del hombre, significando una condición destacable y destacada a la hora de determinar la
elección o preferencia de un producto. Esta elección pasa por todo aquello subjetivo y lejano que
nos lleva a preferir un producto más cercano a nuestra afinidad, característica muy ligada a lo que
significa aquella mítica diosa.
Pasa a ser Venus, por tanto, un elemento indispensable y deseado en todo hogar o cocina
existente en Atlántido.

4.1.4. Ciclo de Vida del Producto.

La demanda potencial de las batidoras se verá afectada por diferentes factores como
evolución tecnológica, hábitos de consumo, esfuerzos de marketing de la industria y cambios
políticos, sociales y económicos del entorno. El ciclo de vida, el cual permite analizar el
comportamiento del producto en la industria para formular estrategias y planes de marketing, se ve
influenciado por estos factores que son flexibles pudiendo variar en el tiempo nuestra predicción de
la demanda.
Según estas condiciones se tiene que el entorno económico y competitivo es diferente en
cada fase; el objetivo estratégico debe ser redefinido; la estructura de costos y beneficios es
diferente en cada fase del ciclo de vida del producto. Por consiguiente el programa de marketing
debe ser adaptado en cada fase.
Es por ello, que será imprescindible tener la capacidad de definir en que etapa se encuentran
los productos que comercializara la empresa, de modo de asignar los recursos eficientemente y no
realizar esfuerzos innecesarios.
A continuación daremos una breve descripción de las etapas que componen el ciclo de vida
de un producto:
 Introducción: Esta etapa se caracteriza por un alto grado de incertidumbre, lo cual hace que se
espere que esta sea en lo posible breve, donde no existen grandes utilidades y los competidores
no son conocidos totalmente. Es por ello que será fundamental realizar una fuerte inversión en
publicidad informativa dirigida a los primeros clientes, despertando así un interés en ellos y
sobre todo en los distribuidores.

 Crecimiento: Período donde se espera una rápida aceptación del mercado y donde los
compradores satisfechos repiten su compra. En esta etapa se produce un aumento de las

40
 utilidades. Se espera un ambiente muy competitivo, por lo que la publicidad debe enfocarse a la
diferenciación del producto.
 Madurez: Esta es una etapa marcada por la desaceleración de la tasa de crecimiento de la
demanda, ya que las tasas de ocupación y de penetración del mercado son elevadas y con pocas
posibilidades de aumentar. En ella las utilidades se estabilizan o declinan. Es por ello, que se
debe aprovechar el potencial del producto enfocando los esfuerzos comerciales a defender la
cuota o participación de mercado lograda mediante cambios en la estrategia de mercado y Mix
comercial.
 Declinación: Ella se caracteriza por un decrecimiento estructural de la demanda, donde las
ventas disminuyen y las utilidades se reducen hasta desaparecer. Por otro lado, la cobertura de
distribución se hace menor, al igual que la competencia. Es conveniente antes de entrar en esta
etapa, realizar cambios sustanciales en los productos y relanzarlos, de modo de poder retroceder
en el ciclo de vida.

Venus cuenta con dos modelos de batidoras, los cuales poseen un propio ciclo de vida, ya que
su durabilidad y modalidades de compra son diferentes.

MODELO STANDARD ( VENUS BASIC ).

Antes de describir el ciclo de vida de este modelo, se debe tener en cuenta que este ya era
conocido por el mercado, motivo por el cual nuestro producto ingresara al mercado en un período
de crecimiento y no en uno de introducción.
 Crecimiento: esta etapa se espera que se desarrolle entre el periodo 2 y 5. Aquí es donde
pondremos la mayor parte de nuestros esfuerzos comerciales para alcanzar una participación de
mercado que nos sitúe como lideres del mercado.
 Madurez: En esta etapa, que se espera se desarrolle entre los periodos 6 al 12 se espera una
intensa lucha competitiva para quitar participación de mercado a las otras empresas. Venus
luchará constantemente para aumentar su cuota de mercado a través de publicidad,
promociones y constantes innovaciones en el producto (estrategias de desarrollo del producto)
junto con relamzamientos. Debido a la estabilización en la demanda, tenemos claro que
deberemos buscar la forma más eficiente de resaltar las cualidades diferenciadoras del producto,
para hacer frente a la intensiva y agresiva competencia, la cual busca aumentar su participación
de mercado a expensas de la competencia. Para hacer frente a la etapa de madurez, se ha
planeado en forma inicial e ideal, relanzar el producto durante el período 12 de modo de alargar

41
 la etapa de madurez. Lo anterior se hará en forma tentativa a través de un cambio en la
presentación, ya sea en su empaque y/o aplicando nuevos diseños al producto.
 Declinación: La declinación del producto se desarrollará entre los períodos 12 al 20. En este
período las ventas disminuirán producto, probablemente, del surguimiento de nuevos productos
o sustitutos que brinden una mayor comodidad y aporten valor agregado a los consumidores, lo
cual modificará los hábitos de consumo. Debido a lo anterior, se buscará reducir los gastos, y
maximizar la rentabilidad del producto, así como también los medios para contribuir a mantener
la posición alcanzada.

MODELO DELUXE ( VENUS PRIME ).

 Introducción: Esta se desarrollara entre los períodos 2 y 4. En este caso la estrategia será de
carácter agresivo, con un alto presupuesto en marketing. Intentaremos que la duración de esta
etapa sea lo más corta posible debido a la lenta evolución de las ventas que arroja. Para esto se
destinará una fuerte inversión en publicidad y promociones para posicionar rápidamente la
marca y el producto, como un artículo de excelente calidad y diseño de vanguardia. Es
importante modificar algunos hábitos de consumo de los clientes para lograr una rápida y
eficiente entrada al mercado.

 Crecimiento: Esta etapa se desarrollara entre los períodos 5 al 9. En ella se intentará aumentar
los volúmenes de venta a través de una fuerte inversión en promoción y publicidad de carácter
persuasiva, a modo de destacar las cualidades distintivas del producto y resaltando
constantemente la marca de este, ya conocida y aceptada.
 Madurez: Esta etapa se desarrollara entre los períodos 10 al 16. Esta se caracteriza por tasas de
ocupación y penetración de mercados elevadas, las cuales son poco susceptibles de aumentar, es
por ello que el esfuerzo comercial se enfocará al desarrollo de estrategias que busquen mantener
la participación y posición lograda a través de una publicidad recordatoria, acentuando las
ventajas y nivel de recordación de la marca, y mantener una gestión eficiente en los canales de
distribución. En ella, se pretenderá por su parte anticiparse a la competencia, buscando nuevos
nichos de mercado para así sostener las ventajas competitivas en el tiempo. Durante el período
15 se realizará un relanzamiento del producto, para alargar dicha etapa antes de caer en la
declinación, aprovechando así la rentabilidad que esta etapa reporta. Este se hará en forma
similar al de nuestro producto standard, o sea, a través de una nueva presentación, ya sea en el
empaque o diseño del producto.

42
 Declinación: La declinación del producto se dará entre los períodos 17 y 20. Esta etapa se
caracteriza por un decrecimiento estructural de la demanda. Se modifican los hábitos de
consumo y el entorno cambia, el consumidor busca reemplazar las batidoras por nuevas
tecnologías que las sustituyan. Una empresa que se encuentra en este período debe esforzarse
por enfrentar la última etapa del ciclo de vida del producto de la forma más eficiente posible,
buscando los mecanismos para maximizar la rentabilidad, reduciendo los gastos y buscando los
medios para mantener la posición alcanzada.

4.2. Estrategia de precios por producto.

MODELO ESTÁNDAR (VENUS BASIC)

Para nuestro modelo estándar, Venus S.A. ha decidido entrar a competir en el mercado con
los denominado “precios de penetración”, es decir, con precios iniciales relativamente bajos en
relación con el nivel de los precios esperados por el mercado objetivo. Nuestro propósito es penetrar
inmediatamente en el mercado masivo para generar un importante volumen de ventas, para con ello
lograr la participación esperada por nuestra empresa (no necesariamente obtendremos grandes
márgenes de beneficios por producto).
Por otro lado, creemos que esta estrategia es la adecuada por las características del
mercado, lo que se resume en los siguientes puntos:
 El producto genérico “batidoras” posee un gran mercado masivo al cual atacar.
 La demanda de nuestro producto es elástica, por lo que la sensibilidad frente al precio es de
suma importancia para el análisis.
 Las economías de escala nos permitirían reducir considerablemente los costos de producción, lo
cual se vería reflejado en el precio final de venta .
 Se estima que en los próximos períodos exista una competencia hostil y fuerte en el mercado.

MODELO DELUXE “VENUS PRIME”

La estrategia de precios para nuestro producto Deluxe será la de “descremado del
mercado”, es decir, entraremos al mercado con un precio inicial alto en relación con el nivel de
precios que la mayor parte de los consumidores potenciales están dispuestos a pagar por nuestro
producto. Creemos conveniente utilizar esta estrategia debido a que Venus PRIME es un producto
de alta calidad, con tecnología de punta por el cual nuestros clientes estarían dispuestos a pagar un
precio elevado frente a un producto diferenciado con dichas características.
Por su parte, elegimos esta estrategia debido a los siguientes factores a considerar:

43
 El producto Deluxe está protegido por una patente especial, que hace que la competencia, en
algunos casos, no ataque el mercado con dicho producto por el sólo hecho de tener que comprar
la patente necesitada.
 Se pretende recuperar la inversión mediante precios elevados, los cuales nos entregarían
márgenes de beneficios también altos (aunque quizás no grandes volúmenes de venta).
 Pretendemos que Venus PRIME sea percibido como un bien de lujo, que cuenta con la mejor
calidad y tecnología. Esto implica que estará dirigido a un segmento socioeconómico poco
sensible a las variaciones de precio, por lo que su disposición a comprar nuestro producto será
más bien alta.

4.2.1. Políticas de crédito para los productos Venus.

Para nuestros productos Venus Basic y Venus Prime creemos conveniente aplicar una
política de precios acorde con el nivel competitivo del mercado y con la demanda potencial de
nuestro mercado objetivo segmentado con anterioridad. De acuerdo con ello, hemos considerado
emplear una política de 100% crédito, es decir, las compras que se efectúan en un período
determinado se cancelan o hacen líquidas en un período después de efectuar la compra. Con esta
política esperamos estimular la demanda por nuestros productos, y ofrecer así a los clientes
facilidades que le permitan elegir los productos Venus y no los de la competencia.

4.2.2. Tácticas de precio:

(a) Precios Geográficos: Pretendemos introducir precios de venta diferenciables por país.
(b) Precios Sicológicos.
(c) Precios distintivos por canales de distribución.
(d) Precios promocionales.

4.3. Distribución

Para poder cubrir la totalidad del mercado, Venus ha decidido utilizar una estrategia de
distribución intensiva, abarcando la totalidad de los puntos de venta posible en cada país. Además,

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para poder llegar al consumidor final, se utilizaran solamente los tres canales de distribución
permitidos por el juego, siendo esta una distribución indirecta.

4.3.1. Objetivos de la distribución

4.3.1.1. Objetivo General

El principal objetivo de Venus es tener una cobertura total del mercado, entregando su
producto de manera oportuna y de la manera mas eficiente posible.

4.3.1.2. Objetivos específicos

 Lograr la mejor de las relaciones con los canales de distribución escogidos, interactuando de
manera constante, obteniendo un feedback adecuado y tratando de, en conjunto, llegar a los
mejores acuerdos posibles. La importancia de todo esto radica en que los canales de
distribución seran nustra imagen frente al consumidor por lo que debemos incentivar las buenas
relaciones con ellos para así poder, de manera indirecta, entregar una mejor atención a los
consumidores de nuestro producto.
 Mantener una buena ubicación de nuestros productos en los distintos puntos de venta.
 Mantener niveles de stock suficientes que nos permita cubrir las necesidades tanto habituales
como extraordinarias.

Los canales de distribución que se utilizarán para el cumplimiento de los objetivos planteados
serán los 3 que están disponibles en el continente: tiendas por departamento, tiendas de descuento y
cooperativas.
A continuacion, presentamos un cuadro resumen que indica la cantidad de puntos de venta por
pais y por canal en los cuales distribuiremos nuestros productos:

Nº canales Alandia Belandia Celandia Delandia Elandia Felandia Total

TD 170 14 75 59 400 27 745
CD 290 23 130 100 600 47 1190
CO 30 10 10 13 50 6 119
Total 490 47 215 172 1050 80 2054

4.4. Comunicación

45
 Venus S.A. está consciente que para llegar de manera íntegra a sus consumidores
potenciales no necesita sólo de un producto de excelencia y de una distribución intensiva, sino que
también requiere de un proceso y un programa promocional que acerque a nuestra empresa hacia
los consumidores (tanto los canales como el cliente final) de los productos ofrecidos por Venus
S.A., y con ello, les de a conocer las ventajas diferenciadoras que tenemos frente a la competencia
relevante.
4.4.1 Objetivos
4.4.1.1. Objetivos generales de comunicación.
El objetivo fundamental y clave de la estrategia de comunicación de Venus S.A. es
informar, persuadir y recordarle al mercado la existencia de los productos Venus, con la intención
clara de influir en los sentimientos, creencias o comportamientos del consumidor, ya sea el canal o
el cliente final.

4.4.1.2. Objetivos específicos de comunicación.

(a) Crear un lazo estrecho entre Venus S.A. y los consumidores mediante una elección correcta de
los medios a utilizar en los períodos determinados, para con ello poder comunicar de manera
eficiente los atributos distintivos de nuestros productos.
(b) Estimular la demanda global por batidoras, para que con ello y nuestro esfuerzo comercial,
logremos abarcar una participación del 18% para Venus Basic, y una cuota de mercado del 19%
para la batidora Venus Prime.
(c) Buscar un equilibrio permanente entre lo invertido en comunicación y las ventas esperadas para
los períodos en juego.
(d) Crear un flujo comunicacional eficaz entre los distribuidores y la empresa, para que con ello se
unan lazos de confianza entre las partes, favoreciendo así la relación con los intermediarios
directos.

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4.4.2. PUBLICIDAD
La publicidad es un medio de comunicación masivo, impersonal y unilateral que busca
mayormente una actitud favorable frente a un bien a servicio. El objetivo fundamental es informar,
persuadir y recordar al consumidor la existencia del producto y de la marca, tratando de crear un
grado de fidelidad y lograr un posicionamiento deseado, resaltando las cualidades de los productos
desarrollados en el mercado. La publicidad cumple dos funciones esenciales:
 A la empresa le permite crear un conocimiento en los consumidores acerca de nuestros
productos logrando una actitud positiva frente a ellos
 A los consumidores les entrega información para complementar una toma de decisiones más
completa.

Para comenzar, Venus ingresará con una fuerte publicidad para poder crear una recordación
tanto de nuestra marca como del producto, y así complementar los esfuerzos de marketing por
realizar.

4.4.2.1. Estrategia de medios

Aplicaremos una estrategia extensiva, con la cual buscaremos que la mayor cantidad de
personas pertenecientes al grupo objetivo conozca, recuerde e identifique nuestra marca y nuestro
producto.
Los criterios por los cuales elegiremos los medios publicitarios serán los siguientes:
 Cualitativos: Contexto y prestigio del medio, la probabilidad de percepción del mensaje, el
grado de saturación del mensaje y la duración de la vida del mensaje.
 Cuantitativos: Grado de cobertura, estabilidad de la cobertura, costo del contacto, selectividad
socio-demografica y la posibilidad de repetición.
Los medios publicitarios a utilizar serán los siguientes:

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1. Televisión: es un medio de comunicación muy masivo, por lo que se utilizará de manera muy
fuerte para introducir nuestro producto ya que cumple con objetivos de cobertura rápida e
impactante, en donde se combina la imagen con el sonido. Los canales escogidos son:
Alandia: T1 y T2
Belandia: T1
Celandia: T1
Delandia: T1 y T2
Elandia: T1 y T2
Felandia: T4 y T1
2. Radio: dos factores son importantes para la elección de este medio: su bajo costo y a gran
cobertura. Se transmitirán mensajes en las dos frecuencias.

3. Diarios: presentan la característica principal de tener una gran cobertura combinando imagen e
información. Además, podemos dirigir mejor los mensajes a que el público que lee los distintos
diarios es bastante definido. Según lo anterior los diarios elegidos son:
Alandia: R2 R3 R4
Belandia: R1
Celandia: R1 R2 R4
Delandia: R1 R2
Elandia: R1 R2 R3 R4
Felandia: R3 R4

4. Revistas: medio bastante más selectivo, por lo que se pueden dirigir mejor los esfuerzos de
publicidad. Además, al ser un medio netamente gráfico, podemos aprovechar el color y la
definición de la imagen como elementos atractivos para el incentivo de la compra. La selectividad
de este medio permite cautivar con más precisión al lector. Las revistas elegidas son:
Alandia: R2 R3 R4
Belandia: R1
Celandia: R1 R2 R4
Delandia: R1 R2
Elandia: R1 R2 R3 R4
Felandia: R3 R4

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5. Cine: la gran ventaja de este medio es que se tiene capturada la atención de todo el público
presente, junto con la creatividad que se puede lograr. El cine será considerado como una actividad
de apoyo a lo hecho en televisión.

6. Publicidad en exteriores: la visibilidad de este medio nos permite transmitir el mensaje con
claridad y a distancia, provocando un impacto visual grande. Se utilizaran en las ciudades más
importantes de los piases del continente, utilizando los tres tipos de exteriores elegidos según cada
país. Los elegidos por país son:
Alandia: P1 P2 P3
Belandia: P1 P3
Celandia: P1 P3
Delandia: P1 P3
Elandia: P1 P2 P3
Felandia: P1 P2 P3

4.4.3. Promoción de Ventas.

La promoción de ventas es, según Stanton, “una actividad estimuladora de la demanda,
cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta personal”. La promoción tiene por
objetivo principal el motivar a la fuerza de ventas u otros miembros del canal de distribución para
que venda de mejor manera el producto en sus tiendas específicas, además de influir en los
sentimientos, creencias y comportamientos de los clientes potenciales.
Por otro lado, la promoción cumple con tres funciones básicas:
 Informar.
 Persuadir.
 Recordar la existencia de una marca y sus productos.

4.4.3.1 Estrategias Promocionales

 Estrategia de Push:
Esta estrategia básica dirige su promoción global principalmente a los intermediarios que
constituyen uno de los niveles de los canales de distribución. Esta actividad incluye una fuerte venta
personal y promoción de ventas, y es bastante aconsejable para los productores de bienes de
consumo, como lo es Venus S.A.

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Nuestro principal propósito es crear una cooperación voluntaria del distribuidor y además que se
compenetren en los esfuerzos comerciales que cada una de las partes debe hacer. En el fondo,
queremos que los intermediarios recomienden nuestra marca y nuestros productos destacando sus
ventajas frente a la competencia, y además inciten hacia los consumidores a preferir los productos
Venus.
Para ello, hemos considerado algunas actividades que fomente esta estrecha relación
con los intermediarios del canal:
a) Entrega de premios e incentivos a aquellos distribuidores que incrementen o mantengan el nivel
de ventas esperado.
b) Participación en conjunto en decisiones promocionales y publicitarias de los productos
ofrecidos por la empresa.
c) Organización de comidas, cocktails y otros eventos que refuercen la relación con los
intermediarios.

 Estrategia de Pull:
El recurrir a una estrategia de Pull es dirigir todo la planificación comunicacional y
promocional al usuario final, que en este caso es el consumidor final. Nuestro principal objetivo con
la aplicación de dicha estrategia es motivar al cliente para que solicite el producto Venus al
detallista, y así éste se vea forzado a tener nuestros productos en vitrina. Tenemos claro que para
lograr este objetivo tendremos que utilizar mucho la publicidad y actividades promocionales que
nos acerquen a nuestros consumidores finales, y les haga preferir a Venus que la competencia
relevante del mercado. Las actividades que planeamos realizar se resumen en:
a) Realizar demostraciones en los puntos de venta de los distintos detallistas.
b) Entregar folletos que den a conocer las características de los productos Venus.
c) Merchandising en el punto de venta.
d) Premios.
e) Realizar una publicidad masiva que emite el mensaje que como empresa queremos entregar,
que es la fabricación de una batidora de calidad, con tecnología de punta y útil para toda actividad
culinaria.

 Promoción a la fuerza de ventas:

50
 Uno de los propósitos más importantes para Venus S.A. es poseer una fuerza de trabajo
motivada y con ganas de hacer las cosas de la mejor manera, para así potenciar el desempeño global
de los trabajadores de la empresa, lo que conlleva una mejoría en las ventas y en la participación de
mercado que esperamos tener en un período determinado. Venus S.A. ha decidido implementar
tácticas de incentivo que nos permitan lograr nuestro objetivo de motivación. Algunas actividades
presupuestadas son las siguientes:
a) La entrega mensual del mejor vendedor, junto con un premio al esfuerzo desplegado.
b) Selección interna del personal en el momento de producirse una vacante.
c) Incentivos, tanto monetarios como de reconocimiento, sobre el cumplimiento eficiente y
efectivo de las metas propuestas con anterioridad.
d) Organización de eventos con la participación de todo el personal para que fortalezca la relación
de amistad entre la fuerza de ventas.

4.4.4. Merchandising.
Conjunto de medios y técnicas dirigidas a conseguir, en lo funcional, que el producto se
venda por si solo y, en lo económico, la máxima rentabilidad por el espacio ocupado para el
establecimiento y el productor. Facilita la comunicación entre fabricantes, distribuidores y
consumidores en el punto de venta. Por ello, el Merchandising es una autentica proyección del
Marketing en el punto de venta.
El Merchandising pretende llamar la atención y captar al consumidor para que demande un
determinado producto en el punto de venta, además de realizar la compra del producto deseado en
el punto de venta. Las técnicas que se pueden utilizar son promotores, afiches, pies de apoyo, islas,
globos, volantes, góndolas, etc. De esta manera, los objetivos clásicos del Merchandising son crear
atención en el consumidor, desarrollar su interés en el producto, despertar el deseo de adquirirlo y
lograr la acción de compra.
Venus se ha propuesto presentar los productos Basic y Prime de la manera más atractiva
posible, otorgándole notoriedad, recalcando su imagen de marca y principalmente es prioritario
crear un entorno que facilite la presentación y la compra del producto. Nuestros esfuerzos estarán
dirigidos a resaltar la presencia de los productos en los diferentes puntos de venta, ubicándolos en los
puntos de mayor afluencia, tales como islas, cabeceras de góndola y vitrinas. Para facilitar la venta de
los productos, se utilizarán materiales de apoyo, tales como uso de folletos en fechas importantes, como
fines de semana, elementos colgantes, promotoras, banderines, preparación de recetas para su
degustación, etc. Es importante para nosotros acordar colaboración mediante acuerdos comerciales
con los distribuidores sobre la colocación y financiamiento de afiches y publicidad. Se debe tener

51
 claro que, el mobiliario que se utilice debe ser adecuado para las demostraciones de nuestros
productos, contando con una sencillez (para no opacar al producto), y al mismo tiempo con una
distinción y flexibilidad que satisfaga las necesidades de nuestros clientes.

4.4.5. Relaciones Públicas.

Es fundamental para Venus S.A. ya que busca generar una buena imagen externa de la
empresa, siendo lo que se efectúa un esfuerzo comunicacional deliberado y permanente, de carácter
general y global y cuya finalidad es influir en la actitud de grupos ante la empresa. Estas actividades
proponen construir y conservar una buena imagen de la compañía y una relación positiva con sus
clientes, accionistas, empleados, sindicatos, distribuidores, proveedores, etc., mejorando
continuamente la relación entre la empresa y la sociedad.
 Relaciones Públicas Externas:
Apuntan principalmente hacia conseguir un mayor reconocimiento de la masa consumidora.
a) Patrocinio de actividades culturales y de campaña de ayuda comunitaria, con el fin de
aportar a la comunidad.
b) Auspicio en diferentes actividades artísticas, recreativas y deportistas en donde nuestro
consumidor objetivo tenga una importante participación.
c) Realizar actividades de lanzamiento y relanzamiento de nuestros productos, con la
participación del sector empresarial, proveedores, distribuidores, y potenciales clientes. En
estos eventos se realizarán promociones de los productos con promotoras, donde se resaltarán
los atributos y se darán a conocer las características nuevas que se han incorporado en ellos.
d) Generar acuerdos con líderes de opinión considerados por la gente como tales para
incentivar la decisión de compra.
e) Construir mensajes y noticias que permitan una cobertura de los medios de comunicación
en cuanto a las cualidades de la batidora y el liderazgo que la empresa esté logrando.

 Relaciones Públicas Internas:

Apuntan principalmente a conseguir mayor pertenencia de los empleados hacia la compañía.
a) Diversas actividades extraprogramáticas.
b) Convivencia, paseos y actividades de todo el personal de la empresa para mejorar y elevar
las comunicaciones.
c) Boletín informativo interno con noticias que sean atractivas para los empleados.
d) Circulares informativas por medio de las cuales se difundirá a todos los trabajadores de la
empresa los logros, inquietudes y personal destacado del mes.

52
4.4.6. Packaging
Conjunto de elementos que conforman el contenido o envoltura del producto.
Cumple varias funciones a la vez:
 Es el medio de embalaje y protección del producto, de manera que facilite con un tamaño
óptimo y resistente su transporte.
 Cumple una función comunicacional importantísima ya que es la primera imagen del producto
de parte del consumidor; por esto, se debe estimular la venta, a través de la comunicación de
atributos.
 En él se encuentran todas las especificaciones del producto, su diseño y colores, propios de la
marca. Elementos que ayudan a la diferenciación del producto.
 El empaque estará destinado a la protección de golpes y caídas en su traslado.
 Los materiales utilizados por Venus en su fabricación serán reciclables en su totalidad, para
cumplir así con nuestro compromiso de protección al medio ambiente.

4.4.7. Fuerza de Venta

La fuerza de ventas cobra gran importancia debido a que son ellos los que
mantienen el contacto permanente con el mercado. Esta compuesta por vendedores, supervisores y
reponedores.
 Los vendedores constituyen el primer encuentro con los canales de distribución, por lo
que la relación entre ellos debe comenzar de la mejor manera posible, incentivando la amistad y la
cooperación. Para cumplir con todos los objetivos que nos hemos planteado, debemos poner mucha
atención en el proceso de capacitación, en donde se les entregara todas las herramientas necesarias
para una adecuada atención a los canales, para que ellos se sientan apoyados durante todo el
proceso de la compra. Además, es importante ir verificando su rendimiento periódicamente, para
detectar fallas y aciertos en todo el proceso.
 Los supervisores cumplen un rol de control, orientación y motivación sobre los vendedores
con el fin de asegurar una eficiencia en el trabajo. Son una fuente de información bastante valiosa
para la compañía.
 Los reponedores son los encargados de realizar las labores de merchandising en los distintos
puntos de venta, velando por la buena exhibición de nuestros productos.

53
 4.4.7.1.Objetivos
 Buscar clientes potenciales, estudiar sus necesidades y entregar una atención preferencial.
 Entregar la adecuada asistencia en la utilización de los productos y entregar un buen servicio de
post-venta.
 Ayudar en las distintas actividades promocionales.
 Recopilar información sobre la competencia y sus productos

4. ESTRATEGIA COMERCIAL spin

Objetivos Específicos

Objetivos de Mediano Plazo

 Aumentar el nivel de participación de mercado para el modelo De luxe (Spin Fancy), de acuerdo a las
condiciones del mercado.
 Lograr una cifra de ventas que permita alcanzar la participación deseada dentro del mercado.
 Generar una estrategia de promoción (comunicación) destinada a crear lealtad hacia la marca, logrando
así fidelidad por parte de nuestros intermediarios y consumidores finales.
 Establecer un sistema integral de servicios al cliente, que sean diferenciables de los de la competencia.
 Lograr posicionar la batidora como un electrodoméstico de alta calidad que entrega seguridad a través de
su sistema de servicios integrales.
 Posicionar nuestra batidora starndar (Spin Cheap) como un producto de calidad, funcionalidad y de
precio conveniente.
 Posicionar nuestra batidora De luxe (Spin Fancy) como un producto de tecnología de punta, de alta
calidad, de moderno diseño y alta confiabilidad.

Objetivos de Largo Plazo

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 Alcanzar una participación de mercado entre un 20% a 24% para cada uno de nuestros modelos de
batidoras.
 Lograr una cifra de ventas que nos permita alcanzar la participación deseada dentro del mercado.
 Consolidar la imagen de nuestros productos en el mercado a través de la imagen y calidad de estos, lo
cual contribuirá a alcanzar consecuentemente el posicionamiento buscado.
 Responder oportunamente a las necesidades cambiantes del consumidor, mediante una investigación y
desarrollo de productos acorde a estas cambiantes necesidades.

Metas
 Alcanzar nuestros objetivos trazados de participación de mercado.
 Cumplir con los pronósticos de venta para cada período.

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