Universidad Santiago de Cali

Programa: Especialización en Logística Integral

Actividad No. 5. Taller: Gestión de la Cadena de Suministro
Objetivo: Reconoce la importancia de la logística y la cadena de suministros para el logro de una ventaja competitiva
Estudiante: Andrés Felipe Pimentel Tenjo

1. ¿Qué es el efecto látigo?

Según la lectura podemos determinar que el efecto látigo es considerado como el trabajo individual e independiente entre las áreas
involucradas en la cadena de suministro aumentando los costes de fabricación, de inventario así como también el tiempo de ciclo de la
orden “lead time”, afectando de igual manera los costes de transporte debido a la elevada fluctuación. Como consecuencia de este efecto
se presenta un disminución en el nivel de disponibilidad del producto, así como una disminución en la relaciones a través de la cadena de
suministro impactándola de manera negativa. En este cada área se interesa por el cumplimiento de sus objetivos propios enfocados
siempre en el cumplimiento de área de manera individual, sin tener en cuenta la integralidad del sistema generando así un difícil
coordinación y cumplimiento de objetivos.

2. ¿Qué estrategias se proponen para enfrentarlo?

Como estrategias para enfrentar dicho efecto se definen las siguientes:

- Adoptar un enfoque de toma de decisiones basado en la búsqueda de un beneficio global para toda la cadena de suministro y migrar
desde una anacrónica posición de búsqueda de optimo local hacia un paradigma colaborativo, cuyo objetivo está en tomar decisiones
en cada nivel del proceso logístico que procuren satisfacer conjuntamente los objetivos de eficiencia y competitividad de todos los
miembros.
- Implementación de proyectos de coordinación para la toma de decisiones soportados por las tecnologías de información y
comunicación (Tics) basado en el intercambio de información entre los miembros para tomar decisiones con un enfoque de
optimización de la cadena entera.

Este efecto golpea de manera abrupta a la cadena de suministro generando excesivas inversiones de inventario, reducción del servicio al
consumidor, disminución en las ventas, aumento de inversión en capacidad, inutilización de la capacidad de transporte y e incremento
 de planes de producción no cumplidos, por tal motivo es tan importante generar estas estrategias con el fin de eliminar las ineficiencias
debidas a este efecto.

3. CUADRO COMPARATIVO.

Cadena de suministro tradicional Cadena de suministro sincronizada

- Estructura logística descentralizada
- Ineficiencia global de la red de producción-distribución
dada mediante la aparición del efecto látigo.
- falta de transparencia de la demanda del mercado
generando altos niveles de inventario al igual que
aumento en los costes.
- Retrasos debido a los tiempos de producción y transporte
así como en el flujo de información generando relaciones
asincrónicas y descoordinación de la cadena de
suministro.
- Estructura logística centralizada.
- Transmisión de información en tiempo real de las
diferentes variables inmersas en la cadena de suministro.
- Sinergia entre cada uno de los miembros de la cadena
eliminando de esta manera el efecto látigo.
- Reducción de los niveles de inventario al igual que los
costes relativos.
- Disminución en los tiempos de permanencia de los bienes
en el almacén afectando proporcionalmente la
disminución del riesgo de obsolescencia y de inversión de
capital activo.
- Planes de operación estables que minimizan los riesgos
de incurrir en costes de trabajos extra.

3.1 ejemplo cadena de suministro tradicional.

Veamos un ejemplo sencillo: la cadena de suministro de una manzana producida en España que se vende en el mercado local. En
este caso, incluye las siguientes actividades:

 La compra y venta de las semillas, fertilizantes, herramientas y otros insumos necesarios para la plantación de manzanas.
 Como segundo paso, está la recolección y empaque de las manzanas para la venta a los supermercados
  Luego, viene el transporte de las manzanas a los puntos de venta (supermercados o almacenes).
 La venta directa de las manzanas a los consumidores finales, lo que incluye además los procesos de facturación y servicios
post-venta (garantía si no se está satisfecho con el producto, etc.).

Como vemos, en la cadena de suministro se relacionan agentes en distintos niveles de producción. Para algunos la venta de su
producto o servicio constituye el insumo de otro en una cadena continua hasta llegar al consumidor final. Se dice entonces que la
cadena de suministro comienza con los proveedores de los proveedores y termina con los clientes de los clientes.
3.2 caso cadena de suministro sincronizada

Como un caso de cambio y adaptación dicha cadena tenemos una empresa llamada Grupo Elektra, relató Jorge Pérez, el problema
en la gestión de los centros de distribución radicaba en que no se contaba con equipo lo suficientemente robusto, además de que
las aplicaciones no se conectaban con los demás departamentos involucrados, circunstancias que obligaban a que la cadena no se
visualizara de manera integral. Hoy en Grupo Elektra —resumió— el sistema tecnológico permite que toda la cadena pueda verse
unificadamente, lo cual permite tomar decisiones inteligentes.

El cambio tecnológico se dio con la adopción de un WMS más robusto, con el cual se obtuvieron varios resultados importantes.
Uno de ellos fue la reducción de mermas a menos de 1%. Asimismo, se obtuvo una considerable disminución de diferencias entre
el inventario en sistemas y el real.

“Es muy satisfactorio ver que los procesos se están cumpliendo y que se aplican de manera unificada en cada centro de
distribución”, expresó el Director de Sistemas de esta cadena de comercialización de muebles para el hogar. Elektra tiene centros
de distribución en Argentina, Brasil, Panamá y México.

Por otra parte, añadió, algo también a resolver en la gestión de la cadena de suministro, es romper las barreras hacia fuera, es
decir, tener visibilidad de cuándo va a llegar el proveedor y con qué producto. Esto en Elektra se logra mediante un portal con
acceso para sus proveedores. La idea es que “desde que sale el producto del proveedor, ya esté comprometido con un código de
barras que hemos generado en la base de datos, de tal manera que se posibilita el Cross dock y el flujo más rápido del inventario”.

Caso ejemplo de superación: https://www.youtube.com/watch?v=fMUBSMCE24w

4. Casos de estudio

4.1 Caso 1: Análisis del tamaño de empaque en la cadena de valor para minimizar costos logísticos: un caso de estudio en Colombia
Argueta, C. Cardona, O. Albán, H. Moreno, J. 2021 https://usc.elogim.com:2119/science/article/pii/S0123592314001582
En esta empresa colombiana que en adelante se llamara ABC por temas de privacidad, se identificó una problemática que estaba generando
a la compañía la presencia del efecto látigo la cual eran los excesivos costos relacionados con sus operaciones logísticas al utilizar diferentes
tamaños de empaque para sus productos, La empresa ABC es una empresa grande, perteneciente al sector de consumo masivo, que
comercializa sus productos en Colombia. La compañía tiene varias unidades de negocio y sus productos son vendidos a través de varios
canales de distribución, entre los cuales se destacan: el canal tradicional, el canal moderno, el canal institucional (conformado por hoteles
y restaurantes, entre otros), y finalmente, el canal indirecto, que comprende a los mayoristas que llevan el producto a zonas y clientes a
los cuales la empresa ABC no puede llegar directamente.

El problema está ligado a los sobreesfuerzos y sobrecostos derivados de la apertura de empaques secundarios en que incurre la empresa
ABC, debido a que la demanda del 79% de los clientes en sus diversos canales corresponde a pedidos menores a la unidad de empaque
secundario que la compañía usa actualmente. Solo en el canal tradicional, el porcentaje de apertura de los empaques secundarios es del
96%, con base en un análisis de los pedidos de los 2 años más recientes.
A modo de ejemplo, si un cliente solicita 22 empaques primarios y el tamaño del empaque secundario actual es de 20 empaques primarios,
a dicho cliente se le enviará un empaque secundario completo y 2 empaques primarios extraídos de otro empaque secundario. Esta
situación implica que el Cedi deba atender 2 tipos de pedidos: pedidos por empaque secundario y por empaque primario, lo que requiere
mayor esfuerzo de alistamiento dentro del Cedi e implica mayores costos y tiempos. Una situación similar ocurre cuando la cantidad
demandada se encuentra por debajo del número de empaques primarios que contiene el empaque secundario actualmente definido por
la empresa ABC.

Para afrontar dicha problemática se plantea la siguiente metodología la cual consta de las actividades descritas a continuación:

- Mapeo de procesos: Esta actividad permitió conocer el flujo físico de los empaques a lo largo de la cadena de valor de la empresa ABC
desde su llegada, pasando por las plantas de producción, por los CeDi y por los transportistas, hasta su entrega a los canales de
distribución. El flujo de información y de dinero también fueron considerados por los costos y requerimientos de información, para
determinar eficiencia y desempeño.
- Recolección y análisis de información: Se recolectó información relacionada con los empaques para capturar la esencia del consumidor
en los diferentes canales a través de la demanda. Para ello se identificó la estructura de la red logística con sus instalaciones, se
determinaron los tiempos relacionados con las actividades que involucran el manejo de los empaques, el nivel de apertura general de
 empaques por unidad de negocio y por SKU, así como los tipos de empaques secundario viables por capacidad de diseño del proveedor
y por cuestiones prácticas de la empresa ABC. En general se hizo un análisis de la demanda para encontrar en qué unidades de negocio,
SKU, localizaciones, canales y clientes se concentraba el mayor índice de apertura.
- Construcción del modelo de optimización para la determinación del conjunto de empaques secundarios candidatos a ser utilizados:
El objetivo del modelo es reducir el número de alternativas posibles de empaque minimizando la apertura de los mismos para extraer
empaques primarios, por lo que el parámetro principal es la demanda tanto en unidades de empaque secundario como primario. Las
variables de decisión son los tamaños de empaque elegidos y las restricciones están vinculadas a seleccionar solo 5 tamaños de
empaque. Este número fue fijado por la compañía para mantener un número razonable de tipos de empaque secundario por cada
familia de SKU, ya que, de tener un número mayor de alternativas, la complejidad de las operaciones logísticas de los empaques se
incrementaría junto con los costos asociados al tipo de negociación de flete, pago de mayor personal para el alistamiento, adquisición
de nuevo equipo, etc.
- Construcción del modelo de optimización para la minimización del costo logístico global con el uso de diferentes tamaños de empaque
secundario para los diversos canales (uno para todos o varias opciones por canal) que atiende la empresa.
- Análisis de resultados y de escenarios
- Diseño de una prueba piloto para la validación y verificación de resultados en la realidad: en este caso se diseñó una prueba piloto
basada en tiempos y movimientos como lo hacen Lee y Lye (2003) para verificar la validez de los resultados.

Se encontró que la alternativa que permite un mejor balance entre los ahorros y la complejidad es contar con 2 opciones de empaque secundario
compartidas entre todos los canales. En esta alternativa además se observan los mayores ahorros individuales en los costos, a excepción de un par
de rubros donde existe un incremento casi despreciable. Por esta razón, los decisores de la empresa contemplaron que la opción de 2 tipos de
empaque secundarios compartidos para atender la demanda de todos los canales es la mejor alternativa.

Un análisis más profundo muestra que a mayor costo de resurtido del empaque primario en la empresa ABC, se prefieren los empaques
secundarios, pues resulta más barata la manipulación de estos últimos, La empresa ABC tiene ahorros potenciales en promedio del 8,2% y donde
hay mayor porcentaje de ahorro es con mayores opciones de empaques secundarios compartidos entre todos los canales de distribución.
La metodología propuesta en este caso de estudio logró encontrar la definición óptima de empaques secundarios que presentan el menor costo
logístico total en una empresa colombiana de consumo masivo que atiende 4 canales de venta distintos, cada uno con características y necesidades
diferentes de configuración de empaque de acuerdo con sus patrones de demanda, para lo cual la empresa decidió utilizar la configuración de 2
empaques secundarios compartidos entre los canales de distribución, obteniendo un ahorro del 9,6% en su costo logístico total, debido a que una
configuración de empaque secundario exclusiva por cada canal para la empresa ABC no es la mejor alternativa, ya que no es posible compartir las
opciones de empaque secundario entre los canales, aislando los beneficios de un empaque solo al canal para el que fue diseñado.
 4.2 Caso 2: Propuesta de abastecimiento de medicamentos coordinando multiniveles de demanda. Un caso ilustrativo chileno.
Zúñiga, F. Luza, D. Soto, P. Piñones, G. 2015. https://usc.elogim.com:2119/science/article/pii/S0123592315000546

El sistema de abastecimiento de medicamentos en atención primaria de salud en Chile posee un único proveedor a nivel nacional y no considera
multiniveles de demanda para el cálculo del aprovisionamiento, generando superávit de inventario.
Entre los anos ˜ 2004 y 2007, período en que el país inicia una reforma de salud, el gasto público en medicamentos creció en un 37%, pasando de
93,5 miles de millones de pesos chilenos (MM$) a 128 MM$, mientras que en el sector privado lo hizo tan solo en un 17%, pasando de 409,9 MM$
a 480,1 MM$ (MINSAL, 2010). No obstante el crecimiento presentado en el gasto público y privado en medicamentos, Soto (2001, p. 68) señala
que «los recursos que son destinados al gasto farmacéutico son limitados, por lo que es necesario racionalizar su consumo y priorizar en la
asignación de estos a las opciones que presentan mayor ventaja económica». Según el mismo autor, lo anterior se debe a que las necesidades
sanitarias de la población crecen a una velocidad mayor de lo que lo hacen los recursos disponibles, básicamente debido a un envejecimiento de
la población que presenta patologías con tratamientos crónicos, donde el desarrollo de nuevas tecnologías médicas es más eficaz pero a la vez más
caro en cuanto al costo promedio de los medicamentos y el tratamiento de enfermedades críticas.

En este caso se plantearon 2 posibles soluciones para el abastecimiento de productos cuando existen múltiples niveles de demanda, y donde esta
variable es aleatoria y modelable por distribuciones de probabilidad. De esta manera se persigue disminuir la posibilidad de generar superávit de
inventarios por falta de coordinación en los modelos de abastecimiento. La primera de ella es aplicar un método de “Aproximaciones de resolución
de problemas de abastecimiento en multiniveles” y la segunda que era realizar un modelado estadístico de la demanda de productos. Después de
una recolección de información se caracterizó la provisión, la demanda de productos y los costos aludidos en una institución tipo de APS chilena.
Los datos de esta institución tipo corresponden al Centro de Salud Familiar (CESFAM) de Concón, V Región de Chile, recogidos desde el 1 de enero
de 2012 hasta el 31 de diciembre de 2014.

En primer término se delimitará el surtido de inventarios a trabajar tanto para la proposición de la política de abastecimiento como para la
cuantificación de los ahorros a obtener mediante la determinación de productos que resultan ser críticos en el costo de las compras de la institución
tipo de APS chilena, según la clasificación «ABC» adaptada desde el trabajo de Parada (2009) y Rojas y Paniagua (2013), obteniéndose un total de
104 productos críticos, para calcular la demanda real de los productos críticos (medicamentos e insumos médicos) en bodega central y unidades
de APS (farmacia y otros) de la institución tipo, se determinó el consumo en forma semanal durante un período de 3 años. Posteriormente se
estimó la tasa de demanda esperada según la distribución de probabilidad que mejor se ajustaba a los datos obtenidos
Para el cálculo de la política de abastecimiento que minimiza la asignación de recursos farmacéuticos e insumos médicos críticos, en un sistema
coordinado entre proveedores, bodega y unidades de APS es necesario inicialmente definir la formulación matemática del algoritmo optimizador
a utilizar (adaptado de Hernández et al., 2008).

El presente trabajo ha mostrado la necesidad de establecer una política de abastecimiento que coordine los multiniveles que operan actualmente
en la APS chilena en torno a la provisión de medicamentos e insumos médicos en este tipo de establecimientos de salud en Chile. El ahorro del
8,22% en los costos de la compra de productos en bodega central y la reducción de un 95,47% en los costos de ordenar en este mismo nivel generan
un cuantioso ahorro para el sistema coordinado completo.

Estos resultados resaltan la magnitud de contar con este tipo de políticas de abastecimiento y reiteran la importancia de seleccionar el control de
costos en productos críticos, no tratando a todos los productos por igual sino centrándose en inventarios críticos. Debido a que en el presente
trabajo solo se ocuparon los productos que producían el 80% de los costos de compra, es posible extrapolar los resultados para cubrir el total de
los productos que pertenecen al surtido de inventarios, con el fin de tener un porcentaje de ahorro económico proporcionalmente aun mayor al
propuesto, esto derivado de la optimización de costos lograda por la aplicación de la política de abastecimiento coordinada propuesta.
Bibliografía

Arto, J. Nota técnica: “La gestión de la cadena de Suministro”

Argueta, C. Cardona, O. Albán, H. Moreno, J. 2021 Análisis del tamaño de empaque en la cadena de valor para minimizar costos logísticos: un caso
de estudio en Colombia https://usc.elogim.com:2119/science/article/pii/S0123592314001582

Zúñiga, F. Luza, D. Soto, P. Piñones, G. 2015 Propuesta de abastecimiento de medicamentos coordinando multiniveles de demanda. Un caso
ilustrativo chileno https://usc.elogim.com:2119/science/article/pii/S0123592315000546