Estudio de la factibilidad técnico – financiera de la implementación de un

laboratorio de ensayos mecánicos bajo los lineamientos de la NTC ISO/IEC

17025 para el cumplimiento de requisito técnicos en materiales metálicos
usados en infraestructura de concreto, del sector del sector de la construcción
en el departamento de Risaralda.

Presentado por:

Verónica Grajales

Angélica María Salazar Arango

José Daniel López chica

Jairo Antonio Valencia

Grupo No: 108001A_761

Presentado al Docente:

Jhon Alexander Franco

 Tabla de contenido

1. Introducción.............................................................................................................................4
2. Justificación.............................................................................................................................6
3. Objetivos..................................................................................................................................8
4. Plan de gestión de las comunicaciones....................................................................................9
4.1 Análisis FODA......................................................................................................................9
4.2 Requisitos de las comunicaciones.......................................................................................10
4.3 Estrategias de comunicación...............................................................................................14
4.4 Tecnología de la comunicación...........................................................................................15
4.4 Modelos de comunicación...................................................................................................23
4.5 Modelos de comunicación...................................................................................................25
4.6 Pagina web del proyecto......................................................................................................26
4.7 GESTION DE CUELLOS DE BOTELLA PARA LOGRAR EL ÉXITO EN UN
PROYECTO..............................................................................................................................27
4.8 ESTRATEGIAS DE UN LÍDER PARA GESTIONAR PROYECTOS............................35
4.9 EL ÉXITO EN LAS COMUNICACIONES DE UN PROYECTO....................................44
4.10 ¿CÓMO AFECTAN LOS INTERESADOS LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO?...49
5. Conclusiones..........................................................................................................................54
6. Referencias.............................................................................................................................55
 Listado de tablas

Tabla 1. Análisis FODA..................................................................................................................9

Tabla 2. Requisitos de los interesados...........................................................................................11
Tabla 3. Estrategias de comunicación...........................................................................................14
Tabla 4. Tecnología de la comunicación.......................................................................................15
 1. Introducción

En el departamento de Risaralda los sectores manufactureros y construcciones componen

el 34,2 % de la estructura de producción de bienes y servicios, lo que representa de manera
directa el 23% del total de ocupación laboral del departamento (Pérez, 2018) y un aporte del
20.84% su producto interno bruto PIB. Según la encuesta mensual manufactura del DANE, el
departamento de Risaralda fue el de mayor crecimiento industrial en el primer mes del 2019, con
respecto al mismo mes del 2018 (DANE 2018), razones por las cuales los sectores
manufactureros y de construcciones responden favorablemente a los cambios en la dinámica de
la economía del departamento y el país, permitiendo impulsar el empleo y el crecimiento de la
productividad del tejido empresarial. Para el departamento Risaralda no puede ser ajena la
preocupación por la seguridad de los bienes y servicios se circulan en el mercado, así como la
necesidad de incrementar la calidad de los productos del tejido empresarial en vías del
cumplimiento de estándares nacionales o internacionales, muestra de ello es la presencia de
objetivos estratégicos en el plan de competitividad de Risaralda PCR los cuales buscan fortalecer
las empresas existentes en temas relacionados al control de calidad y mejoramiento de los
estándares de sus productos (Gobernación de Risaralda, 2018).
Es importante tener en cuenta que a nivel nacional en los últimos años se ha notado un
crecimiento considerable de los estándares de calidad (CONPES, 2019), muestra de ello es el
decreto número 926 del 19 de marzo del 2010, (MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y
DESARROLLO TERRITORIAL 2011), en el cual se actualiza el reglamento Colombiano de
Construcciones Sismo Resistentes NSR-10 (MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y
DESARROLLO TERRITORIAL 2010), y se incorpora el titulo C y se exige el cumplimiento de
los requerimientos de la norma NTC 2289 para barras corrugadas. (MINISTERIO DE
COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO, 2015).
Dichos reglamentos técnicos indican que para la cadena de valor (fabricación,
importación, comercialización), los productos de acero deben cumplir con 6 requisitos de los
cuales 5 implican ensayos mecánicos, físicos, análisis dimensionales y determinaciones de masa,
los cuales se deben realizar por organismos de evaluación de la conformidad que demuestren su
capacidad técnica para emitir resultados confiables (ICONTEC, 2010). En Colombia solo
existen 6 laboratorios (UNIVERSIDAD DE LOS ANDES, LABORATORIOS CONTECON,
INGECONCRETO, CONCRESERVICIOS y ASTIN), acreditados ante Organismo Nacional de
Acreditación de Colombia ONAC para realizar ensayos bajo los requerimientos de las normas
antes mencionadas, con instalaciones en las Bogotá, Cali y Medellín (ONAC, 2020), lo cual es
muestra que los departamentos de Risaralda, Quindío y Caldas no cuentan con laboratorios que
permitir suplir esta necesidad.
En ese sentido, estudiar la viabilidad de la implementación de un laboratorio de Ensayos
mecánicos para la caracterización de materiales metálicos usados en infraestructura de concreto,
permitirá en la región asegurar la protección al consumidor, el medio ambiente, el cumplimiento
de reglamentos técnicos y el mejoramiento de la innovación y la productividad de la economía
del tejido empresarial del departamento.
 2. Justificación

En el departamento de Risaralda los sectores manufactureros y construcciones componen

el 34,2 % de la estructura de producción de bienes y servicios, lo que representa de manera
directa el 23% del total de ocupación laboral del departamento (Pérez, 2018) y un aporte del
20.84% su producto interno bruto PIB. Según la encuesta mensual de manufactura del DANE, el
departamento de Risaralda fue el de mayor crecimiento industrial en el primer mes del 2019, con
respecto al mismo mes del 2018 (DANE 2018), razones por las cuales los sectores
manufactureros y de construcciones responden favorablemente a los cambios en la dinámica de
la economía del departamento y el país, permitiendo impulsar el empleo y el crecimiento de la
productividad del tejido empresarial.
Para el departamento Risaralda no puede ser ajena la necesidad de proteger la seguridad
de los servicios o los bienes que hacen parte del mercado, así como exigir a los
comercializadores que se cumplan con los estándares mínimos de calidad, muestra de ello es la
presencia de objetivos estratégicos en el plan de competitividad de Risaralda PCR los cuales
buscan fortalecer las empresas existentes en temas relacionados al control de calidad y
mejoramiento de los estándares de sus productos (Gobernación de Risaralda, 2018).
Es importante tener en cuenta que a nivel nacional en los últimos años se ha notado un
crecimiento considerable de los estándares de calidad requeridos en los productos para que
puedan permanecer o ingresar en el mercado (CONPES, 2019), muestra de ello es el decreto
número 926 del 19 de marzo del 2010, modificado por los Decretos números 2525 de 2010 y
092 de 2011 (MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL
2011), en el cual se actualiza el reglamento Colombiano de Construcciones Sismo Resistentes
NSR-10 (MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL
2010), incorporando en el titulo C, numeral 3.5 y el cumplimiento en todo el territorio nacional
de la Norma Técnica Colombiana NTC 2289 Barras corrugadas y lisas de acero de baja aleación,
para refuerzo de concreto. (MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO, 2015).
Dichos reglamentos técnicos indican que para la cadena de valor (fabricación,
importación, comercialización), los productos de acero deben cumplir con 6 requisitos de los
cuales 5 implican ensayos mecánicos, físicos, análisis dimensionales y determinaciones de masa,
los cuales se deben realizar por organismos de evaluación de la conformidad que demuestren su
capacidad técnica para emitir resultados confiables (ICONTEC, 2010), es por ello que los
laboratorios implementados que demuestren la capacidad técnica para emitir resultados
confiables se convierten en una herramienta fundamental para cumplir dichos requerimientos. En
Colombia solo existen 6 laboratorios (UNIVERSIDAD DE LOS ANDES, LABORATORIOS
CONTECON, INGECONCRETO, CONCRESERVICIOS y ASTIN), acreditados ante
Organismo Nacional de Acreditación de Colombia ONAC para realizar ensayos bajo los
requerimientos de las normas antes mencionadas, con instalaciones en las Bogotá, Cali y
Medellín (ONAC, 2020), lo cual es muestra que los departamentos de Risaralda, Quindío y
Caldas no cuentan con laboratorios que permitir suplir esta necesidad.
En ese sentido, estudiar la viabilidad de la implementación de un laboratorio de Ensayos
mecánicos para la caracterización de materiales metálicos usados en infraestructura de concreto,
permitirá en la región asegurar la protección al consumidor, el medio ambiente, el cumplimiento
de reglamentos técnicos y el mejoramiento de la innovación y la productividad de la economía
del tejido empresarial del departamento.
 3. Objetivos

Diseñar un plan de gestión de las comunicaciones para el desarrollo del proyecto estudio
de la factibilidad técnico – financiera de la implementación de un laboratorio de ensayos
mecánicos bajo los lineamientos de la NTC ISO/IEC 17025 para el cumplimiento de requisito
técnicos en materiales metálicos usados en infraestructura de concreto, del sector del sector de la
construcción en el departamento de Risaralda.

 Construir un análisis DAFO (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) teniendo en

cuenta un análisis de como las amenazas se pueden convertir en oportunidades y como las
fortalezas pueden jugar un papel relevante en las comunicaciones del proyecto.

 Hacer un análisis de los requisitos de comunicación, proponiendo una estrategia para cada
grupo de los interesados del proyecto.

 Planear la tecnología de las comunicaciones que se usaran en el proyecto para cada grupo de
los interesados del proyecto.

 Proponer los modelos de comunicación que llevaran a cabo para cada grupo de los
interesados del proyecto.

 Proponer los métodos de comunicación para cada grupo de los interesados del proyecto.
 4. Plan de gestión de las comunicaciones
4.1 Análisis FODA
Tabla 1. Análisis FODA
ANÁLISIS
FODA
OPORTUNIDADES:
-Interacción humana entre los
integrantes del equipo de trabajo
-Interacción humana entre el
equipo de trabajo y los
interesados del proyecto
-Retroalimentación de los
interesados del proyecto
-Intercambio de ideas entre los
interesados del proyecto y el
equipo de trabajo
- Intercambio de ideas entre los
integrantes del equipo de trabajo
-Aumento de conocimiento de
los integrantes del equipo de
EXTERNAS trabajo
AMENAZAS:
-Barreras personales entre los
integrantes del equipo que no
permitan una buena
comunicación.
-Barreras personales entre el
equipo de trabajo y los
interesados en el proyecto que no
permitan una buena
comunicación.
-Falta de fluidez en la
comunicación
INTERNAS
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
-Experiencia del personal -Poca capacidad del personal para
-Capacidad del personal para ser promocionar el proyecto.
claros en las comunicaciones -Existen códigos de comunicación común
-Capacidades del personal para entre el personal.
sostener una comunicación asertiva. -Especulaciones
-Buen manejo del personal de
conceptos técnicos relacionados
-Poco manejo del lenguaje técnico de
laboratorios, ONAC y relacionados a las
con su área de influencia en el
proyecto.
normas NTC IEC 17025, NTC 2289, NTC 2
y NTC 3353.
-Buena organización de la
información
-Fuerte motivación del personal al
cumplimiento de metas.
Buena fluidez de las
comunicaciones entre el personal.
ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE OPORTUNIDAD –
OPORTUNIDAD – FORTALEZA DEBILIDADES
-Reconocimiento de logros del -Establecer en plan de capacitaciones, un
personal. programa que permita el fortalecimiento de
-Establecer metas personales conceptos técnicos en manejo del lenguaje
-Diseñar capacitaciones internas para técnico de laboratorios, ONAC y relacionados a
fortalecer conceptos de todo el personal las normas NTC IEC 17025, NTC 2289, NTC 2 y
-Asegurar que todas las políticas y NTC 3353.
objetivos sean conocidos en todos los -Realizar socializaciones de los avances del
niveles del organigrama de proyecto. proyecto con los interesados externos para
fortalecer la comunicación.
-Establecer un canal que permita la
materialización de las ideas y retroalimentaciones
de los integrantes del equipo y los interesados,
con el fin de generar un ambiente de participación
de todo el personal
ESTRATEGIAS DE AMENZAS – ESTRATEGIAS DE AMENZAS –
FORTALEZA OPORTUNIDADES
-Establecer canales de comunicación -Establecer un programa de capacitación para
definidos que permitan mantener las fortalecimiento de comunicación asertiva.
fortalezas en la comunicación. -Establecer un programa de capacitación para el
-Establecer un programa de indicadores fortalecimiento de trabajo en equipo
de gestión, en done cada uno de los
integrantes del equipo se haga
responsable de un grupo de estos.
-Establecer reuniones semanales en
donde se expongan los indicadores de
gestión, el avance y desviaciones.
-Establecer objetivos para cada uno de
los integrantes del equipo según su área
de influencia.
4.2 Requisitos de las comunicaciones

En esta parte se establecieron las necesidades de cada uno de los interesados del
proyecto, abordando de manera paralela los mecanismos que se van a tomar para las
comunicaciones con estos.
Se debe tener en cuenta que los recursos disponibles en el proyecto, se usarán única y
exclusivamente para comunicar la información que permitan el desarrollo de las actividades del
proyecto.
El director del proyecto es responsable de establecer los canales y vías de comunicación
para permitir la comunicación ente los integrantes del equipo de trabajo y entre el equipo y los
interesados del proyecto, además define quien es el responsable de recibir y proteger y
salvaguardar la información en cada una de las fases del proyecto.
El director del proyecto es responsable de establecer la validez del uso de los canales de
información para identificar y definir los requisitos de comunicación del proyecto como lo son
los organigramas, responsabilidades de los integrantes, relaciones entre los integrantes y los
interesados, logística, necesidades de información interna, necesidades de información externa,
requisitos mínimos de información y comunicación de los interesados.

Tabla 2. Requisitos de los interesados

 INFLUENCI BASE DE
REQUERIMENTOS EXPECTATIVAS
NOMBRE PUESTO LOCALIZACION A MAYOR INTERNO/
PRIMORDIALES PRINCIPALES
POTENCIAL INTERES

JUAN CARLOS CUMPLIMIENTO HACER

CORTES DE LOS SEGUIMIENTO
BERMUDEZ PLANEADO EN EL DEL PROYECTO
RISARALDA ALTO ALTO EXTE
PROYECTO DEL
DEPARTAMENTO
ALCALDE DE RISALRALDA

ABASTACIMIENTO
DE TECNOLOGIA LOGRAR UN
EMPRESA VHZ PERMITIENDO EL MEJORAMIENTO
ASESOR RISARALDA ALTO ALTO EXTE
INGENIERIA MEJORANMIENTO CONTINUO DE LA
CONTINUO EN LOS EMPRESA
PROCESOS

MEJORAR EL QUE EL
SUMINISTRO DE PROYECTO
MATERIALES QUE CUENTE CON
RISARALDA CONTRIBUYA DE EXCELENTES EXTE
MANERA MATERIALES
EMPRESA EFICIENTE AL PARA SU
SUMATEC SUMINISTRADOR PROYECTO PRODUCCION ALTO ALTO
RECONOCIMIENTO
OBTENER
POR LOS APORTES
CONTRATOS DE
AL
VIVIENDA Y
MEJORAMIENTO
ASUL CONTRATISTA RISARALDA OBRAS CIVILES ALTO ALTO EXTE
EN LA CALIDAD
PARA EL
DE VIDA CON SUS
CRECIMIENTO
PROYECTOS DE
DEL PROYECTO
VIVIENDA
LOGRAR UNA
COMPENTENCIA
EFECTIVA DE PROTEGER LOS
ONAC SUPERVISOR RISARALDA ACUERDO A LOS INTERESES DE LOS ALTO ALTO EXTE
REQUISITOS Y CONSUMIDORES
NORMAS
ESTABLECIDAS
ACATAR DE
MANERA
EFECTIVA LAS DIRIGIR LOS
DISPOSICIONES PROCESOS
OFICINA DE
SUPERVISOR RISARALDA LEGALES CON LO RELACIONADAS ALTO ALTO EXTERNO
CONTROL FISICO
RELACIONADO CON EL ORDEN
CON EL ORDEN PUBLICO
PUBLICO Y LA
SEGURIDAD
TRABAJAR DE
ENCARGADO DE MANERA
CONTRATAR Y EFICIENTE PARA
DEPARTAMENTO
RECURSOS FORMAR EL LAS PERSONAS
DE RECURSOS RISARALDA ALTO ALTO INTERNO
HUMANOS PERSONAL QUE HAGAN
HUMANOS
CALIFICADO PARA PARTE DEL
EL PROYECTO EQUIPO DE
TRABAJO
CUMPLIR CON LOS
REQUERIMIENTOS LA
SOLCITADOS AUTORIZACION Y
PARA LA APROBACION POR
CONCEJO
CONCEJO APROBACION DEL PARTE DE ESTE
MUNICIPAL RISARALDA ALTO ALTO EXTERIOR
MUNICIPAL PROYECTO POR ENTE PARA DE
RISALRALDA
PARTE DEL ACUERDO A LOS
CONCEJO REGLAMENTOS Y
MUNICIPAL DE NORMAS
RISARALDA
 COMITÉ
LOGRAR UN ALTO CONTRIBUIR AL
COLOMBIANO DE
COMITÉ RISARALDA INDICE DE EMPREDIMIENTO ALTO ALTO EXTE
PRODUCTORES
COMPETITIVIDA EMPRESARIAL
DE ACERO
ADQUIRIR OFRECER
PRODUCTOS DE EXCELENTES
EMPRESA DE EXCELENTE MATERILAES 100%
CONTRATISTA RISARALDA ALTO ALTO EXTE
ACERO UVA CALIDAD CON CERTIFICADOS
EMPRESAS SEGÚN LA
CERTIFICADAS NORMATIVIDAD
ADQUIRIR OFRECER
PRODUCTOS DE EXCELENTES
EMPRESA DE
DOSQUEBRADA EXCELENTE MATERILAES 100%
ACERO ACINOX CONTRATISTA MEDIO BAJO  EXTE
S CALIDAD CON CERTIFICADOS
SAS
EMPRESAS SEGÚN LA
CERTIFICADAS NORMATIVIDAD

ENCARGADO DE
GESTIONAR LOS
RECUROSOS DEL LOGRAR LOS
ADMINISTRADOR
ADMINISTRAOR RISARALDA PROYECTO OBJETIVOS ALTO ALTO INTE
FINANCIERO
COORDINANDO, PROPUESTOS
DIRIGIENDO Y
PLANEANDO

TENER
AYUDAR A LA ORIENTACION Y
EMPRESA CON PROTECCION
ABOGADO AREA JURIDICA RISARALDA LAS NORMAS QUE SOBRE LAS MEDIO ALTO INTE
APLICAN EN EL DIFICULTADES O
PROYECTO DESICIONES QUE
SE DEBAN TOMAR
APLICAR LOS
OCUPARSE DE
CONOCIMIENTOS
DIRIGIR,
CORRECTOS PARA
PLANIFICAR Y
EL CUMPLIENTO
INGENIERO CIVIL INGENIERO RISARALDA EJECUTAR LOS ALTO ALTO INTE
DE LAS LEYES
REQUERIMIENTOS
VIGENTES Y
TECNICOS DEL
NORMAS
PROYECTO
APLICABLES

4.3 Estrategias de comunicación

Tabla 3. Estrategias de comunicación

 GRUPO DE
ESTARTEGIA DE COMUNICACION
INTERESADOS
Comunicar los resultados y avances de las distintas fases del proyecto, así como alg
cronograma. También se comunicará el avance general del proyecto. Se requieren obtener c
Patrocinador
necesidades o sobre algún cambio sugerido. Se comunicará por medio de presentaciones en
informes gerenciales del estado del proyecto según sea la necesidad de comunicación.
Supervisar el proyecto conociendo cada una de sus fases y líneas, se deben validar las tarea
Equipo de trabajo
Ayudar en todo momento al director del proyecto en el caso de ser requerido. Se comunicar
del proyecto
electrónico o con informes de estado, según la necesidad de comunicación.
Supervisar durante todo el proyecto para alcanzar los objetivos y el cumplimiento del crono
Director del
recursos. Liderar la solución de problemas de estrategias de actuación frente a cambios real
proyecto
gestión del equipo de trabajo en todo momento Encargarse de la gestión de las comunicacio
Realizar la ejecución del proyecto según las directivas, las necesidades del patrocinador y la
Equipo directivo Participar en reuniones, Anticipar posibles desviaciones de los objetivos y ejecutar planes d
del proyecto necesario. Monitorear y supervisar el avance del proyecto, el cronograma, los costos y los r
teléfono, por correo electrónico o con informes según las necesidades de comunicación.
Apoyar a los interesados técnicos del equipo. Se comunicara por teléfono, por correo electr
Área técnica
estado, según las necesidades de comunicación .
 14

4.4 Tecnología de la comunicación.

Para la transmisión de la información en el desarrollo del proyecto se emplearán

diferentes métodos de comunicación que se basarán en:
 Reuniones presenciales con actas como documentos escritos de evidencia
 Reuniones virtuales con actas como documentos escritos de evidencia
 Conversaciones presenciales con actas como documentos escritos de evidencia
 Conversaciones telefónicas con evidencia como registros de llamadas
 Documentos escritos en general con copia de respaldo
 Presentación de avances del proyecto en sitio web
 Presentación de indicadores de gestión en sitio web
 Presentaciones con evidencias de fotografías y actas
 Correos electrónicos

Tabla 4. Tecnología de la comunicación

INTERNO ROL EN EL REQUISITOS DE TECNOLOGÍAS DE LA

NOMBRE
/ EXTERNO PROYECTO COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN APLICADOS

 REUNIONES
PRESENCIALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 DOCUMENTOS
ESCRITOS EN GENERAL
CON COPIA DE
RESPALDO
JUAN CARLOS
AVANCE DEL  PRESENTACIÓN DE
CORTES EXTERNO PATROCINADOR
PROYECTO AVANCES DEL
BERMUDEZ
PROYECTO EN SITIO
WEB
 PRESENTACIÓN DE
INDICADORES DE
GESTIÓN EN SITIO WEB
 PRESENTACIONES CON
EVIDENCIAS DE
FOTOGRAFÍAS Y ACTAS

DEFINICIÓN DE  REUNIONES
EMPRESA VHZ ALCANCES DE PRESENCIALES CON
EXTERNO PROVEEDOR
INGENIERIA ACREDITACIÓN ACTAS COMO
PARA DOCUMENTOS
 15

ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 REUNIONES
VIRTUALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
PRESENCIALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
SUMINISTROS DE ESCRITOS DE
EQUIPOS EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
TELEFÓNICAS CON
EVIDENCIA COMO
REGISTROS DE
LLAMADAS
 DOCUMENTOS
ESCRITOS EN GENERAL
CON COPIA DE
RESPALDO
 CORREOS
ELECTRÓNICOS

EMPRESA EXTERNO PROVEEDOR DEFINICIÓN DE  REUNIONES

SUMATEC ALCANCES DE PRESENCIALES CON
ACREDITACIÓN ACTAS COMO
PARA DOCUMENTOS
SUMINISTROS DE ESCRITOS DE
EQUIPOS
EVIDENCIA
 REUNIONES
VIRTUALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
PRESENCIALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
TELEFÓNICAS CON
EVIDENCIA COMO
REGISTROS DE
LLAMADAS
 DOCUMENTOS
ESCRITOS EN GENERAL
 16

CON COPIA DE
RESPALDO
 CORREOS
ELECTRÓNICOS

 PRESENTACIÓN DE
AVANCES DEL
ALCANCE DE PROYECTO EN SITIO
ACREDITACIÓN WEB
Y SERVICIOS  PRESENTACIÓN DE
ASUL EXTERNO CLIENTE HABILIDADES INDICADORES DE
PARA PRESTAR GESTIÓN EN SITIO WEB
POR EL
 CORREOS
LABORATORIO.
ELECTRÓNICOS

EVALUACIÓN DE
LA CAPACIDAD  DOCUMENTOS
TÉCNICA DEL
ESCRITOS EN GENERAL
LABORATORIO
PARA PRESTAR CON COPIA DE
ORGANISMO DE RESPALDO
ONAC EXTERNO SERVICIOS
CONTROL  CORREOS
CONFIABLES Y
TRAZABLES AL ELECTRÓNICOS
SISTEMA
INTERNACIONAL
.
 DOCUMENTOS ESCRITOS
EN GENERAL CON COPIA
DE RESPALDO
 CORREOS ELECTRÓNICOS
INFORMACIÓN
 REUNIONES PRESENCIALES
DE EVALUACIÓN
DE LA CON ACTAS COMO
OFICINA DE ORGANISMO DE DOCUMENTOS ESCRITOS
EXTERNO CONFORMIDAD
CONTROL FISICO CONTROL DE EVIDENCIA
DE LOS
SERVICIOS  REUNIONES VIRTUALES
PRESTADOS. CON ACTAS COMO
DOCUMENTOS ESCRITOS
DE EVIDENCIA

CONCEJO EXTERNO ORGANISMO DE EJECUCIÓN  REUNIONES

MUNICIPAL CONTROL PRESUPUESTAL PRESENCIALES CON
FINANCIERO DEL PROYECTO ACTAS COMO
Y AVANCE DEL DOCUMENTOS
MISMO. ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 REUNIONES
VIRTUALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
 17

EVIDENCIA
 DOCUMENTOS
ESCRITOS EN GENERAL
CON COPIA DE
RESPALDO
 PRESENTACIÓN DE
AVANCES DEL
PROYECTO EN SITIO
WEB
 PRESENTACIÓN DE
INDICADORES DE
GESTIÓN EN SITIO WEB
 PRESENTACIONES CON
EVIDENCIAS DE
FOTOGRAFÍAS Y ACTAS

AVANCE DE
ACREDITACIÓN
DE LOS  PRESENTACIÓN DE
SERVICIOS Y AVANCES DEL
EVALUACIÓN DE PROYECTO EN SITIO
LA CAPACIDAD WEB
COMITÉ
TÉCNICA DEL  PRESENTACIÓN DE
COLOMBIANO DE
EXTERNO DISTRIBUIDOR LABORATORIO INDICADORES DE
PRODUCTORES
PARA PRESTAR GESTIÓN EN SITIO WEB
DE ACERO
SERVICIOS
 CORREOS
CONFIABLES Y
ELECTRÓNICOS
TRAZABLES AL
SISTEMA
INTERNACIONAL
.
AVANCE DE
ACREDITACIÓN
DE LOS  PRESENTACIÓN DE
SERVICIOS Y AVANCES DEL
EVALUACIÓN DE PROYECTO EN SITIO
LA CAPACIDAD WEB
TÉCNICA DEL  PRESENTACIÓN DE
EMPRESA DE
EXTERNO DISTRIBUIDOR LABORATORIO INDICADORES DE
ACERO UVA
PARA PRESTAR GESTIÓN EN SITIO WEB
SERVICIOS  CORREOS
CONFIABLES Y
ELECTRÓNICOS
TRAZABLES AL
SISTEMA
INTERNACIONAL
.
EMPRESA DE EXTERNO DISTRIBUIDOR AVANCE DE  PRESENTACIÓN DE
ACERO ACINOX ACREDITACIÓN AVANCES DEL
SAS DE LOS PROYECTO EN SITIO
SERVICIOS Y WEB
EVALUACIÓN DE  PRESENTACIÓN DE
LA CAPACIDAD
INDICADORES DE
TÉCNICA DEL
 18

LABORATORIO
PARA PRESTAR
GESTIÓN EN SITIO WEB
SERVICIOS
CONFIABLES Y  CORREOS
TRAZABLES AL ELECTRÓNICOS
SISTEMA
INTERNACIONAL
.
 REUNIONES
PRESENCIALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 REUNIONES
VIRTUALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
PRESENCIALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
AVANCE DE LA
ADMINISTRADO EJECUCIÓN TELEFÓNICAS CON
INTERNO ADMINISTRADOR EVIDENCIA COMO
R FINANCIERO PRESUPUESTAL
DEL PROYECTO REGISTROS DE
LLAMADAS
 DOCUMENTOS
ESCRITOS EN GENERAL
CON COPIA DE
RESPALDO
 PRESENTACIÓN DE
AVANCES DEL
PROYECTO EN SITIO
WEB
 PRESENTACIÓN DE
INDICADORES DE
GESTIÓN EN SITIO WEB
 PRESENTACIONES CON
EVIDENCIAS DE
FOTOGRAFÍAS Y ACTAS
 CORREOS
ELECTRÓNICOS

LÍDER DE INTERNO LÍDER DE GESTIÓN AVANCE DE LA  REUNIONES

GESTIÓN DEL DEL TAREAS A SU PRESENCIALES CON
CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO CARGO ACTAS COMO
 19

DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 REUNIONES
VIRTUALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
PRESENCIALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
TELEFÓNICAS CON
EVIDENCIA COMO
REGISTROS DE
LLAMADAS
 DOCUMENTOS
ESCRITOS EN GENERAL
CON COPIA DE
RESPALDO
 PRESENTACIÓN DE
AVANCES DEL
PROYECTO EN SITIO
WEB
 PRESENTACIÓN DE
INDICADORES DE
GESTIÓN EN SITIO WEB
 PRESENTACIONES CON
EVIDENCIAS DE
FOTOGRAFÍAS Y ACTAS
 CORREOS
ELECTRÓNICOS

JEFE FUNCIONAL INTERNO JEFE FUNCIONAL AVANCE DE LA  REUNIONES

DE SOPORTE DE SOPORTE TAREAS A SU PRESENCIALES CON
CARGO ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 REUNIONES
VIRTUALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
 20

PRESENCIALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
TELEFÓNICAS CON
EVIDENCIA COMO
REGISTROS DE
LLAMADAS
 DOCUMENTOS
ESCRITOS EN GENERAL
CON COPIA DE
RESPALDO
 PRESENTACIÓN DE
AVANCES DEL
PROYECTO EN SITIO
WEB
 PRESENTACIÓN DE
INDICADORES DE
GESTIÓN EN SITIO WEB
 PRESENTACIONES CON
EVIDENCIAS DE
FOTOGRAFÍAS Y ACTAS
 CORREOS
ELECTRÓNICOS

LÍDER DE INTERNO LÍDER DE GESTIÓN AVANCE DE LA  REUNIONES

GESTIÓN DE DE ESTÁNDARES TAREAS A SU PRESENCIALES CON
ESTÁNDARES CARGO ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 REUNIONES
VIRTUALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
PRESENCIALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
TELEFÓNICAS CON
EVIDENCIA COMO
REGISTROS DE
LLAMADAS
 21

 DOCUMENTOS
ESCRITOS EN GENERAL
CON COPIA DE
RESPALDO
 PRESENTACIÓN DE
AVANCES DEL
PROYECTO EN SITIO
WEB
 PRESENTACIÓN DE
INDICADORES DE
GESTIÓN EN SITIO WEB
 PRESENTACIONES CON
EVIDENCIAS DE
FOTOGRAFÍAS Y ACTAS
 CORREOS
ELECTRÓNICOS

ASESOR INTERNO ASESOR EXTERNO AVANCE DE LA  REUNIONES

EXTERNO TAREAS A SU PRESENCIALES CON
CARGO ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 REUNIONES
VIRTUALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
PRESENCIALES CON
ACTAS COMO
DOCUMENTOS
ESCRITOS DE
EVIDENCIA
 CONVERSACIONES
TELEFÓNICAS CON
EVIDENCIA COMO
REGISTROS DE
LLAMADAS
 DOCUMENTOS
ESCRITOS EN GENERAL
CON COPIA DE
RESPALDO
 PRESENTACIÓN DE
AVANCES DEL
PROYECTO EN SITIO
WEB
 PRESENTACIÓN DE
INDICADORES DE
 22

GESTIÓN EN SITIO WEB

 PRESENTACIONES CON
EVIDENCIAS DE
FOTOGRAFÍAS Y ACTAS
 CORREOS
ELECTRÓNICOS

4.4 Modelos de comunicación

Los medios de comunicación son indispensables para brindar información a cada

interesado, los métodos de comunicación los cuales se utilizarán para los interesados tanto
internos como externos, con el fin de que todos los integrantes del proyecto actúan de manera
alineada de acuerdo al propósito de la organización serían los siguientes:
4.4.1 Métodos de comunicación para los grupos internos: se definirán cuáles serán los
canales de comunicación entre los socios y los miembros del equipo, ya que de ellos depende
gran parte del proceso del proyecto y que este logre ser sostenible económicamente, en base de
poder saber y entender cuáles son las dudas, preocupaciones u opiniones respecto a las decisiones
tomadas para el bien del proyecto, los métodos que se utilizaran serán los siguientes:
BOLETINES SEMANALES: los boletines es una herramienta que ayudaría mucho al
desarrollo de la comunicación entre cada integrante interno de la compañía, esto ayuda a despejar
dudas o que si resulta una inquietud o duda se puede resolver, esto genera que se realice una
comunicación más abierta con el fin de cada interesado este se involucre de manera activa.
VIDEOCONFERENCIAS: Las video conferencias acortan distancias entre los
interesados, donde pueden hablar acerca de los avances del proyecto, esto hace que ya no se
tengan reuniones personales, ya que por este medio digital es más fácil y sencillo acordar una
reunión.
CREACION DE UN COMITÉ: Crear un comité con un representante, de cada área es
muy importante ya que en esta se aprovecha y se resuelven dudas, se desarrolla una lluvia de
ideas o se habla sobre cifras y de cuál es el avance de cada uno.

4.4.2 Métodos de comunicación para los grupos externos: Se tendrán en cuenta tanto
para los clientes, consumidores y proveedores, métodos de comunicación que ayuden a reforzar y
 23

mejorar la imagen del proyecto y reputación entre la competencia, hoy en día se cuenta con una
amplia gama de herramientas y canales que ayudan a tener una mejor comunicación como son los
siguientes:
PUBILICIDAD: El tener una buena publicidad que capte el interés de los grupos
externos, hace que el proyecto sea más visible y logre recordación, en base a las estadísticas y a
la información recopilada con este método, hace que la comunicación sea más acertada y
transparente para así dar respuesta a las necesidad o inquietudes que tenga los proveedores o
clientes.
WEB CORPORATIVA: Crear una red corporativa es una estrategia que todo proyecto
desarrolla, con esto se logra que se conozca acerca de la misión, visión y producto y así pueda
informar al usuario o proveedor de la veracidad de la organización.
REDES SOCIALES: Actualmente las redes sociales son de gran apertura para publicitar
un proyecto, ya que cada día las personas son más digitales y esperan encontrar creado en las
redes sociales como Facebook, Instagram, etc., un perfil con toda la información relacionada
acerca del proyecto, llegando a un público más amplio.
BOLETINES DIGITALES: Se trata de enviar emails, con la información actualizada a
cada persona interesada en los cuales se realicen ofrecimientos como promociones, las ultimas
noticias acerca de los avances que ha adquirido el proyecto y descuentos en fecha espaciales, con
el fin de siempre mantener informado a las personas.

4.5 Modelos de comunicación

 24

La comunicación es un elemento básico e indispensable para la relación del proyecto con

sus stakeholders, tanto internos, como externos, principalmente en la medida que logran la
“identificación de las expectativas y demandas de los stakeholders, así como la integración de los
mismos en la estrategia de una organización” (Acuña, 2012, p.5). El PMBOK sugiere que los
modelos de comunicación implementados van desde los más simples, que involucran un canal de
comunicación en un solo sentido en el que sólo interesa que el mensaje vaya desde el emisor
hasta el receptor, teniendo en cuenta más la entrega del mensaje que su comprensión; este es el
modelo básico de comunicación de emisor/receptor.
Un modelo de comunicación de mayor complejidad involucra elementos humanos, tanto
en el emisor, como en el receptor, y en cierta manera contribuye a interpretar la complejidad que
existe cuando la comunicación involucra personas y la compresión efectiva del mensaje.
Adicional a los elementos del modelo anterior, este modelo exige de la confirmación del mensaje
por parte del receptor, y de la retroalimentación o respuesta, luego de la decodificación del
mensaje, por parte del mismo receptor.
En este modelo el emisor no sólo debe ser responsable de la transmisión del mensaje, sino
que también debe asegurase que la comunicación ha sido completa y evidente, de tal forma que
se confirme y se asegure que el mensaje fue interpretado de la manera correcta, “este es un
elemento clave que, de no realizarse así, puede sentar las bases de un modelo incompleto o
erróneo con el que la organización tome decisiones incorrectas”(Granda y Trujillo, p. 72) basada
en un canal de comunicación deficiente, o distorsionado por el ruido y las barreras adicionales,
que hagan que la comunicación no sea eficaz.
En el caso particular del proyecto para la implementación de un laboratorio de Ensayos
mecánicos para la caracterización de materiales metálicos usados en infraestructura de concreto,
el modelo de comunicación intercultural, que surge a partir de diferencias en los métodos de
trabajo, edad, nacionalidad, disciplina profesional, etnia, raza o género, se podía presentar en la
relación con el grupo de interés conformado por los constructores maestros de obra, en tanto la
ingeniería implica documentos técnicos y diseños, que requieren de diferentes protocolos, y un
enfoque profesional, aquí es necesario tener en cuenta aspectos como el estado emocional, el
conocimiento, los antecedentes, la personalidad, la cultura y las predisposiciones del receptor, ya
que de ello depende la forma en que recibirán el mensaje. En estos casos las firmas productoras,
de ingeniería y consultoría, como la nuestra debe desarrollar varios métodos de comunicación,
 25

basados en este modelo intercultural, que permitan que todos los stakeholders, es decir,
“cualquier individuo o grupo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de una
organización”, (Rivera y M., 2011: 22), puedan recibir el mensaje, interpretarlo, codificarlo y
emitir una respuesta, tales como la comunicación interactiva, la comunicación de tipo push, la
comunicación de tipo pull, la comunicación interpersonal, la comunicación en pequeños grupos,
la comunicación pública, la comunicación masiva y la comunicación a través de redes y
computación social, tales como facebook, instagram y whatsapp.

4.6 Pagina web del proyecto

Para mayor información sobre el desarrollo del proyecto se puede consultar la siguiente

página web:

https://javal1942.wixsite.com/duna-consultoria/publicaciones
 26

4.7 GESTION DE CUELLOS DE BOTELLA PARA LOGRAR EL ÉXITO EN UN

PROYECTO

JOSÉ DANIEL LÓPEZ CHICA

RESUMEN

Este articulo presenta teorías obtenidas a partir de un estudio de las condiciones

de gestión de proyectos, donde se determina los requerimientos de gestión de cuellos

de botella para el éxito del proyecto. La problemática fue atacada con base en los

principios de los cuellos de botella que se presentan en las áreas de producción

industrial, en los cuales se busca aumentar la capacidad operativa de las mismas y a su

vez aumentar la eficiencia de planta. Como primera medida se presentan teorías de

identificación de los cuellos de botella en las diferentes fases del proyecto con el fin de

verificar cual es el eslabón más débil dentro de la cadena de ejecución del proyecto.

Posterior a ello se presenta estrategias para analizar y optimizar los cuellos de botella,

con el fin de aumentar el rendimiento de los recursos.

Palabras clave: Cuello de botella, capacidad operativa, gestión, proyecto,

eficiencia.
 27

BOTTLE NECK MANAGEMENT TO ACHIEVE SUCCESS IN A PROJECT

ABSTRACT

This article presents theories obtained from a study of project management

conditions, where the bottleneck management requirements for the success of the

project are determined. The problem was attacked based on the principles of

bottlenecks that occur in industrial production areas, which seek to increase their

operating capacity and in turn increase plant efficiency. As a first measure, theories of

identification of bottlenecks in the different phases of the project are presented in order

to verify which is the weakest link in the project execution chain. After that, strategies

are presented to analyze and optimize bottlenecks, in order to increase the performance

of resources.

Keywords: Botteleneck, Operational capacity, management, Project, efficiency.

Desde su descubrimiento la
INTRODUCCIÓN
teoría de cuellos de botella se ha usado
La teoría de los cuellos de
especialmente en las áreas de
botella, fue descrita de manera inicial
producción de las industrias,
por el físico Eliyahu Goldratt por la
describiendo de igual manera que la
década de los años ochenta; la teoría
eficiencia de planta se ve determinada
estaba basada en los procesos
por la capacidad operativa de la fábrica,
productivos estaban basadas en la
la que a su vez es marcada por la
velocidad el proceso más lento, y así
velocidad de la producción del cuello de
mismo describe que la mejor manera de
botella. (Pérez, 2017)
lograr un balance era acelerando dicho

paso. (Pérez, 2017)

 28

La gran mayoría de cuellos de proyecto en gran medida depende de la

botella en la industria se generan por habilidad del líder del proyecto y su

condiciones en la maquinaria, recursos equipo de trabajo para realizar gestión

humanos, infraestructura y tiempos las de cuellos de botella y así poder usar la

cuales se pueden mejorar o agregando capacidad instalada de la forma más

capacidad o forzando estas a trabajar eficientemente posible, sea fuerza en

casi hasta su máximo. cuanto al equipo de trabajo, equipos o

A pesar que los cuellos de botella las instalaciones.

se relacionan en mayor parte con la El conocimiento de la capacidad

industria, estos no son exclusivos de las operativo del proyecto a gestionar es

áreas de producción de las empresas, esencial, no solamente para lograr una

dado que los cuellos de botella pueden mejor productividad sino también para

estar presentes también en cualquier proporcionar a los interesados en el

proyecto en su proceso de ejecución y proyecto un rendimiento según los

afectar el cumplimiento de los intereses que tenga cada uno de ellos

cronogramas y los costos establecidos en este.

en el mismo. Podemos tener presentes

cuellos de botella en el flujo de las IDENTIFICACIÓN DE CUELLOS DE

BOTELLA
tareas o en el desarrollo de las fases o

inclusive con equipos de comunicación, En la gestión de los proyectos

lo que limita el rendimiento de todo el existe una variabilidad en cada uno de

proyecto y su buena gestión. sus procesos en donde se puede

En este orden de ideas, se podría observar que cada fase es un sub

decir que el éxito de la ejecución de un proyecto cada uno con sus propias
 29

actividades y recursos específicos, por detectar, dado que cuando se presenta

lo tanto, en un proyecto se deben atacar un cuello de botella se evidencia

los cuellos de botella sobre la marca acumulaciones de trabajo que crea

cuando estos surjan, pero enfocando inactividad en el paso siguiente a este,

esfuerzos en solo un cuello de botella. por ejemplo, se podría pensar que la

Un análisis del comportamiento lentitud en el envío de un correo

del tiempo planeado contra el tiempo electrónico causado por un internet de

real de las actividades o las fases baja capacidad es un cuello de botella

permiten tener una capacidad instalada dado que dicho correo contiene

del equipo de trabajo o de los recursos información para dar respuesta en un

del proyecto, cuando se observe un informe o una presentación.

aumento de tiempo o reducción de la Sin embargo, se debe tener en

capacidad operativa se pueden tener cuenta que en el momento de poner en

indicios de un cuello de botella. La práctica las metodologías de

comparación de los avances del identificación de cuellos de botella estas

proyecto y sus fases con la capacidad deben ser enfocadas a la actividad o

instalada de los recursos permite fase que afecte mayormente a la

determinar la eficiencia de planta del proporción de la eficiencia de todo el

proyecto, el cual es el indicador para proyecto, dado que no es recomendable

asegurar los cumplimientos de las fases tratar todos los cuellos de botella al

en las fechas proyectadas. (Reyes, mismo tiempo. Para ello una de las

2010) actividades de gestión más eficaz es la

Los cuellos de botella de realización de reuniones rápidas en

normalmente no son difíciles de el momento de detectarse los cuellos de


botella, con el fin de proporcionar
soluciones inmediatas.
Algunas de las causas de los
cuellos de botella en la gestión de un
proyecto se pueden evidenciar por
factores como:
 Altos tiempos de desarrollo de una
actividad debido a la complejidad de la
misma
 Demoras por tiempos de espera de
finalización de una actividad para el
inicio de la siguiente
 Reprocesos
 Falta de experiencia del personal del
equipo de trabajo
 -Falta de programación
 Falta de coordinación de las actividades
y el equipo de trabajo (Reyes, 2010)
ESTRATEGIAS
Antes de poner en práctica
cualquier estrategia que vaya
encaminada a hacer gestión de los
30
cuellos de botella, se debe tener en
cuenta que dichas estrategias deben ir
acompañadas de una necesidad que
estas sean aplicadas cuando se
identifiquen los cuellos de botella. Una
de las estrategias más útiles es la
creación de una política para la gestión
o eliminación de los cuellos de botella
en el proceso de gestión del proyecto,
acompañada de una programación de
las tareas y la una medición constante
de los resultados obtenidos. Todos
estos elementos se pueden publicar a la
vista de todo el equipo de trabajo, con el
fin de fortalecer las herramientas de
gestión a la vista.
Con base en las tareas se
pueden planear las actividades, los
recursos, los tiempos y los monitores de
los tiempos y los avances de las
actividades cumplidas a la fecha.
Otra de las estrategias que
pueden ser usadas son las que van
encaminadas a reorganización de las
áreas de trabajo, dado que en algunas
ocasiones las ubicaciones de los
puestos de trabajo no permiten un flujo
correcto de las actividades, ya se para
llevar un documento, sacar una
fotocopia, imprimir un documento o
llevar correspondencia. Todos los
 31

tiempos de traslado generan reducción producción de las industrias, sino

de eficiencia y reducción de capacidad
también el trascurso de ejecución de un
operativa y pueden convertirse en
proyecto, por ello es importante
cuellos de botella. Con esta medida
también se puede aplicar la asegurar el aprovechamiento al máximo
organización de los documentos
de los recursos tenidos para que no se
requeridos, con el objetivo que el
disminuya la capacidad instalada y la
personal del equipo de trabajo tenga
conocimiento y acceso a la información eficiencia, dado que esto se traduce en
o a los documentos necesarios para el
extensión de tiempos y costos del
desarrollo de sus actividades.
proyecto.
Se puede establecer una política
de colaboración mutua entre el personal En el caso de aplicar las
del equipo de trabajo, dado que, en el
estrategias para eliminar o gestionar los
caso de presentarse estaciones con
cuellos de botella se debe tener en
cuellos de botella, el apoyo del personal
adicional puede ayudar a realizar dichas cuenta que muchos de estos no
actividades de una manera más rápida. Así
necesariamente requieren inversiones,
mismo esta política debe ir acompañada de
pero si pueden reducir sobrecostos.
la necesidad de generar conciencia en el
personal de iniciar las tareas tan pronto A medida que se aumenta la
como fue asignada las mismas y realizarla de
capacidad instalada del proyecto, los
manera continua hasta poder terminarla,
tiempos de los cuellos de botella deben
informando su finalización de manera
oportuna. tener una tendencia a su reducción,

permitiendo el aseguramiento de los

compromisos adquiridos con respecto a

RESULTADOS
las entregas comprometidas, lo que
Los cuellos de botella no
evidentemente se traduce en
solamente se presentan en las áreas de
satisfacción de los interesados.
 32

con el fin que ellos mismos se

CONCLUSIONES propongan mejorar sus tiempos.

Las conclusiones son obligatorias Se recomienda realizar un

y deben ser claras. Su contenido no seguimiento a las estrategias diseñadas,

debería duplicar substancialmente el para aprovechar al máximo los recursos

resumen. Deben expresar el balance y evaluar la implementación de estas.

final de la investigación o la aplicación

del conocimiento o temática tratada. Se REFERENCIAS

discute sobre las implicaciones del Pérez, V. (24 de febrero de 2017). Re: La

Antes de iniciar cualquier proceso teoría de las restricciones o cuellos

de botella [Comentario o foro en

de gestión de los cuellos de botella, se
línea]
debe realizar una sensibilización con el
https://hipertextual.com/2017/02/teori
equipo de trabajo, dado que ellos deben
a-cuellos-de-botella
entender y comprender como se
Reyes, C. (2010). Mejoramiento del flujo y
identifican y como se tratan los cuellos
aumento de la capacidad de
de botella y su importancia en la
prestación de servicios de un taller
eficiencia del proyecto. de reparación y mantenimiento
EL proceso de gestión de los automotriz, a través de estrategias

cuellos de botella debe ir acompañado basadas en los principios de la

de una medición continua de los teoría de restricciones, Prospectiva,

tiempos de cada actividad y cada fase, ISSN: 1692-8261

para lo cual e recomienda que a cada

colaborador se le asigne la

responsabilidad de medir dicho tiempo

 33

4.8 ESTRATEGIAS DE UN LÍDER PARA GESTIONAR PROYECTOS

JAIRO ANTONIO VALENCIA LÓPEZ1

RESUMEN

La Gestión de Proyectos es hoy una disciplina que se ha separado de la

Administración, con currículo propio, profesionales certificados en esta profesión, que
aplica conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a lo largo de la planeación,
desarrollo y ejecución del proyecto, en todos sus procesos, con el fin de lograr los
objetivos del mismo.

Quien dirige o gestiona el proyecto, adicional a poseer una formación específica

orientada a tal fin, debe también poseer ciertas cualidades que le permitirán el
desempeño óptimo necesario para lograr el éxito de la gestión; entre estas cualidades
se encuentra el liderazgo, el cual debe ser parte del perfil de un Director de Proyectos.

1
Valencia López, Jairo Antonio. Administrador de Empresas, Especialista en Gerencia Ambiental, Estudiante de
Especialización en Gestión de Proyectos, Universidad Nacional Abierta y a Distancia, UNAD, 2020.
 34

El director del proyecto es el líder de la gestión, y como tal, debe saber

implementar estrategias que le permitan la adecuada gestión del proyecto, dichas
estrategias están relacionadas con su capacidad y con la habilidad que tiene de liderar
su equipo de trabajo. En este artículo se analizan algunas de las estrategias que puede
implementar un líder o director o gerente para gestionar un proyecto.

Palabras clave: líder, liderazgo, equipo, administración, gestión, proyecto.

A LEADER'S STRATEGIES FOR MANAGING PROJECTS

ABSTRACT

Project Management is today a discipline that has been separated from the
Administration, with its own curriculum, certified professionals in this profession, who
apply knowledge, skills, techniques and tools throughout the planning, development and
execution of the project, in all its processes, in order to achieve the objectives of the
same.

Those who direct or manage the project, in addition to having a specific training
oriented for this purpose, must also possess certain qualities that will allow the optimal
performance necessary to achieve the success of the management; among these
qualities is leadership, which must be part of the profile of a Project Manager.

The project manager is the leader of the management, and as such, he must
know how to implement strategies that allow him to manage the project properly, these
strategies are related to his ability and the ability he has to lead his team. This article
 35

discusses some of the strategies that a leader or manager can implement to manage a
project.

Palabras clave: líder, liderazgo, equipo, administración, gestión, proyecto.

Introducción se utilizaban recursos tanto humanos

como físicos, las lanzas y las piedras, y
El liderazgo es tan antiguo como
de igual forma tenían cierto nivel de
el trabajo en el hombre, desde que
planeación, entonces bien podría
somos especie el ser humano tuvo el
llamarse proyecto, así, en términos de
sentido gregario que lo llevó a reunirse
Ocaña (2012), “un proyecto es un
en hordas que trabajaron juntas para
esfuerzo temporal emprendido para
cazar o defenderse. Estas labores
crear un único producto, servicio o
generalmente eran guiadas, al principio
resultado” (p.16), y en este caso el
por el liderazgo del más fuerte, del más
esfuerzo de los cazadores de la horda,
aguerrido o del más valiente.
la utilización de los recursos
En la medida que el hombre y la
mencionados, coordinadamente, por un
sociedad evolucionaron, el liderazgo
período de tiempo determinado, el
cambió de referentes y así mismo las
suficiente para cazar el mastodonte, al
tareas como cazar un mastodonte, se
final crea o produce un resultado,
hicieron más elaboradas. Si la caza
alimento para la tribu por varios meses.
tenía un propósito, que era abastecer de
Hoy no es tan diferente, y
alimento a la horda o la tribu, y para ello
cualquier proyecto que se lleve a cabo

implica la gestión de recursos, de
manera eficiente y coordinada para
lograr un propósito u objetivo; pero,
lograr este objetivo requiere de una
dirección, de un líder, ya no el más
fuerte, o el más valiente, hoy el líder del
proyecto lo definen otras cualidades.
Estas cualidades del líder
contribuyen a desarrollar las estrategias
necesarias para la adecuada gestión del
proyecto. Gestionar o dirigir un proyecto,
requiere más que solo conocimiento,
hoy el director de un proyecto debe ser
también un líder que dirija un equipo de
manera exitosa.
En este artículo se pretende
analizar estas estrategias que un líder
debe tener en cuenta para una gestión
exitosa del proyecto, durante su
planeación y ejecución.
METODOLOGÍA
Para el análisis de las estrategias
que un líder de proyecto puede
implementar para la gestión del mismo,
se realiza una exploración bibliográfica,
de autores relacionados con el tema del
liderazgo, el liderazgo organizacional,
los proyectos, la gestión de proyectos, y
la administración. Este referente teórico
36
permite elaborar un análisis a partir de
los diferentes conceptos claves para la
aprehensión del tema.
La investigación documental,
conlleva un análisis reflexivo del tema,
que orienta sobre la propuesta
enunciada en el encabezado del
artículo, y que permite establecer de un
modo aproximado, puesto que el
conocimiento social no tiene exactitud ni
una bóveda que lo límite, porque su
descubrimiento es emergente en el
transcurso del devenir de las
sociedades, en las que se transforman
cada día conceptos, e ideas sobre las
actividades, pensamientos,
comportamientos, sentimientos y
acciones humanas, tales como el
liderazgo, una cualidad del
comportamiento humano, y uno de los
ejes que conciernen a esta reflexión,
junto con el eje temático de la gestión
de proyectos, un producto del accionar
humano, sobre los cuales gira la
reflexión, y un análisis que no se
detiene, porque la creación humana no
se estanca, día tras día transforma, crea
e inventa su propia realidad cambiando
la perspectiva y con ella, las
conclusiones.

EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Existen muchas definiciones de
liderazgo en la literatura, desde diversos
enfoques como la psicología, la
administración, la política, la sociología
y otras disciplinas, diferentes autores
han dado definiciones del término, sin
que ninguno afirme tener la última
palabra, entre otras cosas porque el
desarrollo de las culturas y la sociedad
han originado cambios en la manera en
que concebimos el liderazgo. Para este
artículo, sin embargo, tomaremos el
concepto del liderazgo desde el punto
de vista de la administración y la función
de gestión, desde las cuales el término
se puede concebir como la acción de
“construir una visión compartida, delegar
autoridad (empoderamiento) a las
personas, inspirar el compromiso y
fomentar decisiones eficaces en la
empresa” (Chiavenato, 2007, p.433).
Otra definición de líder y
liderazgo desde la perspectiva de la
Administración la ofrecen Robbins y
Coulter (210) quienes mencionan que
“un líder es alguien que puede influir en
los demás y que posee autoridad
gerencial, y Liderazgo, por su parte, es
37
lo que hacen los líderes, es un proceso
de guiar a un grupo e influir en él para
que alcance sus metas” (p.370), estos
grupos de trabajo es lo que se conoce
en la jerga actual como equipos de
trabajo. Para estos autores los rasgos
que distinguen a un líder son: el
impulso, el deseo de dirigir, la
honestidad e integridad, la confianza en
sí mismos, la inteligencia, el
conocimiento relativo al trabajo y la
extroversión.
El director de un proyecto tiene
una gran responsabilidad en su tarea
como líder del equipo de trabajo,
además de poseer los conocimientos
técnicos debe enfrentarse al cambio
constante en las variables, en un mundo
que cada evoluciona más rápidamente y
los avances tecnológicos se dan casi a
diario, los proyectos plantean retos cada
vez más fuertes, y “al trabajar en
objetivos muy difíciles, que parecen casi
imposibles, los nuevos gerentes y
líderes obtienen experiencia práctica y
el desafío de lograr resultados sin
precedentes en sus capacidades de
liderazgo para el éxito” (Selman, 2003,
p.129), lo que fortalece y exige de ellos
nuevas habilidades de liderazgo.

Si antes el objetivo de un líder era
conseguir el alimento para su tribu,
actualmente uno de los objetivos del
liderazgo es ofrecer “resultados sin
precedentes en proyectos del mundo
real que reflejen la visión y el
compromiso de los líderes de hoy y de
mañana” (Selman, 2003, p.97), algo a lo
que obliga la vertiginosa evolución de la
sociedad actual, y los rápidos cambios
en las tecnologías y todo lo que se
deriva de ello, como la educación, el
comercio, la industria, e incluso los
cambios culturales.
Ante un proyecto nuevo, que
implique innovación, cambio o
transformación, desde cualquier ámbito,
la gestión de la dirección, orientada con
liderazgo, debe marcar el rumbo y
aprovechar los aportes del resto del
equipo, Jordán & Garay (2014)
manifiestan que “el líder se pone a la
altura del desafío, se mueve desde el
statu quo para desafiarlo, identificando
oportunidades y reconociendo las
buenas ideas de otras personas” (p. 91),
por ello debe preparase para afrontar el
riesgo de lo nuevo, y posiblemente se
equivoque, pero el valor se encuentra
en el aprendizaje de esos errores, tanto
38
como lo que se puede aprender de los
aciertos.
Un verdadero líder no debe
gastar su tiempo en encontrar culpables,
“cuando una persona puede culpar al
equipo por sus errores, se pierde la
posibilidad de que se apropien del
proyecto, y disminuye el éxito del
equipo” (Selman, 2003, p. 124), su
estrategia debe estar enfocada a brindar
soluciones, integrar al equipo en torno a
los problemas para buscar soluciones
integrales.
ESTRATEGIAS DE UN LÍDER PARA
GESTIONAR PROYECTOS
Cuando se habla de las
estrategias de un líder para gestionar
proyectos, se refiere a aquellas cosas
que hará el director o gerente de un
proyecto, pero no en función de su
conocimiento formal de las cosas, son
las acciones que toma el líder, no el
administrador, no el economista, no el
ingeniero industrial, vale decir, aquí
actúa más la experiencia, el carisma, el
autoconocimiento, la confianza y la
intuición que la misma formación
académica.

LA DELEGACIÓN
Todo proyecto, empresa o
negocio tiene definidas las áreas
clave y neurálgicas, el líder del proyecto
debe terne la habilidad de enfocarse en
dichas áreas y saber delegar las
responsabilidades, la estrategia de
delegar le permite destinar su atención y
su esfuerzo en aquellas cosas
importantes manteniendo su equipo de
trabajo en su mejor nivel; Díaz,
González y Medellín(2015) afirman que
“el liderazgo orientado a la gerencia,
coordinación y dirección, convierte al
gerente en líder natural frente al equipo
y al logro de los resultados” (p. 69).
LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD
El líder de proyecto debe apoyar
a su equipo de trabajo en la generación
de nuevas ideas y soluciones que se
presenten, para enfrentar el día a día de
problemas que surgen constantemente
en cualquier proyecto, “el líder debe
considerar que la creatividad está
presente en todas las situaciones
cotidianas, por tanto, debe evitar el
39
riesgo que le equipo de proyecto se
vuelva conformista y no innove” (Díaz,
González, Medellín, 2015, p. 69). El
cambio y la innovación, deben ser una
opción, y para ellos debe tener la mente
abierta a nuevas posibilidades, aun
cuando esto conlleve modificar los
planes, en aras de una mejor solución o
una mejor alternativa.
LA COMUNICACIÓN
Un equipo de trabajo que actúa
de manera coordinada y efectiva
requiere conocer constantemente qué
hace, para dónde va y los resultados de
trabajo, para se hace indispensable la
comunicación, la actitud del líder de
proyecto debe ser una cualidad que le
permita reforzar la confianza de su
equipo, para expresar sus necesidades,
comunicar lo esencial y en ocasiones lo
no esencial, es fundamental estar
disponible para escuchar a su equipo,
“el liderazgo de un gerente de proyecto
debe estar fundamentado en un líder
con carácter moral, emprendedor, con
actitud de servicio y comunicación”
(Díaz, González, Medellín, 2015, p. 69).
PLANIFICAR EL CAMBIO

La planeación no es solamente el
poder anticiparse a los hechos, es
también saber afrontar los cambios a
medida que estos surgen, en la gestión
de proyectos, el ejercicio de la
planeación es fundamental, define lo
que será el éxito de un proyecto o su
fracaso, y ello depende en gran medida
de una buena planeación, en la que
exista una visión compartida, el líder del
proyecto debe también gestionar esta
visión, crearse una imagen mental de lo
que resultará, del objetivo final del
proyecto, no obstante, no es suficiente
con tener una visión c compartida de
futuro, para Jordán & Garay (2014), el
líder ”también debe ser capaz de hacer
que dicha visión sea comprendida y
compartida por sus colaboradores”
(p.92), para ello debe tratar de
reconocer las expectativas y la
capacidad de sus colaboradores con el
fin de alinearlos a los objetivos que
definió en la planeación.
APRENDER A APRENDER
La mejor estrategia de cualquier
líder es enseñar con el ejemplo, eso se
aprende desde la infancia, y persiste a
40
lo largo de la vida del hombre. Un buen
líder debe estar abierto a las nuevas
realidades, el “gerente de proyecto debe
exigirse tener un aprendizaje continuo,
que permita mantener su mente joven y
abierta a los continuos cambios
presentados en el mundo actual” (Díaz,
González, Medellín, 2015, p. 68), esto lo
hace un profesional en formación
continua, que aprende y desaprende
con la experiencia y también con los
fracasos.
Es probable que en el mundo
real un director de proyecto llegue allí
sin las cualidades inherentes de
liderazgo, pero se entender que no
todas las personas nacen siendo
líderes, el liderazgo también se puede
desarrollar y fortalecer, como cualquier
competencia, Díaz, González, Medellín
(2015), afirman que “es posible lograr
que un gerente de proyecto que no
tenga las competencias para ser un
líder, las pueda desarrollar y, así
adquirir la suficiente habilitad y
capacidad de innovación para dirigir un
equipo” (p.69), para ello es fundamental
una actitud de aprender para aprender;
puesto que nadie nunca está totalmente
formado, el hombre a lo largo de su vida
aprende constantemente, y de la misma
 41

forma puede aprender a ser un Humanos. 8 ed. México: McGraw

verdadero líder de gestión de proyectos. Hill. 518p.
Díaz P. Flor N., González C., Rubén,
CONCLUSIONES Medellín D. Víctor. (2015).
Cualidades de un líder para la
Los equipos de trabajo son
Gestión de Proyectos. En:
fundamentales en la gestión de
Ventana Informática. (33) jul-dic.
proyectos, y conllevan implícitos la
Manizales (Colombia): Facultad
existencia de un líder del equipo,
de Ciencias e Ingeniería,
generalmente este perfil de líder lo
Universidad de Manizales. p. 57-
ejerce el director del proyecto, quien
71. ISSN: 0123-9678
tiene generalmente la responsabilidad
Jordán R. & Garay M. (2014). Liderazgo
dirigir, coordinar, organizar y controlar el
Real: de los fundamentos a la
desempeño de los miembros de su
práctica. Santiago, Chile: Vertical.
equipo. La efectividad y la forma en que
162p
un líder de proyecto gestione el
Ocaña, J. A. (2012). Gestión de
proyecto, dependerá en gran medida de
proyectos con mapas mentales.
su capacidad de liderazgo y de las
Vol. I. Alicante, ES: ECU. (pp.
estrategias que el desarrolle para
101-131). Recuperado de
multiplicar este liderazgo, hacer de su
http://bibliotecavirtual.unad.edu.c
equipo de trabajo un equipo de líderes
o:2077/lib/unadsp/reader.action?
que multipliquen los valores, las
ppg=107&docID=10732674&tm=
creencias y los objetivos compartidos
1500131122795
por toda la organización.
Robbins, Stephen P. y Coulter M.
(2010). Administración. 10 ed.
México: Pearson Educación.
584p.
Selman, Jim. (2003). Liderazgo. Buenos
REFERENCIAS
Aires: Prentice Hall. 169p.
Chiavenato, Idalberto. (2007).
Administración de Recursos
 42

4.9 EL ÉXITO EN LAS COMUNICACIONES DE UN PROYECTO

ANGÉLICA MARÍA SALAZAR ARANGO2

RESUMEN

Como seres sociales es indiscutible la importancia que tiene la comunicación en

nuestra vida, ya que desde que nacemos buscamos la manera de transmitir un
mensaje, intercambiar ideas ya sea desde un sonido, un gesto o palabras, haciendo
uso del lenguaje no verbal o haciendo uso de imágenes, lo que enriquece la experiencia
humana.
Dentro de un proyecto debemos tener claro la forma en que vamos a
comunicarnos teniendo presente diferentes criterios tales como los canales, la situación

2
Salazar Arango, Angélica. Administradora de Empresas, estudiante de especialización en Gestión de
Proyectos , Universidad Nacional Abierta a Distancia, UNAD.
 43

e identificando los interesados a quienes pretendemos dirigirnos, lo que nos permite

alinear a los participantes del proyecto con el logro de los objetivos.

Palabras clave: Éxito, Comunicación, Proyecto.

SUCCESS IN COMMUNICATIONS OF A PROJECT

ABSTRACT

As social beings, the importance of communication in our lives is indisputable,

since since we are born we look for ways to transmit a message, exchange ideas either
from a sound, a gesture or words, using non-verbal language or making use of images,
which enriches the human experience.
Within a project we must be clear about the way in which we are going to
communicate taking into account different criteria such as channels, the situation and
identifying the stakeholders to whom we intend to target, which allows us to align the
project participants with the achievement of the objectives.

Keywords: Success, Communication, Project.

 44

INTRODUCCIÓN mediante comunicación interna si es

con nuestro equipo de trabajo y demás
La comunicación es una
colaboradores; comunicación externa
herramienta que debemos saber
cuando interactuamos con proveedores,
orientar para mejorar nuestras
clientes; comunicación vertical cuando
habilidades a fin de que todos nuestros
involucra a los niveles jerárquicos,
interesados contribuyan al logro de los
horizontal cuando se realiza con
objetivos del proyecto. Por tal razón es
personal del mismo nivel, formal a
indispensable que el equipo de trabajo
través de presentaciones, informes,
en cabeza del líder del proyecto
verbal por medio de discursos, video
planifique y realice los procesos que
conferencias, no verbal en utilizando
proporcionen y garanticen una
correos, actas, memorandos.
información consolidada en forma
Para que las comunicaciones en
adecuada y oportuna a fin de contribuir
el proyecto sean exitosas debemos
al cumplimiento de las metas, superar
ganar práctica aprendiendo técnicas
las expectativas y brindar asesoría
adecuadas que nos permitan verificar si
requerida en todo el proyecto.
nuestro mensaje ha sido entendido
Es necesario que a la hora de
correctamente por los interesados a
comunicarnos tengamos claro las
posibles formas de hacerlo; por ejemplo

quien va dirigido y potenciar nuestro
proyecto.
En la actualidad contamos con
muchos medios de comunicación como
el celular, el periódico, televisión, radio,
etc., pero es indiscutible que, con los
avances tecnológicos y el uso de
Internet, es mucho más fácil y más
directo comunicarnos con los
involucrados en el proyecto lo que nos
permite tener un contacto más
inmediato que conlleva a alcanzar el
éxito del proyecto.
MÉTODO
En la actualidad los interesados
del proyecto a quienes queremos
transmitir información son cada vez
más exigentes a la hora de pedir
informes, solicitar apoyo o
aclaraciones y aquellos proyectos
que cuenten con los mejores canales
de comunicación con ellos serán los
más exitosos.
Para realizar el proceso de
comunicación en la gestión de un
proyecto, debemos tener en cuenta:
Identificación de interesados:
Identificar a todas aquellas personas
para las que tu proyecto tiene algún
45
impacto para entender sus intereses y
motivaciones
Planificar las comunicaciones:
Cada involucrado necesitará un nivel de
comunicación distinta, y eso es lo que
debemos determinar en el plan.
También los momentos en los que se
debe comunicar son importantes.
Distribuir la Información: Es el
proceso de hacer llegar la información
relevante a los involucrados en el
proyecto. Debe suceder durante todo el
ciclo de vida del proyecto, y atender
también a las peticiones de información
no previstas.
Gestionar las Expectativas: Cada
interesado en el proyecto espera
resultados diferentes del mismo. Por lo
tanto, es necesario conocerlas y
gestionarlas para aumentar la
satisfacción y confianza de los
involucrados en el proyecto.
Informar el Rendimiento: Consiste en
recoger y distribuir la información
relacionada con el rendimiento del
proyecto.
CONCLUSIONES
Para tener éxito en las
comunicaciones de un proyecto
 46

debemos gestionar correctamente http://www.miperiodicodigital.

las diferentes dimensiones. com/2016/grupos/diginoticias-117/la-
Para que las comunicaciones comunicacion-actualidad-707.html
en el proyecto sean exitosas
debemos ganar práctica aprendiendo
técnicas adecuadas para transmitir la
información a los involucrados.
Gracias a los avances
tecnológicos y el uso de Internet, es
mucho más fácil y más directo
comunicarnos con los involucrados
en el proyecto lo que nos permite
tener un contacto más inmediato que
conlleva a alcanzar el éxito del
proyecto.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

https://obsbusiness.school/es/
blog-project-
management/actualidad-project-
management/la-comunicacion-
dentro-del-proyecto-como-
gestionarla-con-exito.

https://www.eoi.es/blogs/mcal
idadon/2014/12/23/la-comunicacion-
una-herramienta-de-poder-para-
gestionar-proyectos-exitosos/
 47

4.10 ¿CÓMO AFECTAN LOS INTERESADOS LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO?

VERÓNICA GRAJALES3

RESUMEN

3
Pelaez Grajales, Veronica. Administradora de Empresas, estudiante de especialización en Gestion de
Proyectos , Universidad Nacional Abierta a Distancia, UNAD.
 48

En la ejecución de los proyectos actualmente es muy importante identificar los

interesados y el impacto que pueda tener de manera positiva o influir negativamente, de
esto depende el éxito del proyecto a realizar , los interesados deben de asumir de
manera eficaz todo impacto negativo que se pueda presentar, para así minimizar y
evitar que estos sean un obstáculo para el desarrollo del mismo, actualmente los
proyectos dependen en gran parte de las partes externas como lo son fuentes de
financiación, proveedores y los entes regulatorios.
Se puede definir que la comunicación entre los líderes del proyecto debe ser
hábil y constante, haciendo que se facilite todo tipo de información con el fin de lograr
resultados positivos trabajando en un entorno de colaboración donde cada uno aporte
sus opiniones de manera abierta sin sentir presión alguna, para que las decisiones que
se tomen sean neutrales con el fin de obtener resultados positivos, donde cada
interesado se comprometa en cada etapa del proyecto para así evitar que estos
fracasen, para esto es mucho más acertado que cada líder del proyecto realice un plan
de gestión de los interesados para así asegurar que cada uno esté cumplimiento con su
trabajo.

Palabras clave: Éxito, Comunicación, lideres.

¿HOW DO STAKEHOLDERS AFFECT THE PROJECT IMPLEMENTATION?

ABSTRACT

In the execution of projects, it is currently very important to identify the

stakeholders and the impact that they may have in a positive way or influence
negatively, on this depends the success of the project to be carried out, the stakeholders
must effectively assume any negative impact that may be Present, in order to minimize
and avoid that these are an obstacle to its development, currently the projects depend
 49

largely on external parties such as sources of financing, suppliers and regulatory

entities.
You can define that communication between project leaders must be skillful and
constant, making all kinds of information available in order to achieve positive results by
working in a collaborative environment where everyone contributes their opinions openly
without feeling pressure some, so that the decisions that are taken are neutral in order
to obtain positive results, each interested is committed to each stage of the project in
order to avoid their failure, for this it is much more accurate for each project leader to
make a plan management of stakeholders to ensure that each is doing their job.

Keywords: Success, Communication, leaders.

INTRODUCCIÓN busca anticipar su rumbo y si es posible

cambiar su futuro para minimizar los
El cómo los interesados pueden
impactos negativos que se puedan
afectar un proyecto determina todo el
presentar.
proceso permitiendo proyectarse hacia
El identificar a cada interesado de
el futuro. El carácter estratégico de los
manera detallada y verificando la
stakeholders en una organización,
 50

importancia que tiene cada uno en el proyecto tenga un crecimiento

desarrollo del proyecto, y teniendo una económico alineando los objetivos de
comunicación asertiva hace que esta cada interesado para que se cumplan y
sea una herramienta que consiste en la así lograr el éxito
búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la
MÉTODO
formulación, puesta en marcha de
En la actualidad el mundo
estrategias permitiendo crear o
globalizado exige adoptar cambios
preservar sus ventajas, todo esto en
renovados, garantes de buenos
función de la visión, misión, de sus
resultados económicos, calidad en el
objetivos, del medio y recursos
desarrollo de los proyectos y así atraer
disponibles.
el cliente potencial a las diferentes
Hoy en día los proyectos
unidades de negocio, que permita
dependen mucho de los factores
sostenibilidad económica y
internos y externos, en los externos
permanencia en el mercado.
podemos encontrar a los de la
participación de personas u
Los interesados de un proyecto
organizaciones interesadas en que el
son de gran importancia para que las
proyecto se lleva a cabo, ya que cada
organizaciones funcionen de manera
uno tiene un interés en el desarrollo del
correcta y coordinada, el desarrollar un
proyecto, el éxito o fracaso de una
plan de gestión de los interesados para
organización no solo afecta a los
así evitar que los proyectos fracasen
dueños o socios del proyecto , también
antes de llevarse a cabo y de esta
a los trabajadores y proveedores.
forma, permita identificar estrategias
Actualmente en las organizaciones
que sean necesarias para que cada
se debe de asegurar que todas las
participante se involucre de manera
partes involucradas que constituyes los
eficaz en el proyecto.
stakeholders estén satisfechos con las
Para tener un información más
labores designadas desde los
acertada sobre los interesados en
empleados hasta los socios del
proyecto de debe de realizar un análisis
proyecto, para tener éxito y lograr que el
de interesados el cual es de gran ayuda
 51

al momento de hacer un acuerdo , como Una herramienta importante para

resultado de este análisis se obtiene la identificar el efecto que puedan tener los
información más relevante de cada uno interesados es utilizar la matriz de los
para llevar a cabo el proyecto, otro interesados que permite identificar y
análisis importante a desarrollar es el evaluar a cada interesado y así poder
análisis de documentos el cual se utiliza desarrollar estrategias que permitan
para verificar la documentación cumplir los logros y metas del proyecto.
realizada como las propuestas y así
saber cuáles son las intenciones de los CONCLUSIONES
interesados y cómo puede afectar el
Tener una buena comunicación
desarrollo del proyecto.
entre los interesados es esencial para el
Lo que más se busca es que los
logro de las metas y objetivos.
interesados no afecten de manera
Identificar a cada interesado,
negativa el proyecto desde los clientes
saber cuáles son sus intenciones y el
hasta los accionistas están conectados
grado de compromiso con el proyecto
y las acciones negativas de unos
para evitar problemas a futuro.
afectan a los otros, generando pérdidas
Los interesados en una
a la organización. Anteriormente solo se
organización han ido evolucionando ya
tenía en cuenta los intereses de los
que se convirtió de lo individual a lo
accionistas, hoy en día las cosas han
colectivo cada uno debe de identificar su
evolucionado de manera que todos los
rol en el proyecto para así obtener
involucrados deben de participar
resultados positivos.
generando ideas donde cada uno tiene
Cada integrante debe de opinar
su aporte esto con el fin de tomar
de una menara abierta y neutral para
decisiones más acertadas donde no
facilitar la toma de decisiones, de esta
solo genere valor de manera individual
manera vencer los obstáculos que se
si no grupal convirtiéndose en uno de
puedan presentar.
los modelos más aplicados para el
desarrollo de los proyectos.
REFERENCIAS
 52

http://salineropampliega.com/201
3/10/gestion-de-interesados-en-los-
proyectos.html
https://indesvirtual.iadb.org/file.ph
p/1/PM4R/Guia%20de%20Aprendizaje
%20PMA%20SPA.pdf?
fbclid=IwAR0_17MRzWGU-
xgLTa1HregQQYcDu4V8vVnAga7GbhP
dR2dJ0QbezaNZ-ig
http://www.scielo.org.co/pdf/agc/v
28n3/v28n3a16.pdf
https://enredandoproyectos.com/p
or-que-debes-identificar-a-los-
interesados-de-tu-proyecto/
http://contenidos.sucerman.com/n
ivel4/implementacion/unidad1/leccion2.h
tml

5. Conclusiones

Actualmente la comunicación es para una organización o empresa de cualquier tipo, una

necesidad estratégica, principalmente cuando se trata de sostener y mejorar de manera continua la
relación con sus grupos de interés o stakeholders, la cual debe ser fluida, teniendo en cuenta no
solamente y de manera exclusiva la perspectiva comercial, puesto que una parte importante del
compromiso y el objetivo organizacional es su RSE, (Responsabilidad Social Empresarial), la
 53

cual debe ser comunicada y compartida; las implicaciones que tiene sobre la RSE de la
organización la gestión de la comunicación, incluye el mantener un diálogo ético permanente con
sus stakeholders, además de cumplir los requisitos de comunicación necesarios para cada grupo
de interés, teniendo en cuenta la tecnología apropiada y útil para cada grupo, basados en modelos
adecuados y mediante métodos de comunicación que se ajusten a los diferentes grupos de
stakeholders de la organización.

Para tener éxito en las comunicaciones de un proyecto debemos gestionar correctamente

las diferentes dimensiones de la comunicación para transmitir la información a los involucrados
del proyecto de manera correcta con el fin de que nuestro mensaje sea entendido y así lograr los
objetivos propuestos en nuestro proyecto.

Se evidencia que los medios de comunicación son necesarios para cada grupo de
interesados interno o externo, ya que por medio de estos se aporta la información acerca del
proyecto que satisfaciendo las necesidades de cada interesado.

6. Referencias

ANDI. (2016). Informe del Sector Siderúrgico. Bogotá: Comité Colombiano de

Productores de Acero. 20p
ANDI. (2018). Informe sector siderúrgico 2018. Comité colombiano de productos
de acero -ANDI. Recuperado de: http://www.andi.com.co/Uploads/INFORME%20ACERO
%20MAYO%207%20BAJA.pdf
 54

Barbosa C. (2017) Norma de barras corrugadas divide al sector del acero. El

espectador. Recuperado de https://www.elespectador.com/economia/norma-de-barras-
corrugadas-divide-al-sector-del-acero-articulo-723794
Barreto Bernal, Patricia Carolina (2011). Estrategia e intervención estatal en la
siderúrgica colombiana: consideraciones desde el institucionalismo. Cuadernos de
Administración, 27(46),115-129. [On line] Fecha de consulta 20 mzo.2020. ISSN: 0120-
4645. Recuperado de: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=2250/225022711009
Barreto B., Patricia & Jurado J. Juan Carlos. (2017). El papel del Estado
colombiano en la conformación del sector siderúrgico de Boyacá. Medellín: Eafit.
hist.mem., Nº. 15. Año 2017, pp. 203 – 242.
Barrientos, J., Perea, G., Álvarez, R., Naranjo, A., Portillo, M. & Gaitán, N. (2014).
CARACTERIZACIÓN TEJIDO EMPRESARIAL DOSQUEBRADAS. Recuperado de
https://expeditiorepositorio.utadeo.edu.co/bitstream/handle/20.500.12010/1985/Resumen
%20Ejecutivo%20Dosquebradas.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Becerra L. (2018). Importaciones de acero aumentaron 34% por medidas de Trump.
La Republica. Recuperado de https://www.larepublica.co/economia/importaciones-de-
acero-aumentaron-34-por-medidas-de-trump-2761182
Calderón C. Arturo., Tapia S. Edgar E., & Solorio R. María del C. (2015).
Aplicación de pruebas de ensayos no destructivos en materiales metal mecánicos y de la
construcción. [On line]. Fecha de consulta: 20 mzo. 2020. Recuperado de:
https://www.academia.edu/36677497/Aplicaci
%C3%B3n_de_pruebas_de_ensayos_no_destructivos_en_materiales_metal_mec
%C3%A1nicos_y_de_la_construcci%C3%B3n

CONPES 3957. (2019) Política nacional de laboratorios: prioridades para mejorar el

cumplimiento de estándares de calidad. Recuperado de
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Conpes/Econ%C3%B3micos/3957.pdf
Cuervo S., José L. (2018). Diseño y elaboración de las guías prácticas de
laboratorio En los ensayos de identificación de materiales, dureza, Embutido, doblez e
impacto de la asignatura metalurgia Mecánica del programa ingeniería metalúrgica.
(Tesis de pregrado). Facultad de Ingeniería Fisicoquímicas. Escuela de ingeniería
 55

metalúrgica y ciencia de los materiales. Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga:

UIS, 70p.
Dinero (2018). Mejoran perspectivas de la industria del acero. [On line]. Fecha de
consulta: 20 mzo. 2018. Recuperado de: https://www.dinero.com/edicion-
impresa/negocios/articulo/como-va-el-negocio-de-las-siderurgicas-en-colombia/241543
Gobernación de Risaralda (2018). Plan de la competitividad en Risaralda. Pereira.
Recuperado de https://www.crcrisaralda.org/wp-content/uploads/2018/08/PLAN-
REGIONAL-DE-COMPETITIVIDAD-DE-RISARALDA.pdf
ICONTEC (2015), NTC 2289 barras corrugadas y lisas de acero de baja aleación
para refuerzo de concreto. Octava actualización. Bogotá. Colombia. ICONECTC.
La República. (2018). El acero en Colombia: No todos quieren quedarse. [On line].
Fecha de consulta: 20 mzo. 2018. Recuperado de:
https://www.larepublica.co/especiales/especial-camacero/el-acero-en-colombia-no-todos-
quieren-quedarse-2790893
Mata M. & Anglada, M. (2012). Ecuaciones de dureza para la caracterización de
Metales mediante indentación puntiaguda. XVIII Congreso Nacional de Propiedades
Mecánicas de Sólidos, Gandia 2012. Universidad Politécnica de Cataluña. p. 513- 522
MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL.
Decreto 2525. (2010), Por el cual se modifica el Decreto 926 de 2010 y se dictan otras
disposiciones.
MINISTERIO DE AMBIENTE, VIVIENDA Y DESARROLLO TERRITORIAL
(2010). Reglamento colombiano de construcción sismo resistente. NSR10, Segunda
actualización. Bogotá: Asociación colombiana de ingeniería sísmica. AIS, 2010. Bogota.
Colombia.

ONAC (2020) Organismo Nacional de Acreditación de Colombia. Bogotá.

Colombia Recuperado de https://onac.org.co/directorio-de-acreditadosCOLOMBIA,
PODER PÚBLICO - RAMA LEGISLATIVA. Ley 170. (15, diciembre, 1994), Por medio
de la cual se aprueba el Acuerdo por el que se establece la "Organización Mundial de
Comercio (OMC)", suscrito en Marrakech (Marruecos) el 15 de abril de 1994, sus acuerdos
 56

multilaterales anexos y el Acuerdo Plurilateral anexo sobre la Carne de Bovino.

COLOMBIA
Ortega, Y. (2006). Prueba de impacto: ensayo Charpy. Revista mexicana de física
E, 52(1), 51-57. [On line]. Fecha de Consulta: 20 mzo. 2020. Recuperado de:
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-
35422006000100008&lng=es&tlng=es.
Orús Asso, Felix. (1985). Materiales de Construcción. Ensayos metalográficos. 7
ed. Madrid. [On line]. Fecha de consulta: 20 mzo. 2020. Recuperado de
http://190.105.160.51/~material/materiales/lab/guia_metalograf%EDa.pdf ensayos
metalográficos
Pérez M. (2018) Boletín socioeconómico. Pereira. Secretaria de desarrollo
económico y competitividad de Risaralda. Colombia. Recuperado de
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/departamentales/B_2015/Bol_dptal_201
8preliminar.pdf
Portafolio (2019). Economía colombiana creció 2,7% en el 2018. Recuperado de
https://www.portafolio.co/economia/crecimiento-economico-colombia-2018-526901
Portafolio. (2020). El sector edificador rompería tendencia y crecería 2% en 2020.
[Onh line]. Fecha de consulta: 20 mzo. 2018. Recuperado de:
https://www.portafolio.co/economia/el-sector-edificador-romperia-tendencia-y-creceria-en-
2020-538159
Salas-Banuet, Guillermo, & Restrepo Baena, Oscar Jaime, & Cockrell, Bryan R., &
Ramírez-Vieyra, José, & Noguez-Amaya, Ma. Eugenia (2012). La química y la ciencia e
ingeniería de los materiales. Dyna, 79(175),70-96. [On line]. Fecha de consulta: 20 mzo.
2020. ISSN: 0012-7353. Recuperado de: https://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=496/49624956011

Smith Dimas, Graciano Carlos & Martínez Gabriela. (2009). Estudio del
comportamiento de estructuras Fabricadas con metal expandido sometidas a Compresión
axial. [On line]. Recuperado de:
https://www.researchgate.net/profile/Carlos_Graciano/publication/262439070_Estudio_del
_comportamiento_de_estructuras_fabricadas_con_metal_expandido_sometidas_a_compres
 57

ion_axial/links/53f28c600cf2bc0c40ec6942/Estudio-del-comportamiento-de-estructuras-
fabricadas-con-metal-expandido-sometidas-a-compresion-axial.pdf

Suárez A. Roberto. (2008). El método de ensayo no destructivo basado en la

memoria magnética de los metales. Informe sobre el método de Dubov en el marco del
convenio UCU-MIEM. Montevideo. [On line]. Fecha de consulta: 20 mazo. 2020.
Recuperado de: https://www.researchgate.net/profile/Roberto_Suarez-
Antola/publication/272784314_Informe_sobre_el_metodode_ensayo_no_destructivo_basa
do_en_la_memoria_magnetica_delos_metales/links/54edb

Acuña, A. (2012). La Gestión de los Stakeholders. Análisis de los diferentes

modelos. Encuentro Regional Zona Sur Adenag. Trelew 19 y 20 de abril de 2012. Buenos
Aires: Universidad Nacional del Sur. Disponible en:
http://repositoriodigital.uns.edu.ar/handle/123456789/4441. 12p.

Granda, G. y Trujillo, F. (2011). La Gestión de los Grupos de Interés (Stakeholders)

en la Estrategia de las Organizaciones. Dialnet. (381), p.71-76. Disponible en:
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3789642

Rivera, H. y Malaver., M. (2011). La organización: los stakeholders y la

responsabilidad social. Bogotá: Universidad del Rosario.