FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN

MANUFACTURING A LA EMPRESA DE
CONSTRUCCIONES Y SERVICIOS METÁLICOS
CONSERMET S.A.C

CURSO:
Producción Esbelta

DOCENTE:

Julio Cesar Cubas Rodríguez

INTEGRANTES:

• Cruz Tirado, Richardson

• Álvarez García, Christian
• Chacón Yupanqui, Willian Jeiner
• Sánchez Vargas Robert
• Yupanqui Chacón, Dalyn
• Villazon García, Ana
TRUJILLO – PERÚ
2019-1
 INDICE
1.-INTRODUCCION ........................................................................................................................... 3
2.-REALIDAD PROBLEMÁTICA....................................................................................................... 4
3.-ANTECEDENTES .......................................................................................................................... 6
3.1 INTERNACIONALES.......................................................................................................... 6
3.2 NACIONALES ................................................................................................................ 7
3.3 LOCALES ...................................................................................................................... 9
4.-PRESENTACION DE LA EMPRESA .......................................................................................... 10
4.1 HISTORIA ......................................................................................................................... 10
4.2 GIRO DE NEGOCIO ........................................................................................................ 11
5.-DIAGRAMA DE OPERACIONES ................................................................................................ 12
6.-VSM ACTUAL .............................................................................................................................. 13
6.1- IDENTIFICACION DE MUDAS.............................................................................................. 15
7.-DESARROLLO DE HERRAMIENTAS LEAN ............................................................................. 16
7.1 APLICACIÓN DE LAS 5 S ...................................................................................................... 16
APLICACIÓN DE LAS 5 S ............................................................................................................ 18
7.2 APLICACIÓN DE POKA YOKE ............................................................................................. 22
7.3 APLICACIÓN DE KAISEN ...................................................................................................... 27
9.-ANALISIS Y EVALUACION DE RESULTADOS ........................................................................ 34
10.-CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 34
11.-RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 34
1. INTRODUCCION

En el actual mundo globalizado, los clientes y consumidores finales, demandan productos

con altos niveles de producción, y que al mismo tiempo cumplan los requisitos que necesita
el cliente para satisfacer lo que este busca en un producto. Las empresas metalmecánicas,
principalmente las empresas constructoras de carrocerías, en su esfuerzo por mantenerse
competitivos en el mercado, trabajan para estar en conformidad con los estándares
respectivos. Es por ello que, partiendo de la situación descrita, el presente trabajo de
investigación describe una metodología de integración de las áreas de Producción y
Seguridad y Salud en el Trabajo con el propósito de generar valor a este sector industrial.
En el primer capítulo se detalla del diseño de la investigación, considerando la realidad
problemática, definiendo el problema de investigación y objetivos. De igual manera se
propone la hipótesis, y se establecen las variables con sus respectivos indicadores. En el
segundo capítulo se realiza una revisión de literatura, la cual consiste en estudios previos
que sirvan de sustento y referencia para el desarrollo de la presente investigación. También
se desarrolla el marco conceptual y teórico. En el tercer capítulo se desarrolla el diagnóstico
de la situación actual de la empresa, lo cual es el objeto de estudio. Se describen los
principales procesos con relación a los objetivos planteados y se diseñan indicadores que
permitirán cuantificar los problemas actuales de la empresa. En el cuarto capítulo se
desarrollan las metodologías y herramientas para la propuesta de mejora en las áreas de
Producción y de Seguridad y Salud en el Trabajo. Se desarrollan los objetivos planteados
en un inicio y finalmente se recalculan los indicadores diseñados en el capítulo anterior. En
el quinto capítulo se realiza una evaluación económica y financiera de los elementos de la
propuesta de mejora. Se identifican los beneficios obtenidos, los costos generados y la
inversión requerida, todos estos elementos como resultado de la propuesta. En el sexto
capítulo se realiza un análisis de la variación numérica de los indicadores actuales y
propuestas a fin de entender el origen de los beneficios económicos obtenidos.

3
2. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En estos tiempos de permanentes transformaciones, producto del desarrollo de nuevas

tecnologías; la globalización creciente de la economía, del ritmo acelerado de la
introducción de innovaciones; la aparición de nuevos productos y nuevos competidores
en los mercados, entre otros, es necesario para las empresas prepararse para esos
cambios a través de la anticipación de los mismos.

La industria metalmecánica comprende un diverso conjunto de actividades

manufactureras que, en mayor o menor medida, utilizan entre sus insumos principales
productos de la siderurgia y/o sus derivados, aplicándoles a los mismos algún tipo de
transformación, ensamble o reparación. Asimismo, forman parte de esta industria las
ramas electromecánicas y electrónicas, que han cobrado un dinamismo singular en los
últimos años con el avance de la tecnología.

La industria metalmecánica se considera como un indicador de referencia del desarrollo

industrial manufacturero, representa una actividad estratégica para el desarrollo
económico a nivel nacional, por las remuneraciones que genera, formación de capital y
valor que agrega a sus productos.

Es importante reconocer, que diversos países y regiones se encuentran desarrollando

estrategias para integrarse en las cadenas globales de valor, asignando atractivos
estímulos y apoyos para la atracción de empresas y proyectos. En este sentido, desde
nuestra perspectiva las oportunidades para el sector metalmecánico nacional se
encuentran en actividades de diseño, ingeniería y manufactura avanzada de productos,
más allá de actividades de ensamble de manufactura de productos.

Los países más desarrollados en la rama metalmecánica del mundo son: Alemania,
Japón, China, Estados Unidos y España. Por Latinoamérica y el Caribe en ascenso de
competitividad se encuentran: México, Brasil, Chile y Colombia.

En el presente apartado se muestra un análisis del entorno económico internacional,

nacional y local, sustentando en la consulta a bases de datos públicas y privadas, así
como diversos indicadores de la industria metalmecánica con el objetivo de identificar la
importancia y contribución de esta actividad industrial en la economía.

En relación al ámbito internacional, con base en información del Fondo Monetario

Internacional (FMI), la estimación de crecimiento mundial se estima en 3.4% en 2018 y 3.6%
para 2019, proyectándose un mayor repunte gradual en la actividad mundial, especialmente
en el caso de las economías de mercados emergentes y en desarrollo.

(Ver gráfico N°01).

Gráfico N°01: Panorama de las proyecciones de Perspectivas de la Economía Mundial

4
Fuente: Fondo Monetario Internacional, “Perspectivas de la Economía Mundial 2016”.

Así mismo, en la ciudad de Trujillo, la actividad metalmecánica ha aumentado, es así

que, en la actualidad existen empresas metalmecánicas importantes, las cuales
participan de la producción del sector. La empresa CONSERMET S.A.C, ha realizado un
estudio del sector en la cual podemos ver a continuación (Ver gráfico 09).

Gráfico N°02: Participación de las principales empresas Metalmecánicas en Trujillo

Fuente: “Estudio del Sector Metalmecánico en Trujillo -2019” CONSERMET S.A.C.

Es por ello que el presente trabajo de investigación se centra en la empresa
Construcciones y Servicio Metálicos S.A.C. - CONSERMET S.A.C, la cual se dedica a la
fabricación de carrocerías y brindar servicios a la preferencia del cliente. Entre sus
productos tenemos: Plataforma Cama Baja, Plataforma Cañera, Plataforma con Cortinas
Corredizas, Furgones Tráiler, Plataforma Con Jaulas Polleras, Cisternas 9000 gal, Tolvas
18 Ton, Porta Conteiner, Tolvas Graneleras y entre otros.

5
3. ANTECEDENTES

3.1 INTERNACIONALES

Sarquis Abumohor, Mario; en la tesis titulada “Diseño de una Estrategia de

Procesos para el Área Productiva y Comercial, Enfocada en el Mejoramiento
de los Tiempos de Respuesta de una Empresa

Metalmecánica.” del 2008, de la Facultad de Ingeniería Industrial de la

Universidad de Chile, se obtuvo:
- “La clasificación de pedidos según la complejidad del producto y la creación
de líneas productivas independientes, lograron hacerse cargo de la realidad actual
de los clientes de la empresa. La reducción de los tiempos de respuesta en el
segmento de productos simples deberá traer en el mediano plazo un aumento de
la demanda en este concepto y una vez los clientes recuperen la confianza perdida
se debería recuperar el 30% de mercado que se había dejado de lado debido al
descuido operacional que habían sufrido los productos ya mencionados. Por otro
lado, la reducción de tiempos de respuesta en el mercado de los complejos, genera
las condiciones para poder cumplir de mejor manera con los compromisos de
entrega y se sientan las bases para seguir creciendo de manera sustentable en
este nicho de mercado.”
- “Se definieron indicadores de gestión que permitirán monitorear de manera
efectiva todos los aspectos relevantes de la operación de la planta y el desempeño
del negocio. Con esto se espera dar el primer paso para instauración de la mejora
continua en todos los procesos, tanto operacionales como comerciales. El sistema
de control de gestión se diseñó en su totalidad con los datos provenientes del
sistema de información, lo que garantiza confiabilidad y certeza en los resultados
mostrados.”
- “La reducción de los tiempos de respuesta ha permitido una reducción
proporcional en el inventario en proceso. Los beneficios asociados a este concepto
se estimarán como el costo de oportunidad del capital que en promedio se
encuentra en proceso. Para estimar el ahorro por este concepto se utilizó una tasa
de descuento del 28% y un precio promedio del acero de $ 1.000. (Cabe considerar
que un porcentaje importante del total de inventario de acero corresponde a aceros
especiales cuyo precio es superior al corriente).” Tovar Villar, José Manuel;
Estrada Gómez, Juan Carlos; en la tesis titulada “Propuesta de rediseño de
procesos para la adaptación de un sistema ERP en la empresa

6
 Metalmecánica arcos Ltda.” Del 2008, de la Facultad de Ingeniería Industrial
de la Pontificia Universidad Javeriana, se obtuvo:

- “Los beneficios para ARCOS de implementar un sistema ERP son en su

mayoría una reducción de costos y menos tiempo de respuesta en procesos como
aprobaciones y la generación de documentos que el con el ERP, se haría de forma
automática.”

- “Para realizar un rediseño en los procesos es necesario hacer un

levantamiento muy detallado de cada proceso actual de la compañía (diagnóstico),
para luego según las mejores prácticas y según el objetivo que se quiera alcanzar,
determinar la mejor solución, eliminando, combinando y/o agregando tareas para
alcanzar la meta propuesta, en este caso, la implementación de un sistema ERP
para la integración de los procesos y el manejo de la información.”

- “Para hacer un análisis costo beneficio no siempre se cuenta con toda la

información necesaria, por lo tanto, es necesario hacer supuestos que estén lo más
aterrizado posible de la realidad para acercar el modelaje y el análisis a la situación
actual. En este caso la cuantificación de los porcentajes de mejora permitió hacer
una comparación entre lo que le tocaría a ARCOS desembolsar por un crédito y lo
que se ahorraría año tras año después de un tiempo recomendable que la
implementación de sus primeros frutos.”

3.2 NACIONALES

Ospina Delgado, Juan Pablo; de la tesis titulada “Propuesta de distribución de

planta, para aumentar la productividad en una empresa metalmecánica en Ate
Lima, Perú.” Del 2016, Facultad de Ingeniería Industrial y Comercial de la
Universidad San Ignacio de Loyola, se obtuvo:

- “Se determinó que implementando una distribución por procesos o función

la empresa podría resolver los principales problemas expuestos anteriormente, la
nueva propuesta genera un flujo de producción más dinámico puesto que el
recorrido de los materiales, productos, operarios y herramientas entre las áreas es
lineal reduciendo los tiempos muertos.”

- “El método de las 5s ha sido reconocido en la industria manufacturera como

herramienta fundamental para mejorar la productividad, competitividad y seguridad
de las empresas, por esta razón fue una de las principales ayudas para mejorar y
trabajar las variables de este tema de tesis, la implementación de este método es
sencillo y no es costoso obteniendo resultados sorprendentes.”

7
- “Las herramientas implementadas en el trabajo de campo permitieron hacer
un análisis detallado que permitió identificar los principales problemas para
atacarlos de raíz y así implementar mejoras que podrán tener un seguimiento en el
tiempo para controlar los problemas que se presenten en la empresa.”

- “Finalmente, se afirma que al implementar la nueva distribución entre áreas

se reducirán los tiempos muertos por recorridos innecesarios, aumentar la
capacidad de producción, mejorar la seguridad de los trabajadores y principalmente
con los nuevos métodos de trabajo propuestos se puede mejorar el cumplimiento
en las fechas estipuladas para entregar el producto al cliente.”

Córdova Rojas, Frank Pablo; en la tesis titilada “Mejoras en el proceso de

fabricación de spools en una empresa metalmecánica usando la manufactura
esbelta” del 2016, Facultad de Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, se obtuvo:
- “Luego de realizar la priorización de los defectos y aplicar la matriz para
detectar los puntos críticos, se logró determinar que los procesos críticos: habilitado,
calderería y soldadura, los cuales tienes una participación del 27.18%, 23.44% y
28.13% del total de defectos detectados respectivamente.”
- “De los doce defectos definidos como prioritarios, aproximadamente 42%
de estos están relacionados con el proceso de calderería o armado, y en un 34% lo
están con el proceso de corte o habilitado. Con lo dicho anteriormente, se infiere
que los defectos a solucionar en primera instancia, pertenecen a los puntos críticos
determinados en el proceso de producción de spools.”
- “De las seis herramientas de manufactura esbelta utilizados en el presente
trabajo, se evidenció que con la aplicación de dos de estas: 5´S y Kanban, se
impacta en el 62.09% de defectos totales detectados.”
- “Con el desarrollo de las etapas del modelo, se encontró que para la
aplicación de las herramientas Kanban y 5´S, se requiere esencialmente
capacitación y una inversión en las tarjetas Kanban; con lo cual se puede inferir que
únicamente con la capacitación en dichas herramientas se estaría logrando un
impacto alto de 62.07%, un impacto medio de 44.83% y un impacto leve de 20.69%
en los 29 defectos detectados.”

8
 3.3 LOCALES

Ruiz Lavado, Alejandro; en la tesis titulada “Propuesta de implementación de

herramientas Lean Manufacturing en el área de producción para mejorar la
productividad en la empresa metalmecánica Steelwork Ingeniero S.A.C
Trujillo.” Del 2015, Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Privada
del Norte, se obtuvo:

- “La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing le proporcionan

a la empresa una ventaja competitiva en calidad, flexibilidad y cumplimiento, que
a largo plazo se verá reflejado en la mejora de su producción y mayor utilidad por
parte de la empresa.”
- “El análisis de Costo/Beneficio indicó que se tuvo un gran beneficio en base
a una inversión de relativamente baja: B/C 2.6.”

- “El análisis de la inversión tiene como VAN S/.17144.85 que es un valor

positivo, siendo favorable al proyecto.”
- “El análisis de la inversión tiene como TIR 31.04% siendo superior a la tasa
de los bancos por lo que es viable.”

Moral Sandoval, José; Zavaleta Moreno, Ronal; en la tesis titulada “Propuesta

de mejora en el área de Producción aplicando herramientas de Lean
Manufacturing para la reducción de costos en la empresa Factoría y
Rectificaciones Virgen de la Puerta - Trujillo.” Del 2016, Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Privada del Norte, se obtuvo:

- “A través de la propuesta de mejora en el área de Producción de la empresa

se logró reducir los costos de producción en un S/. 16,556 anual.”
- “Se realizó un diagnóstico del área de producción para identificar las causas
raíces de los altos costos el área de producción, obteniendo así; falta de
mantenimiento preventivo, así como la falta de implementación de manuales de
procesos lo cual generan un costo de S/ 41,410 anual.”

- “Se desarrolló la propuesta de mejora aplicando herramientas de Lean

Manufacturing como. TPM y Estandarización de Procesos, enfatizando el
mantenimiento preventivo, mantenimiento centrado en la confiabilidad; además de
un buen entrenamiento al personal técnico y operario, todo esto tiene como base
la técnica de las 5´s. Se logró un ahorro de S/. 16,556 anual.”
- “La evaluación económica financiera de la propuesta resultó un VAN de S/.
108,092.84, una TIR de 36% y una relación Costo/Beneficio de 1.75 los cual nos
demuestra que la propuesta es RENTABLE.”

9
4. PRESENTACION DE LA EMPRESA

4.1 HISTORIA

CONSERMET es fundado el día 15 de enero del año 1993; por el señor JAIME
BOBADILLA, para esa época contaba con el apoyo de su señor padre quien le
presto para comprar las primeras máquinas. Este fue el momento en el que
empezó a emprender la micro-empresa en Trujillo, ya que había la necesidad en
la ciudad de talleres que le trabajaran la parte de metalmecánica a la empresa
CASA GRANDE; con este punto a favor y la experiencia con la que contaba el
señor JAIME BOBADILLA, se dio inicio a la prestación de servicios al sector
metalmecánico, como a empresas, Agrícola y Automotriz. En la ciudad y sus
alrededores.

En el año 2005 se creó la alianza estratégica con el GRUPO BOBADILLA el cual

aporto desarrollo y sostenibilidad, y abrió la posibilidad de nuevas alianzas con
diferentes empresas.

En el año 2008 nace JB S.A.C. como solución a las exigencias de ciertas

empresas contratistas a implementar y aplicar normas internacionales “ISO” y así
ser más competitivos, por tal motivo se certificamos bajo la norma OHSAS 18001.

En el año 2009 cambian la razón social a CONSERMET y 2011 se certificaros en

ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004 respectivamente, para seguir compitiendo al
lado de la gran demanda de procesos a sus clientes, por la cual se dieron la tarea
de mejorar su infraestructura, maquinaria adecuada al igual que contratar personal
calificado y con experiencia, con esto, lograron mantenerse en el mercado y ser
competitivos, diseñando un plan estratégico de certificaciones que han ido
mejorando a través del tiempo.

Caracterizados por la constante innovación y propuestas de cambio que

contribuyen brindar soluciones integrales a sus clientes en los diferentes sectores
industriales. Cuentan con líneas de producción por cada tipo de semi remolque,
remolque o carrocería, y emplean la tecnología de corte con mesa de plasma,
haciendo más rápido y preciso los cortes a las planchas, para un ensamblaje
eficiente durante el proceso de fabricación.

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 4.2 GIRO DE NEGOCIO

Construcciones y Servicios Metálicos S.A.C. (CONSERMET S.A.C) es una

empresa del sector metalmecánico dedicada a la fabricación de carrocerías y
estructuras metálicas, así como brinda servicios de carga pesada y
mantenimiento. RUC 20481405999.

VISIÓN

CONSERMET S.A.C., será al 2020, la empresa con mayor posicionamiento a nivel

nacional, en la fabricación y comercialización de soluciones integrales de la
industria metalmecánica, garantizando un crecimiento sostenible a través de la
calidad de nuestros productos y servicios; generando rentabilidad, confianza y
satisfacción para nuestros clientes y colaboradores.

MISIÓN

Somos una empresa que provee soluciones integrales a necesidades de la

industria metalmecánica en el Perú, a través de la fabricación y comercialización,
con estándares de calidad, generando valor para sus clientes, colaboradores,
proveedores y accionistas.

11
 5. DIAGRAMA DE OPERACIONES

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESOS

ACTIVIDAD ACTUAL
EMPRESA: CONSERMET S.A.C.
OPERACIÓN 25
TRANSPORTE 6
ÁREA: PRODUCCIÓN
INSPECCIÓN 3
DEMORA 8
LÍNEA DE PRODUCCIÓN: PLATAFORMA DE CAMA ALTA
ALMACENAJE 2
MÉTODO: ACTUAL TIEMPO TOTAL (H) 102.66

N° DESCRIPCIÓN
D Tiempo (h)
Distancia
(metros)
1 Envío de planchas métalicas a la empresa X 13.50
2 Busqueda de orden de pedido X 0.05
3 Inspección y registro de material X X 0.25
4 Almacenamiento provisional X
Espera de transporte de material y herramientas a la zona de corte
5 X 0.33 3
y armado
6 Corte y armado de vigas y travesaños X 9.60
7 Corte y doblado para mamparón X 1.65
8 Corte y doblado de portallantas X 1.20
9 Traslado de material a la zona de ensamble X 0.33 5
Espera de transporte de material de soldadura (gas, soldadura,
10 X 0.51 8
alambre, marcador) y herramientas necesarias
11 Soldado de vigas de estructura matriz X 6.00
12 Unión de vigas con puentes internos y puentes muertos X 4.03
13 Montaje y soldado de atravesaños X 3.50
14 Instalación de pata de gallo X 0.32
15 Armado e instalado de mamparón X 3.77
16 Habilitado y montaje de parachoque X 0.63
17 Instalación del piso a la plataforma X 1.67
18 Instalación de anticiclisticas y platos para suspensión X 2.24
19 Instalación de plancha y kin pin X 1.77
20 Instalación de portallantas X 0.83
21 Armado de cajón de herramientas X 1.50
22 Inspección general de la plataforma X 2.00
23 Traslado a la zona de arenado X 0.25 13
24 Arenado X 5.00
25 Traslado a la zona de pintura X 0.07 4
Transporte de material para pintado (lijas, thinner, laca, base,
26 X 0.30 25
pintura)
27 Lijado y limpieza X 0.92
28 Preparación de primera base X 0.20
29 Pintado base (zincromatico) X 1.25
30 Esperar que seque la pintura X 0.83
31 Lijado y masillado X 3.75
32 Preparación de segunda base X 0.20
33 Pintado de color especifico X 2.88
34 Esperar que seque la pintura X 12.00
35 Translado a la zona de instalaciones X 0.25 13
Espera de transporte de herramientas y materiales (kits de
36 X 0.33 8
suspensión)
37 Instalación de sistema de aire X 8.90
Espera de transporte de herramientas y materiales (cinta aislante,
38 X 0.17 8
faros, cable automotriz, accesorios finales)
Instalación del sistema electrico (cableado en tubos, preparado y
39 X 7.90
agujerado de faros)
Instalación de accesorios y/o acabados finales (recipiente de agua,
40 X 1.50
piñas, stickers)
41 Inspección final X 0.20
42 Traslado a la zona de almacen final X 0.08 4
43 Plataforma preparada para el recojo X
TOTAL 25 6 3 2 8 102.66 91.00

12
 6. VSM ACTUAL

PRINCIPALES ACTIVIDADES, PROCESOS Y OPERACIONES QUE GENERAN Y NO GENERAN VALOR A LA EMPRESA

RECEPCIÓN DE MATERIAL CORTE Y ARMADO ENSAMBLADO Y SOLDADO ARENADO PINTADO INSTALACIONES FINALES Y ACABADO ALMACEN FINAL

Sin Valor Con Valor Sin Valor Con Valor Sin Valor Con Valor Sin Valor Con Valor Sin Valor Con Valor Sin Valor Con Valor Sin Valor Con Valor
N° Actividad N° Actividad N° Actividad N° Actividad N° Actividad N° Actividad N° Actividad
Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado Agregado

1.00 13.50 5.00 0.33 9.00 0.33 23.00 0.25 25.00 0.07 35.00 0.25 42.00 0.08
2.00 0.05 6.00 9.60 10.00 0.51 24.00 5.00 26.00 0.30 36.00 0.33
3.00 0.25 7.00 1.65 11.00 6.00 27.00 0.92 37.00 8.90
4.00 0.00 8.00 1.20 12.00 4.03 28.00 0.20 38.00 0.17
13.00 3.50 29.00 1.25 39.00 7.90
14.00 0.32 30.00 0.83 40.00 1.50
15.00 3.77 31.00 3.75 41.00 0.20
16.00 0.63 32.00 0.20
17.00 1.67 33.00 2.88
18.00 2.24 34.00 12.00
19.00 1.77
20.00 0.83
21.00 1.50
22.00 2.00

13
14
6.1- IDENTIFICACION DE MUDAS

 SOBREPROCESO:

Se evidencia la falta de información y compromiso de los trabajadores debido a que

no saben el correcto funcionamiento de maquinarias en el área de producción en
donde se cortan las láminas pues estas no poseen las señales necesarias para
informar a los operarios sobre su debido uso.
Por otro lado existen cuellos de botella debido a que la mala manipulación por parte
de los operarios está generando una mala calidad y desperdicios costosos en su
material.

 TRANSPORTE:

Es fundamental que la distancia que se recorra entre proceso y proceso sea

relativamente cercana, pues eso permitirá la reducción significativa del tiempo de
transporte de materia prima. La planta actualmente no está correctamente distribuida,
pues las secuencias de los procesos están lejos una de otra, esto genera que se
demore un tiempo extra en llevar las herramientas de trabajo de un lugar a otro y por
ende una fatiga del trabajador

 MOVIMIENTOS:

Un problema diario en la empresa es la limpieza debido a que el ambiente de trabajo

no se encuentra en óptimas condiciones especialmente el lugar donde colocan los
residuos que sobran durante la fabricación de las plataformas y a su vez se encuentra
en desorden ya que las herramientas que utilizan los trabajadores están por doquier,
haciendo que no las tengan al alcance haciendo que se presente tiempos de
inactividad.

 RETRABAJOS:

Esta muda está directamente relacionada con la calidad e implica todas las piezas
que no cubren las expectativas o necesidades de los clientes. Y esto se evidencia
claramente porque se están presentando quejas en el área de producción en donde
se cortan las láminas, pues estas no cumplen con las expectativas requeridas para el
siguiente proceso, pues algunas piezas no están a la medida correcta y eso retrasa
significativamente la parte de ensamble y soldado porque tienen que rehacerlas con
los estándares establecidos.

15
7. DESARROLLO DE HERRAMIENTAS LEAN

7.1 APLICACIÓN DE LAS 5 S

Las 5S forman una parte esencial para la implantación de cualquier programa de

manufactura esbelta, pues implica sumar esfuerzos para lograr beneficios,
manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la
disminución de desperdicios y reprocesos, así como mejorar la moral del personal. Su
importancia radica en mantener un buen ambiente de trabajo, que es crítico para lograr
encaminar a una organización hacia la calidad, bajo costos y entregas inmediatas.
Además de que la clasificación, organización, limpieza, disciplina y estandarización son
aspectos que representan una necesidad importante en cualquier organización.
Entonces, las 5S implican la realización de esfuerzos relativamente simples a aplicar
tanto en el área física de trabajo, como en la persona y en la empresa misma. Cabe
aclarar que uno de los principales retos de esta metodología es la de promover un
cambio de mentalidad hacia la creación de una cultura de autodisciplina, orden y
economía. Dentro de los beneficios que se obtienen se puede mencionar:

- Ayuda a los empleados a adquirir la autodisciplina; cuando se genera la

autodisciplina el compromiso formal hacia las 5S siempre está presente.
- Permite resaltar los desperdicios en el área de trabajo; el reconocer problemas es
el primer paso para su eliminación
- Señala anormalidades, como rechazos y excedentes de inventario.
- Reduce movimientos inútiles y trabajos intensos.
- Resuelve importantes problemas de logística, presentes en el área de trabajo de
una manera simple.
- Hace más obvios los problemas relacionados con calidad.
- Reduce accidentes al eliminar pisos grasosos, sucios y resbaladizos.
- Un ligar limpio y ordenado refleja una buena imagen para el cliente.

16
 FORMATO DE EVALUACIÓN: ÁRE DE PRODUCCIÓN Calif. Guía de calificación
0 = No hay implementacion
Seleccionar 17 1 = Un 30% de cumplimiento
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso 3 2 = Cumple al 65%
2 El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso 2
3 = Un 95% de cumplimiento
3 Existen objetos sin uso en los pasillos 2
4 Pasillos libres de obstáculos 3
5 Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso 1
6 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar 2
7 Se ven partes o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar asignado 1
8 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente 2
9 El área de está libre de cajas de papeles u otros objetos 1

Ordenar 7
10 Las áreas están debidamente identificadas 3
11 No hay unidades encimadas en las mesas o áreas de trabajo 1
12 Los botes de basura están en el lugar designado para éstos 2
13 Los lugares para posicionar objetos de trabajo están debidamente organizados y sólo se tiene lo necesario 1

Limpiar 8
14 La zona de trabajo se encuentra limpia 1
15 Las herramientas de trabajo se encuentran limpias 3
16 Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas 2
17 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida 2

Estandarizar 9
18 Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operación 2
19 El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores 3
20 Todas las mesas, sillas y carritos son iguales 1
21 La capacitación está estandarizada para el personal del área 3

Después de la evaluación, se obtuvo el siguiente resultado:

Resultados de evaluación
Regular Bien Excelente
Porcentajes Puntos
General 65% 41 > 50 % > 70 % > 90 %
Selección 57% 17
Orden 33% 7
Limpieza 53% 8
Estandarización 60% 9

El resultado de la evaluación, nos indica que la empresa se encuentra en 65%. Es decir,

se encuentra regular, por lo cual se va a sugerir una herramienta de lean manufacturing
para mantener una mejora continua.

17
 APLICACIÓN DE LAS 5 S

a) SEIRI: Clasificar
Es el primer paso, de esta herramienta, que busca diferenciar entre
elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los
innecesarios.

 Se sugiere implementar la “zona roja”, en la cual se dispondrán los

materiales, maquinaria, etc. que sean o no utilizados y que necesiten
clasificarse, ya sea para transferir si se puede servir en otra área o
eliminarlos en caso no sirvan.

 El punto más importante será la clasificación de los materiales en el área

de producción, a través de la creación de tarjetas rojas las cuales servirán
para documentar si el material tiene un fin específico o si está estorbando
y mandarlo a la zona roja para su orden y limpieza final. Estas tendrán el
siguiente formato:

TARJETA ROJA
T. ROJA N° 0001
1. Maquinaria 5. Inventario en Proceso
2. Accesorios y Herramientas 7. Producto Terminado
CATEGORIA
3. Limpieza o pesticidas 8. Equipo de Oficina
4. Materia Primas 9. Otro:
FECHA: ZONA: NOMBRE DEL ELEMENTO:

CANTIDAD: UNIDAD DE MEDIDA: VALOR S/. (*)

1. No se necesitan 5. Uso desconocido

2. Defectuoso 6. Contaminante
RAZON O COMENTARIO
3. No se necesita pronto 7. Otro:
4. Material de desperdicio
ELABORADO POR: DEPARTAMENTO O SECCION:

1. Desechar
2. Vender
CRITERIO A TOMAR
3. Transferir
4. Donar

FIRMA DE AUTORIZACIÓN:

Para la clasificación, es necesario ubicar los productos necesarios en el lugar

indicado de trabajo.

 Implementar el plan de actividades semanal, con lo cual se tendrá un

documento para poder planificar y evaluar el cumplimiento de las
actividades, así verificar y tener un registro con el cual se documentan las
actividades realizadas.

18
 b) SEITON: Ordenar – Organizar
Después de cumplir con el primer pilar, se obtendrá un área “más amplia”,
debido a que gracias al primer pilar se logra saber las decisiones para cada
elemento, para poder llevarlo de mejor manera es necesario:

 Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

 Tener sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.

 Definir las reglas de ordenamiento ·

c) SEISO: Limpieza
En primer lugar, se identifican las posibles fuentes de suciedad y
contaminación que pueden existir en el área o lugar, el tipo de suciedad y los
elementos que la producen, haciendo uso de la tarjeta amarilla.
Posteriormente, es importante que cada uno tenga asignada una pequeña
zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su
responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si
las personas no asumen este compromiso la limpieza nunca será real. Por
ello 10 minutos antes de culminar su jornada laboral, los colaboradores del
área de producción (jefes de producción, ayudantes, soldadores) tienen que
dejar limpia su área de trabajo, al mismo tiempo que pueden ir revisando en
busca de defectos (máquinas o algún elemento fuera de lugar).

TARJETA AMARILLA
AREA: FECHA:
NOMBRE DEL ELEMENTO: T.AMAR. N° 0001
DESCRIPCION DEL PROBLEMA:

1. Agua 6. Material - Producto

2. Aire 7. Condiciones de las instalaciones
CATEGORIA 3. Aceite 8. Otro:
4.Polvo
5. Pintura o esmalte
SOLUCIONES:

ACCION CORRECTIVA IMPLEMENTADA:

SOLUCION DEFINITIVA PROPUESTA:

RESPONSABLE: FIRMA DE AUTORIZACIÓN:

d) SEIKETSU: Estandarización

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 En la fase de estandarización se pretende que las fases anteriores se
conviertan en hábito, de forma que se lleven a cabo naturalmente. Para lograr
que las prácticas anteriores se conviertan en un estándar va a ser
indispensable:

 Crear procedimientos, check list, para evaluar periódicamente el

seguimiento de la clasificación, el orden y la limpieza en el lugar de trabajo.

 Plasmar la nueva configuración de los objetos, así como las normas que
rige la clasificación y el orden de los mismos, en un documento claro y
conciso, visible para todos los trabajadores, por ejemplo, colocándolo en
un panel central.

 Asimismo, se deberá elaborar un documento con el horario, las reglas y

las responsabilidades de la limpieza de la organización.

 Una de las claves para fomentar el cumplimiento y estandarización de las

reglas se centra en incentivar la competición entre departamentos de la
empresa, mediante premios o reconocimientos.

e) SHITSUKE: DISCIPLINA
La realización de este último paso está orientada a garantizar el éxito del
programa 5 “S”, convirtiéndolo en un hábito o rutina del personal del área de
producción de la empresa Construcciones y Servicios Metálicos Consermet
S.A.C. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia. Sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen la práctica de la disciplina, como capacitaciones de 5 S,
publicaciones del antes y después, brindar reconocimientos, entre otros.
También a partir de este punto se realizará mensualmente auditorias, a través
del siguiente check list y verificación del avance según indicadores.
Para finalizar se tiene que llevar un registro de todas las actividades
realizadas durante y posterior a la implementación de la herramienta de 5s

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 SI/NO OBSERVACIÓN
1S. CLASIFICAR
¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo?
¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el entorno de trabajo?
¿Hay algún tipo de herramienta, tornillería, pieza de repuesto, útiles o similar en el
entorno de trabajo?
¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenados, en su ubicación y correctamente
identificados en el entorno laboral?
¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo?
¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o similares en el entorno de
trabajo?
¿Están los elementos innecesarios identificados como tal?
2S. ORDENAR - ORGANIZAR
¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, lugares de trabajo?
¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente identificables?
¿Están todos los materiales, palets, contenedores almacenados de forma adecuada?
¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: grietas, sobresalto…?
¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el lugar adecuado y
debidamente identificadas?
3S. LIMPIEZA
¡Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los alrededores de los equipos!
¿Puedes encontrar manchas de aceite, polvo o residuos?
¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes encontrar manchas de aceite,
polvo o residuos?
¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos?
¿Se limpian las máquinas con frecuencia y se mantienen libres de grasa, virutas…?
¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente con el jefe de la planta?
¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar las operaciones de
limpieza?
¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser dicho?
4S. ESTANDARIZACIÓN
¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de la empresa?
¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora?
¿Existen procedimientos escritos y se utilizan activamente?
¿Se mantienen las 3 primeras S?
5S. DISCIPLINA
¿Se realiza el control diario de limpieza?
¿Cumplen los miembros de la comisión de seguimiento el cumplimiento de los horarios de
las reuniones?
¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo los procedimientos
estándar definidos?
¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente?
¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con regularidad?
¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se realizan los seguimientos
definidos?

21
 7.2 APLICACIÓN DE POKA YOKE

La herramienta Poka Yoke proviene de Japón donde en los años 60 el ingeniero de

Toyota, Shingeo Shingo lo introdujo como herramienta de calidad dentro del sistema
de producción de Toyota. Los Poka Yokes ya se utilizaban con anterioridad a los años
60, pero fue a partir de su introducción en el sistema de producción de Toyota cuando
se empezaron a considerar una herramienta. (Antonio, 2015).

Un buen sistema Poka Yoke tiene las siguientes características:

- Son simples y baratos

- Son parte del proceso para llevar a cabo el 100% de la inspección
- Son colocados junto a los lugares donde ocurren los errores para que proporcionen
retroalimentación inmediata y el error pueda ser corregido.

a) IDEA DE POKA YOKE 1:

En este caso se aplicara el Poka Yoke de tipo agrupamiento en el área de corte y

armado, ya que le interesa que exista un orden y secuencia de objetos ya enumerados
y que ninguno de ellos se olvide o detenga la producción, por ejemplo las herramientas
estén ordenadas y listas para usarlas y no impidan que haya demoras en el proceso.
Esto ayudara a eliminar los tiempos que no agregan valor al proceso de cortado y
armado.

 Como se mencionó anteriormente, la aplicación del Poka Yoke se desarrollara en la

etapa de corte y armado, para ordenar los instrumentos, herramientas, insumos, etc.
Las herramientas de corte tendrán un orden de tipos, tamaños, más utilización y
frecuencia de uso. También, se debe de señalar las áreas con letreros, ubicaciones de
útiles, herramientas e instrumentos. Los Instrumentos de medición deben estar
ubicados en gabinetes o lugares limpios y usando una posición remarcada en el
gabinete que indique su ubicación dentro del mismo.

22
 También, se debe de señalar las áreas con letreros, ubicaciones de útiles, herramientas e
instrumentos. Los Instrumentos de medición deben estar ubicados en gabinetes o lugares
limpios y usando una posición remarcada en el gabinete que indique su ubicación dentro
del mismo.

FOTOGRAFIA 1 Herramientas ordenadas

 En el área de ensamble y soldado se clasificara cada tipo de soldadura en diferentes tipos

de cajas incluyendo el nombre en la fachada de las cajas para así evitar equivocaciones y
pérdidas de tiempo al momento de escoger el material.
También se señalaran y clasificaran las herramientas de instalación para evitar errores.

23
b) IDEA DE POKA YOKE 2:

De las áreas revisadas en Consermet S.A.C. nos dimos cuenta que en el área
producción en donde se cortan las láminas, hay cuellos de botella debido a que la mala
manipulación por parte de los operarios está generando una mala calidad y
desperdicios costosos en su material.

La idea que se tiene para implementar un Poka Yoke es la siguiente:

Como el primer problema es la imprecisión en el corte de láminas, se implementara un

sistema que ayude a disminuir o eliminar esa falla, por ende se colocaran topes en el
borde de la medida requerida para así crear piezas más exactas.

Como método se aplicara la técnica de “los 5 porqués” esto se debe a que se

encontraron quejas del área de ensamble en las piezas que realizaron en corte y
armado.

 Situación actual: Piezas de estructura con irregularidades en el corte, ocasionando

reprocesos.
 Objetivo: Identificar causas que generen las irregularidades.

Se muestra los 5 porqués de usa esta herramienta:

24
Respuesta 1: Las estructuras tienen irregularidades.

Respuesta 2: Corte y doblado sin el tamaño apropiado.

Respuesta 3: El operario no mide cada pieza cortada.

Respuesta 4: Por la cantidad de tiempo en medir las piezas.

Respuesta 5: Colocando un “Tope” para el tamaño de la pieza.

DISEÑO DEL POKAYOKE N° 2:

COMPROBACIÓN DEL POKAYOKE

Se implementó colocando el tope a la medida que se quiere acortar los pedazos de

lámina de esta manera los operarios podrán realizar con mayor precisión el corte de la
pieza requerida disminuyendo el tiempo de trabajo y la dificultad.

No se generó gastos extra debido a que el material que se necesitó eran pedazos de
metal sobrantes.

25
ASEGURAR EL FUNCIONAMIENTO

Un check list si se detecta que la piezas que se están cortando y doblando son del
tamaño y de corte preciso.

ACTIVIDAD SI NO

El corte es del tamaño deseado

El corte es rápido

Detecta algún corte desigual

Es rápida la implementación

El tope implementado se mueve

CAPACITAR A TODO PERSONAL QUE MANIPULE LA MÁQUINA

Dar a conocer a cada uno de los trabajadores para decirles o capacitarlos en cómo se
deben utilizar esta implementación de poka yoke, e general a todos en cada línea de
trabajo y cada proceso, tanto al cortar y doblar.

Es decirles paso a paso como es que se tiene que hacer, en cada proceso y cada
trabajador para así no poder tener problemas con lo que se está deseando hacer como
la implementación y siendo esto los resultados esperados y que el equipo de trabajo
esperaba con lo ya aplicado en le poka yoke en el área de producción.

26
 7.3 APLICACIÓN DE KAIZEN

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con
el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua".

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen
el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante,
crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la
participación activa del personal en una búsqueda constante de soluciones adicionales.

Kaizen busca el camino más corto para lograr el propósito. Así mismo nos enseña a no
subestimar el impacto de lo simple. La suma de pequeños aportes constituye una gran
mejora. (Bryan Salazar, 2016)

Para ello, para dar soporte a esta herramienta se tiene que utilizar el ciclo de mejora
continua o ciclo de Deming (PDCA)

 Planificar: Principalmente, este paso significa analizar el estado actual del

proceso de producción que tiene CONSERMET, para separar lo que
genera valor agregado y lo que no, por ello, una de las actividades que no
generar valor y en la cual trabajaremos, es en la eliminación del tiempo de
traslado de las herramientas e insumos al proceso de pinturas.
 Hacer: Una vez analizado la situación actual de la empresa, se hace
trabajo de campo, para que los operarios de producción den ideas de
mejora acerca de las actividades que no generan valor, en este caso en el
traslado de las herramientas e insumos al proceso de pinturas, ya que
ellos están más inmersos en ello.
 Verificar: Al tener ideas de mejora de lo trabajadores que están inmerso
en el análisis de estudio, se escoge una de ellas y se plantea el objetivo,
en este caso la idea de mejora es la implementación de un carro hecho
con residuos metálicos.
 Actuar: Finalmente, luego de escoger la idea de mejora, se implementa
con el objetivo de que los resultados esperados se cumplan para proceder
a estandarizarlo, con el fin de tener siempre la posibilidad de seguir
mejorando a través de este ciclo de Deming.

Actualmente existe un tiempo de traslado de herramientas de 2.55 horas, este tiempo

en el que se incurre debe ser eliminado ya que no agrega valor al proceso. La mejora
propuesta para este caso es asignar carros hechos con residuos metálicos que son
inservibles para la producción. Los que deben contener todas las herramientas e

27
insumos necesarios, ordenadas por funcionabilidad y afinidad, estos carros ayudaran
a mejorar el transporte desde el lugar de almacenamiento, también se necesitan carros
para transportar otros tipos de materiales desde su ubicación hasta el lugar solicitado.

La implementación de los carritos no solo ayudara a eliminar tiempos que no agregan

valor al proceso, sino que todas las herramientas necesarias se encuentren disponible

28
7.4. ANDON
Andón es un término japonés que significa alarma, indicador visual o señal. Es
una herramienta que muestra “un despliegue de luces o señales luminosas en
un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción del
centro de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.
Andón significa ayuda”

Esta herramienta puede consistir en una serie de lámparas o señales sonoras

que cubren por completo la línea de trabajo del área de producción. Entonces,
si se presenta una dificultad las diferentes señales del Andón alertarán al
supervisor o encargado del área para corregir el respectivo problema
inmediatamente.

Se utilizan los siguientes colores:

- Rojo: Máquina descompuesta

- Azul: Pieza defectuosa

- Blanco: Fin de lote de producción

- Amarillo: Esperando por cambio de modelo

- Verde: Falta de material

- No luz: Sistema operando normalmente.

Para llegar a escoger esta herramienta, primero hemos analizado la situación

de las dos primeras áreas que son cortado y armado de los travesaños.
Mediante una encuesta se pronosticó que por plataforma se regresan de 2 a 3
travesaños por no cumplir con la longitud requerida, es por ello que hemos
decidido evaluar la calidad y las quejas del área de ensamble por la llegada de
los travesaños mal doblados y de diferente medida.

7.4.1. Proceso de implementación de Andon

Para la implementación de la herramienta primero haremos lo siguiente:

- Implementar un dispositivo Andon
- Capacitar al personal involucrado en los principios, características y
beneficios fundamentales de la herramienta Andon.

29
 - Designar lugares específicos que permitan gran visibilidad desde
todas las áreas de trabajo de la planta, para ubicar los tableros o
conjunto de lámparas que se utilizaran para mostrar las condiciones
de operación de las áreas de trabajo.
- Todos los trabajadores deben tener absoluta claridad y conocimiento
del significado de los colores de las señales, para que la respuesta
ante la condición anormal sea efectiva.
A continuación, se muestra los beneficios a obtener

PROCESO BENEFICIO PRINICPAL

Corte Señalar las anomalías en los travesaños cortados, para
evitar que avancen hasta el proceso de armado
Armado Tener menos tiempos de respuesta cuando se identifica
un travesaño defectuoso, en pleno proceso de armado

Luego de la identificación de las múltiples situaciones anormales que se

pueden presentar en cada fase del proceso de producción, es necesario
que todos los involucrados en el proyecto de las plataformas dominen el
código de colores establecido para denominar cada tipo de situación. El
código (Ver Cuadro Nº. Código de colores para señales Andon) que se
puede manejar se muestra a continuación:

Cuadro Nº: Código de colores para señales Andon

Color / Luz Tipo de situación

Máquina descompuesta
Pieza defectuosa
Falta de material
Esperas por cambio de planos
Blanco Fin de la lista de producción
No luz Sistema operando normalmente

Para cada puesto de trabajo (corte y armado) se instalará un dispositivo

Andon que se muestra a continuación:

30
 Figura N°: Dispositivo Andon

Una vez instalada los dispositivos contaremos con señales de advertencia en el

proceso de corte, que permiten advertir cuando los travesaños salen con
anomalías, y no pasen a armado sin haber sido identificada

31
8.-VSM MEJORADO

32
PRINCIPALES ACTIVIDADES, OPERACIONES Y PROCESOS QUE GENERAN Y NO GENERAN VALOR EN LA EMPRESA

33
9.-ANALISIS Y EVALUACION DE RESULTADOS

 La evaluación del área de producción para la implementación de las 5 S, a través del formato
para identificar el porcentaje general del cumplimiento de selección, orden, limpieza y
estandarización es de 65%, lo cual, según los parámetros, nos indica que es regular.
 A través de las herramientas aplicadas se mejoró el VSM, reduciendo los tiempos en cada
proceso, recepción en material 12.14 hr, corte y armado 12.45 hr, ensamble y soldado 28.27
hr, arenado 5.07 hr, pintado 21,41 hr, instalación y final acabado 18,91 hr.
 Las horas de valor no agregado se redujeron en un -8.52%, de 29 hr a 26.53 hr.

10.-CONCLUSIONES

 La empresa tenía determinados los tiempos de cada proceso de producción de las

plataformas, se eligió estudiar este proceso que pertenecen a la fabricación de estructura
matriz de la plataforma ya que es la parte fundamental de esta. Se tenía un tiempo de
102.66 horas así que se realizó un Estudio de Tiempos.
 Se demostró que el desorden y falta de limpieza en las áreas de trabajo generan pérdidas
significativas para la empresa, así como el desorden de las herramientas genera
pérdidas de estas y a su vez tiempos muertos para su búsqueda.
 Con la ayuda de la herramienta 5 S se ayudó a la empresa en el área de producción a
mantener el área limpia y ordenada.
 Con la buena implementación de las 5s se logra reducir los tiempos que no agregan valor
en el área de “Recepción de materia prima”.
 El Kaizen eliminó tiempos de transporte desde el lugar de almacenamiento y entre zonas
en la producción y disponibilidad rápida de herramientas.
 La aplicación del Poka-Yoke tuvo como objetivo que las herramientas estén ordenadas
y listas para usarlas y no impidan que haya demoras en el proceso.

11.-RECOMENDACIONES

 Se recomienda a la empresa CONSERMET S.A.C. la aplicación de Estudio de tiempos

que ayuda a estandarizar los tiempos de proceso de producción con lo cual se optimiza
los tiempos para así poder entregar los productos terminados a tiempo y no dejar de
ganar por los días de retraso.
 Se recomienda a la gerencia de la empresa CONSERMET S.A.C. dar capacitaciones
mensuales o anuales sobre la Metodología 5S’s a todo el personal para poder continuar
con la adecuada ejecución y control de este, evitando pérdidas económicas por el
desorden y falta de limpieza en las áreas de trabajo.

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 Se recomienda a la gerencia de la empresa CONSERMET S.A.C. realice charlas de 5
minutos antes de empezar cada jornada de trabaja, y que en esta estén involucrados
todas las áreas operativas y no operativas.
 Brindar incentivos a los trabajadores que cumplan con las tareas delegadas en pro de
motivar y mantener la implementación realizada, se pueden realizar sorteos,
integraciones etc.
 Se recomienda implementar la metodología 5S en otras áreas de la empresa, tales
como: Almacén, oficinas administrativas, etc. Lo cual permitirá un mayor control y
rendimiento en todos los procesos de la empresa.
 Para que kaizen y la metodología 5´S logren sus objetivos, debe mantenerse la
capacitación a los empleados, porque como se indicó el mejoramiento continuo
comienza con educación y termina con educación.
 Extender las herramientas básicas de la manufactura esbelta a las demás áreas de la
empresa, para lograr mejores resultados en el ahorro de tiempos de operación.
 El uso de la metodología para la identificación de causas raíces, junto con el Mapeo de
la Cadena de Valor (VALUE STREAM MAPPING – VSM), potenciará la eliminación de
otros desperdicios encontrados en la cadena de producción, pero se recomienda probar
su efectividad a mediano y largo plazo en relación con los ahorros que estas puedan
generar.

FOTOGRAFIA 2herramientas

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 12. ANEXOS

FOTOGRAFIA 4 cortado FOTOGRAFIA 3 barras metálicas

FOTOGRAFIA 5 fachada de taller

FOTOGRAFIA 6 Àrea de cortado de planchas 36

 FOTOGRAFIA 7 Instalación de ejes posteriores de cama alta

FOTOGRAFIA 8 Área de pintado

37
FOTOGRAFIA 10 Instalación de accesorios de cama alta FOTOGRAFIA 9 Tecle manual