Capítulo 10.

Coordinación en una cadena de suministro

FALTA DE COORDINACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Y EL EFECTO
DE LÁTIGO
Falta de coordinación ocurre porque:
 Diferentes etapas de la cadena de suministro tienen conflictos
 La información se circula entre las etapas se demora o distorsiona (podría ser
información incompleta)
Reto fundamental: que las cadenas de suministro logren la coordinación a pesar de los
múltiples propietarios y variedad del producto incrementada.
Efecto látigo: las fluctuaciones en los pedidos se incrementan conforme se desplazan hacia
arriba de la cadena de suministro desde los minoristas hasta los mayoristas, a los
fabricantes y hasta los proveedores. Este distorsiona la información de la demanda dentro
de la cadena de suministro, ya que cada etapa tiene una diferente estimación de lo que es la
demanda.
EFECTO DE LA FALTA DE COORDINACIÓN EN EL DESEMPEÑO
Una cadena de suministro carece de coordinación si cada etapa optimiza sólo su objetivo
local, sin considerar el efecto sobre la cadena completa. Cada etapa de la cadena de
suministro, al tratar de optimizar su objetivo local, emprende acciones que terminan
perjudicando el desempeño de toda la cadena de suministro.
Medidas de desempeño en la cadena de suministro:

La falta de coordinación perjudica tanto a la capacidad de respuesta como al costo en una

cadena de suministro, pues hace más costoso proporcionar un nivel dado de disponibilidad
del producto.

OBSTÁCULOS PARA LA COORDINACIÓN EN UNA CADENA DE

SUMINISTRO
Concepto: Cualquier factor que conduce a la optimización local por parte de diferentes
etapas de la cadena de suministro o un incremento del retardo, distorsión y variabilidad de
la información dentro de la cadena.
Categorías de los obstáculos:
o Obstáculos de incentivos: ocurren cuando hay incentivos que conducen a acciones
que incrementan la variabilidad y reducen sus utilidades totales.
o Obstáculos de procesamiento de la información : ocurren cuando la información de
la demanda se distorsiona conforme se mueve entre las diferentes etapas de la
cadena de suministro, lo que conduce a una variabilidad incrementada en los
pedidos dentro de la cadena de suministro.
o Obstáculos de operaciones: Los obstáculos operacionales ocurren cuando las
acciones emprendidas en el curso de colocar y surtir pedidos conducen a un
incremento de la variabilidad.
o Obstáculos de fijación de precios: Los obstáculos de la fijación de precios surgen
cuando las políticas de fijación de precios de un producto incrementan la
variabilidad de los pedidos colocados.
o Obstáculos de comportamiento: son problemas de aprendizaje dentro de una
organización que contribuyen a la distorsión de la información. Estos problemas
suelen estar relacionados con la forma en que la cadena de suministro está
estructurada y las comunicaciones entre diferentes etapas.
PALANCAS ADMINISTRATIVAS PARA LOGRAR LA COORDINACIÓN
Acciones que un gerente puede llevar a cabo para ayudar a superarlos y lograr la
coordinación en la cadena de suministro:
• Alineación de objetivos e incentivos: Los gerentes pueden mejorar la coordinación dentro
de la cadena de suministro alineando los objetivos y los incentivos para que cada
participante en las actividades de la cadena trabaje para maximizar las utilidades totales de
la cadena.
• Mejora de la visibilidad y precisión de la información: Los gerentes pueden lograr la
coordinación si mejoran la visibilidad y la precisión de la información disponible para
diferentes etapas en la cadena de suministro.
• Mejora del desempeño operativo: reducción de tiempo de espera, reducción de tamaño del
lote, esquemas de racionamiento en caso de escasez.
• Diseño de estrategias de fijación de precios para estabilizar los pedidos: estrategias de
fijación de precios que alienten a los minoristas a colocar pedidos en lotes pequeños y a
reducir las compras adelantadas. La oferta de descuentos por cantidad basados en el
volumen elimina el incentivo de incrementar el tamaño de un solo lote ya que los
descuentos basados en el volumen consideran las compras totales durante un periodo
especificado
• Construcción de sociedades estratégicas y de confianza: de información precisa, en la que
cada etapa pueda confiar, da por resultado una mejor igualación de la oferta y la demanda
por toda la cadena de suministro y un costo más bajo. Una mejor relación también tiende a
reducir el costo de transacción entre las etapas de la cadena de suministro.
REABASTECIMIENTO CONTINUO E INVENTARIOS ADMINISTRADOS POR
EL VENDEDOR
 La distorsión de la información se puede amortiguar por prácticas que asignen la
responsabilidad de reabastecimiento a través de la cadena de suministro a una sola
entidad.
 Un solo punto de toma de decisiones de reabastecimiento garantiza la visibilidad y
un pronóstico común que promueve los pedidos a través de la cadena de suministro.
 Dos prácticas comunes de la industria que asigna la responsabilidad a un solo punto
son programas de reabastecimiento continuo e inventarios administrados por
el vendedor.
Programas de reabastecimiento continuo (CRP, Continuous Replenishment
Programs): el mayorista o fabricante reabastece con regularidad a un minorista con base
en datos de POS, pueden ser administrados por un proveedor, un distribuidor o un tercero.
Los sistemas de TI que están vinculados a través de la cadena de suministro proporcionan
una buena estructura de información en la que se puede basar un programa de
reabastecimiento continuo. En sistemas CRP, el inventario en la instalación del minorista es
propiedad de éste.
Inventario administrado por el vendedor (VMI, Vendor-Managed Inventory): el
fabricante o proveedor es responsable de todas las decisiones en relación con inventarios de
producto en la instalación del minorista. Como resultado, el control de la decisión de
reabastecimiento se pasa al fabricante en lugar de al minorista. En muchos casos de VMI, el
inventario es propiedad del proveedor hasta que lo vende el minorista. El VMI requiere que
el minorista comparta la información de la demanda con el fabricante para que tome
decisiones de reabastecimiento de inventario. Ayuda al transferir los datos de la demanda
del cliente al fabricante, el cual luego puede planear la producción proporcionalmente.
PLANEACIÓN, PRONOSTICACIÓN Y REABASTECIMIENTO
COLABORATIVOS (CPFR)
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) es “una práctica de negocio que
combina la inteligencia de múltiples socios en la planeación y cumplimiento de la demanda
del cliente”.
Los vendedores y compradores en una cadena de suministro pueden colaborar a lo largo de
todas o de cualquiera de las cuatro siguientes actividades de la cadena de suministro:
1. Estrategia y planeación. Los socios determinan el alcance de la colaboración y asignan
roles, responsabilidades y punto de verificación claros. En un plan de negocio conjunto,
luego identifican eventos significativos como promociones, nuevas introducciones de
producto, aperturas/cierres de tiendas y cambios en la política de inventarios que afectan la
demanda y la oferta.
2. Administración de la demanda y la oferta. Un pronóstico de ventas colaborativo
proyecta la mejor estimación de los socios de la demanda en el punto de venta. Éste luego
se convierte en un plan colaborativo que determina los futuros pedidos y los requerimientos
de entrega con base en pronósticos de ventas, posiciones del inventario y tiempos de espera
de reabastecimiento.
3. Ejecución. Conforme los pronósticos se confirman, se convierten en pedidos reales. El
cumplimiento de estos pedidos implica entonces la producción, el envío y el
almacenamiento de productos.
4. Análisis. Las tareas de análisis clave se enfocan en identificar excepciones y evaluar
métricas que se utilizan para confirmar el desempeño o identificar tendencias.
Excepciones: brecha entre los pronósticos hechos por los dos lados o alguna otra métrica de
desempeño que se está saliendo de los objetivos o es probable que salga de los límites
aceptables
Cuatro escenarios que aparecen en la tabla 10-2 como las áreas más comunes donde ha
habido implementaciones de CPFR a gran escala entre el minorista y el fabricante:

Riesgos y obstáculos para la implementación de una CPFR:

1. Mal uso de la información, puede ser compartida con competidores.
2. si uno de los socios cambia su escala o tecnología, el otro socio se ve obligado a
adaptarse o a perder la relación colaborativa.
3. Incapacidad de fomentar una cultura colaborativa entre socios
Es importante contar con una planeación integrada de la demanda, oferta, logística y
corporativa dentro de la organización para maximizar los beneficios del esfuerzo de la
CPFR con un socio.
LOGRO DE LA COORDINACIÓN EN LA PRÁCTICA
1. Cuantificar el efecto de látigo
 2. Hacer que la alta gerencia se comprometa para lograr la coordinación.
3. Dedicar recursos a la coordinación.
4. Enfocarse en la comunicación con otras etapas.
5. Tratar de lograr la coordinación en toda la red de la cadena de suministro.
6. Usar tecnología para mejorar la conectividad en la cadena de suministro.
7. Compartir equitativamente los beneficios de la coordinación.

Capítulo 11. Administración de las economías de escala en una cadena

de suministro: inventario de ciclo.
ROL DEL INVENTARIO DE CICLO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
Tamaño de lote o tamaño de pedido: cantidad que una etapa de una cadena de suministro
produce o compra en una sola vez.
Inventario de ciclo: inventario promedio en una cadena de suministro debido a la
producción o compra de lotes más grandes que los que el cliente demanda.
Q: Cantidad en un tamaño de lote o pedido
D: Demanda por unidad de tiempo
Cuando la demanda es constante, el inventario de ciclo y el tamaño del lote se relacionan de
la siguiente manera:

Los tamaños de lote y el inventario de ciclo también influyen en el tiempo de flujo del
material dentro de la cadena de suministro:

 Cuanto mayor sea el inventario de ciclo, mayor será el tiempo de demora entre el
momento en que se produce un producto y el instante en que se vende.
  Siempre es deseable un menor nivel de inventario de ciclo porque las demoras muy
grandes hacen que una compañía esté vulnerable a los cambios en la demanda del
mercado.
 Un menor inventario de ciclo también disminuye los requerimientos de capital de
trabajo de una empresa.
 El inventario de ciclo se mantiene para tomar ventaja de las economías de escala y
para reducir los costos dentro de una cadena de suministro.
Precio promedio pagado por unidad comprada: es un costo clave en la decisión del tamaño
de lote. Un comprador puede aumentar el tamaño del lote si esta acción se traduce en una
reducción del precio pagado por unidad comprada.
Costo fijo de pedido: incluye todos los costos que no varían con el tamaño del pedido pero
en los cuales se incurre cada vez que se coloca un pedido.
Costo de retención (H): es el costo de mantener una unidad en inventario durante un
periodo determinado, por lo general un año. Es una combinación del costo de capital, el
costo de almacenar físicamente el inventario y el costo que se deriva de que el producto se
vuelva obsoleto.
En resumen, los costos que deben considerarse en cualquier decisión del tamaño del lote
son:
• El precio promedio por unidad comprada, $C/unidad
• Costo fijo de pedido en el que se incurre por lote, $S/lote
• Costo de retención en el que se incurre por unidad por año, $H/unidad/año 5 h
Función del inventario de ciclo: permitir que las diferentes etapas en una cadena de
suministro compren productos en tamaños de lote que minimicen la suma de los costos de
material, de pedido y de retención.
ESTIMACIÓN PRÁCTICA DE LOS COSTOS RELACIONADOS CON EL
INVENTARIO DE CICLO
Costo de retención del inventario: se calcula como un porcentaje del costo de un producto y
es la suma de los siguientes componentes principales:
o Costo de capital (WACC): toma en cuenta el rendimiento requerido sobre el capital
de la empresa y el costo de su deuda.
o Costo de obsolescencia (o deterioro): El costo de obsolescencia calcula la tasa a la
que el valor del producto almacenado cae debido a que su valor de mercado o de
calidad disminuye.
o Costo de manejo: Debe incluir únicamente los costos incrementales de recepción y
almacenamiento que varían con la cantidad de producto recibido.
o Costo de ocupación: Este costo refleja el cambio gradual en el costo de espacio
debido al cambio en el inventario de ciclo.
 o Costos varios: costos pequeños, estos incluyen el robo, la seguridad, los daños, los
impuestos y los cargos adicionales de seguros.
Costo de pedido: incluye todos los costos incrementales asociados con la colocación o la
recepción de un pedido adicional en los que se incurre independientemente del tamaño del
pedido. Los componentes del costo de pedido incluyen los siguientes:
o Tiempo del comprador
o Costos de transporte
o Costos de recepción
o Otros costos

ECONOMÍAS DE ESCALA PARA EXPLOTAR LOS COSTOS FIJOS

Tamaño de lote para un solo producto (cantidad económica de pedido)
¿Qué se debe tomar en cuenta para la determinación del tamaño de un pedido?

El modelo EOQ se desarrolla utilizando los siguientes supuestos básicos:

1. La demanda se mantiene estable en D unidades por unidad de tiempo.
2. No se permiten faltantes; es decir, toda la demanda se debe satisfacer con las existencias.
3. El tiempo de espera de reabastecimiento es fijo (al inicio se supone que es cero).
Asimismo, al decidir el tamaño del lote debe tener en cuenta tres costos:
• El costo de material anual
• El costo de pedido anual
• El costo de retención anual
Los costos totales de pedido y retención son relativamente estables alrededor de la cantidad
económica de pedido. Una empresa suele tener un mejor desempeño al pedir un tamaño de
lote conveniente cerca de la cantidad económica de pedido en lugar de la EOQ precisa.
Tamaño del lote de producción
En un entorno productivo en el que la producción se efectúa a una velocidad especificada,
por ejemplo, P. Entonces, en un entorno de producción, el inventario se acumula a una tasa
de P 2 D cuando la producción está en marcha, y el inventario se agota a un ritmo de
producción D cuando la producción está suspendida. Para hacer este ajuste la fórmula EOQ
multiplicada por un factor de corrección que se aproxima a 1 a medida que la tasa de
producción se vuelve mucho más rápida que la demanda.
Agregación de varios pedidos en un solo producto
La agregación de pedidos y entregas a través de familias de productos es un mecanismo
eficaz para reducir los inventarios de ciclo. La agregación de reabastecimientos mediante
varios productos, minoristas o proveedores en un solo pedido permite una reducción en el
tamaño del lote de los productos individuales, puesto que los costos fijos de pedido y
transporte se reparten entre varios productos, minoristas o proveedores.
Tamaño del lote con varios productos o clientes
Los costos de pedido, transporte, y recepción de una orden crecen junto con la variedad de
productos o puntos de recolección. El gerente de la tienda puede considerar tres métodos
para tomar la decisión del tamaño de lote:
1. Cada gerente de producto ordena su modelo de manera independiente.
2. Los gerentes de producto ordenan conjuntamente cada producto en cada lote.
3. Los gerentes de producto ordenan conjuntamente, pero no todas las órdenes contienen
todos los productos; es decir, cada lote contiene un subconjunto seleccionado de productos.
ECONOMÍAS DE ESCALA PARA APROVECHAR LOS DESCUENTOS POR
CANTIDAD
Un descuento está basado en el tamaño del lote si el programa de fijación de precios ofrece
descuentos de acuerdo con la cantidad pedida en un solo lote. Pero está basado en el
volumen si el descuento se define por la cantidad total comprada durante un periodo
determinado, independientemente del número de lotes adquiridos durante ese periodo.
Hay dos esquemas de descuento basados en el tamaño del lote, los cuales se usan
comúnmente, y son:
• Descuento por cantidad en todas las unidades: En los descuentos por cantidad para todas
las unidades, la lista de precios especificada contiene puntos de quiebre q0, q1,..., qr, donde
q0 5 0. Si un pedido es al menos tan grande como qi pero más pequeño que qi11, cada
unidad se obtiene a un costo de Ci.
• Descuento por cantidad en unidades marginales o tarifas multibloque: Si se hace un
pedido de magnitud q, las primeras q1 2 q0 unidades tienen un precio de C0, las siguientes
q2 2 q1 tienen un precio de C1, y en general las unidades qi11 2 qi tendrán un precio de Ci.
El costo marginal por unidad varía con la cantidad comprada.
Para los productos básicos cuyo precio lo fija el mercado, los fabricantes con grandes
costos fijos por lote pueden utilizar descuentos por cantidad basados en el tamaño de lote
para maximizar los beneficios totales de la cadena de suministro. Sin embargo, estos
descuentos aumentan el inventario de ciclo en la cadena de suministro.
La ganancia de la cadena de suministro es menor si cada etapa de la cadena toma sus
decisiones de precios en forma independiente, con el objetivo de maximizar su propio
beneficio. Una solución coordinada resulta en una mayor ganancia.
DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS PARA MAXIMIZAR LAS GANANCIAS DEL
PROVEEDOR
La discriminación de precios es la práctica mediante la cual una empresa cobra precios
diferenciales para maximizar las ganancias. Un ejemplo de la discriminación de precios se
da en las aerolíneas: Los pasajeros que viajan en el mismo avión suelen pagar precios
diferentes por sus asientos. La discriminación de precios para maximizar las ganancias del
fabricante también puede ser una razón para ofrecer descuentos por cantidad dentro de una
cadena de suministro.
DESCUENTOS EN EL CORTO PLAZO: PROMOCIONES COMERCIALES
Los fabricantes utilizan promociones comerciales para ofrecer un precio de descuento a los
minoristas y un periodo de tiempo durante el cual el descuento es efectivo. El objetivo de
las promociones comerciales es influir en los minoristas para que actúen de una manera que
ayude al fabricante a alcanzar sus propias metas.
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO DE CICLO MULTIESCALÓN
Tiene varias etapas y posiblemente muchos actores en cada etapa. La falta de coordinación
en las decisiones del tamaño de lote a través de la cadena de suministro resulta en altos
costos y un inventario de ciclo mayor a lo necesario. El objetivo de un sistema de
multiescalón es disminuir los costos totales mediante la coordinación de los pedidos a
través de la cadena de suministro.
El inventario global de la cadena de suministro puede reducirse si el fabricante sincroniza
su producción de modo que esté lista justo a tiempo para ser enviada al minorista. En cuyo
caso el fabricante no conserva ningún inventario y el minorista tiene un inventario
promedio de Q/2. La sincronización de la producción y el reabastecimiento permite que la
cadena de suministro reduzca el inventario total de ciclo