DEFINIR OBJETIVOS

Entraremos ahora a la determinación de los objetivos y las metas que debe efectuar el gerente de
proyectos, lo cual no es sencillo, ya que requiere un análisis, estudio profundo y a conciencia, y se debe
realizar muy concretamente. Cada proyecto tiene una meta principal a realizar, y varios objetivos que
sirven como soportes a la misma meta. La meta es el fin principal y la dirección, en la cual convergen
todos los objetivos, actividades, tareas puntuales.

La meta tiene las siguientes funciones:

Determinar el resultado final de la terminación de los productos o servicios del proyecto.

Ser el punto continuo de referencias para resolver conflictos y malos entendidos acerca del
proyecto.

Ser la guía que define todos los objetivos y el trabajo asociado con los mismos.

En referencia a los objetivos veremos que para llevar a cabo la meta establecida, en los proyectos se
deben emplear muchos pasos y etapas importantes. Estos son los objetivos y representan los
componentes principales del proyecto.

Ellos determinan las más precisas relaciones entre la meta establecida, y la meta que más se desea,
con la acción que se quiere. Para lograr el éxito de la meta, todos lo objetivos se deben realizar.

Analizaremos ahora un método del Sr. George Doran, para el establecimiento de la formulación
de objetivos, y se denomina el método SMART.

La sigla significa:

Specific. Específico. Ser muy puntual con los objetivos.

Measurable. Medible. Establecer indicadores medibles de progreso.

Assignable. Asignable. Hacer el objetivo capaz de ceder/o modificarse para su buen término.

Realistic. Realista. Establecer en forma realista que se puede presupuestar dentro del tiempo y los
recursos.

Time-related. Tiempo relacionado. Establecer cuando el objetivo puede ser llevado a cabo, es decir la
duración.

Además debemos de tener muy en cuenta determinar los recursos preliminares del Proyecto, acción
ésta que la ejecuta el Gerente del proyecto, y que no solamente es dinero, sino también el recurso
humano, materiales, y la financiación del proyecto. Elaborando un listado que debe contener las
siguientes consideraciones:
Equipo Humano

Cuánto personal?

Qué clase de personal?

Cuándo?

Por cuánto tiempo se deben contratar?

Equipo/Maquinaria

Qué clase de maquinaria?

Cuándo?

Por cuánto Tiempo?

Instalaciones

Oficinas.

Campamentos.(Para el personal operativo con sus respectivas áreas sociales, sanitarias,

dormitorios, médicas , odontológicas, etc.)

Finalmente debemos identificar las decisiones y los riesgos asociados con cada objetivo, como un
reconocimiento de que se han entendido y aceptado las decisiones involucradas en la planeación del
proyecto, ayudando de esta forma a lo planeado con lo ejecutado en el proyecto. Observando en forma
concienzuda, los recursos que realmente son necesarios para cada objetivo, y qué riesgo se corren si no
se obtienen a tiempo.

Qué problemas pueden ocurrir por las demoras en completar los objetivos?

Qué efectos tendrán, en el presupuesto y la planeación del proyecto, las demoras?

Cuál será el tiempo de terminación, cuánto costará en unidades monetarias, personal, hasta su real
terminación?
 LISTA DE ACTIVIDADES/IDENTIFICACIÓN

Define la actividad del trabajo que se debe efectuar para llevar a cabo los objetivos, tiene principio, fin y consume
recursos.

Hay muchos métodos para elaborar la lista de éstas, puede ser una tormenta o lluvia de ideas, en el cual intervienen
todos los miembros del proyecto.

El otro método puede ser la estructura analítica del trabajo. Es uno de los métodos disponibles para definir las actividades
que comprende un proyecto, es de uso muy frecuente, contempla el recurso tiempo y es de fácil comprensión. Muestra
la visión del proyecto como un organigrama de metas, objetivos, actividades y funciones. Descomponiendo el
organigrama de actividades continuas, hasta que el proyecto total es mostrado como una red de separaciones
identificadas, que no son actividades simultáneas.

Cada actividad estará considerada con una duración específica y manejable. Los tiempos y los costos estimados se
determinan fácilmente, y se distribuyen acertadamente y se asignan claramente las responsabilidades. Teóricamente
define las actividades finales que se deben conocer por los miembros del proyecto. Lo que ellos han debido hacer con
anterioridad, o tienen los suficientes conocimientos de las actividades. Como se puede ver la estructura analítica del
trabajo facilita la planeación, el presupuesto, la programación, y el control de las actividades por el gerente del proyecto
y el equipo. Al final haremos un ejemplo con su organigrama.

Veremos ahora las características que debe tener la estructura analítica del trabajo para ser exitosa.

El gerente de proyectos se debe preguntar ¿Qué debo saber, para tener identificadas todas las actividades necesarias
con el fin de alcanzar exitosamente los objetivos del proyecto? Primero debemos mirar las características de las
actividades comprendidas en la estructura analítica del trabajo. Una definición de actividad debe tener las siguientes
características:

Su condición y terminación son fácilmente medibles.

Tener bien definidos el comienzo y terminación de los eventos.
Estar familiarizado con lo que debe hacerse antes y el tiempo de terminación; esto asociado con los costos, pude
estimarse fácilmente de experiencias anteriores, o con actividades similares.
Las tareas asignadas deben ser manejables, medibles, integrables e independientes de los trabajos
asignados en otras actividades.
Normalmente la actividad constituye un flujo continuo de trabajo desde su comienzo hasta el final.

Etapas para la construcción de la estructura analítica del trabajo.

No hay reglas específicas que rijan la creación de éste método, sin embargo se han utilizado los siguientes pasos o
etapas con éxito:

1. Dividir la totalidad del proyecto en objetivos principales.

2. Distribuir cada objetivo entre las actividades más importantes, que ayudan a su realización.

3. Por cada actividad que no esté bien definida, subdividirla en subactividades que estén comprendidas en la misma, lo
anterior con el propósito de una identificación exacta.

4. Repetir el paso 3 hasta que todas las subactividades estén con las características adecuadas.

5. Los niveles inferiores en el organigrama serán la base de las tareas que se deben ejecutar para terminar el
proyecto.
Ejemplos

Etapas para la construcción de la estructura analítica del trabajo.

Proyecto Nombre. Planear Seminario.

Etapas o Pasos:

1. Dividir el proyecto en su totalidad en objetivos principales.

1.1 Desarrollar el programa.

1.2 Determinar el sitio o lugar y la fecha.

1.3 Diseño e implementación del plan de mercadotecnia.

2. Distribuir cada objetivo entre las actividades.

1.1 Desarrollar el programa.

1.1.1 Establecer tema y tópicos.

1.1.2 Contratar los conferencistas.

1.1.3 Preparar el material para los asistentes.

1.2 Determinar el sitio lugar y fecha.

1.2.1 Definir el día y la hora del seminario.

1.2.2 Encomendar la selección de sitio.

1.2.3 Confirmar los arreglos.

1.3 Diseño e implementación del plan de mercadetecnia.

1.3.1 Desarrollar e imprimir el contenido del seminario.

1.3.2 Elaborar las etiquetas para el correo directo.

1.3.3 Enviar por correo el folleto del seminario.

1.3.4 Recibir y efectuar los registros de los participantes.

3. Chequear cada actividad en su rendimiento con las características de la actividad y adicionar alguna si no está
completa.

1.1.3 Preparar los materiales para los asistentes.

1.1.3.1 Obtener los materiales de los conferencistas.

1.1.3.2 Preparar y entregar la libreta de apuntes a los asistentes.

Veremos ahora como es una hoja de trabajo en la estructura analítica del mismo y luego como sería la representación en
el organigrama basándonos en el Proyecto de elaborar un seminario.
 Nombre del proyecto. Planear Seminario.
Gerente de Proyecto. Guillermo Torres Triana.
Hoja de trabajo. 1 de 1.

ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD CARACTERÍSTICAS
No.

1.1 Desarrollar programa. S N N N

1.2 Definir el día del seminario S S S N
1.3 Diseñar e implementar el plan de mercadeo S N N N
1.1.1 Establecer tema y tópicos S S S S
1.1.2 Controlar conferencias S S S S
1.1.3. Preparar los materiales S S S S
1.1.3.1 Obtener material de conferencias S S S S
1.1.3.2 Preparar libreta de notas S S S S
1.2.1 Definir día hora seminario S S S S
1.2.2 Encomendar la selección del sitio y día de seminario S S S S
1.2.3 Conformar los arreglos S S S S
1.3.1 Desarrollar e imprimir el folleto del seminario S S S S
1.3.2. Elaborar las etiquetas para el correo S S S S
1.3.3 Enviar los folletos del Seminario por correo S S S S
1.3.4 Recibir y elaborar el registro de los asistentes S S S S

Preparado por G. Torres Triana. Septiembre 16/98.

Aprobado por La Gerencia General

Características de la actividad.

1. Estado/terminación cuantificable.

2. Está definido claramente el comienzo y terminación de los eventos.

3. Se ha estimado en forma sencilla el tiempo y el costo.

4. Recursos manejables, medibles, integrables e independientes

Desarrollaremos ahora la representación del organigrama.

Cuándo usar la estructura analítica del trabajo?.

En el escenario del proyecto, durante las primeras actividades de planeación, y su implementación dando una visión
detallada del proyecto, considerándose como el cimiento para los recursos de tiempo, costo, ejecución de la planeación,
así como el reporte del control. Para obtener una planeación exitosa, se emplea representado en red. Siendo ésta red la
mayor herramienta de control utilizada por el gerente de proyectos, evaluando lo planeado vs ejecutado, manejando así
los cambios que se harán como resultado de la evaluación.

La estructura analítica del trabajo, es muy fácil de aprender y los errores que se presentan a menudo se encuentran en el
análisis de las tareas, que tienen los proyectos.Su representación gráfica es muy sencilla y es de fácil captación con los
detalles del proyecto.

Habrán proyectos que la representación de la estructura analítica del trabajo se vea como que genera dificultad. En estos
casos se pueden ver otros puntos de vista de éste método, ej. como tomando unidades de negocios integrales.
 SECUENCIA

Es el orden lógico que deben tener las actividades, en algunos proyectos es fácil determinar la secuencia, en otros no es
tan fácil requiere de trabajo, sin embargo podemos examinar cada actividad y determinar cuando debe estar completa
antes de iniciar otra. A través de éste análisis veremos que se pueden presentar actividades simultáneas, hay un
método que analizaremos y es de la ruta Crítica, como lo veremos más adelante.

Si empleamos las actividades como están representadas en estructura analítica del trabajo, nosotros podremos
determinar la secuencia de las actividades en el proyecto. Lo anterior expuesto se debe a que cada actividad tienen un
costo, y un tiempo estimado de terminación, así podemos hacer un estimativo de los costos y tiempos para terminar el
proyecto. Por cuanto el costo el costo básico variará, pero no así el tiempo de terminación.

Hay que reconocer que existen actividades que son simultáneas, y otras que deben ir secuencialmente, al terminar las
complicaciones en la planeación de las actividades y en el tiempo estimado de terminación del proyecto. Para proyecto
de más de 50 actividades, se debe utilizar el programa Microsoft Project.

Se recomiendan algunos programas liderados por la universidad de Harvard, Instaplan 5000, Microsoft Project for
windows, project sheduler 5.Superproject expert and time line.

Una herramienta poderosa para estimar el tiempo de terminación del proyecto es la representación de las actividades del
proyecto como una red que las interconecta. El primer paso para construir la red es determinar para cada actividad, que
actividades deben ser completadas antes que ésta pueda comenzar. Y se denominan actividades que preceden (que
están antes).

Ejercicio de Secuencias para Planear Seminario.

ACTV.
ACTIVIDAD
PRECEDE

A. Día Seminario -
B. Establecer tema -
C. Selección sitio Sem. A

D. Contratar Conferencistas B

E.Desarrollar Folletos C.D.

F. Elab. Etiquetas Corre C.D.

G.Envío Folleto E.F.

H. Obtener Mat. de Conf D.

I. Elaborar y hacer registros G.

J. Confirmar arreglos H.I.

k. Preparar Mat. Conf J.

Como podemos observar es muy sencillo la obtención de las secuencias de las actividades en proyectos con un número
reducido de las mismas.
 MODELO

Entraremos ahora a determinar el modelo que vamos a requerir para nuestro sistema, emplearemos las
siguientes convenciones para el mismo.

Nuestra unidad básica de análisis para la red del proyecto será la actividad, que la representaremos
como un rectángulo, y que lo llamaremos nodo de actividad, teniendo cada actividad del proyecto su
propio nodo de actividad. Las entradas en el nodo de actividad describen el tiempo relacionado con las
propiedades de la actividad. Algunas de las entradas describe las características de la actividad
Ejemplo Actividad Número, las otras describen valores asociados con la actividad como la iniciación
primera/terminación primera, iniciación última terminación última.

La red abarcará éstos nodos de actividad y los caminos de conexión (líneas que unen nodos, o líneas
continuas que efectúan la misma función)que describen las relaciones precedentes entre las
actividades. Los diagramas en la red se deben leer de izquierda a derecha.

Ejercicio

La actividad A debe ser completada antes de que la actividad C comience.

Las actividades E y F antes que la actividad G Comience.

Las Actividades E. F. pueden comenzar una vez las actividades C.D. estén completas

Las actividades E. F. pueden ser simultáneas.

A continuación vamos a observar unas reglas para elaborar la red del proyecto.

1. Empezar la red con el nodo de comienzo, terminando la red con el nodo de fin.

2. La secuencia de los nodos deberá ser de izquierda a derecha Es decir, las actividades que
preceden, deberán ir a la izquierda en la red, a las actividades que las suceden o siguen.

3. No hay secuencias con recovecos y atrasos.

4. Todos los nodos excepto el de comienzo y fin, deben tener un nodo que los precede y uno que
los sucede.

5. No hay nodos huérfanos, todos están conectados.

6. Un camino es una secuencia de todas las actividades direccionadas desde el nodo de comienzo
al nodo final.

Ejercicio red de planeación de un seminario.

 CÁLCULO DE DURACIONES

Se efectúa por el Gerente de proyectos en conjunto con el equipo del mismo, y se tendrán en cuenta las consideraciones
a saber:

Tiempo de terminación optimista.

Tiempo de terminación pesimista.
Tiempo de terminación más probable.

Estas estimaciones pueden venir frecuentemente de las experiencias y habilidades que se tienen en relación con la
actividad que se considere, Así:

El tiempo de terminación optimista de una actividad, será el tiempo requerido si todo se ha efectuado a la perfección.
Esto es si todo sucede exactamente cuando está previsto, y no hay eventos inesperados que retrasen la terminación
de la actividad.
El tiempo de terminación pesimista de una actividad, es el tiempo requerido, si todo va mal si todo se hace erróneo,
pero la actividad sin embargo esta completa.
El tiempo de terminación más probable de una actividad, es el tiempo requerido menor de una situación normal. Esto
también puede ser una estimación del tiempo de terminación que ha ocurrido con más frecuencia antes de acuerdo
a experiencias con actividades similares. En muchos casos éstas tres estimaciones del tiempo se pueden efectuar
con experiencias anteriores de actividades similares. La conclusión es conseguir la información más extensa posible
respecto de éstos tiempos, y la experiencia y buen juicio será la guía.

Convenciones: Llamaremos O Tiempo Optimista, P tiempo pesimista, y M el tiempo más probable. Usaremos estos tres
para obtener E el tiempo esperado de terminación de la actividad.

Al avanzar en nuestros cálculos nosotros necesitaremos el tiempo promedio para la terminación de la actividad.

El tiempo promedio/estimado para completar la actividad, será igual a:

E=(O+4M+P)/6

Ejercicio.

Tiempos estimados de cada actividad en la planeación del Seminario.Tiempo en Semanas.

 ACTIVIDAD 0 M P E

A Def Fecha semi 1 2 3 2

B Det tema Y Prog. 2 5 8 5
C Sel Sit Semi. 4 5 6 5
D Cons. Conf. 4 5 8 6
E Desa Follet 3 10 11 9
F Elab Etiquet. 3 4.5 9 5
G Env. Corr. Foll 1 2 3 2
H Obt Mat Conf 3 3.5 7 4
I Hacer Registr 4 6 8 6
J Conf Comp 0.5 1 1.5 1
K Entr. Mat. Asist. 1 2 3 2

Como podemos observar los datos de los tiempo O,M,P, los deben determinar el Gerente del proyecto con el equipo.

Hasta el momento empleamos tiempos probables, que son parte del PERT TIME(programa de evaluación y revisión de la
técnica, desarrollado por USA Navy.)
 INICIACIÓN Primera-INICIACIÓN ÚLTIMA-TERMINACIÓN PRIMERA-
TERMINACIÓN ÚLTIMA

Vamos ahora a definir y calcular los valores que están contenidos en los nodos de cada actividad. Ya
que dichos valores serán usados para determinar el tiempo de finalización del proyecto y el camino
Crítico:

El tiempo de iniciación primera de una actividad, es el primer instante en el cual las actividades que
están antes de ésta actividad han sido terminadas, y la actividad considerada puede comenzar. El
tiempo de una iniciación primera que no tienen actividades anteriores, se toma como 0 aunque sea
en forma un poco arbitraria.

El tiempo de iniciación última de una actividad como lo indica su nombre es la última oportunidad
para comenzar la actividad sin que se presenten retrasos, y es igual al tiempo de la iniciación
primera + el tiempo estimado para terminarla.

El tiempo estimado de la iniciación primera de una actividad que tiene una actividad que la precede
es el tiempo de iniciación última de la actividad que la precede o que está antes.

El tiempo de la iniciación primera que tienen dos o más actividades que la preceden es el máximo
valor absoluto del tiempo de la iniciación última de las actividades que la preceden o están antes.

Resumiendo en fórmulas tenemos:

Iniciación primera del proyecto sin actividades que la precedan.

IP=0.

Iniciación Primera cuando tiene actividades precedentes.

IP=IU

de la actividad que la precede.

Cuando la iniciación primera tiene dos o más actividades que la preceden, se tomará el máximo tiempo
en valor absoluto de las actividades que la preceden.

Iniciación Última.

IU=IP+E( tiempo estimado o duración).

Terminación Primera. Es el primer momento en que se completa y termina una actividad.

Resumiendo en fórmulas tenemos que:

TP=TU-E(Tiempo estimado o duración).

Terminación última. Es el último momento en que se debe completar y terminar una actividad sin
incrementar el tiempo de terminación del proyecto.

La terminación Última de todas las actividades que la preceden, es el tiempo mínimo en valor absoluto
de la terminación primera de todas las actividades que la preceden.

Al reducir lo anterior a fórmulas, ya que se presentan interrelaciones entre las iniciaciones y

terminaciones tanto primeras como últimas tenemos .

1. IP=TP-E.

2. IU=TU-E.

3. TP=IP+E.

4. TU=IU+E.

Ejercicio

En la parte superior Izquierda y derecha del nodo de actividades del gráfico de elaborar un seminario, se
muestran:

La iniciación primera y la terminación primera.

La Iniciación Ultima y la terminación Última se muestran en las esquinas parte baja del nodo.

El Tiempo estimado o duración de la actividad se muestra en último lugar en el nodo.

Basados en el ejercicio de la estimación de los tiempos de las actividades y el diseño ya visto de la red
calcularemos IP,TP,IU,TU,E tiempo estimado es el que ya calculamos y vimos en el ejercicio antes
mencionado.
Vamos efectuar el cálculo de la primera Actividad y segunda y los alumnos completarán el ejercicio.

Actividad A. Determinar la fecha del seminario el tiempo estimado ya lo tenemos calculado E=2.

Como vimos la iniciación primera del proyecto no tienen actividad que la Preceda y es=0.

TP=IP+E. reemplazando 0+2=2.

Debemos calcular para todas las actividades las Iniciaciones primeras y las terminaciones primeras,
hasta llegar a la última actividad en la cual la terminación primera es igual a la terminación última.

Actividad B, como lo vimos en el diseño de la red no hay actividad que la preceda.

IP=0 y E=5.

TP=0+5=5.

Teniendo ya los cálculos de IP y TP de ésta, seguiremos con la actividad C. La IP de ésta es la TP de la

que la precede que es 2.

TP=2+5=7. Ya que E=5.

Actividad D.

IP=5.que es la TP de la que la precede.

TP=5+6=11.

Actividad E. Aquí debemos tomar el mayor valor absoluto de la TP de las actividades que la preceden.
Tomaremos IP para nuestro caso comparando el TP de actividad D (TP=11), vs TP de actividad C
7(TP=7), el mayor valor es 11, y lo tomamos como IP de E.

TP=11+9=20 E=9.

Actividad F. Está precedida por la actividades C y D; C tiene una TP=7 y D tiene una TP=11,tomamos
como ya lo vimos anteriormente la de mayor valor absoluto, que es D con 11.

TP=11+5=16. E=5.
Actividad G. La preceden E y F, la de mayor valor de TP es E con 20 y lo tomamos como IP=20.

TP=20+2=22. E=2.

Actividad H. Precedida de E tiene TP=11, la tomamos como IP=11

TP=11+4=15 E=4.

Actividad I. Precedida de G con TP=22, la tomamos como IP=22.

TP=22+6=28,E=6.

Actividad J. Precedida de H e I. la TP de mayor valor es I con 28,lo tomamos como IP=28.

TP=28+1=29.E=1.

Actividad K. Precedida de J con TP=29,se toma como IP=29.

TP=29+2=31.

Acabamos de calcular como se determinan la IP,TP.

Calcularemos ahora la Iniciación última, y la terminación última.

Como ya lo expusimos la TP de la última actividad es la terminación última del proyecto. Aplicando las
fórmulas tenemos que:

IU=31-2=29.

Para la actividad K.

TU=31.E=2.
Y la iniciación última de K será la terminación última de J.

TU=29.

IU=29-1=28. E=1.

La iniciación última de J será la terminación última de I.

TU Actividad I =28.

IU=28-6=22 E=6.

La iniciación última de J será la terminación última de la actividad H.TU=28.

IU=28-4=24.E=4.

la IU de la actividad I. será la TU de G.=22.

IU=22-2=20.E=2.

La IU de G será la terminación última de F.=20.

IU=20-5=15.E=5.

La IU de G será la TU de E=20.

La IU=20-9=11.

La IU de E será la terminación última de D.Y en este caso se debe tomar el menor valor absoluto de las
actividades que le anteceden en su análisis. En éste caso E que vale 11, y no F que vale 15.

TU de D=IU de E=11.

IU D=11-6=5. E=5.
La IU de E será la TU de C=11.

TU=11-5=6.

La IU de D será la TU de B=5.

IU=5-5=0.

La IU de C será la TU de A.=6.

La IU=6-2=4.
 TRAYECTORIA CRÍTICA/ CAMINO CRÍTICO.

Existen dos formas de determinarla en la red del proyecto :

1. Identificando todas las posibles secuencias de actividades a través de la red y determinando el tiempo de
terminación de cada uno de éstos caminos, desde el inicio del proyecto hasta el fin. El camino con el tiempo
estimado de terminación con mayor valor absoluto será el crítico. Es un buen método para proyectos menores, o
para proyectos cuya actividades principalmente son predecesoras sencillas.

Ejercicio

Elaboración de la red para la planeación del seminario.

CAMINO DURACIÓN

ACEGIJK 27 Semanas.(Sumando los E.)

ACFGIJK 23 Semanas.(Sumando los E) Camino crítico
BDEGIJK 31 Semanas (Sumando los E) Camino Crítico
BDFGIJK 27 Semanas (Sumando los E) Camino Crítico
BDHJK 18 Semanas (Sumando los E) Camino Crítico

* La ruta crítica es BDEGIJK 31 Semanas que es la que tiene el tiempo más largo desde la iniciación del proyecto hasta la
terminación.

2. Uniendo los nodos de actividad cuyas fluctuaciones sean igual a cero.

Ver ejercicio planeación del seminario.

Nodos B,D,E,G,I,J,K

En el diagrama de la red mostraremos la ruta crítica con la línea más gruesa.

Las herramientas como la red del proyecto con la ruta crítica le sirven al Gerente de proyectos y al equipo para que lo
usen a lo largo de la vida del mismo. Para el Gerente es una herramienta de planeación, implementación y control. Para
el equipo es una herramienta de resumen para los nuevos miembros del equipo sobre el proyecto y su situación.

Planear desde la red se muestran las interdependencias entre todas las actividades del proyecto, permite al gerente de
proyectos opinar sobre todo el proyecto, en forma rápida se opina sobre los suministros del proyecto. El gerente con las
herramientas de la programación de las actividades en la iniciación primera asigna las funciones para los miembros del
proyecto, y la asignación de los recursos en el comienzo del mismo. Es inevitable que el proyecto podrá variarse desde la
programación de la planeación y en este caso será necesario trasladar recursos de actividad en actividad, como también
hacer otros ajustes con el fin de mantener la fecha original de terminación.

Implementación. La red actualiza lo que esta pasando en el proyecto y refleja los progresos. Algunas actividades podrán
ser terminadas en menos tiempo del que fue estimado originalmente. Esto le dará al Gerente de Proyectos una flexibilidad
adicional en la programación y la oportunidad de asignar recursos que quizás brinden una rápida reducción de costos.
Por otro lado hay actividades que requerirán mas tiempo para terminarlas de lo que fué estimado originalmente. En éste
caso el Gerente tratará de asignar recursos provenientes de las actividades no críticas, en caso de no poder asignar
suficientes recursos, se requerirán recursos adicionales con el fin de obtener que la programación atrasada del proyecto
se realicen.

Control. Al establecer la comparación entre la planeación programada de las actividades con lo que ha sido ejecutado, el
gerente de proyectos se dará cuenta de las variaciones de la planeación, y tomará las medidas correctivas.

La Ruta Crítica. Las duraciones esperadas en los tiempos determinados por LA RUTA CRÍTICA, sirven para útiles
análisis en la toma de decisiones Gerenciales como las siguientes:

La Fecha del comienzo programado y la terminación de cada actividad.

Las actividades cuya terminación debe ocurrir exactamente según lo programado, para que el proyecto esté dentro
de la misma.
La cantidad de retrasos pueden ser tolerados en la actividades no críticas, sin que causen un retraso en la
programación de la fecha de terminación.
Las actividades cuyos recursos pueden ser desviados a las actividades de la ruta crítica de ser necesario.
 EJERCICIO

Efectuaremos el organigrama de la planeación del seminario.

Tomando como parámetro el nivel inferior o el mas bajo.

1. Obtener el material de los conferencistas, son 16 conferencistas, con un costo de US$50 para un
total de US$800.

2. Preparar la libreta de anotaciones. Encuadernación de 1.100 libretas de notas para 1.100

participantes, aUS$5/encuadernación.

Total US$5.500.

3. Fotocopia de los materiales 350.000 páginas aUS$0.02 por página.

Total US$7.000.total US$12.500.

4. Para un total de materiales de US$12.500 +US$800 = US$13.300.

5. Tema tres enfoques a US$200 cada enfoque para un total de US600.

6. Conferencistas. Gasto de viaje para 16 Conferencistas aUS$1.200

cada uno US$1.200X16=US$19.200.

Honorarios por conferencista US$500X16=US$8000.

Para un total de US$8000+US$19.200=US$27.200.

7. El costo total del programa es

US$27.200+US$13.300+600=US$41.100.

8. Depósito para reserva del sitio en la fecha determinada US$1.000.

9. Lugar Salones de conferencias 3 salones X 3 días,US$225.0 =US$2025. Comida US$50 por

persona día por 3 días, para 1.100 participantes=US$165.000. 3 lugares para
visitantes,US$800,cada uno =US$2.400.
 10.Tendremos un total para el lugar de

US$1.000+US$2.025+US$165.000+US$2.400=US$170.425.

Vamos ahora analizar el nivel inferior de Mercadeo.

11.Diseño del Folleto.ArteUS$50 por página X16 Páginas=US$800.

Impresión 30.000 copias a US$0.40/copia=US$12.000.Para un gran total de US$12.800.

12.Envío por correo del folleto.25.000 Unidades XUS$.68=US$17.000.

13.Total Folleto.US$12.800+US$17.000=US$29.800.

14.Listas Etiquetas.25.000 Etiquetas X US$80/1000=US$2.000.

15.Total Mercadeo US$29.800+US$2.000=US$31.800.

16.Costo del Proyecto planear seminario.

Programa.US$41.100+SitioUS$170.425.+MercadeoUS$31.800=US$243.325.

/
 INGRESOS

Participantes registrados.1.100XUS$335.C/U= US$368.500.

Gastos

Salarios

Diseñador Gráfico US$800

Total Sueldo US$800
No salariales
Viajes US$21.600
Impresión US$19.000
Correo Folletos US$ 17.000.
Elaboración Etiquetas US$2.000
Teléfonos US$600
Proveedores US$6.300
Honorarios conferencistas US$8.000
Depósito sitio US$1.000
Comidas US$165.000
Arriendo salones conferencia US$2.025
Total No salariales US$242.525
Total Gastos US$243.325
Ingresos menos egresos. Utilidad Bruta US$125.175
Indirectos 40% de los gastos US$97.330
Utilidad Neta US$27.845

Podemos disminuir el tiempo del proyecto siempre y cuando no bajemos de una forma significativa la utilidad bruta.

Vamos enseguida a efectuar una análisis sobre la optimización con respecto a los recursos costo/tiempo, para esto
debemos mirar la gráfica cartesiana en la cual en sus ejes de las ordenadas (Y)Costo normal Cn, y el costo de
optimización Cc y en la abcisas (X) tenemos el tiempo normal y el tiempo de optimización de cada actividad.

La gráfica en mención se utiliza en la ruta crítica, en la cual se asume que el tiempo estimado de terminación de un
proyecto puede ser acortado, por la aplicación de recursos adicionales tales como número de trabajadores, equipo,
dinero. Detallando éstos en cada actividad, se asume que el tiempo representado en alguna actividad en el proyecto es
variable, dependiendo de la cantidad de esfuerzos y recursos aplicados a ésta.
A menos que se establezca de otra forma, cualquier actividad se supone puede ser representada como normal (es lo
usual y acostumbrado) en la cadena de trabajo. Este es el punto normal que se muestra en la gráfica ya mencionada, y la
cual debemos asociarla con el concepto de tiempo normal Tn que es la duración que tendría la actividad en condiciones
normales de trabajo (Usualmente el tiempo normal se supone que representa la mayor duración estimada de una
actividad).También asociado con el ritmo normal, es el Costo normal Cn que es el precio que tiene la actividad en el
tiempo normal (Usualmente en el ritmo normal se supone que debe ser el más eficiente y el de menor valor con el ritmo
normal de trabajo. Al extender la actividad más allá de ritmo normal, no se causará ningún ahorro adicional, más bien se
incrementa el costo.).

Al reducir el tiempo de terminar la actividad, se deben aplicar más recursos, adicionando personal y tiempo
suplementario. El incremento de recursos se aplica para conseguir la reducción de la duración, pero los costos suben.
Cuando el máximo esfuerzo es aplicado sobre la actividad para completarse en el menor tiempo posible, se dice que la
actividad está rota. La condición de ruptura representa no solamente acortar la duración de la actividad, sino también lo
costos más altos. Ese es el punto de ruptura de nuestra gráfica ya mencionada.

Al observar en la gráfica el tiempo/costo de terminar una actividad en condiciones normales, y en condiciones de ruptura
define dos puntos extremos, la línea que une éstos dos puntos se llama pendiente de costo, y representa la relación entre
el tiempo/ costo, o límite de costo tiempo para una actividad.

Cada actividad tiene su propia y única pendiente de costos.

Transformando lo anterior en formula tenemos que:

Pendiente de costo=Cc-Cn/Tc-Tn.

Si le damos valores a nuestra gráfica ya mencionada y tendremos que:

Tiempo normal =Tn=8 Es el tiempo dado en semanas para la actividad.

Tiempo de ruptura =Tc=5 Semanas.

Costo de ruptura =Cc=18.

Costo Normal =Cn=9.

Si aplicamos la fórmula mencionada tenemos:

Pendiente de costo para la actividad en mención =Pc.

Pc=18-9/5-8=US$3K por semana

La pendiente de costo Pc nos está indicando cuanto cambiará el costo si nosotros aceleramos o vamos lentos. La PC
por lo general se incrementa por le costo de aceleración de la actividad. Retomando nuestro ejemplo anterior, vemos que
PC es US$3/semana.

Como vemos la duración de la actividad se reduce (se acelera) ya que su tiempo normal Tn era de 8 semanas, el costo
adicional será US$3K. Si deseamos acelerar la termianación a 7 semanas con el costo normal o sea US$ 9 que es el
costo normal de las 8 semanas tenemos que adicionar los 3 por semana de aceleración, lo que nos da =US$12.

Si deseamos acelerar a 6 semanas tendremos que el costo normal será de US$12 que es el costo normal de la semana
7+US$3K que es el costo de aceleración por semana, lo que no da un costo de US$15. Si deseamos acelerar una
semana más es decir a 5 Semanas tendremos que el Costo normal de la semana 6 que se US$15+US$3K que es el
costo de aceleración o PC y esto será igual a US$18. Como vemos en la gráfica este valor de US$18 es el punto de
ruptura, el tiempo más corto posible de terminación de la actividad.

Vamos en éste paso a reducir el tiempo de terminación de un proyecto aplicando el concepto de pendiente de costo PC,
esta herramienta sirve para encontrar cual es el camino más corto de un proyecto, para esto no basaremos en un
ejercicio en cual desarrollaremos las dos primeras actividades críticas, y los alumnos desarrollarán las otras.

Comenzamos con la planeación preliminar de un proyecto y asumimos que todas las actividades se desarrollan con un
ritmo normal. El proyecto tiene una duración de 22 semanas con uno gastos de US$55. Suponemos que deseamos
acortar la duración del proyecto, y que la ruta crítica del mismo tiene la duración que ya mencionamos (22 semanas),
debido a que la ruta critica determina la duración del proyecto, como ya lo estudiamos. Entonces LA RUTA CRÍTICA A-D-
G tiene la duración de 22 Semanas, luego la vía para acortar el proyecto es simplemente acortar alguna actividad crítica,
que puede ser A, D, o G. Reducir una actividad incrementa los costos, pero la reducción puede hacerse en cualquier
actividad critica que éste en la ruta crítica, el costo puede incrementarse un poco, pero hay que seleccionar la actividad
con la pendiente de costo más pequeña.

Tenemos el siguiente proyecto con los datos a saber:

Normal Ruptura

Actividad Tn Cn Tc Cc Pendiente de Costo

A 9 10 6 16 2 Resolviendo aplicando fórmula

B 8 9 5 18 3

C 5 7 4 8 1

D 8 9 6 19 5

E 7 7 3 15 2

F 5 5 5 5 -

G 5 8 2 23 2

Total $55K $104K

Al acortar la actividad A en un semana la duración del proyecto será de 21 Semanas, y adicionando +US$2K(PC de A).El
nuevo costo del proyecto será de US$55+US$2K=US$57.Como veremos éste costo no cambia la ruta crítica (que es la
suma de las actividades que tienen más duración).Pero si necesitamos reducirlo una semana adicional, nosotros
podremos desde A darle al proyecto una duración de 20 Semanas para un costo de US$57+US$2(PC de A)=US$59.(Ver
red )

Al analizar con éste segundo paso tenemos una nueva red con dos rutas Críticas ADG,BEG, con una misma duración
total de 20 semanas.(ver Red).Si se desea hacer alguna futura reducción en la duración del proyecto, deberá efectuarse
en las dos rutas críticas, acortando una con respecto a la otra hasta llegar a las 20 Semanas. La vía menos costosa par
reducir el proyecto a 19 semanas es reducir las actividades A, y E, cada una semana. +los valores de las pendientes de
costo de A que son US$2K+ La PC de E, que son US$2K como lo muestra la tabla que se calculó. Tomamos el
resultado de la semana 20 que son US$59+US$2+US$2=63. En éste último paso reduce a la actividad A, a una duración
de 6 Semanas, que es el tiempo de ruptura, por lo tanto no se le pueden hacer más reducciones a la actividad A.
 EJERCICIO

Vamos a considerar el importante recurso del trabajo.

Como lo podemos apreciar en la gráfica, se muestra la utilización del trabajo o el trabajo del obrero, de mucha
importancia para la bitácora del proyecto. Este mapa o diagrama se crea con la planeación del proyecto y muestra las
necesidades semanales del trabajo como lo podemos apreciar en la tabla que se muestra a continuación, en la cual
hemos empleado un procedimiento similar para la determinación de los costos planeados.

Actividad H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Duración semanas 10 8 6 4 2 4 4 5 5 5 5 3 3 1 5 2 3 8 6
Necesidades semanales de
5 4 8 2 6 3 2 5 6 2 0 0 0 9 14 6 6 14 5
trabajo obreros
Necesidades semanales de
8 2 6 1 2 2 0 0 6 0 4 4 0 8 8 8 8 8 8
Equipo Horas

El la gráfica en mención tenemos que en el eje de las ordenadas(Y) está el recurso obreros. En las abcisas (X) está el
recurso tiempo en semanas.

El recargo en recursos para la bitácora del proyecto es un problema de cuidado por sus variaciones, yendo desde un
mínimo de 0 obreros en las semanas 24 y 25, como lo podemos apreciar en la gráfica, hasta un máximo de 23 obreros
en la semana 26.

La pregunta que debe responder el gerente para la bitácora del proyecto es que se debe hacer con los trabajadores
sobrantes durante los períodos de actividad lenta? y dónde conseguir obreros en los períodos de gran actividad?. Para
reducir los

En la gráfica en mención tenemos que en el eje de las ordenadas (Y), está el recurso obreros. En las Abcisas (X) está el
recurso tiempo en semanas.

El recargo en recursos para la bitácora del proyecto es un problema de cuidado por sus variaciones, yendo de un mínimo
de cero obreros en las semanas 24 y 25, como lo podemos apreciar en la gráfica, hasta un máximo de 26 obreros en la
semana 26.

La pregunta que debe responder el gerente para la bitácora del proyecto es: ¿qué de se debe hacer con los trabajadores
sobrantes durante los periodos de actividad lenta? Y ¿dónde conseguir obreros en los periodos de gran actividad?

Para reducir los problemas de salarios y paradas es deseable tratar de conseguir un rendimiento de trabajo equilibrado,
haciendo que los recargos de los obreros sean uniformes sobre la duración del proyecto y con poca significación del
recurso dinero.

El problema puede ser reducido encerrando éstas actividades o apartándolas. Esto se efectúa por la ventaja de las
fluctuaciones y retrasos en las actividades no críticas cambiando el resultado de los recursos que causarían picos que
serían nivelados y rellenando los valles. Una nivelación del trabajo de los obreros se ve en la gráfica nivelada es
alcanzado por las demoras en 2 semanas de las actividades P y Q, en la gráfica sin nivelar tienen duración de 23
semanas, y pasan en la gráfica nivelada durar 25 semanas con el atraso mencionado antes de las 2 semanas. Las
actividades U y W pasan de 28 semanas en gráfica sin nivelar a 33 semanas en gráfica nivelada o sea 5 semanas de
atraso, esto deberá chequearse en la realidad ya que raramente los proyectos consiguen la nivelación ideal.

En nuestro caso conseguir la mayor uniformidad de los recursos es posible si cada actividad puede separarse y
programar sus partes en diferentes tiempos. Esto es viable o factible se define cual trabajo debe empezar, debe
interrumpirse, o retrasarse. Como se ha visto la designación de las tareas ocurre en el proceso del análisis del trabajo y
en los niveles bajos de éste se establece la programación, los costos y todo lo demás. Una vez una actividad se ha
definido como tal en el análisis del trabajo, es difícil después dividirla ya que se requiere cambiar también su estructura
de costo, presupuesto - programación, y otros mecanismos de control. Consecuentemente, la presunción usual en
PERT/CPM, es que una vez ha comenzado una actividad no deben existir interrupciones desde el entorno. Sin embargo,
algunos proyectos en sus paquetes de programas, y algunas extensiones Semejantes de Pert/Cpm como PDM pueden
permitir que se efectúen divisiones en la actividad.

La nivelación puede ser de fácil aplicación para un sólo recurso, pero es difícil cuando varios recursos deben ser
equilibrados simultáneamente. Desde las tareas que frecuentemente requieren recursos mayores una unidad funcional o
un subcontratista, una planeación que proporcione unos recargos suaves por unidad organizacional puede causar
problemas o multas para otras.

También los proyectos tienen necesidades de numerosos recursos, y una programación para los niveles con un recurso
inevitablemente produce recargos irregulares para otras.

Ilustraremos esto con un ejercicio en el cual desarrollaremos una actividad y los alumnos completarán las otras.

Basados en la tabla de los recursos que ya mostramos, vamos a analizar Equipo, el cual mostraremos en la gráfica,
recurso equipo. Toda tentativa de suavizar la carga del equipo ajustando o retrasando la programación resultará en un
descuadre del trabajo de los obreros y otros recursos (como se puede verificar en la gráfica sin nivelar (ver gráfica) que
es el producto irregular del recargo de los obreros teniendo un relativo equilibrio en el recargo o rendimiento del equipo).

Es imposible nivelar necesidades para todos los recursos. Lo mejor que se puede hacer es aplicar la programación
equivalente al Paretto Óptimo, es decir programar las actividades de acuerdo a los mayores intereses del proyecto, pero
entre las unidades organizacionales tratar de minimizar el número de conflictos y problemas causados por la
programación. Cuando se consideran múltiples recursos simultáneos, las programaciones son ajustadas aun nivel de
suministro, con recargos suaves para los recursos prioritarios donde los recargos irregulares pueden ser muy costosos
para el proyecto o desmoralizador para los obreros.

Los altos costos financieros y sociales asociados con los salarios, horas extras, y los paros frecuentes dispuestos por el
recurso humano de los obreros se le debe dar la más alta prioridad. Algunos paquetes de programas presentan análisis
de programación con niveles simultáneos de múltiples recursos.

Demorar las actividades es un método de nivelar la utilización de recursos, pero existen otras tres alternativas:

Eliminar segmentos de trabajo o actividades.

Reemplazar los menores recursos que consumen las actividades.
Reemplazar recursos.

Estas alternativas eliminan o alteran los segmentos de trabajo o tareas consumiendo poquísimos recursos diferentes.

Ejemplo cuando los obreros más calificados no están disponibles, y el trabajo requiere de sus habilidades puede ser
eliminado desde la planeación, o los obreros menos calificados pueden ser contratados. Estas opciones son
compromisos que reducen el alcance de la calidad del trabajo.

Cuando se emplean algunas de éstas alternativas existe el riesgo de no reunir las necesidades y ejecuciones del
proyecto.

La Carga de los Recursos

¿Qué pasa cuando el número de personas, piezas, equipo, o capital de trabajo disponible se restringen? Y cómo se
podrá programar?

Esto es lo que se denomina el problema de la carga de los recursos, las actividades deben ser programadas para utilizar
un recurso particular, sin exceder la especificación máxima. Esto es diferente a la nivelación de recursos en la cual se da
una menor atención a la variabilidad en la utilización de recursos, en éste tópico vamos a tomar el camino de la
disponibilidad máxima.
 Como cada actividad es programada, la suma de los montos de los recursos requieren más necesidades de los
recursos para actividades ya programadas que deben ser chequeadas, en contraste con la cantidad disponible. Este
problema es la más justa nivelación de recursos y es denominado la reprogramación de los trabajos y frecuentes
demoras hasta el tiempo equivalente cuando los recursos disponibles son convenidos.

Por ejemplo si suponemos en la bitácora del proyecto 14 obreros disponibles en alguna semana dada, la programación
nivelada en la gráfica de obreros resulta en un recargo máximo de 15 obreros. Y no es posible reducir el máximo recargo
a un número menor hasta no completar el proyecto en 47 semanas. Reducir los recargos de 14 obreros al máximo, en
algunas actividades se convertirá en demoradas más allá de la fechas de comienzo. Lo cual demorará el proyecto. En
proyectos se prefiere que se presenten las siguientes situaciones:

No es factible satisfacer al mismo tiempo la restricción del recurso y la terminación del proyecto en la terminación
primera.

Lo anteriormente expuesto lo veremos en la gráfica con restricción a 14 trabajadores, que nos muestra
satisfactoriamente la restricción con 14 obreros. Esta programación se determina por ensayo y error, haciendo cierto no
violar ni uno ni otro de las necesidades precedentes, ni la carga de las restricciones de los 14 obreros. Advertencia el
proyecto ahora necesita 50 semanas para terminarlo, desde la actividad X ha sido demorado tres semanas más allá de
la fecha de la iniciación última.

Mientras la solución puede ser determinada manualmente para pequeños proyectos, la carga de
los recursos a convenir es difícil para los largos. A menos que sean tratadas varias soluciones
alternativas no hay forma de saber cual es la mejor solución. Algunos procedimientos manuales
heurísticos(árboles de decisión)para asignar recursos en la programación son discutidos por
autores como Weist &Levy; sin embargo como un recurso nivelado es mejor utilizar los programas
de computador.
 CONTROL

Definición. Es una herramienta eficaz que se emplea para aportar información útil en la toma de
decisiones. Debe ser sinónimo de dirección informando tanto de lo ocurrido como de los cambios en el
entorno.

Ahora bien, vamos a enfocarnos en nuestro tema el control bajo la óptica del Gerente de proyectos. En
general el proceso es alcanzado en tres etapas las cuales son:

Sentando ejecuciones modelos.

Comparando éstos modelos con la ejecución actual.

Tomar las acciones correctivas necesarias.

1. Ejecuciones Modelos. Son definidas y expresadas en términos de especificaciones técnicas,

presupuestos de costos, programación, necesidades de recursos. Las ejecuciones modelos se
derivan de las necesidades del usuario, el plan del proyecto y el informe de trabajo. Estos
patrones definen precisamente el costo, programación, y factores técnicos a ser regulados, y los
límites dentro de los cuales se deben mantener.

2. Comparando éstos modelos con la ejecución actual del proyecto ala fecha. Programación,
Presupuestos, y ejecución de especificaciones son comparadas con los gastos corrientes y la
terminación del trabajo. El tiempo y el costo del trabajo aún por efectuarse son estimados y
usados para pronosticar la fecha anticipada y el costo de la terminación del proyecto.

3. Siempre que la actual ejecución tenga desviaciones significativas de los modelos, se deben
tomar acciones correctivas. Si el trabajo es alterado o despachado, o los planes y modelos
revisados cualquiera que uno u otro de los ya mencionados sucesos ocurra. Cuando la ejecución
del trabajo es deficiente los recursos son adicionados, cambiado o alterado. Cuando las
estimaciones originales o las expectativas resultan no reales, entonces las metas del proyecto
son cambiadas y el modelo de ejecución debe también ser revisado. El sistema de control del
proyecto y los mandos mismos de la organización deben ser reestructurados.

Controlando la Información

Permite un oportuno y efectivo control relacionado con la decisión hecha, el proyecto debe ser
sistemáticamente seguido y observado. Estas exigencias se basan sobre la función de control del
proyecto.

Dos actividades abarcan el control del proyecto:

Recopilación de información.

Reporte de la información.

Esto ocurre en la primera etapa de control que ya mencionamos mientras están siendo ejecutados los
modelos, se establece el sistema de reportar y recopilar la información.
La información para el control del proyecto debe ser directamente relacionada del proyecto, los planes,
capacidad, programación, presupuestos y modelos. La información tomada de otras fuentes debe incluir
materiales, facturas de compra, tarjetas de tiempo para los obreros, avisos de
cambio(carteleras),resultados de pruebas, reconocimientos.

Un equilibrio se debe dar entre la acumulación de mucha información y poca. Mucha información es
costosa de recoger y procesar, y podrá muy seguramente ser ignorada; muy poca no nos muestra la
situación del proyecto y permite que los problemas no se verifiquen.

La función de control debe asegurar todos los niveles de la Gerencia, recibir reportes detallados,
frecuentemente permitir la identificación de los problemas y tomar las acciones correctivas mientras que
son pequeñas. Esto debe garantizar las desviaciones significativas del plan, llamadas modificaciones y
que serán disminuidas.

La sincronización de las dimensiones e informes, días, semanas o meses es también importante. La

información puede ser recolectada periódicamente o diariamente, y reportada periódicamente o con
excepciones.

Distinguirlas es crucial para la eficacia del control. Un mínimo de reportes pondrá de acuerdo proyectos
con problemas; y al ser disponibles estos reportes con tiempo suficiente permitirán a los problemas ser
reconocidos mientras ellos aún son pequeños.

Control Interno y Externo de los Proyectos

Los sistemas de control tanto interno como externo, son utilizados para el seguimiento y la regulación de
las actividades del proyecto.

El Control interno se refiere a los sistemas de contratación y los procedimientos de seguimiento del
trabajo, y también efectuando las acciones correctivas.

El Control externo, se refiere a los procedimientos adicionales y modelos impuestos por el cliente,
incluyendo la coordinación y administración de los niveles altos del proyecto. En los contratos con el
gobierno y los militares, se estipula el seguimiento del control el cual debe contemplar los siguientes
aspectos:

Reportes frecuentes sobre la ejecución del proyecto.

Reportes sobre la programación y la ejecución técnica.

Inspección foránea gubernamental sobre el programa del Gerente de proyectos.

Inspección de los registros de los libros, de acuerdo al contrato.

Términos estrictos sobre los costos permisibles, política de precios y así sucesivamente.

Los controles externos pueden ser una fuente de fastidio para el contratista por que se sobrepone al
control interno, creando un disturbio gerencial e incrementa el costo del proyecto. No obstante hay
algunas ocasiones que es necesario proteger el interés del cliente.
Ayudar a minimizar conflictos y mantener los costos bajos; contratistas y clientes podrán trabajar juntos
estableciendo convenios sobre planes, especificaciones compatibles, y empalme de métodos de control
de trabajo.

El Control de Costos Tradicional

En el control de costos tradicional, el método de medir la ejecución es llamado análisis de la variación.

Esto envuelve la comparación de los costos actuales con los planeados y ver si la cantidad gastada fue
más o menos que la cantidad planeada.

En la Gerencia de proyectos, el análisis de la variación es por sí mismo insuficiente ya que no hay

ninguna indicación de ¿ cuánto trabajo se deberá efectuar para termina o cuales son los gastos futuros
probables para ésto?.

Entraremos al análisis del sistema contable de costos para el control de Proyectos. Que es el que nos
interesa en nuestro tema de la Gerencia de Proyectos.

Sistema de Costos Pert

Las pruebas próximas nos demostrarán por que es correcto usar PERT/CPM, debido a que tiene en
cuenta los paquetes de trabajo, tareas y sus progresos integrando de ésta forma el control de los costos
con los métodos de la planeación de la red.

Sin embargo como lo veremos no es el método ideal, sus bases se emplean pero hay que efectuar una
mezcla para su efectividad.

Desde 1.962 el gobierno de los Estados Unidos de América decidió utilizar el sistema Pert/cost para
los contratos de Investigación y desarrollo, con la NASA y el ministerio de defensa, muchos licitantes
voluntarios se quejaron que el Pert/cost estaba lejos de ser económico.

Pert/Cost fue la mayor renovación sobre los sistemas contables tradicionales de costos, porque
mezclaba los costos con la programación del trabajo, lo cual es muy importante porque resalta el
desarrollo tardío de otros sistemas más sofisticados que utilizaban la técnica de los reportes de
progreso del trabajo y los costos sobre un proyecto con una base funcional económica. Pert Cost fue la
base de la red original del PCAS. De aquí en adelante el término PCAS será usado como referencia de
alguna red basada en el sistema de contabilidad de costos que incorpora los principios del Pert/cost.

Pero un PCAS integrado con el paquete de trabajo/tareas, costos contables, programación del proyecto
y redes hace un unificado paquete de control del proyecto. Ello permite un cubrimiento total de los
costos y la programación, ayudando a que se identifiquen causando así una rapidez y precisión, entre
los numerosos PAQUETES DE TRABAJO O TAREAS y los costos contables. Además la rápida
identificación y corrección de problemas es la gran ventaja del moderno PCAS. Este sistema muestra
dos elementos comunes, que son usados en la tareas y los costos contables como base para las
unidades de recolectar la información y el concepto de valor agregado tan usado en la competitividad de
hoy en día, que dimensiona la ejecución del proyecto.

Paquetes de Trabajo, Tareas y Costos Contables

Además de ser unas herramientas de planeación, no es coincidencia que ellas sean los elementos más
importantes del control de proyectos. Cada tarea es considerada un contrato para un trabajo específico,
con un gerente o supervisor responsable de la fiscalización de los costos y ejecución del trabajo. Los
costos contables están compuestos de una o más tareas y ambos incluyen información similar
semejante a descripciones de tareas, fases de tiempo, presupuestos, planes de trabajo,
programaciones, gente de confianza, necesidades de los recursos y así sucesivamente.

Durante el proyecto, las tareas y los costos contables son el punto focal para la recolección de la
información, la evaluación del progreso del trabajo, estimación de problemas y las acciones correctivas.

El Concepto del Valor Agregado

Cuando los costos son presupuestados período a período, para cada tarea o costo contable (fases de
tiempo presupuestadas); y una vez comenzado el proyecto, el progreso en el trabajo y los costos
actuales son sendas de cada período y se deben comparar con los costos presupuestados. Usando el
concepto de valor agregado obtendremos las Mediciones Gerenciales y caminos de progreso de
trabajo. Aproximadamente, el valor agregado representa un estimativo del porcentaje del tiempo de
terminación del proyecto.

El valor esperado de la terminación del trabajo en un proyecto es determinado por la combinación de la

situación de todas las tareas que se conocen en un tiempo. Y se calcula así:

La suma de los costos presupuestados de todas las tareas hasta terminar.

Sumar lo anterior + la suma del valor agregado (costos o estimados subjetivos) de todo lo
abierto(comenzado pero no terminado aún)de las tareas.

Veremos un ejemplo ilustrativo de lo anterior.

Si en Junio 30 las actividades A,B,C, han sido terminadas, y suponemos que tuvieron un costo
presupuestado de $20K,$10K,$12K, respectivamente, y adicionalmente la tareas de D tienen un costo
presupuestado de $20K pero sólo el 75% ha sido terminado, el valor agregado del proyecto a Junio 30
será.

$20K+$10K+$12K+(0.75)$20K=$57K. Aplicando las reglas anteriores.

La información sobre gastos semejantes, el valor agregado para el proyecto ,las tareas individuales o
niveles pueden ser sumados y reportados a través de PCAS. El uso del valor agregado conduce al
progreso del trabajo a superar los problemas de control asociados con el análisis de la variación
ordinaria en los costos.
 PROGRAMA DE TRABAJO

Analizaremos como se efectúan los controles en las áreas del proyecto, luego los informes que se
presentan Control de Procesos en el proyecto.

Se centra en 5 etapas las cuales enumeramos a continuación:

Autorización del Trabajo.

Recolección de la información y su extensión.

Análisis de la ejecución.

Informes/reportes.

Acciones correctivas.

A continuación desarrollaremos cada una de éstas etapas comenzando por:

Autorización del trabajo

Comienza cuando la alta gerencia, gestiona hacia la parte inferior a través de la gerencia o mandos
medios, y termina con el equipo de trabajo. Antes de que ellos acepten la responsabilidad, cada nivel
repasará las tareas que ellos están autorizados a ejecutar de acuerdo al nivel específico de trabajo,
programación y presupuesto.

La autorización formal ocurre sobre la terminación y la alta gerencia da la aceptación del plan del
proyecto. Estas aceptaciones autorizan al Gerente de proyectos, grentes de áreas, y supervisores para
comenzar a utilizar fondos del proyecto en materiales y trabajadores. Similar autorización es extendida
a los subcontratistas y proveedores.

En proyectos muy extensos la autorización es subdividida en etapas de:

Contratos de ejecución.

Ejecución de proyectos.

Ordenes de ejecución de trabajos.

Después de que un contrato a sido adjudicado el administrador del contrato prepara un documento de
ejecución de contrato donde especifica las necesidades contractuales, que da el gerente de proyectos
para seguir adelante. El interventor o el contador del proyecto prepara entonces un documento de
ejecución de proyecto que autoriza fondos monetarios para el proyecto.

Los trabajos actuales comienzan cuando un departamento o una unidad de trabajo recibe una orden
de ejecución de trabajo la cual puede ser una orden de ingeniería, orden de compra, orden de prueba o
un documento similar, dependiendo de la clase de trabajo.
Cada orden de trabajo es una pequeña parte crucial del control del proyecto y debe contemplar que
necesidades son necesarias de cumplir, lo recursos permisibles para ser utilizados y los períodos de
tiempo sobre los cuales se extenderá el trabajo.

A continuación veremos algunos tópicos al respecto.

Informe de trabajo.

Fases presupuestadas de tiempo con horas de trabajo directo, materiales, y otros costos directos.

Programación, Obstáculos, similitud entre las tareas.

Posición de la tarea en el análisis del trabajo.

Especificaciones y necesidades.

Referencia contable del costo y su posición en la estructura de costos.

Personal con firma autorizada, y personas aceptando sus responsabilidades.

Antes que alguna tarea pueda comenzar, se requiere unas instrucciones que deben estar contenidas en
una orden de trabajo. Según la fecha de comienzo dada para las tareas muy próximas, la oficina que
autoriza la ejecución de proyectos comienza el trabajo usando la orden de trabajo. A cada orden de
trabajo se le asigna un costo contable y es estar al día siempre. Otros documentos de autorización
semejantes a las órdenes de compra, requerimiento de pruebas, y órdenes de herramientas, son
ejecutadas de acuerdo a las necesidades.

Recolección de la Información y su Magnitud

Las órdenes de trabajo y sus costos contables son elementos fundamentales en el control de proyectos.
Para cada orden de trabajo, la información acerca de los costos actuales y el progreso del trabajo se
recolecta periódicamente y es ingresada entre las PCAS. Las magnitudes de las PCAS y los resúmenes
de información a través del análisis del trabajo y la estructura de la organización del proyecto en
procesos similares, crean el presupuesto resumido. Usando la información de las órdenes de trabajo, los
PCAS generan reportes de ejecuciones periódicas, que las bases para cada tarea, cada departamento,
sección o el proyecto entero, y los varios niveles del análisis del trabajo.

Es la responsabilidad del gerente funcional del equipo, o del supervisor encargado de las órdenes de
trabajo comparar la estimación del impacto del progreso del trabajo sobre el trabajo programado.

Cada semana el supervisor debe medir las horas trabajadas para cada tarea y las debe anotar en una
tarjeta de tiempos. Estas notas deben mostrarlos comentarios tanto de las tareas terminadas y tareas
aún abiertas con el tiempo estimado que necesita para terminar las tareas abiertas.

El avance es registrado en una gráfica de Gantt que nos muestra las tareas terminadas y las abiertas.
Como lo vemos en la gráfica en el cual nos muestra el estado de la bitácora del proyecto con la
semana 20. Nótese que las tareas de K,L,M,y Q. están con retraso en su programación
En la orden de trabajo se deben anexar los documentos del supervisor y los cambio en los estimativos
de la programación para continuar el trabajo y proponer la aprobación por parte del gerente de
proyectos. Usando los métodos de redes el impacto del trabajo corriente sobre la continuación del
trabajo es estimado. El plan del proyecto es revisado para determinar dónde se harán los cambios
necesarios y los caminos para optimizar o eliminar anticipadamente las demoras.

Cada semana el gerente del grupo de trabajo o el supervisor miden también los gastos corrientes.

Las horas trabajadas reportadas en las tarjetas de tiempo son convertidas en costo directo de mano de
obra. El supervisor agrega: el trabajo directo, materiales, el nivel de esfuerzos bajos en costos es decir
los costos de inacción para terminar, y los costos de trabajo dados en períodos anteriores en las tareas
abiertas; a lo anterior se debe agregar los gastos generales como un porcentaje basado en los costos
directos, y además los costos avanzados y los costos sin pagar (una fuente frecuente de costos con
cubrimiento total).

El supervisor del grupo de trabajo valida todos los gastos actuales, contribuye a la orden de trabajo. A
medida que cada tarea es terminada los costos contables se cierran para prevenir adicionales cobros no
autorizados. Cada semana se prepara un informe y se muestran los costos de todo el trabajo terminado
en períodos anteriores más el trabajo realizado en el trabajo corriente en el período considerado. Este es
revisado, verificado, y firmado por el supervisor antes de ser presentado al gerente de proyectos. Ver
gráfica de Gantt.

Una vez la información de los grupos de trabajo - tareas han sido validadas por el gerente de proyectos
éste es ingresado en el PCAS y los costos de la fecha pueden ser acumulados a través de las tareas y
se preparan los reportes resumidos. Cada mes el gerente de proyectos revisa los reportes resumidos
estima el proyecto y da las estimaciones del trabajo y del costo que aún se necesitan para su
terminación. Estas estimaciones más el registro de los costos del proyecto y el progreso del trabajo no
dan la fecha de pronóstico para la terminación del proyecto y el costo del proyecto al terminar.
 INFORME DEL AVANCE

Entraremos a describir el desempeño del proyecto y se ilustrarán los planteamientos teóricos con explicaciones gráficas.

Análisis del Desempeño

La recolección de la información y la magnitud del PCAS es usada por el gerente de proyectos para estimar el progreso
del trabajo en el proyecto, la programación y el desempeño del costo. Vamos a describir varios métodos analíticos para
el análisis del desempeño.

Análisis del costo y programación con el costo presupuestado del desempeño del trabajo.

El nivel del proyecto o alguna porción de él puede ser estimada por tres variables

*BCWS. Costo presupuestado del trabajo programado.

*ACWP. Costo actual del desempeño de trabajo.

*BCWP. Costo presupuestado del desempeño del trabajo.

1. BCWS. Costo presupuestado del trabajo programado es la suma del costo de todo el trabajo, más el esfuerzo
prorrateado, programado para ser terminado dentro de un período de tiempo dado especificado en el presupuesto
original. Tomando la tabla siguiente de la bitácora que usa los gastos semanales por el método de la iniciación
primera. de la semana 20 tenemos que las actividades KMNOPQ tienen unos gasto de $83.000 que es el BCWS
semanal, con unos gastos acumulados de $512.000 que es el BCWS.

2. ACWP.Costo actual del desempeño del trabajo. Es el consumo actual incurrido en un período de tiempo dado. Es la
suma de los costos para terminar los paquetes de trabajo más todos los paquetes de trabajo abiertos y los gastos
generales.

Como medida de desempeño del proyecto ACWP, puede ser comparada con BCWS si suponemos que en la bitácora
ACWP en la semana 20 es $530.000. Esto nos indica que es superior en $18.000 que la cantidad presupuestada de
$512.000 BCWS. Sin embargo ACWP es la representación del cubrimiento total del costo y la gran cantidad de trabajo
que se haya terminado. Los $ 18.000 adicionales pueden significar que algunas tareas fueron desempeñadas adelante
de lo programado, significando esto que el proyecto no está sobre el presupuesto pero un poco adelante de la
programación. Como mencionamos antes, el progreso del trabajo en el proyecto se puede conocer antes de juzgar el
desempeño del proyecto.

BCWP. Costo presupuestado del desempeño del trabajo. Es lo mismo que el concepto de valor agregado. Es
determinado por la búsqueda del desempeño del trabajo de las tareas hasta el ese momento(tareas terminadas, mas
abiertos los paquetes de trabajo, más los gastos generales) también le corresponde al presupuesto ver que se incluyeron
en los costos. Entonces BCWP para terminar una tarea es lo mismo que BCWS para la tarea.

BCWP o una parte terminada del paquete de trabajo es estimada más subjetivamente, usando fórmulas o una medida
para el trabajo que hace falta por terminar.

En ciertas ocasiones se calcula 50% de BCWS cuando el paquete de trabajo comenzó, entonces continua el 50%
cuando se termina definitivamente. La bitácora presume que BCWP=$429.000.

BCWS vs BCWP. Costo presupuestado contra el costo de desempeño.

Aplicaremos todos los conocimientos adquiridos en el siguiente ejemplo, ya que se tienen los conocimientos para su
desarrollo, el BCWS se desarrollará y los alumnos ejecutaran el BCWP.

La compañía Pinflower tiene unos costos fijos de US$4200.000.El contratista deberá instalar 1000 nuevos metros de
parqueadero, para esto deberá remover los metros de parqueadero viejos, con sus divisiones y reemplazar éstas por
unas nuevas. El costo por cada metro es de US$20

VITACORA SEMANAL DE GASTOS DEL PROYECTO UTILIZANDO

TERMINACIÓN PRIMERA EN MILES

SEMANA ACTIVIDADES GASTOS ACUMULADO DE

DURANTE LA SEMANAES GASTOS

SEMANA

1 H 10 10
2 H 10 20
3 H 10 30
4 H 10 40
5 H 10 50
6 H 10 60
7 H 10 70
8 H 10 80
9 H 10 90
10 H 10 100
11 I,J 24 124
12 I,J 24 148
13 I,J 24 172
14 I,J 24 196
15 I,J 24 220
16 I,J 24 244
17 I,K,L,M 51 295
18 I,K,L,M 51 346
19 K,M,N,O,P,Q 83 429
20 K,M,N,O,P,Q 83 512
21 N,O,P,Q 58 570
22 N,O,P,Q 58 628
23 O,P,Q 38 666
24 - 0 666
25 - 0 666
26 U,V 30 696
27 V,W 28 724
28 V,W 28 752
29 V 16 768
30 V 16 784
31 X 12 796
32 X 12 808
33 X 12 820
 34 Y 13 833
35 Y 13 846
36 Y 13 859
37 Y 13 872
38 Y 13 885
39 Y 13 898
40 Y 13 911
41 Y 13 924
42 Z 11 935
43 Z 11 946
44 Z 11 957
45 Z 11 968
46 Z 11 979
47 Z 11 990

Pinflower estima que se pueden instalar 25 metros diarios. Sobre ésta base el costo presupuestado o BCWS diario en
el proyecto se determina así, multiplicando el número de días trabajados por 25 mts, por US$200 de cada metro. Si
tomamos el día 18 tendremos que :

BCWS=18x25x200.0=US$90.000.

De otro modo si decimos que $90.000,es el presupuesto del proyecto, o el costo de los 18 días, hay que notar que la
acumulación de BCWS esta siempre asociada con una fecha específica de la programación. A razón de 25 metros por
día y con un costo de $200/metro,el proyecto durará 40 días de trabajo para terminarse y tendrá un costo presupuestado
de BCWS=40x25X200=US$200.000.

En contraste el costo presupuestado BCWS, y el costo de desempeño BCWP o el valor agregado, muestra para algún
día del proyecto que cantidad de trabajo se debe estar haciendo en la actualidad en términos del costo presupuestado.
Esto es en nuestro ejemplo el número de metros que actualmente son instalados en la fechas a US$200 presupuestado
cada metro. Vamos a suponer que en el día 18 trabajando por día 400 metros instalados.

BCWP=400X$200=US$80.000

En otras palabras según el trabajo en el día 18 equivale en valores monetarios a US$80.000.elvalor del trabajo que se ha
desempeñado. Ahora dado los US$90.000 que fué la cuantía de trabajo supuesta y la cual debería haber sido
desempeñado, el proyecto tiene un valor de trabajo menos que el programado en US$10.000.

Notemos que los US$10.000. no representan costos de economía, pero el proyecto a bajado un poco la
programación.US$10.000 representan 50 mts de parqueadero o dos días de valor de trabajo, lo cual nos indica que en el
día 18 se han corrido dos días antes de lo programado (los dos días se refieren al tiempo de variación o TV); hasta
ahora el concepto de BCWP costo de desempeño permite que los costos del proyecto se trasladen en el progreso del
trabajo del mismo. En el día 18,el proyecto sólo tiene 16 días de valor de progreso de trabajo, lo cual lo representamos en
la gráfica BCWS/BCWP. Donde X son días, y Y Costos en K unidad capital.
Como lo mencionamos antes, por otra parte terminadas las tareas, el BCWP costo de desempeño muestra también el
reflejo del comienzo de las tareas que aún no se han terminado (tareas abiertas).

Supongamos que antes del colchón del trabajo en del día 18 que nos hemos ganado 2 días efectivos, tuvo el tiempo
suficiente para ser remover los metros viejos de parqueo. El trabajo sobre la tarea se dijo fue terminado en un 50% , si
hubiesen sido 401 metros entonces BCWP costo de desempeño podría ser el costo total de los primeros 400 Mts más el
50% del costo de primero de los 401.

BCWP=$80.000+.50X$200=$80.100.

Hasta el día 18 el BCWP costo de desempeño será $80.100, levemente más que l6 días de trabajo terminado (es decir
$80.100/25x$200=16.2 días de trabajo, lo cual coloca al proyecto 1,98 días antes de lo programado, pero semejante
precisión usualmente no se dá.

Cuando se toman las variables BCWS costo programado, BCWP costo de desempeño, ACWP variación contable,
podemos usar el cálculo de las variaciones revelando diferentes aspectos acerca de la condición de un proyecto. Existen
cuatro clases de variaciones pueden ser determinadas así:

Contables.
Programación.
Tiempo.
Costos.

En la bitácora del proyecto (gráfica semana 20) se muestra. El ejemplo que desarrollaremos en parte, para que la otra la
desarrollen los alumnos. X son la semanas, Y los costos.

1. VA= Variación contable BCWS-ACWP=-$18.000.

2. SV= Variación en la programación.=-$83.000.

3. TV= Variación en el tiempo= SD-BCSP(variación en el tiempo).

 =cerca de 1 semana (SD es la fecha programada 20. BCSP= es la fecha donde BCWS=BCWP(cerca a la semana 19).

4. CV=Variación en los costos:=BCWP-ACWP(variación en los costos) =-$101.000.

A continuación entraremos a explicar lo expuesto anteriormente:

1. La variación contable AV de -$18.000. es la diferencia entre los recursos monetarios presupuestados y los
consumos de dinero actuales. Si vemos la gráfica está nos revela, en la semana 20, los consumos actuales
fueron$530.000.Aún cuando lo presupuestado fué sólo $512.000.

2. La variación de la programación SV muestra que el trabajo terminado en la semana 20 es -$83.000. menos que lo
programado, lo que sugiere que el proyecto se termina antes de lo programado.

3. La variación en el tiempo TV muestra aproximadamente cuánto del proyecto se termina antes de lo programado,
cerca de una semana. Esto es por que sólo $429.000.valor del trabajo que se ha terminado BCWP, lo cual es
aproximadamente el monto del trabajo programado BCWS que ha sido terminado una semana antes.

4. La variación del costo CV de -$101.000. tomando también entre la contabilidad la condición indicada del trabajo,
nuevamente la bitácora muestra que está antes que la programación. Dado esto, comparamos el trabajo actual
terminado con los costos actuales, que es la medida más valida del costo de desempeño en lugar de la variación de
la programación SV.

Aún tomando sólo CV constante se puede presentar engaño. En algunos casos CV es positiva (cubrimiento total) ya que
se pueden presentar factores externos del control de proyectos como los porcentajes de gastos generales.

Algunas veces una CV negativa (sin progreso) ocurre porque los cobros no han sido pagados(o han sido pagados en
otros períodos diferentes a cuando los gastos han ocurrido).Las fuentes individuales de los costos se deben escudriñar.

Análisis Técnico

Además de los costos y programación, el desempeño del proyecto depende sobre la mejor forma en que el proyecto
reúne las necesidades técnicas de la última etapa.
Ejemplo

La terminación de un diseño importante, desarrollo, o producción de las tareas, una revisión de la técnica que
desempeñará la evaluación y los diferentes matices entre el la realización de la fecha y las expectativas.

El valor actual de los parámetros técnicos es determinado por estimaciones, análisis dimensional o exámenes empíricos
deben ser comparados con los parámetros técnicos objetivos. Desde que los costos y programaciones son relacionados
con el desempeño técnico, las dificultades técnicas usualmente guían los costos y los problemas de programación. El
análisis del desempeño permitirá detectar prontamente problemas técnicos y predecir sus impactos sobre los costos y
programación del proyecto.

Análisis del paquete de trabajo-tareas e índices del desempeño.

El gerente de proyectos debe conocer la situación del proyecto, la necesidad de información sobre el desempeño de
todos los paquetes de trabajo y la participación funcional de las áreas.

Con información desde la PCAS, gráficas similares a las ya vistas BCWP/BCWS – BITACORA, pueden ser preparadas
para todos los paquetes de trabajo y costos contables.

Al considerar la condición de la bitácora del proyecto de 20 semanas, referente a la gráfica REPORTE DE DESEMPEÑO
SEMANA 20, las actividades H, I, J han sido terminadas y cerrada la contabilidad, actividades K hasta Q son abiertas y en
progreso. La gráfica Gantt nos da un panorama general de los paquetes de trabajo y la situación del proyecto, para
determinar el origen de los problemas del proyecto es necesario apreciar el trabajo de cada actividad en más detalle.
Para esto hay dos clases de índices de desempeño que son usados para estimar la programación y el costo de
desempeño de los paquetes de trabajo y la relativa magnitud de los problemas de las áreas. Estos índices son:

1. SPI = Indice de desempeño programado = BCWP/BCWS.

2. CPI = Indice de costo programado = BCWP/ACWP.

Los valores de SPI,CPI, deben ser mayores que 1.0, que indican que el trabajo está adelante de la programación y debajo
del presupuesto respectivo; valores menores que 1.0 indican lo contrario.

BITACORA DE REPORTE DE DESEMPEÑO SEMANA 20

ACUMULADOS A LA FECHA

ACTIVIDAD BCWS ACWP BCWP SW CV SPI CPI

H* 100 100 100 0 0 1.00 1.00

I* 64 70 64 0 -6 1.00 0.91
J* 96 97 96 0 -1 1.00 0.99
K 16 12 14 -2 2 0.88 1.17
L 36 30 18 -18 -12 0.50 0.60
M 84 110 33 -51 -77 0.39 0.30
N 40 45 40 0 -5 1.00 0.89
O 20 28 24 4 -4 1.20 0.86
P 24 22 24 0 2 1.00 1.09
Q 32 16 16 -16 0 0.50 1.00
Proyectado 512 530 429 -83 -101 -0.84 0.81

*Actividad Completada
Entraremos a ver un ejemplo basado en la tabla bitácora reporte de desempeño, la cual muestra la información de los
costos y variaciones para toda las actividades de la bitácora en la semana 20. Los índices de desempeño CPI y SPI
muestran problemas en sitios de relativa magnitud. Vemos que L, M, Q, están más atrás de lo programado (Ellas tienen
la pequeñísimo SPIs) L, y M tienen el máximo cubrimiento total del costo relativo a su magnitud(ellas tienen la mas
pequeña CPIs). El proyecto total está un poco atrás de la programación y por encima de los costos(SPI=0.84,CPI=0.81.)
Enfocando sobre el nivel del proyecto solamente el paquete de trabajo que determina condición del proyecto que puede
ser engañosa, y el gerente del proyecto podrá explorar ambos, el atraso y el adelanto. Pero si el gerente de proyectos
sólo mira a el nivel del proyecto, un buen desempeño de algunas actividades podrán eclipsar el pobre desempeño de
otras. Si se fijan sólo en paquetes de trabajo individual, el efecto acumulativo desde el desempeño pobre y descuidado en
muchas actividades puede fácilmente ser pasado por alto. Este costo pequeño constante cubre totalmente muchos
paquetes de trabajo individuales adicionando un alto cubrimiento del proyecto.

La importancia de examinar detalladamente en conjunto las variaciones y los niveles de paquetes de trabajo la
ilustraremos en los siguientes dos ejemplos. SV=$83.000 en la gráfica bitácora proyecto semana 20 y nosotros
sugerimos que la bitácora del proyecto está antes de la programación; el nivel de análisis dice que es cerca de 1 semana
antes TV=1.Sin embargo escudriñando en la gráfica gantt semana 20 nos revela que uno de los paquetes de trabajo-
tareas está listo antes de la programación, la actividad M está sobre la ruta crítica y se encuentra tres semanas antes de
la programación, el proyecto también muestra que está listo tres semanas antes de la programación y no una semana
como lo estima el análisis del nivel del proyecto.

La importancia del control del desempeño para el nivel del paquete de trabajo se muestra en el siguiente ejemplo
(Pinflower paquete de trabajo para el mes 2) que muestra el reporte de costos de que mostraremos a continuación para
el mes ya mencionado.

PROYECTO PINFLOWER FECHA: Mes 2

Departamento de Programación Paquete de Trabajo L
PERÍODO ACTUAL ACUMULADO A LA FECHA

COSTO BCWS BCWP ACWP SV CV BCWS BCWP ACWP SV CV

Trabajo directo
Profesional
asociado y
asistente
Costo del trabajo
6050 4840 6050 -1210 -1210 6050 4840 6050 -1210 -1210
directo
Trabajo gastos
4538 3630 5445 -908 -1815 4538 3630 5445 -908 -1815
geneales
Otros costos
directos
Total costos
10588 8470 11495 -2118 -3025 10588 8470 11495 -2118 -3025
directos
Total gastos
generales de 1059 847 1150 -212 -303 1059 847 1150 -212 -303
admon
Total costos 11647 9317 12645 -2330 -3328 11647 9317 12645 -2330 -3328

Paquete de Trabajo mes 2

Este reporte estaría probablemente disponible a los gerentes cerca de dos o tres semanas del mes 3. (ver gráfica
presupuesto programación grupo de trabajo L).
 Proyecto Pinflower
Paquete de Trabajo L
Departamento: Programación
Meses Totales
Base
Costos 1 2 3 4 5 6 Horas Costos

Trabajo directo
Profesionales $35/hr 130 130 4550
Asociados $30/hr 50 100 150 4500
Asistente $20/hr 100 100 2000
Trabajo directo 6050 5.000 11050
Trabajo gastos grales 75% 4538 33750 8288
Otros costos directos 0
Total costo directo 10588 8750 19338
10%
Gastos grales. Admon 1059 875 1934
Total Costos 11647 9625 21272
15%
Utilidad 1747 1444 3191
Total gastos 13394 11069 24463

Presupuesto programación grupo de trabajo L

Refiriéndonos a la gráfica Paquete de trabajo mes 2, el BCWS se toma de la gráfica presupuesto programación grupo de
trabajo L antes mencionada (6.050).

Las cantidades corrientes y acumulativas son las mismas del paquete de trabajo L, comenzadas en el mes 2.

Vamos a realizar los cálculos de los índices de desempeño para los costos totales del paquete de trabajo L.

SPI=BCWP/BCWS= 9.317/11.6470=0.80.

CPI=BCWP/ACWP= 9.317/12.645= 0.74.

Esto nos indica la programación y costos totales según el mes 2.

Supongamos que el gerente de proyectos investiga los costos del paquete de trabajo L y se encuentra lo siguiente:

Primero, aunque ACWP y BCWS para el trabajo directo son iguales, BCWP refleja la estimación sólo del 80% de la
programación del trabajo lo que fué el desempeño actual del período.

BCWP=BCWSXSPI=6.050X0.80=4.850

Segundo aunque ACWP y BCWS para el trabajo directo son iguales, los gastos generales son diferentes en lo que
corresponde al trabajo. Supongamos que la diferencia fue un incremento en el porcentaje de los gastos generales
sobre el trabajo, del 75% al 90% durante el mes 2 porque hubo cambios en la carga de trabajo de la compañía. Sin
embargo hay otros proyectos que requieren pocas horas de trabajo planeada, proyectos semejantes a Pinflower
alcanzarán grande porcentajes de consumos en gastos generales. Los gerentes de proyectos no tienen control sobre
éstos factores quienes aún así afectan sus costos.

Según la figura paquete de trabajo mes 3, el reporte de costo para el mismo paquete de trabajo en el mes 3; los índice
de desempeño para los costos totales acumulados son:
 Paquete de trabajo mes

SPI=BCWP/BCWS= 21.272/21.272=1.0.

CPI=BCWP/ACWP= 21.272/23.095= 0.92.

Debemos observar lo siguiente.

Primero el trabajo directo ACWP para el mes es el mismo como el trabajo directo de BCWS, pero fue desempeñado
más trabajo que el esperado para el mes (BCWP mayor que BCWS). El resultado es que la tarea fue terminada sobre
la programación, como es indicado por el acumulativo SPI=1.0. También observemos que hubo una variación en el
costo negativa, pero el gerente de proyectos conocía que nos es una falla del mismo, sino que viene desde los
factores que contribuyen al porcentaje de incremento en los gastos generales, el cual ha continuado en 90% durante
los meses 2 y 3.

De los numerosos factores que afectan al progreso del trabajo y costos del proyecto, son algunas cosas simples y no
susceptibles al control del gerente de proyectos. Así determinadas las fuentes de variaciones y los sitios donde la
acción se debe tomar y exigir que se cierre el escudriñamiento de los costos y el desempeño del nivel del paquete de
trabajo. Un análisis del nivel del proyecto es simplemente inadecuado.

Pronosticando Completar la terminación

Como el proyecto se mueve a lo largo, es decir de principio a fin, el gerente de proyectos revisa no sólo que ha sido
realizado hasta un determinado momento, si no lo que queda por hacer. Desde el principio en el proyecto, se suponen
costos finales y fecha de terminación que pueden ser revisados repetidamente, dependiendo sobre su condición
corriente y dirección, programaciones significativas, costos de cubrimiento total y algunos costos por debajo del
cubrimiento próximo.

En un proyecto a menudo indica que al terminar en la fecha planeada y los costos finales estimados se revisarán.

En la bitácora grandes costos y programación con cubrimiento total como el de la semana 20 será probablemente
direccionada por el gerente de proyectos y otros. Cuando el proyecto sea terminado y se determine cual fue su costo,
si hubo eficiencia en estos recursos será algo maravilloso.

Cada mes el gerente de proyectos preparará lo que se llama Completar el pronóstico. Esto es un pronóstico del
tiempo y el costo de continuar hasta terminar el proyecto. Este pronóstico más la condición corriente actual del
proyecto proporciona una revisión estimada de la fecha y el costo de la terminación del proyecto.

Las siguientes fórmulas son usadas para estimar el costo de continuar y completar el proyecto(Costo de completar)
y el costo final aproximado del proyecto(Costo de terminación):

FCTC. Costo pronosticado para completar un proyecto

FCTC=(BCAC-BCWP)/CPI

*BCAC es el costo presupuestado de terminación del proyecto.

Este es lo mismo que BCWS como LA FECHA EXACTA DE TERMINACION

FCAC. Costo pronosticado de terminación

FCAC=ACWP+FCTC

CPI=BCWP/ACWP=429.000/530.000=0.81 como lo podemos observar en la gráfica del pronóstico y condición del

proyecto en la semana 20. Eje X semanas, eje Y costos.

Así FCTC=(BCAC-BCWP)/CPI. viendo la gráfica concluimos que

(990.000-429.000)/0.81=$629.593.

FCAC=ACWP+FCTC=530.000+692.593=$1.222.593.

Explicación de los cálculos sobre la gráfica Pronóstico y condición del proyecto en la semana 20,como vemos la
revisión de la fecha estimada de terminación del proyecto se obtiene por la extensión BCWP, que es paralela a BCWS
línea, hasta alcanzar el nivel de BCAC$990.000.La distancia horizontal entre la línea de BCWS y la línea BCWP es
BCAC($990.000) y es aproximadamente la cantidad de proyecto que será retardado.
En la gráfica Pronóstico y condición del proyecto en la semana 20 hay aproximadamente una o dos semanas para la
fecha de terminación del proyecto, que deberá ser revisado desde la semana 47 hasta las semanas 48 o 49.

La revisión estimada de la fecha de terminación debe ser verificada desde el retraso actual dependiendo de alguna
manera de las actividades con programación retrasada sobre la ruta crítica (Desde la discusión previa conocimos el
por que la actividad M está sobre la ruta crítica, la bitácora está casi tres semanas atrasada en la programación; la
revisión de la fecha terminación podrá ser así la semana 50).

Como apreciamos en la gráfica Pronostico y condición del proyecto en la semana 20 la otra línea pronosticada ACWP
puede ser extendida llevarla hasta el nivel superior de FCAC ($1.222.593)que es la fecha revisada de terminación. En
efecto, es estimar continuamente cual será el costo actual hasta la terminación del proyecto.

La terminación del pronóstico del costo y la terminación de la fecha presumen que las condiciones y los recursos no
se improvisarán(ni por supuesto empeorarán otras). El gerente de proyectos cuestionará la validez de éstas
suposiciones a la luz del ambiente del proyecto. Si miramos la bitácora se da la cuantía de cubrimiento total($101.000.
para la semana 20) el gerente de proyectos cuestionará razonablemente la terminación del costo pronosticado de
$1.222.593. dado que el proyecto está en menos de la mitad terminado. Es probable que toda la continuación del
trabajo será completada con sólo $692.593 más fuera de cubrimiento total adicional? Si la respuesta es no, la gráfica
deberá ser revisada adicionalmente de acuerdo a mejores suposiciones estimadas.

Si la programación de la Ejecución no se mejora, es probable que el proyecto estará completo un poco más tarde que
el estimativo corriente revisado de la semana 48 o 49.Según la semana 20,el BCWP es equivalente a BCWS 19
semanas. De éste modo en términos del costo presupuestado, hay aún. 47 semanas (fecha objeto)-19=28 semanas.

Pero de acuerdo a la ejecución corriente programada el índice SDI=0.84 es más probable que tengamos entonces
28/0.84=33.3 semanas hacia adelante; Como nosotros estábamos en 20 semanas la fecha revisada de terminación
es 20+33.3.=53.3 semanas esto es el proyecto estará completado en algún días de la semana 54.

Estas revisiones estimadas se hacen al interior de la ejecución programada en los niveles contables corrientes y es
muy probable un estimado más realista que el gráfico estimado de 48/49 semanas (gráfica Pronostico y condición del
proyecto en la semana 20).
 CAMBIOS EN LOS SISTEMAS DE CONTROL Y CONFIGURACIÓN GERENCIAL

Debido a los efectos adversos sobre los costos y la programación de los objetivos principales del proyecto, es por lo que
los gerentes de proyectos, se resisten usualmente a los cambios. Desacuerdos sobre la necesidad de cambios y el
impacto de los cambios en la extensión del proyecto, costos y programación; son una fuente común de conflicto con
gerentes funcionales y clientes, frecuentemente éstos desacuerdos se tienen que resolver por la alta gerencia y requiere
renegociación de contratos.

Una forma de reducir el número de cambios y su impacto negativo en la ejecución del proyecto es emplear, un sistema
formal revisado de control de cambios. Los cambios semejantes en otros aspectos del trabajo del proyecto, deben ser
definidos, programados, presupuestados; el proceso de bosquejar y llevar a cabo cambios es similar al proceso de la
planeación original.

La rapidez del proceso y comunicar los muchos cambios, en un proyecto grande pueden generar que sea usado un
sistema de control del cambio. El propósito de éste sistema es revisar y autorizar cambios en el diseño y en el trabajo,
extirpando todo lo que sea necesario y asegurándose que lo relacionado al trabajo es también revisado y autorizado.

Analizaremos los 7 puntos que debemos tener en cuenta.

1. Identificar continuamente cambios y como acontecen.

2. Revelar sus consecuencias en términos de impacto sobre los costos del proyecto, en la duración, y en otras tareas.

3. Permitir análisis gerencial, investigación de fuentes alternativas de acción y su aceptación o rechazo.

4. Comunicar los cambios a todas las partes concernientes.

5. Políticas específicas para minimizar conflictos y resolver disputas.

6. Asegurarse que los cambios son llevados a cabo.

7. Reporte mensual resumido de todos los cambios fechas, e impacto en el proyecto.

Lo prioritario en el proyecto es que desde su comienzo se establecen las especificaciones, para ser usado como un
modo de identificación de los cambios y medición de las consecuencias. En proyectos con gran incertidumbre, se
estiman especificaciones técnicas iniciales basadas en aproximaciones no muy precisas, esto debe ser revisado y
mejorado haciéndose con más información disponible. Desde el principio del proyecto, el cambio en el sistema de control
permitirá a los gerentes señalar las fuentes de diferencias entre estimados y cambios específicos, apreciando el impacto
de los cambios propuestos sobre los estimados corrientes y el plan del proyecto. En algunas industrias, el proceso formal
del cambio sistemático en el control y coordinación, integrados entre el desarrollo del ciclo del sistema, es llamado la
configuración gerencial.

La frecuencia y la necesidad de los cambios puede ser controlada y minimizada a través de un acercamiento y
configuración gerencial, el cual se acentúa en los siguientes procedimientos:

Asegurando la extensión original del trabajo y las órdenes de trabajo. Con programaciones específicas, presupuestos,
informe de trabajo, que son claramente establecidos y convenidos con personas responsables.
Cerrar el control del trabajo asegurando que no se exceden las especificaciones.
Separando cuidadosamente las tareas de los costos, o la programación con el cubrimiento total(lo cual puede
significar incremento en la extensión del trabajo)y una rápida acción para corregir el problema.
Exigiendo que todos los cambios de ingeniería y trabajo deben ser:

1. Documentados y sus efectos sobre órdenes de trabajo, presupuestos, programaciones, y precios contractuales.

2.

3.
 2. Revisión formal.

3. Firma autorizada.

Un cambio típico de una forma autorizada, similar a una autorización de tarea lo mostramos en la figura autorización de
tarea.

Autorización de tareas Página : X de X

Título
Proyecto No: Tarea No: Rev No: Fecha de iniciación:
Condición del trabajo:

Documentos anexos:
Programación Fecha de inicio:
Fecha de terminación:
Costo:
Originado por: Fecha: Aceptado por: Fecha:
Aprobado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:
Aprobado por: Fecha: Aprobado por: Fecha:

Este proceso es a menudo realizado por un comité de control del cambio de la siguiente manera:

Exigiendo un procedimiento de control similar de todos los subcontratistas, para todas las órdenes de compra,
exámenes requeridos, y así sucesivamente.
Predefinida la fase, congelando el proyecto cerca de todos los cambios no esenciales. El punto de enfriamiento debe
ser acordado por el gerente de proyectos; el plan más anticipado puede ser congelado, los cambios menores serán
adversos afectando la programación y el costo.

En proyectos grandes una junta de control del cambio es conformada por el gerente de proyectos, los gerentes de
ingeniería, manufactura, compras, administración de contratos, y otras áreas que se reunirán semanalmente para revisar
los requerimientos de cambio. Antes de la reunión, los efectos del cambio serán estimados y la junta podrá determinar
cual rechaza o cual adopta.

Alguna propuesta o actuación cambia el impacto en el tiempo, costo o naturaleza del trabajo de una simple tarea y otras
tareas relacionadas deben ser identificadas y reportadas. Todos los participantes envueltos en el proyecto tienen el
potencial para reconocer y originar cambios, cada uno debe vigilar por los cambios y tener una responsabilidad
determinada brindando atenciones a otros miembros.
 PUNTOS DE VISTA DE LA GERENCIA

El cómo se debe manejar una organización?. Es uno de los temas más antiguos en el aspecto de
proposiciones y metodología gerenciales. El más antiguo llamado el punto de vista clásico. Este dominó
por mucho tiempo y fue el mejor camino del gerente, para poner de relieve todo lo correspondiente a la
burocracia universal y principios de la gerencia científica que se aplicaban a todas las situaciones. La
visión clásica estableció principios formales, para planeación, organización, dirección y control. En teoría
los principios son útiles más bien como bosquejos de las cosa que hará el gerente. El inconveniente es
que ella presume mucho más orden y racionalidad que la que existe actualmente en las organizaciones
y suministra una pobre dirección en como los gerentes practicarán esos principios en diferentes
situaciones.

A comienzos de 1.930 vino el punto de vista funcional, en el cual el énfasis fue el cambio desde el
trabajo en los aspectos humanos y sociales de las organizaciones. Uno de los primeros proponentes de
éste punto de vista Elton Mayo, introdujo el concepto de hombre sociable, el trabajador quien es
motivado por necesidades sociales y relaciones con otros, y es sensible a la presión de los grupos de
trabajo y normas. Este punto de vista contribuyó muchísimo en la importancia del estilo de dirección,
grupos dinámicos, y del ambiente social; conceptos nunca conocidos por la teoría clásica de la
administración. Pero los fundamentalistas semejantes a sus contrapartes clásicos, tendieron a mirar la
gerencia un poco estrechamente, las organizaciones fundamentalistas humanas son mucho más
complejas que los que ellos presumían, y muchas teorías fundamentalistas acerca de la relaciones
concernientes a la satisfacción, moral, y productividad son también simplistas en el uso práctico. En fin,
los gerentes aún tendrán que confiar en sus propios juicios.

Durante la segunda guerra mundial vino el tercer punto de vista, los sistemas de aproximación. Mientras
que el primero de los dos puntos de vista murmulla simplificar gerencialmente a través de conceptos
que ajustarían todas las situaciones, los puntos de vista y sus sistemas caracterizan fuertemente la
complejidad diferenciando las relaciones casuales. Al simplifica la condición anterior en la que el
gerente puede recetar la acción, debiéndose entender primero el sistema y sus relaciones con el
ambiente. Algo más que un nuevo poner de relieve la rutina de prescribir acerca de como manejar, el
acercamiento sugerido de los caminos en el entendimiento de los elementos, y las situaciones
dinámicas, algunos modelos ayudan a clarificar éstos problemas y a identificar trayectorias de acción.
Pero los modelos semejantes de los sistemas de acercamiento no fueron una panacea, ellos no
pudieron finalmente volver a desmentir sobre lo que dice el gerente se debe hacer porque ellos no
pudieron suficientemente representar los elementos no cuantificables, tales como las motivaciones
humanas, emociones, y valores. Los puntos de vista semejantes pueden eventualmente ser
completados por el juicio del gerente.

Todos los tres puntos de vista representan diferentes perspectivas, todos constituyen valiosas
contribuciones a la teoría y prácticas gerenciales, y todos tienen limitaciones. La contingencia corriente
de los puntos de vista reconoce que ninguno de ellos sólo puede guiar al gerente en todos los aspectos
de cada situación del trabajo el punto de vista corriente, que incluye ideas semejantes a la dirección
situacional y el acercamiento del gerente a la contingencia,los esfuerzos de los tres puntos pueden ser
aplicados independientemente o combinándolos, dependiendo sobre las situaciones que se confronten.

Los puntos de vista de la contingencia sugeridos hacen que la práctica gerencial sea efectiva, y puede
ser consistente con las necesidades de el ambiente, la ejecución de las tareas y la gente que las
ejecuta. Un gerente se podrá familiarizar con los conceptos de los tres puntos de vista, ser talentosos
entender y diagnosticar cada situación confrontada, y entonces escoger la mezcla de los
procedimientos, estilos de dirección y las funciones gerenciales más apropiadas. El punto de vista de la
contingencia no provee recetas acerca de todas las situaciones de trabajos, pero da algunas
sugerencias acerca de las tendencias específicas en algunos casos para un mejor trabajo.
 CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Además de la aplicación de las teorías clásicas ya antes mencionadas, más el sesgo estratégico -
competitivo(creación de la ventaja competitiva, utilización de la planeación estratégica, dinámica
competitiva, triángulo de la rentabilidad, de la renovación empresarial y competitividad),deberá tener
además un requisito el punto de vista proyectos. Este punto de vista envuelve todos los roles de la
gerencia antes mencionados más las formas técnicas y organizacionales. Debiendo tener las
siguientes características:

1. Una sola persona, el gerente de proyectos es la cabeza de la organización del proyecto, y opera
independientemente de la cadena normal de mando. Esta organización refleja el cruce funcional,
orientación de las metas, y la naturaleza temporal del proyecto.

2. El gerente de proyectos es el único punto focal que junto con los esfuerzos brinda un sólo
proyecto objetivo.

3. Cada exigencia de un proyecto es una variedad de habilidades y recursos, el trabajo actual

puede ser ejecutado por muchas áreas funcionales.

4. El gerente de proyectos y el equipo del mismo son los responsables por la integración de la gente
desde diferentes disciplinas funcionales quienes estarán trabajando en el proyecto.

5. El gerente de proyectos negocia directamente con los gerentes funcionales para el soporte del
proyecto. Los gerentes funcionales son responsables por las tareas del trabajo individual y el
personal dentro del proyecto, mientras que el gerente de proyectos es el responsable por la
integración y fiscalización del comienzo y terminación de las actividades.

6. El enfoque del proyecto sobre la distribución de un producto en particular o servicio a unos

tiempos y costos determinados, y la satisfacción de las necesidades técnicas. En contraste con
unidades funcionales que deben mantener una salida común de recursos para soportar las metas
organizacionales. Como resultado de esto pueden haber conflictos existentes entre el proyecto y
los gerentes funcionales sobre el tiempo y la asignación de gente de talento a un proyecto.

7. Un proyecto puede tener dos cadenas de mando una vertical y funcional, y una horizontal del
proyecto, la gente puede reportar a ambos, al gerente de proyectos y al gerente funcional pero
esto trae problemas.

8. Tomando decisiones, responsablemente, con resultados, y compartiendo los premios entre los
miembros del equipo del proyecto, dándoles soporte además a las unidades funcionales.

9. Aún cuando la organización del proyecto es temporal, las unidades funcionales desde las cuales
se forman son permanentes.Cuando un proyecto finaliza, la organización del proyecto es disuelta
y la gente regresa a sus unidades funcionales, o son reasignadas a nuevos proyectos.

10.Los proyectos pueden originarse en diferentes lugares de la organización, desarrollo de

productos y relacionado con proyectos que cuiden el crecimiento del mercadeo, las aplicaciones
tecnológicas se originan en investigación y desarrollo, y así sucesivamente.

11.El gerente de proyectos debe moverse entre numerosos juegos y otras funciones soportadas a
los que hace una evaluación personal, contabilidad y sistemas de información.
Conseguir que el trabajo se haga eficientemente, que los gerentes y los trabajadores en las diferentes
unidades y en los diferentes niveles necesiten asociarse directamente unos con otros, es la forma de
conseguir la eficacia en las metas y objetivos del proyecto. En organizaciones tradicionales semejantes,
las líneas formales de comunicación y autoridad son frecuentemente desviadas por líneas informales las
cuales se cortan a través del tapete rojo (expresión de cortesía) y así facilitar el trabajo. En la
organización de proyectos, la virtud de éstas líneas informales es reconocer y formalizar a través de la
creación de la jerarquía horizontal, aumentar la jerarquía vertical.

Esta organización híbrida capacita personal habilitado en diferentes unidades de trabajo para ser
formado e integrado altamente en los grupos de proyectos.

Las organizaciones tradicionales son rígidas y de estructuras incambiables. Ellas trabajan bien en
ambientes donde hay un cambio pequeño,pero debido a que son rígidas, ellas no pueden cambiar
rápidamente (planeación estratégica - competitiva)y ajustarse a los cambios. Dada la naturaleza
temporal de los proyectos, en la organización los flujos de trabajo en los proyectos deben ser flexibles
para así poder alterar la estructura y recursos encontrando de esta forma la ayuda necesaria de
diferentes proyectos.

El gerente de proyectos a menudo depende de niveles altos, que le asignan personal que no está en
niveles bajos, y que son necesarios en otras partes de la organización. Así la tarea del gerente de
proyectos es muy complicada y variada en otros estilos gerenciales. El gerente de proyectos debe usar
la diplomacia, la participación de los trabajadores, y las habilidades para la resolución de conflictos, para
formar líderes efectivos. Finalmente el gerente de proyectos debe poseer también:

Un entendimiento de la organización y de los negocios.

Un entendimiento de la gerencia general, mercadeo, control, contratos de trabajo, compras, asuntos

legales, personal, administración, habilidad para obtener utilidades.

Habilidad para trasladar necesidades de negocios dentro del proyecto, y necesidades sistematizadas.

Un fuerte, activo y continuo interés en enseñar, aprender,y desarrollar a sus subalternos.

Finalmente debe aplicar todos los conocimientos administrativos, clásicos y recientes que mencionamos
en nuestro sesgo de la unidad No1.