Universidad Nacional de Jujuy INGENIERIA DE LA CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE

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UNIDAD N°3: “GESTION DE PROCESOS”

REFERENCIA NORMATIVA
Fundamentos de la gestión por procesos. Definición de proceso. Clasificación de los
procesos. Mapeo de procesos. Procedimientos, instructivos y registros. Formatos.
(pto 8.1, 8.2. 8.3, 8.5 de la Norma).
Seguimiento y medición de los procesos. Uso de indicadores. Tipos de indicadores.
(pto 8.4, 8.7 de la Norma).

EL ENFOQUE A PROCESOS
Implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el
fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la
dirección estratégica de la organización.

¿QUÉ ES UN PROCESO?

Heras define al proceso como: “el conjunto de actividades secuenciales que

realizan una transformación de una serie de INPUTS (material, mano de obra,
capital, información, etc.) en los OUTPUTS deseados (bienes y/o servicios)
añadiendo valor".
En otras palabras, un proceso no es más que la sucesión de pasos y decisiones que
se siguen para realizar una determinada actividad o tarea que, cuando se trabaja
desde el enfoque de la Calidad Total, deben ir orientados a satisfacer a nuestro
cliente.

¿QUÉ SIGNIFICAN Y SUPONEN LOS PROCESOS?

La esencia de todos los procesos es recibir una entrada (información o un objeto

físico), y por medio de una serie de actividades transformarlo en algo más
valioso, en una salida (información o un objeto)
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En el diagrama anterior de un proceso los cuadros son los subprocesos o

actividades que convierten las entradas en resultados. Las entradas son
proporcionadas por los proveedores del proceso y los resultados se entregan a los
clientes del mismo. Por ejemplo:

 Entradas: Pueden ser objetos físicos, como semillas o información.

 Resultados: También pueden ser objetos físicos o información, como el aceite
ó un servicio.
 Valor Agregado: Cuando el trabajo que se hace sobre la información u
objetos físicos, debe ser más valioso para alguno de los participantes.
 Participantes: Los participantes en la empresa son aquellas personas u otras
organizaciones que tienen un interés en el éxito de la empresa, por lo general
sus clientes, proveedores, propietarios (en el sentido amplio) y las personas que
trabajan en ella.

ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

Actualmente, las empresas u organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector
de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos y globalizados en los que han de
conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades. En
este marco, no solo deben tener planes y estrategias adecuadas, además los procesos que
las conforman deben estar claramente identificados y optimizados. Estos procesos deben
ser flexibles para que rápidamente ante un cambio en el entorno que afecta la estrategia de
la empresa, puedan adaptarse y poder rediseñarse, para satisfacer las nuevas exigencias de
la manera más eficiente.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos
funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente.
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La Gestión de Procesos (GP) percibe la organización como un sistema interrelacionado de

procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone
una visión alternativa a la tradicional, coexiste con la administración funcional. Asigna
"propietarios" a los procesos, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de
valor para el cliente. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados,
establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar objetivos establecidos, de esta manera busca reducir la “variabilidad”
innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados
servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la “repetitividad” de las acciones,
al consumo inapropiado de recursos, etc.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

Identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no

estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se
expuso anteriormente, los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de
la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos
diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.
Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es una
actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que nos ocupa es definir
explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar los procesos
hacia la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente.
Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común, distribuidas las
actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo habitual es que nadie se
responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.
La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueño del
proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la responsable
última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este
papel es asignado a un mando o directivo.
El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que
tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueño del
proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la
responsabilidad no se delega.
Reducción de tiempos. La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la
reducción de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
Simplificación. Intentando reducir el número de personas y departamentos implicados en
un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de gestión.
Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar que
buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede
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tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque

surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no han justificado
su presencia en la actualidad. La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando
perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles para
controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa
vigente.
Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es
necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en
el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantación de
estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada
a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.
Inclusión de actividades de valor añadido. Que incrementen la satisfacción del cliente del
proceso.

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS DE ACUERDO A SU TAMAÑO

Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos
complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los
procesos y por último los subprocesos.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE ACUERDO A LA FUNCION QUE

DESEMPEÑAN

 Procesos clave
Son los que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos siendo
críticos para el éxito del negocio, por lo que son responsabilidad de la dirección y no
permiten ambigüedades Es el proceso que permite cumplir con la misión.
 Procesos estratégicos Soportan y despliegan las políticas y las estrategias de la
organización, proporcionando directrices y límites al resto de los procesos. Son
procesos estratégicos los relacionados con planificación, desarrollo de la visión,
misión y valores, relaciones externas y marketing.
 Procesos de apoyo
Dan soporte y recursos a los procesos operativos, como los RRHH, formación,
informática, financiero, alianzas.

Esta clasificación depende de la misión de la organización. Un proceso en una organización

puede ser clave, mientras que el mismo proceso en otra organización puede ser de soporte.

¿QUE ES MAPEO DE PROCESOS?

Es una metodología que permite elaborar una representación gráfica de los procesos que se
llevan a cabo en una organización para alcanzar sus objetivos. Brinda una visión integral de
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los procesos de la organización y sus interrelaciones pero no permite saber como son “por
dentro” y como permiten la transformación de entradas y salidas.

Ejemplo:

Los procesos con que debe contar una organización, minimamente, son los siguientes:
 Proceso Comercial
 Proceso de Diseño (si la organización realiza productos propios ó especiales)
 Proceso de Producción o servicio
 Proceso de Control de Calidad
 Proceso Administrativo ó Gerencial

DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo son una forma sencilla y eficaz de describir un proceso: con
base en el flujo de trabajo de un proceso y las relaciones entre las diferentes
actividades y el orden en que se realizan.

Símbolos y convenciones para realizar un diagrama de flujo

La descripción de las actividades se puede llevar a cabo a través de un diagrama, en el que
se puedan representar sus actividades de una manera gráfica e interrelacionada. Estos
diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, puesto que se permite
una percepción visual del flujo y la secuencia de sus actividades.
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Tipos de diagramas de flujo

Una vez que se capta el proceso en un diagrama de flujo todos pueden comprender
con mayor claridad lo que ocurre desde el principio al fin. También se podrá
examinar, analizar y cuestionar el trabajo que hacen las personas. ¿Por qué se hace
en ese momento, de esa manera, y por qué por tal persona?
Existen muchos tipos de diagramas de flujo que pueden desplegar el mismo proceso
de diferentes formas.

Diagramas de flujo lineales, simples o secuenciales

Muestra la secuencia principal del trabajo y cómo desarrollar uno.
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Diagrama de flujo de transformación

El diagrama de flujo muestra qué les ocurre a algunos, si no es que a todos los
objetos o entidades sobre los que se actúa o que el proceso transforma.

Los diagramas de flujo secuenciales y de transformación pueden combinarse, de

modo que se muestren tanto las actividades como lo que logran.
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Flujograma de diagramas

Es posible mostrar dónde se realizan las actividades o subprocesos en un

flujograma de diagrama que utilice un plano de las oficinas o del taller, un mapa,
si la empresa está dispersa en varias ubicaciones, o un diagrama esquemático como
el siguiente:

Flujogramas de entradas y salidas

Estos flujogramas siguen lo que ocurre con el trabajo y son similares a los que muestran
las transformaciones. Las entradas aparecen en la parte izquierda del flujograma y las
salidas a la derecha. Las descripciones detalladas o normas de calidad (o una
referencia a las mismas) son útiles si existe espacio para incluirlas.
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o Identifica con claridad las entradas y salidas y cuándo se les utiliza o crea.
Indica dónde es posible tomar mediciones.

Flujograma de despliegue o integral

Los aspectos estructurales o personales de un proceso se combinan en el flujograma de

despliegue o integral.
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o Muestra con claridad el proceso completo de principio a fin.

o Muestra las relaciones y dependencias entre clientes y proveedores a lo largo
del proceso.
o Muestra en dónde se entregan las responsabilidades.
o Indica en dónde es posible tomar mediciones y datos.

REPRESENTACION DE LOS PROCESOS

¿Cómo podemos representar estos procesos una vez que los tenemos identificados?

Diagramas SIPOC
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process- Outputs –
Customers, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta
permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes
implicadas en el mismo:
S (supliers – proveedores): personas que aportan recursos al proceso.
I (input -entradas/recursos): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se
considera recursos a la información, materiales e incluso, personas.
P (process -procesos): conjunto de actividades que transforman las entradas en
salidas, dándoles un valor añadido.
O (output -salida/producto) es lo que entregamos según el pedido que entró.
C (costumer – cliente): la persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es
obtener la satisfacción de este cliente.

La herramienta SIPOC nos ayuda representar gráficamente y a nivel macro, los

siguientes puntos:
* La calidad de lo que hemos introducido en el proceso (materias primas, información
externa, etc.)
* La calidad de lo que hacemos en el proceso (el resultado de cada tarea por si sola
y su relación con las demás).
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Diagrama de tortuga

Este diagrama utiliza cuatro patas para representar cuatro preguntas sobre un
proceso (con quién, con qué, cómo, cuántos) y la cabeza y la cola para representar
las preguntas sobre los insumos del proceso (qué debemos recibir) y los productos
del proceso (qué debemos entregar para satisfacer las expectativas). El
«caparazón» de la tortuga se utiliza para el nombre del proceso.
El establecimiento y la documentación de un diagrama de tortuga para cada uno de
los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad podría ser un buen
enfoque para definir las interacciones del proceso, ya que los resultados de cada
proceso serían rastreables a su entrada en el (los) otro (s) proceso del sistema de
gestión de la calidad.
La «tortuga» se utiliza actualmente en las industrias automotriz (ISO / TS 16949),
aeroespacial (AS9100C), alimentaria (ISO 22000) y general (ISO 9001).
El diagrama de tortuga identifica:
Insumos: incluye los requisitos del cliente interno y externo.
Salidas: resultados del proceso.
Para un proceso del sistema, esto incluye información, informes o datos.
Para un proceso de fabricación, las salidas son el producto final, datos estadísticos y
otros documentos relacionados con la fabricación, como así como cualquier desecho
del proceso.
Para cualquier proceso, la salida real debe representar la satisfacción de
necesidades del cliente.
Qué: son los recursos no humanos que se necesitan para realizar las tareas.
Quién: son los recursos humanos necesarios para completar el proceso.
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Cómo: los controles operacionales necesarios.

Medidas: es un listado de los indicadores de desempeño que indican el éxito o
fracaso del proceso.

Cada uno de estos elementos se representa visualmente en la siguiente figura:

Quién
Qué Recursos humanos
Recursos  trabajadores
 materiales  evaluadores
 infraestructura  gerentes administradores
 equipamiento

Requisitos del cliente (tanto

externo como interno) Salidas
satisfacción del cliente
necesidades internas,
necesidades del cliente, productos, datos,
informes, etc
datos, materias primas, etc,

¿Cómo?
Controles Mediciones
 procedimientos Indicadores de rendimiento
 instrucciones  métrica
 requisitos normativos  análisis

Los diagramas de tortuga son muy útiles para las auditorías internas y externas
porque describen las entradas, salidas y los medios para medir el proceso.
Puede ser útil combinar los diagramas de flujo y los diagramas de tortuga.

PROCEDIMIENTO

Son guías de acción, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
las actividades.

Diferencia entre proceso y procedimiento

Según la norma ISO 9001, el concepto de proceso radica en un conjunto de
actividades interrelacionadas que convierten entradas en salidas. Es el QUE SE
HACE
Mientras que un procedimiento es el método de ejecutar algunas cosas. Lo que
nos lleva a desarrollar más el COMO SE HACE.
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Modelo de un procedimiento
LOGO DE LA EMPRESA Fecha de edición
Revisión:
Codigo:PR-01

PROCEDIMIENTO: (NOMBRE)

Objetivo
responde a "para qué" es el documento. Debemos ser lo suficientemente específicos como
para que cada procedimiento tenga un objetivo claramente diferente.

Alcance
¿qué áreas? ¿qué personas? ¿qué procesos? ¿qué productos? Deben respetar el
procedimiento.

Responsabilidades
No es suficiente con identificar los responsables si no que debemos indicar cuál es su
responsabilidad en la ejecución del procedimiento. Es recomendable completar este punto
una vez completado el desarrollo de modo de asignar todas las responsabilidades que sean
necesarias.

Definiciones
las usamos cuando sea necesario aclarar algún término en otro idioma, o siglas o
terminología de uso propio de la organización, por ejemplo. Si no hay definiciones que dar, es
recomendable dejar de todos modos el título para demostrar un criterio unificado en la
estructuración de la información.

Desarrollo
debemos describir paso a paso qué hacer, cómo y con qué. También indicamos la frecuencia
respondiendo "cuándo" o "cada cuánto tiempo". Otras cuestiones que se incluyen son la
forma de controlar la ejecución explicando qué y cómo se monitoriza, vigila y verifica el
procedimiento. Finalmente se indica qué correcciones se tienen previstas si no se consigue lo
esperado.

Anexos
Se especifican los documentos (formularios, registros, instructivos) que se mencionan en el
procedimiento
Los registros, por su parte, deben ser diseñados cuidadosamente ya que sustentan el
sistema de medición y control. En ellos es donde se vuelca la información sobre el
cumplimiento de los procedimientos y planes, y sobre los obstáculos hallados

PASOS PARA RELEVAR E IDENTIFICAR UN PROCESO

 Determinar los principales resultados de la organización o procesos (salidas)

 Identificar los clientes (internos y externos)
 Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada
uno de los resultados
 Identificar la procedencia de los insumos (proveedores)
 Identificar las principales etapas del proceso (subproceso)
 Identificar las interacciones entre cada etapa
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SISTEMAS DE CALIDAD: DOCUMENTACIÓN

Valor de la documentación
La documentación juega un rol crítico dentro de los Sistemas de Gestión de la
calidad para:
 Asegurar el logro y la mejora de la calidad
 Proveer la capacitación adecuada
 Asegurar la repetibilidad y trazabilidad
 Proporcionar evidencias objetivas
 Evaluar la eficacia del sistema

Tipos de documentación

Manual de calidad: da información sobre el Sistema de gestión de la calidad

Plan de calidad: documento que especifica qué procedimientos y recursos

asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un
proyecto, producto, proceso o contrato específico para cumplir con los requisitos
exigidos

Procedimientos: documento donde se detallla como se realizan las actividades

correspondientes a un proceso

Registros: evidencia objetiva de actividades realizadas o resultados logrados

Ejemplo: Registro de Empleados

Nombre y Fecha de Puestos Fecha de Fecha de

Apellido ingreso desempeñados ocupación baja

Instructivos: descripción detallada de una actividad específica

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INDICADORES

Son elementos del sistema de control de gestion, que proporcionan información

significativa sobre aspectos críticos o claves de la organización mediante la relación
de dos o mas datos

Indicadores de gestión
Se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de
toda una organización o una de sus partes cuya magnitud al ser comparada con
algún nivel de referencia, señala una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas, proactivas o de control según el caso. Para diseñarlos se debe primero
identificar las areas criticas de la organización y de los factores significativos de
éxito en cada actividad al interior de la organización. Se clasifican en:
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 Indicadores del area comercial

Si se tiene en cuenta que el area comercial es el puente entre el mundo externo e
interno del entorno empresarial, siendo as.i, se deben instalar una seriede alarmas
en cada uno de los procesos que involucra su funcionalidad, permitiendo detectar las
falencias o debilidades que se tiene frente a estándares del sector o desarrollados
por la misma empresa, a través de la experiencia
Reclamos en el mes
Cumplimiento en facturación de los pedidos recibidos: total de pedidos recibidos-
pedidos faturados/pedidos recibidos Rango: 0% - 100%
Clientes atendidos por mes.

 Indicadores del area financiera

El insumo fundamental para los indicadores de gestión para esta área son las areas
de tesorería, cobranzas e inventarios
 Costo promedio del capital
 Valor económico agregado (EVA)
 Rentabilidad

 Indicadores de producción

Eficiencia del area de producción: Nº de unidades producidas en 1 dia / total horas

hombre dia
Rango : 0 e infinito. El mejor resultado esta dado en que este sea mayor

Efectividad del proceso productivo: Nº de productos defectuosos / Nº total de

productos producidos.
El mejor resultado será el menor porcentaje arrojado por la formula matematica.

Productividad en la administración de materiales: costo en pesos de la

producción / costo de la administración de materiales.
Este índice en términos absolutos busca controlar situaciones de exceso en costos
administrativos (burocracia empresarial). Se espera elevar cada vez mas este valor

Utilización de la capacidad instalada: unidades producidas / capacidad teorica

busca evaluar si la maquinaria se esta utilizando al máximo. El resultado optimo es
aquel que se acerque al 100%.

 Indicadores del area administrativa

 Ausentismo
 Productividad de la mano de obra
 Participacion de los cargos administrativos; cargos administrativos / cargos
operativos *100
 Salario medio: costo de personal del periodo / Nº de empleados

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se

puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar.
Los indicadores son fundamentales ya que permiten dar respuesta a las siguientes
preguntas:
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 Qué debemos medir?

 Donde es conveniente medir?
 Cuando hay que medir?
 Con qué frecuencia se debe medir?
 Quién debe medir?
 Cómo se debe medir?
 Cómo se van a difundir los resultados?
 Quién y con que frecuencia va a revisar los resultados

Pasos básicos para construir indicadores

1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición, como

las políticas de gestión, objetivos, misión, o visión, etc.
2. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir, a fin de enfocar los
esfuerzos de medición en los factores relevantes, ámbitos y
areas a medir en función de las definiciones estratégicas ya establecidas.
3. Formular el indicador y describir la fórmula de cálculo. El nombre para el
indicador debe resultar lo más ilustrativo posible de lo que se quiere medir, y la
fórmula debe describirse de manera clara, que permita informar sobre los
parámetros o variables que se están midiendo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos. Cada indicador propuesto
debe ser validado técnicamente, según criterios tales como relevancia,
pertinencia, costo razonable, confiabilidad, independencia, etc.
5. Recopilar los datos necesarios para aplicar la fórmula de cálculo. Verificar la
disponibilidad de la fuentes de información a utilizar, como información contable,
estadísticas de producción, encuestas, estudios especiales, benchmarking, etc.
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la
medición. Las Metas constituyen la expresión concreta y cuantificable de los
logros que se planea alcanzar en un periodo de tiempo con relación a los
objetivos previamente definidos.
7. Identificar la fuente de los datos o medios de verificación con la finalidad de
brindar confiabilidad a las mediciones.
8. Evaluar los resultados obtenidos. Esta evaluación debe incluir comparar valor del
indicador al final del periodo y meta establecida, establecer No cumplimientos y
Sobrecumplimientos, analizar las causas de los resultados, proponer
recomendaciones para corregir las desviaciones, establecer compromisos para
implementar las recomendaciones, definir un programa de seguimiento de
compromisos, etc.

Planilla de indicadores
Nº Nombre Calculo Medios de verificacion Valor Tendencia Meta
actual observada propuest
Fuente de Metodo de Respon Frecue a
informacion recopilacion sable ncia
1
2
3
4
5
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RESUMEN
Por una parte, la metodología de GP permite diseñar el proceso de acuerdo con el entorno y
los recursos disponibles, normalizando la actuación y la transferencia de información de
todas las personas que participan en el mismo, garantizando eficiencia, efectividad y calidad
del servicio.
La metodología de gestión por procesos aporta una forma estructurada de: a) identificar los
destinatarios del proceso, b) conocer sus expectativas, c) definir el nivel de calidad del
servicio que se desea prestar, d) coordinar las actividades de las diferentes unidades
funcionales que intervienen en el proceso, e) eliminar las actuaciones innecesarias o
erróneas que no aporten ningún valor añadido al servicio, f) conocer el consumo de recursos
-coste medio y marginal- y f) definir una estructura de indicadores que permita verificar la
eficacia y eficiencia conseguidas y detectar las oportunidades de mejora.
Sin embargo, una parte esencial de la GP es la recolección y el análisis de la información.
Para ello es preciso obtener un conjunto de indicadores de control del proceso y
monitorizarlos. Cuando se produzcan desviaciones de los estándares marcados, el análisis
de las variaciones nos dará información sobre su frecuencia y sus causas, animando a
adherirse a las especificaciones y a los estándares establecidos o a justificar las razones de
la desviación. Además, este análisis invita a proponer modificaciones para la mejora del
propio proceso.
Para aplicar de forma consecuente esta metodología las empresas deberían tener definido el
mapa de procesos que se incluya en su cartera de servicios e identificados los procesos
clave, en función preferentemente de su impacto sobre los resultados de la organización en
términos de: satisfacción de los clientes, satisfacción del personal, minimización de costes y
máxima efectividad. No en vano se ha dicho que una organización es tan excelente como lo
sean sus procesos.
Respecto, al mapeo de procesos permite fortalecer los procesos que generan valor, reducir
las que no agregan valor pero son necesarias y eliminar las que no agregan valor.
Permite mejorar ingresos y reducir costos y gastos.
Identificar marco estratégico, procesos clave y procesos de soporte.
Lo primero será conocer el marco estratégico de la empresa o institución en el que se
desenvuelven los procesos clave (normativa, estrategia de la entidad, etc.). Normalmente es
ajeno a la propia Unidad, Servicio o Departamento. Seguidamente, identificar con claridad
cuáles son los procesos clave (los que justifican nuestra razón de ser) y los procesos de
soporte que facilitan su eficaz funcionamiento.