Coordinación en una Cadena de

Suministro
Dr. Ing. Victor Hugo Gonzalez
 Objetivos de Aprendizaje
• Valorar la coordinación en una cadena de
suministro, el efecto látigo y su impacto en la
performance de la cadena de suministro.
• Identificar las causas del efecto látigo y los
obstáculos para la coordinación en una cadena
de suministro.
• Describir los efectos de una mala sincronización
de la cadena de suministros
• Proponer diferentes formas de planeación,
pronóstico y reabastecimiento colaborativo
(CPFR)
 Introducción
• La carencia de coordinación conduce a una degradación de
la capacidad de respuesta y a un aumento en los costos
dentro de la cadena de suministro.
• En SCM : red compleja de proveedores, plantas, centros de
distribución y tiendas detallistas, no solo participan varias
empresas sino también los consumidores finales con
demandas cada vez más sofisticadas.
• Este es un sistema muy complejo por conformar una serie
de entidades distintas con objetivos e intereses no siempre
en armonía.
• El funcionamiento depende de los niveles de desarrollo de
tres factores: Integración, colaboración y sincronización.
Falta de Coordinación y el efecto látigo
• La falta de coordinación se presenta porque
diferentes nodos tienen objetivos contrapuestos
y porque la información se retrasa y distorsiona.
• El efecto látigo distorsiona la información de la
demanda, cada eslabón tiene un estimado
diferente de lo que será la demanda real.
• Procter & Gamble ( Pañales), HP ( Impresoras y
circuitos integrados), Industria de la ropa y de
consumo, producción de chips, etc.
El efecto de la falta de coordinación en
el desempeño.
• Continua alteración de los planes de producción y una frecuente inestabilidad de
los inventarios.
• Costo de fabricación alto, por exceso de capacidad o mantenimiento de
inventarios.
• Costos de inventarios altos para cubrir la variabilidad, almacenamiento requerido,
etc.
• Tiempo de espera del reabastecimiento mayor tanto de la organización y sus
proveedores.
• Costo de transporte mayores al tener mayor número de pedidos, fluctuaciones en
la capacidad.
• Mayores costos de mano de obra para envío y recibo.
• Nivel de disponibilidad del producto, crea desabastecimientos en la cadena.
• Afecta el desempeño en cada etapa y por tanto afecta las relaciones entre los
eslabones, pérdida de confianza y dificulta los esfuerzos de coordinación.
• Reduce la rentabilidad de la cadena al encarecer los costos.
 Cadena de Suministro
• Variabilidad de la Cadena de Suministro: Efecto Látigo, Forrester o Bullwhip

Empresas de Centros de Consumidores

Proveedores manufactura distribución finales

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Flujo distorsionado de información de demanda

Obstáculos para lograr la coordinación
• Relativos a los incentivos
• De procesamiento de la información
• De operación
• De comportamiento
 Obstáculos relativos a los incentivos:
Just in case
• Cada nodo trata de optimizar las medidas de
desempeño con base en las cuales se le evalúa.
• Por ejemplo si la remuneración del Gerente de
transporte está ligada al costo promedio de
transporte por unidad, podría generar decisiones
que aumenten los costos de inventario o
perjudiquen el nivel de servicio de los clientes.
• Incentivos de los vendedores por cuotas basados
en la cantidad que venden a un distribuidor o
detallista sin tomar en cuenta al cliente final.
 Obstáculos de Procesamiento de la
Información
• Pronósticos basados en los pedidos y no en la
demanda de los clientes. Tomar tendencias a
la suba o baja de los pedidos y no del cliente.
• No compartir información, si se hacen
promociones o si la demanda del cliente no
puede verse en toda la cadena.
 Obstáculos de Operación
• Pedidos en lotes grandes, debido a costos
asociados con pedir, colocar, recibir o transportar,
por descuentos por cantidad.
• Tiempos de espera de reabastecimiento largos,
si por ejemplo se confunde una demanda
aleatoria en productos con ciclos grandes.
• Esquemas de racionamiento. Esquemas donde la
demanda supera la oferta y se raciona en función
a los pedidos ( 75% de los pedidos).
 Obstáculos de Precio
• Descuentos por cantidad basados en el
tamaño de lote.
• Fluctuaciones de precios.
 Obstáculos de comportamiento
• Ver las acciones de manera local y no entienden el
impacto a nivel de la cadena.
• Diferentes nodos de la red de suministro reaccionan a
la situación local actual en lugar de tratar las causas
fundamentales.
• Con base en un análisis local, los diferentes eslabones
se culpan unos a otros de las fluctuaciones y no se ven
como socios.
• No aprenden ya que las consecuencias de sus acciones
se ven en otro eslabón. Ciclo vicioso.
• Falta de confianza, oportunismo, duplicación de
esfuerzos.
 ¿Cómo saber si nuestras cadenas no están
sincronizadas?
• Inventario excesivo.
• Altos costos.
• Mal servicio a clientes.
• Pérdida de utilidades.
• Bajo rendimiento de activos.
• Baja utilización de capacidades instaladas.
 Sincronización de la demanda y el
abastecimiento
• Cuando algún miembro de la cadena produce o adquiere más
allá de la demanda real o reduce demasiado su inventario
intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el
efecto.
• El lead time en cada nivel incluye el tiempo de entrega y el
tiempo de proceso de la orden. (procesos y entidades
distintas)
• Distorsión de la demanda observada afecta los costos de
inventario y el servicio al cliente. A mayores niveles el efecto
crece
• El mal pronóstico de la demanda es sólo parte del problema.
Consecuencias de la rapidez
La amplitud del stock en la cadena
 El efecto Forrester

Empresa C

180%

Necesidades 100%
requeridas

Empresa A 40%

Empresa B
 Efecto Látigo
• El fabricante de un producto generalmente no
conoce la demanda que enfrentan los
distribuidores de su producto.
• Las variaciones que experimenta la demanda
del producto final se amplifican más a medida
que más se aleja uno del cliente final, aguas
arriba en la cadena de suministro.
• Esto genera: niveles de inventario altos, malos
niveles de servicio, mayores costos.
Efecto Bullwhip
Efecto Bullwhip
 Bullwhip Efect

• Estudiado por Forrester en 1961 desde un enfoque de

Dinámica de Sistemas. Los sistemas complejos en los que
intervienen fuerzas e intereses complejos presentan un
dinamismo generador de errores, inexactitud y volatilidad en
la información.
• En los 90´s los ejecutivos de Procter & Gamble observan que,
si bien la demanda de pañales en el mercado es estable, la
demanda de sus distribuidores presentaba fuertes variaciones
de un periodo a otro, provocando exceso o falta de inventarios
a lo largo de la cadena.
• Se trata de identificar las causas y proponer posibles
soluciones para reducir o mitigar el fenómeno.
 Bullwhip Effect. Causas y Remedios
• Entre las causas más significativas se mencionan:
– El Pronóstico de la Demanda y la información parcial
– Los tiempos de suministro (lead time) y la Consolidación
de pedidos (Batch ordering)
– Las fluctuaciones en los precios y las promociones
– Inflar la orden como reacción al riesgo de desabasto
• Como estas causas están interrelacionadas, el
remedio de una puede provocar intensificación de
las otras
 Modelo de Depósito de agua
• Mecanismo decisional e
intercambio de
información entre los
nodos.
• El líquido son los
inventarios, las válvulas
son las decisiones para
lograr regular el flujo.
• Válvula – flujo simboliza
el proceso orden -
entrega
 Cadena de suministro tradicional
• Cada miembro decide
en forma
independiente:
objetivos locales.
• Emiten pedidos
basándose en su propio
nivel de inventario
• El proveedor prevé la
tendencia del mercado
 Cadena de suministro tradicional
• Proceso pedido- entrega: retrasos por
tiempos de producción y transporte.
• Relaciones asíncronas y descoordinación.
• Ineficiencia global de la red de producción –
distribución.
• Variabilidad de ordenes de producción mayor
a 26 %
• Solución: abastecimiento amortiguado.
 Cadena a información compartida
• Todos tienen acceso a la
demanda del mercado.
• Reducen la variabilidad
hasta en un 20%
• Reducen costos de
almacenamiento en 8%
• Reducen costos de
servicio al cliente: 19 %
 Pedido Gestionado por el Proveedor
• Las decisiones sobre la
cantidad pedida por el
minorista son tomadas
por el proveedor.
• Por ejemplo, en algunas
cadenas de gran
distribución, aunque los
proveedores conocen en
tiempo real los datos de
ventas, no siempre los
utilizan para la
planificación de la
producción. (VMI)
Cadena de suministro sincronizada
• Todos los nodos efectúan
pedidos de modo
coordinado.
• Transparentan
información en tiempo
real sobre inventarios,
productos en tránsito y
datos de venta al
consumidor.
• El proveedor emite las
ordenes de producción
considerando todos los
inventarios de la cadena.
Los cuatro arquetipos de C.S.
Pronóstico de la Demanda y la Información
parcial
• Generalmente cada miembro de la cadena pronostica su demanda
observando la orden pasada ( o la histórica en el mejor de los casos) de su
cliente directo y NO la demanda del consumidor final.
• El error en el pronóstico de su cliente es incorporado a su propio
pronóstico.
• Una forma de contrarrestar esto puede ser compartir información real de
la demanda final, sin embargo si cada uno utiliza su propio esquema de
pronóstico y prácticas distintas de compras (puntos de reorden) esto
contribuirá a la variabilidad de la demanda
• Otra práctica es pronosticar la demanda para cada cliente por separado y
aún por productos individuales. Es mejor distribuir los errores que
sumarlos.
• Cuando se coloca una orden se actualiza el inventario y se incluye un
inventario de seguridad (depende de la variabilidad de la demanda, la
incertidumbre y demora en los tiempos de suministro).
 Los tiempos de suministro y la
Consolidación de Pedidos
• Para cada miembro de la cadena el tiempo de suministro es el resultado
de: colocar la orden al proveedor y recibirla.
• El tiempo de colocar la orden depende del eslabón en si mismo, pero el
atender el pedido depende del proveedor y del sistema de transporte.
• Ordenar por lotes grandes permite ahorrar costos de transporte y de
pedido, pero esto ocasiona movimientos bruscos en el inventario y
mayores costos de almacenamiento, por que la demanda real no sigue
este patrón.
• Si cada miembro recibe ordenes que reflejen la demanda diaria real, el
efecto puede disminuirse. Aquí puede usarse la consolidación como
estrategia o la tercerización.
 Fluctuaciones en los Precios y las
Promociones
• Las promociones y descuentos especiales
permiten vender cantidades mayores, pero no
reflejan el consumo real.
• Una política de “precios bajos todos los días”
promueve compras regulares a lo largo de la
cadena, manifiesta el verdadero patrón de
consumo y disminuye la variabilidad ficticia de
la demanda.
Inflar la orden como Reacción al Riesgo de
desabasto
• Pedir 100 para que me manden las 50 que necesito. Esto es
común cuando se sospecha que el productor o distribuidor
esta racionando el producto por problemas de capacidad o
por posibles cambios en los precios de los materiales.
• El riesgo al desabastecimiento puede ser pasajero pero deja
información distorsionada que tarda varios periodos en
estabilizarse. Esto pasa al pronóstico y de allí al sistema de
inventarios.
• Podríamos surtir a partir de información histórica en lugar de
hacerlo con base en la nueva orden.
• Si compartimos información de ventas, inventarios,
capacidad y cambios de precios es mejor.
 Estrategias de Sincronización de SCM
• Cada cadena tiene sus particularidades, algunas de las prácticas que han dado
resultado son:
– Tecnologías de Información: Reducir los tiempos de suministro mediante sistemas de
intercambio electrónico de datos.
– Postergación y Mass Customization. Cuando se manejan productos muy diferenciados
para los cuales es muy difícil pronosticar su demanda y los niveles de inventario son altos,
algunos fabricantes han optado por el rediseño de sus productos que permite que la
diferenciación se realice en niveles de la cadena más cercanos a los centros de consumo.
Tratar de tener menor número de productos o componentes en inventario pronosticando
su demanda agregada.
– ECR (Respuesta eficiente al consumidor), QR (Quick Response), EDLP (Every day Low
Prices) son iniciativas implementadas con éxito en el sector textil y alimenticio.
– CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) son planes y procesos de
negocios desarrollados conjuntamente por los miembros de la cadena.
– Estrategia VMI (vendor Managed Inventory) la información se centraliza en el productor
quien monitorea los niveles de inventario del sistema y decide sobre tiempos y
cantidades de entrega. Colocar el producto bajo “Consignación”
 Retailer Proveedor

PLANIFICACION
Criterios de Excepción Criterios de Excepción
1. Definir Acuerdo de
Colaboración

Actividades de
Actividades de desarrollo
desarrollo de negocio 2. Crear plan de Negocio
de negocio del vendedor
del comprador conjunto

3. Crear Pronóstico de
Ventas

4. Identificar excepciones en
pronóstico de ventas

Items de excepción

Datos de soporte de
Datos de soporte de 5. Resolver excepciones
decisiones del vendedor
decisiones del comprador

PRONOSTCO
Datos de los puntos 6. Crear pronóstico de
de ventas
órdenes

Planificación de
Pronóstico de
producción y materiales
órdenes
del vendedor

7. Identificar excepciones en Restricciones

el pronóstico de órdenes

Consumidor Items de excepción

Datos de soporte de Datos de soporte de

8. Resolver excepciones
decisiones del comprador decisiones del vendedor

9. Generar orden Producir

Almacén Orden de pedido Producto

PROVISION
Feedback

Producto Ejecución de la entrega Ejecución del envío

Recepción
 Gestión Conjunta de la CS
RELACIONES DE COLABORACIÓN EN DIFERENTES CADENAS DE SUMINISTRO
 Gestión Conjunta de la CS
MODELO DE COLABORACIÓN SOCIO-A-SOCIO

La gestión de las relaciones de colaboración implica

gestionar dos tipos de proceso de negocio: procesos que
son propios de cada empresa llamados procesos de negocio
privados o internos, y los procesos que son ejecutados
conjuntamente, llamados procesos de negocio públicos.

Los tres niveles de colaboración son:

Consenso a nivel de Planificación Agregada de la
Producción,
 Consenso a nivel de Scheduling Maestro de Producción, y
Consenso respecto de un Cronograma de Órdenes de
Provisión de Material.
 Modelo Socio-a-Socio
ACUERDO DE COLABORACIÓN

Los aspectos a tener en cuenta en el acuerdo son:

Parámetros: son las variables que caracterizan el acuerdo
(tales como el horizonte de tiempo en que durará el acuerdo
y los ciclos de revisión del mismo), las medidas de evolución
de la colaboración y el producto que será objeto de la
colaboración.
Procesos de colaboración y sus características: Las
empresas deben decidir si van a colaborar en los tres niveles
o sólo en alguno de ellos. Para cada uno de los procesos
que componen los niveles de colaboración se deben definir
los procesos públicos y privados y la información de
entrada/salida de los mismos.
 Modelo Socio-a-Socio
ACUERDO DE COLABORACIÓN

En los tres niveles de colaboración se pueden presentar los

escenarios siguientes:
•Escenario 1: trabajar con rangos de valores. Un rango define
un conjunto de valores entre un mínimo y un máximo que
representan las cantidades de un material específico que un
proveedor acordó proveer al cliente, a lo largo de cada período
de un plan. Además, el precio podría ser predefinido durante el
acuerdo y podría ser el mismo para cada período o no.
•Escenario 2: trabajar sin rangos de valores. En este caso, para
acordar un plan de suministro a nivel de la planificación de
producción agregada, será necesario negociar la cantidad de
material y su precio para cada período de tiempo a lo largo del
horizonte de tiempo.
1) Consenso a nivel de Planificación Agregada de la Producción

Supplier Process Customer Process

Customer Begin
Generate AAP

Execute APP Disaggregate APP Define mrp

Execute APP Disaggregate APP Convert DPP in mrp

Receive mrp from Customer

[Counter-
Assign Plans Proposal
needed]
Confront Plans
Supplier Begin
Negotiate mrp with Supplier 1..N
[Confirmation Needed]

Send mrp
Request Confirmation

Confirmation
Send Confirmation Request
Request
Receive Supplier Response

[Exceptions informed]
Receive Confirmation to mrp Check mrp

[Plan Accepted ]

Send Plan Acceptance

[mrp is satisfied] [Plan with
[No exceptions] exceptions]

[Alternative Plan
is required]
Send Confirmation to mrp
Accept and Register mrp

Register Accepted Plans

Generate APP Send Alternative Plan

[Counter-
proposal
Evaluate Supplier Plans
offered]

[Counter-
Supply Plan [Plan Rejected] Proposal
Receive Customer Response Send Reject to Plan
Reject needed]

[Plan Accepted]
[Plan Accepted]
[Plan Rejected]

Send Plan's Acceptance Accept and Register Plan

Register Accepted Plan Receive Acceptance from Customer

[Plan agreed]
2) Consenso a nivel del Scheduling Maestro de Producción

Supplier Process Customer Process

Product Short-range Customers
Disaggregate Plan Demand Forecast Requirements
Capacity Product Short-range
Constraints Disaggregate Plan Demand Forecast

[Counter-
Material Requirement Generate MPS
proposal
Generate MPS Schedule
Customer Begin needed]

Production
Receive MRS from Customer Generate MRS
Requirements

[Alternative MPS [Customer MRS

accepted] Material Requirements
is required] Assign Schedules
Schedule for Suppliers
Supplier Begin

Generate MPS Accept and Register Plans Negotiate Provision Plan with Supplier 1..N

Schedule Send MRS

Acceptance

MRS
Acceptance Receive Supplier Response
Send MRS Acceptance

Alternative
Send Alternative Provision Schedule
Provision Schedule
Supplier]

[Alternative Schedule
proposed by Supplier]

Generate MRP -1
Evaluate Supplier Schedule
Provision
Receive Customer Response Schedule Send Reject of Plan
Reject [Counter-
[Schedule proposal
Rejected] needed]
[Alternative Schedule Rejected]

[Schedule
[Alternative
Accepted]
Schedule Send Schedule Acceptance
Accepted]

Register Accepted Provision Schedule Register Provision Schedule

[Provision
Schedule agreed]
 Modelo Socio-a-Socio
3) Consenso en el Cronograma Ordenes de Provisión de Materiales

Supplier Processes Customer Processes

Provision Order Process Provision Order Process 1..N
MPS MPS

Generate MRP Genarate MRP

[Changes
Required]
Generate CRP
Generate CRP
[Changes
Required]
Receive Dated Material Requirements [Feasible
MRP]
[Feasible
MRP] Send Replenishment Schedule

Check with MRP

Production Scheduling Process Production Scheduling Process

Efficient Consumer Response

La estrategia ECR se basa en el trabajo colaborativo

de fabricantes y detallistas para satisfacer las
necesidades expresadas o latentes de los
consumidores de manera más rápida, con mayor
calidad y a menor costo.
 Cadena de Abastecimiento (antes de ECR)

Circulación de Dinero

Circulación de Información

Proveedor Distribuidor Retailer Consumidor

Circulación de Productos
 Cadena de Abastecimiento (después de ECR)

Circulación de Dinero

Circulación de Información

Proveedor Distribuidor Retailer Consumidor

Circulación de Productos
 ¿Qué es ECR?
Es un Modelo estratégico en el cual
Proveedores, Distribuidores y Supermercados
trabajan en forma mancomunada para
ofrecer a los consumidores un mayor valor
agregado, satisfaciendo en mejor medida las
necesidades de los consumidores y logrando al
mismo tiempo una reducción en los costos
de explotación .
¿De qué está compuesto ECR?

Reposición Surtido
Eficiente Eficiente

Promoción Lanzamiento
Eficiente Eficiente
 Reaprovisionamiento Eficiente

 Minimizar tiempos y costos de reposición,

Objetivos
manteniendo niveles adecuados de productos

 Menores Niveles de Stock

Principales  Menor Cantidad de Mermas

Beneficios  Menor Necesidad de espacios en bodegas.

 Productos más Frescos

Bodega Producto Centro de Local de Ventas Consumidor

Terminado Distribución Final
Proveedor Supermercado
 Surtido Eficiente

Objetivos Entregar la variedad completa de

productos que el consumidor desea,
utilizando en forma más eficiente el
espacio.

Principales Mayor rentabilidad por



Beneficios metro lineal.

 Mayor Satisfacción de
los consumidores.
 Mayor eficiencia en la

logística
 Promociones Eficientes

Objetivos Comunicar los beneficio de los productos

a través de publicidad y promociones

Principales Mejor utilización de



islas, cabeceras, etc.

Beneficios Desarrollo de


promociones más
efectivas.
 Lanzamientos Eficiente

Objetivos Desarrollar e introducir productos que

satisfagan
las necesidades del consumidor
 Menor cantidad de productos
Principales
fracasados
Beneficios  Mejor conocimiento de los

consumidores.
 Mayor Retorno sobre los gastos

de I&D
 ¿Cuáles son los Facilitadores de ECR?
Estrategias
Reposición Surtido Promoción Introducción
Eficiente Eficiente Eficiente Eficiente
Electronic Interchange Data
(EDI)
Tecnologías y Facilitadores

Point-of-Sale Scanning
(POS, Bar Code)

Activity Based Costing

(ABC)

Computer Assisted
Ordering (CAO)

Flow-Through
Distribution (FTD)

Continuous
Replenishment (CRP)

Category Management
(CM)
Estandarización