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MECANIZADOS INDUSTRIALES PRECISIÓN LTDA

MARCO ANTONIO CASTILLO AVILA 201510674


LAURA CAMILA HERRERA ESPINDOLA 201511123
DANIEL CAMILO MÁRQUEZ BUITRAGO 201511237
DIANA PAOLA RINCÓN ORTEGA 201511515
WILMER ALEJANDRO MORA MENJURA 201511259

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA


FACULTAD SECCIONAL SOGAMOSO
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODELOS GERENCIALES
SOGAMOSO
2019
MECANIZADOS INDUSTRIALES PRECISIÓN LTDA.

 UBICACIÓN: Calle 21B N° 40-102. Barrio Camilo Torres. Duitama, Boyacá.

 ACTIVIDAD ECONÓMICA: Fabricación y reconstrucción de repuestos industriales


agrícolas y automotores, mantenimiento mecánico y electromecánico de estructuras,
montajes, diseño y fabricación de máquinas, mecanismos y dispositivos.

 ORGANIGRAMA MECANIZADOS INDUSTRIALES:


 MAPA DE PROCESOS MECANIZADOS INDUSTRIALES

 MISIÓN: Nuestro compromiso es generar soluciones industriales de calidad en


fabricación y reconstrucción de repuestos mecánicos, mantenimiento industrial,
estructuras y montajes. Basados en la correcta interpretación de los requisitos del
cliente, ofrecemos productos altamente competitivos desde la planificación del
proyecto hasta el comportamiento del producto en los mercados, considerando precios,
compromiso en la entrega y asesoría técnica. Apoyados en tecnologías mejoradas y
técnicas de fabricación modernas; el conocimiento, la actualización y capacitación
continua de nuestro equipo de trabajo. Contribuyendo al bienestar de nuestro talento
humano, los socios, y el desarrollo de la región en armonía con el entorno y el medio
ambiente.

 VISIÓN: Para el año 2014, lograr la certificación en las normas ISO 14000 y OHSAS
18000. Seremos reconocidos a nivel regional y nacional como empresa líder en
soluciones industriales; fabricación y reconstrucción de repuestos mecánicos,
mantenimiento industrial, estructuras y montajes. Mejorando continuamente la
capacidad técnica, instalada y el talento humano, para garantizar a nuestros clientes la
satisfacción de sus requerimientos.

 RESEÑA HISTÓRICA: Luego de varios años de sondeo del mercado y comprobar


que las capacidades técnicas, el conocimiento, los contactos, y la visión de quienes
estaban frente al proyecto eran acordes con la situación, se logró finiquitar esta idea;
Mecanizados Industriales Precisión Ltda., nace como empresa legalmente constituida
el día 11 de enero de 1995 en la ciudad de Duitama (Boyacá) donde comenzó a
desarrollar su labor en el campo de la fabricación y reconstrucción de repuestos
mecánicos y mantenimiento industrial. En mayo del 2006 la empresa se traslada a su
sede propia en busca de mejorar sus procesos y técnicas de fabricación contando con
una infraestructura más adecuada y conforme con los requerimientos del mercado,
apoyada en tecnologías mejoradas y técnicas de fabricación modernas. Sede en la que
se ha visto crecer gracias a la acogida de las empresas de la región y del país en general.
En febrero de 2011 Mecanizados Industriales Precisión Ltda., obtiene la certificación
de sus procesos en la norma ISO 9001:2008, bajo el alcance de “mantenimiento de
máquinas que requieren mecanizado. Reparación de piezas, repuestos y componentes
mecánicos que requieren mecanizados. Fabricación y comercialización de piezas
mecanizadas para la industria en general sobre planos y/o muestras” otorgada por SGS
Colombia S.A. Certificación que asegura la calidad de los productos y los servicios
ofrecidos.

En abril de 2012 recibe una nueva certificación de SGS Colombia S.A. correspondiente
a la extensión del alcance de sus productos y/o servicios en el proceso de “diseño y
fabricación de piezas, mecanismos, dispositivos y máquinas para la industria en
general” mérito mediante el cual se confirma que el sistema cumple con los requisitos
establecidos en la norma.
 MAQUINARIA Y EQUIPOS:

- Torno CNC Daewoo Doosan, Puma 240, Modelo 2007.


- Centro de Mecanizado LEADWELL.
- Torno VICTORIA 2000mm entre puntos, 1000mm volteo, 1250mm de volteo en escote
y longitud de 400mm
- Torno SOFIA CU582 2.000mm entre puntos. Modelo 95.
- Torno TOS 2.200mm entre puntos. Modelo 85.
- Torno ANDINA 1.000mm entre puntos. Modelo 80.
- Mortajadora vertical de 350mm de recorrido.
- Fresadora universal #2 WILL PEDERSEN.
- Fresadora universal #6 3ЕФc ZEFS. RUSA.
- Taladro Radial Bandera de 1.2 Metros.
- Taladro Fresador FX400. Ocho (8) velocidades. Modelo 2006.
- Limadora (Cepillo) 600x600 recorridos. NORMANS AND HOCKINGS.
- Limadora (Cepillo) 600x800 recorridos.
- Rectificadora tangencial de superficies planas 300 x 600 mm.
- Instrumentos de metrología trazables.
- Prensa Hidráulica 60T.
- Roladora para lamina.
- Curvadora para tubos.
- Tronzadora para metales.
- Equipo soldadura proceso MIG, marca CEMONT 300a.(2)
- Equipo de soldadura proceso SMAW, marca SAGER 300a.
- Equipo de soldadura, proceso TIG, marca FRONIUS TP 1500TIG.
- Equipo de oxicorte (con tortuga).
- Herramientas electro-manuales.
EVALUACIÓN EXTERNA

 Fuerzas Económicas
Aumento de aranceles en 25% al acero y 10% al aluminio en exportaciones a USA impuestos
por Donald Trump.
Principales países destino de las exportaciones metalmecánicas de Colombia en 2018 (USD
millones)

Tomada de: Cámara de Comercio de Cali, 2018.

 Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y ambientales:


En Colombia, la industria metalmecánica se destacó por exportar principalmente aparatos y
material eléctrico de grabación (22,5%) y calderas, máquinas y partes (21,4%) en los primeros
diez meses de 2018 (Rodríguez, A.,2017)

La Encuesta Anual Manufacturera del 2009 presenta cifras de empleo que muestran cómo la
industria metalmecánica contribuyó con el 14,9% (96.120) del total de personal ocupado en la
industria colombiana (641.444). Entre ellos, 82,75% (79.534) hombres y 17,25% mujeres
(16.586), el género femenino en trabajos metalmecánicos correspondió al 7,17% del total de
las mujeres que laboraban en la industria nacional (231.155) (Marín, 2012). Las actividades
metalmecánicas y de siderurgia han contribuido al crecimiento de la producción industrial y
este sector ha sido uno de los que más aporta a la generación de empleos de calidad en los
últimos años, pese a su modesta tasa de crecimiento del 6% entre el 2000 y 2010. Se observa
que hay una disminución en la cantidad de ocupados en el sector, en reflejo con la pasada
caracterización, la cual mostraba un total de 105,552 empleos en la encuesta EAN de 1998,
disminución del 15% al 2010, cuando Fedemetal reportó 89,761 ocupados. El boletín de prensa
que expidió el DANE en mayo del 2012 con información general de la industria manufacturera
al 2010, 8 expresa que el total de ocupados sumaba 665.556 con una participación del 13.5%
en el sector metalmecánico (89.761), una disminución respecto al 2008. La cantidad de
ocupados en la industria en general ha aumentado pasando de 593,022 ocupados en 1998 a
637,621 ocupados al 2007 y a 665.556 en el 2010, según la Encuesta Anual Manufacturera del
DANE, pero en dicho aumento participa poco el sector metalmecánico. Sin embargo, la
tendencia se viene revertiendo en el último año. Según Camilo Marín Villar, coordinador de la
revista Metal Actual, hoy en día, más de 96.000 personas trabajan en labores metalmecánicas
o siderúrgicas en el país, cifra equivalente a 15,5% del empleo en la industria (Marín, 2012).
En el siguiente cuadro y en la gráfica correspondiente se aprecia por cada actividad del sector,
en forma anual, este comportamiento. No obstante, al ofrecer el 15.5% (era del 14% al iniciar
el siglo) del total del empleo de la manufactura, el empleo se convierte en particularmente
sensible a cualquier política industrial que se desarrolle.
 Fuerzas Políticas gubernamentales y legales:
o Acuerdo 105 de 2003...: Por el cual se adecuan las categorías tarifarias del
impuesto predial unificado al Plan de Ordenamiento Territorial y se establecen
y racionalizan algunos incentivos (Betancourt, C. et all, 2005).
o Decreto 302 de 2000...: “Por el cual se reglamenta la Ley 142 de 1994, en
materia de prestación de los servicios públicos domiciliarios de acueducto y
alcantarillado” (Betancourt, C. et all, 2005).
o Resolución 832 de 2000...: Por lo cual se adopta el sistema de clasificación
empresarial por el impacto sonoro sobre el componente atmosférico,
denominado “Unidades de Contaminación por Ruido – UCR – “para la
jurisdicción del DAMA (Betancourt, C. et all, 2005).
o Resolución 8321 de 1983...: Por la cual se dictan normas sobre protección y
conservación de la audición de la salud, y el bienestar de las personas, por causa
de la producción y emisión de ruido (Betancourt, C. et all, 2005).

 Fuerzas Tecnológicas:
En el sector metalmecánico colombiano predominaban las tecnologías tradicionales, un nivel
tecnológico bajo y en la mayoría de las empresas que han implementado nuevas tecnologías,
una subutilización de estas. Los cambios han sido tímidos, aunque se vislumbra una mayor
utilización de nuevas técnicas, y nuevas herramientas tecnológicas que apoyan los procesos. El
país suscribió el pacto por la innovación tecnológica en febrero de 2005, que reconoce la
necesidad de potenciar la aplicación del conocimiento en los procesos productivos y en la
elaboración de bienes y servicios. Esto hace imperativa la adopción de biotecnologías en la
agroindustria, de tecnologías de la información y comunicaciones en el diseño de procesos y
conformación organizacional, y crea la necesidad de avanzar de manera decidida en la
planeación y desarrollo de las actividades productivas que garantizarán la supervivencia del
país, durante los 24 primeros 30 años del siglo XXI. (DNP, 2007)
 Estructura simplificada de la cadena metalmecánica (DNP, 2007)

 Tecnologías de la cadena metalmecánica


 Fuerzas Competitivas
Colombia tiene potenciales oportunidades de comercialización de productos metalmecánicos
en la región, dado el crecimiento continuo de la producción y el uso de acero que también
contribuirá al crecimiento de la disponibilidad de chatarra.

Principales países importadores de productos metalmecánicos a nivel mundial - Participación


total importado mundial % 2017:

Tomada de: Cámara de Comercio de Cali, 2018.


EVALUACIÓN INTERNA

Esta evaluación se realizó gracias a la colaboración de la administradora de la empresa a quien


se le formularon las siguientes preguntas:

 Preguntas para auditoría de producción y operaciones:


o ¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso de montaje
son confiables?
o ¿Cómo se seleccionan los proveedores?
o ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas
condiciones?
o ¿Cuál es el programa de mantenimiento?
o ¿Qué políticas tienen para el control de inventarios?
o ¿Se poseen procedimientos para el control de calidad?
o ¿Se realizan capacitaciones a los empleados?
o ¿Cuál es la rotación de personal?
o ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en forma estratégica?
o ¿La empresa posee tecnología diferenciadora de la competencia?
o ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente?

 Preguntas para la auditoría de finanzas y contabilidad:


o ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto plazo?
¿Hay buena rotación de cartera?
o ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo plazo a
través del endeudamiento?
o ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo?
o ¿Se elaboran presupuestos de inversión?
o ¿La compañía mantiene buenas relaciones con sus inversionistas y con sus
accionistas?
 Preguntas para la auditoría de gerencia
o ¿La empresa tiene conocimientos sobre aspectos estratégicos? ¿Cuáles? ¿Los
aplica?
o ¿Qué técnicas y/o herramientas emplean para la verificación, seguimiento y control
del cumplimiento de los objetivos y metas?
o ¿En las áreas funcionales se realiza una planificación?
o ¿La estructura de la organización es apropiada?
o ¿Los trabajadores poseen conocimiento acerca de los objetivos y metas en los que
se les evalúa?
o ¿Qué mecanismo emplean para mantener una buena disposición de los empleados?

 Preguntas para la auditoría de la mercadotecnia


o ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?
o ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores?
o ¿La empresa ha aumentado su participación en el mercado en los últimos seis
meses?
o ¿Los canales de distribución actuales son confiables?
o ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz?
o ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de
manera adecuada?
o ¿Cómo son los precios frente a los de la competencia?
o ¿Qué estrategias de fidelización de clientes poseen?

 Preguntas para la auditoría de los sistemas de información de la gerencia


o ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la toma
de decisiones?
o ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular?
o ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la
empresa?
o ¿Se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de información de la
empresa tanto en contenido como en facilidad de uso?
Las respuestas otorgadas por la administradora, permitieron identificar los siguientes aspectos
internos y externos de la empresa:

FORTALEZAS
1. Adaptación de los estados financieros a las normas NIIF.
2. Selección de proveedores objetiva, es decir, se establecen criterios tales como
cumplimiento de entrega, tiempo de entrega, precio, calidad del producto, legalidad.
3. Infraestructura, equipo y maquinaria en buenas condiciones.
4. Programas de mantenimientos preventivos bimensuales, y correctivos cuando las
circunstancias lo indiquen.
5. No se incurre en costos de inventario de productos terminados porque las ventas se
realizan por órdenes de trabajo.
6. Aplicación de procedimientos de control de calidad.
7. Personal competente.
8. Disponibilidad de maquinaria especializada.
9. Distribución en planta definida.
10. Buen historial crediticio.
11. Monitoreo y control periódico del desempeño para la toma de decisiones.
12. Clara asignación de las funciones y responsabilidades.
13. Se refuerza el sentido de pertenencia de los trabajadores para con la empresa.
14. Bajos índices de ausentismo laboral.
15. Canal de distribución directo.
16. Facilidad de adaptación a los cambios del mercado.
17. Servicio postventa.
18. Mejoras con base en el sistema PQRS.

DEBILIDADES
1. No hay muy buena rotación de cartera, crédito para el 90% de los clientes.
2. Se incurre en costos de penalización por órdenes pendientes o ventas perdidas.
3. No se lleva registro del consumo de materia prima por unidad de producto.
4. Localización poco estratégica.
5. Capital de trabajo generado por endeudamiento y no por ventas.
6. No se cuenta con un presupuesto de inversión en producción.
7. No se cuenta con una estrategia de publicidad.
8. No hay estabilidad en las alianzas con otras empresas.
9. No hay planificación en ninguna de las áreas funcionales.
10. No hay seguridad en la información.
11. Número reducido de contactos comerciales.
12. No hay definición precisa del mercado meta.
13. No se cuenta con un plan maestro de producción
14. La demanda no se determina con anticipación

OPORTUNIDADES
1. Aceptación de los productos en otras áreas geográficas nacionales.
2. Empresas que ofrecen productos complementarios.
3. Mercados direccionados por la calidad y no por los costos.
4. Alta demanda de productos metalmecánicos en el extranjero.
5. Diversidad de materias primas
6. Productos relacionados con alta demanda
7. Capacidad de Endeudamiento.

AMENAZAS
1. El costo de la materia prima depende de la fluctuación del dólar.
2. La competencia maneja precios más atractivos para el cliente.
3. El mercado regional está direccionado por costos y no por calidad.
4. Competencia desleal y falta de ética del comprador.
5. Reducción en la demanda de productos en la región.
6. Lavado de dinero en la industria metalmecánica.
7. Importaciones a bajos costos.
8. Avance Tecnológico acelerado.
DIAGRAMA DE PARETO

Para la identificación de los Factores Claves de Éxito se decidió emplear un diagrama de Pareto
que permitiera seleccionar cuál de los aspectos tienen una mayor significancia en la empresa
obteniendo los siguientes datos:

● FORTALEZAS

● DEBILIDADES
● AMENAZAS
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

FACTOR CLAVE DE ÉXITO % EVALUACIÓN TOTAL


El mercado regional está direccionado por costos y no por calidad. 24 1 0,24
La competencia maneja precios más atractivos para el cliente. 22 1 0,22
Reducción en la demanda de productos en la región. 19 2 0,38
Aceptación de los productos en otras áreas geográficas nacionales. 15 4 0,6
Empresas que ofrecen productos complementarios. 8 3 0,24
Alta demanda de productos metalmecánicos en el extranjero. 12 3 0,36
TOTAL 2,04
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

FACTOR CLAVE DE ÉXITO % EVALUACIÓN TOTAL


Facilidad de adaptación a los cambios del mercado. 23 4 0,92
Disponibilidad de maquinaria especializada. 11 3 0,33
Personal competente. 13 3 0,39
No hay muy buena rotación de cartera, crédito para el 90% de los clientes. 25 1 0,25
Capital de trabajo generado por endeudamiento y no por ventas. 15 1 0,15
Localización poco estratégica. 13 2 0,26
TOTAL 2,3
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Facilidad de adaptación a los cambios 1. No hay muy buena rotación de cartera, crédito
MATRIZ DOFA del mercado. para el 90% de los clientes.
2. Disponibilidad de maquinaria 2. Capital de trabajo generado por endeudamiento
especializada. y no por ventas.
3. Personal competente. 3. Localización poco estratégica.
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
1. Ofertar los productos en nuevos
1. Adquirir nuevos clientes con buenos historiales
1. Aceptación de los productos en otras áreas mercados. (F1, O1, O3)
crediticios. (D1, O1)
geográficas nacionales. 2. Ofrecer piezas elaboradas mediante
2. Trasladar la bodega a una nueva ciudad donde
2. Empresas que ofrecen productos proceso especializado a un mercado
ya se conoce que los productos tienen aceptación.
complementarios. extranjero. (F2, O2)
(D3, O1)
3. Alta demanda de productos metalmecánicos 3. Adaptar el proceso productivo a los
3. Aumentar ventas en el mercado extranjero.
en el extranjero. requerimientos internacionales. (F3, O2,
(D2, O3)
O3)
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
1. El mercado regional está direccionado por
1. Disminuir los créditos otorgados a los clientes.
costos y no por calidad. 1. Reducir los costos conservando el
(D1, D2, A2)
2. La competencia maneja precios más nivel de calidad. (F1, A1, A2)
2. Aumentar el catálogo de productos. (D2, A3)
atractivos para el cliente. 2. Penetrar en el mercado con un nuevo
3. Suplir la demanda de otra región. (D1, D3, A1,
3. Reducción en la demanda de productos en la un producto. (F2, F3, A3)
A3)
región.
productos
productos

extranjero.
nacionales.

AMENAZAS
Alta demanda de
áreas geográficas

complementarios.
Aceptación de los
productos en otras

El mercado regional
está direccionado por
metalmecánicos en el
OPORTUNIDADES

Empresas que ofrecen


FACTORES CLAVE

costos y no por calidad.


1
3
3
4
CLASIFICACIÓN

Ofrecer piezas elaboradas

1
4
2
3
PA
mediante proceso
especializado a un

1
6

12
12 mercado extranjero.
PAT

1
4
1
1

Adaptar el proceso
PA

productivo a los
requerimientos

1
3
4

12
internacionales.
PAT

4
2
1
2
PA

Reducir los costos


conservando el nivel de

4
6
3
8

calidad.

1
2
1
2

Adquirir nuevos clientes


con buenos historiales
1
6
3
8

crediticios.
2
3
3
2

Aumentar el catálogo de
productos.
2
9
9
8

Trasladar la bodega a una


3
3
1
4
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA (CPE)

nueva ciudad donde ya se


conoce que los productos
3
9
3
16

tienen aceptación.
2
3
2
4

Suplir la demanda de otra


región.
2
9
6
16

2
1
1
1

Disminuir créditos
otorgados a los clientes.
2
3
3
4
PAT PA PAT PA PAT PA PAT PA PAT PA PAT
La competencia maneja
precios más atractivos 1 1 1 1 1 4 4 1 1 2 2 3 3 2 2 2 2
para el cliente.
Reducción en la
demanda de productos 2 2 4 2 4 3 6 1 2 4 8 4 8 4 8 1 2
en la región.
FORTALEZAS
Facilidad de adaptación
a los cambios del 4 3 12 4 16 3 12 1 4 3 12 3 12 4 16 2 8
mercado.
Disponibilidad de
maquinaria 3 4 12 3 9 1 3 1 3 3 9 2 6 2 6 2 6
especializada.
Personal competente. 3 4 12 3 9 3 9 1 3 3 9 2 6 3 9 1 3
DEBILIDADES
No hay muy buena
rotación de cartera,
1 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4
crédito para el 90% de
los clientes.
Capital de trabajo
generado por
1 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 2 2 3 3 4 4
endeudamiento y no
por ventas.
Localización poco
2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 4 8 1 2 1 2
estratégica.
Σ 80 Σ 65 Σ 63 Σ 41 Σ 76 Σ 79 Σ 82 Σ 43
PLAN DE ACCIÓN

Después de realizar la evaluación de las estrategias que más tienen efecto o atracción sobre los
factores claves de éxito de la empresa, se seleccionó la estrategia correspondiente a suplir la
demanda de otra región. Con el fin de lograr una excelente ejecución de esta estrategia, se
realizó un plan de acción en el que se propusieron las siguientes actividades:

● Identificar aquellas regiones en las que existe una demanda productos ofrecidos por la
empresa.
● Seleccionar la región que represente la mejor oportunidad.
● Determinar qué empresas se encuentran en dicha región.
● Entregar un catálogo de los productos indicando sus precios y ventajas en cuanto a la
calidad, a los encargados del área de compras de cada empresa.

WEBGRAFÍA

 https://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/20158/TNI%20R696i.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
 https://www.ccc.org.co/inc/uploads/2018/12/Informe-Metalmecanico-N109.pdf

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