INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

CAMPUS TABASCO

CATEDRÁTICO:
MTRO. ROBERTO MONTES DE OCA OSUNA

ACTIVIDAD 1:
SOLUCIÓN AL CASO DE LA EMPRESA EN APUROS FINANCIEROS

ALUMNO:
I’ RAFAEL OLVERA FLORES

VILLAHERMOSA, TABASCO, MARZO DEL 2020

 CONTENIDO

Introducción………………………………………………….………………………………………………………..Pág. 2

Solución Propuesta………………………….………………………………………………………………….….Pág. 3

Conclusión……………………………………………………………………………………………………………….Pág. 4

Anexo (Ejemplo)………………………………………………….…………………………………………………..Pág. 5

Bibliografía………………………………………………………………………………………………………………Pág. 8

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I’ Rafael Olvera Flores
 INTRODUCCIÓN

First Line Software quería lanzar al mercado un nuevo producto empresarial llamado
MasterGraph. Sin embargo no era tan sencillo, ya que su distribuidor principal
Microchannels ponía como condición que se le ampliara la línea de crédito sin liquidar una
parte de la línea actual destinada a video juegos. Y Cromar systems empresa financiera ni
estaba dispuesto a otorgarles más crédito.
Era un momento difícil de mucha incertidumbre y Cromar no estaba dispuesto a arriesgar
su capital, asimismo Microchannels tampoco estaba dispuesto a cubrir una parte de la
deuda que ya tenía con First Line. Si no ampliaban la línea de crédito, el producto no
lograría lanzarse al mercado y todo el esfuerzo hecho hasta ese momento habría sido en
vano.
Existían varias opciones, entre las cuales sería no lanzar el producto para no generar más
deuda, o arriesgarse, conseguir el recurso de la manera que fuera posible y realizar una
campaña de publicidad adicional así como manejar ofertas entre los ya posibles y los
nuevos compradores, aunque esto generaría un monto adicional.
También existía la opción de hablar con los directivos de Cromar e intentar negociar la
extensión del crédito. Algo que no todos los socios estaban de acuerdo en llevar a cabo,
pues lo veían como último recurso.
También podía cambiarse de proveedor a la empresa Videolinks, sin embargo causaría
mucha incertidumbre entre sus directivos, ya que no se dedica a la venta de software solo
de video y talvez tendría temor de incursionar en un nuevo mercado.
El consejo se reuniría en tres días y habría que presentar la estrategia más viable para
llevar a cabo dicho proyecto.

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I’ Rafael Olvera Flores
 SOLUCIÓN PROPUESTA
 Es complicado encontrarse en un panorama cuando tienes una empresa ya
establecida, se presenta una situación de crisis y para salir avante decides
desarrollar un nuevo producto, y de pronto no tienes el apoyo ni de tu proveedor
ni de la financiera, debido a que posiblemente la economía del país se encuentra
pasando un mal momento, de mucha incertidumbre, un mercado totalmente
cambiante y sobre todo un panorama incierto acerca de si el nuevo producto va a
ser un éxito o será un rotundo fracaso.
 Aunque en teoría se realizó un estudio de mercado que nos arroja cifras positivas,
se requiere al menos capital para los 3 meses siguientes al lanzamiento del nuevo
software.
 ¿Qué se hace ante esta situación?
1. Yo propondría en primera instancia agotar las opciones posibles, insistir a Micro
Channels para que al menos cubra una parte del crédito que ya le fue otorgado y
que dichos productos se encuentran en estantes, ya que como proveedor debe
tener tiempos designados para cumplir en cuanto a retorno de ganancias. Si aun
así insiste en su postura de solicitar una ampliación del crédito…

2. Intentaría negociar con los directivos de Cromar para que se me otorgue el recurso
solicitado, tratando de convencerlos con gráficos, números y fechas el retorno
posible de su capital, y a su vez los intereses generados hasta dicho momento.

3. Si nada de esto me funciona, creo que sería momento de buscar una nueva
financiera que pueda otorgarme el monto solicitado, incluso absorber la deuda
que se tiene con Cromar. Hoy en día el mercado de este tipo de empresas busca
acaparar la mayor cantidad de clientes potenciales que les generen ganancias.

4. A su vez aunque perdiera un trimestre con Videolinks muy probablemente lo

convencería de innovar en el mercado de los softwares ayudándolo a salir de su
zona de confort y posiblemente igualando o superando en un futuro a Micro
Channels con el software que en su momento se negó a introducir al mercado por
temor a perder su capital.

5. Haría todo lo posible en cuanto a publicidad y ofrecería costos preferenciales a las

empresas por volumen, así como se mostraría todos los beneficios de implementar
el software para eficientar sus procesos brindando a su vez cursos de capacitación
en el manejo del nuevo programa a costos preferenciales o en dado caso de
manera gratuita dependiendo el volumen de adquisición con la finalidad de mover

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I’ Rafael Olvera Flores
 el producto y darlo a conocer. Confiando en que una vez en el mercado la misma
calidad del mismo lo recomendará por sí solo.

CONCLUSIÓN
Sin lugar a dudas es muy difícil tomar decisiones que pueden marcar la diferencia entre
prevalecer o desaparecer, sin embargo alguien tiene que hacerlo. Se requiere de un
análisis bien estructurado acerca de los panoramas a los cuales nos vamos a enfrentar en
cualquiera de los caminos posibles. Estar conscientes que un error puede llevar la
empresa a la quiebra, pero también que un acierto la puede mandar a posicionarse en los
primeros lugares al innovar y apostar por un nuevo producto o servicio que despierte un
nuevo interés en los consumidores y sobre todo que traiga beneficios como eficientar
tiempos, procesos, más accesibles en cuanto al costo, etc.
A lo largo de los años han desaparecido empresas que decidieron conformarse y no
apostarle al mercado de lo nuevo, y otras que han aparecido y el día de hoy se encuentran
ya establecidas con un alto número de clientes, suscriptores o consumidores. Como
ejemplo citaré a dos de ellas.

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I’ Rafael Olvera Flores
 ANEXOS (EJEMPLO)
BLOCKBUSTER, LA HISTORIA DE CÓMO NETFLIX MATÓ A LA ESTRELLA DEL VÍDEO
En los años 90 Blockbuster era el rey del alquiler de vídeo. Todo cambió por una mala
decisión y por la irrupción de Netflix. Te contamos la historia.

Los más nostálgicos es posible que echen de menos pasear por los pasillos de Blockbuster
en busca y captura de alguna película con la que pasar el rato un sábado por la tarde. La
compañía estadounidense de videoclub marcó un antes y un después en la década de los
noventa. Fueron años de éxito y ganancias, hasta que la mala fortuna, y sobre todo una
mala decisión, provocaron que Netflix le arrebatara todo el poder.
En el año 1985, David Cook inauguraba en Dallas un videoclub bajo el nombre de
Blockbuster Video. Lo que parecía ser un negocio sin más se acabó convirtiendo en solo
cinco años en todo un fenómeno de masas. De hecho, en el año 90 ya había abiertos más
de 1.000 establecimientos, aunque su fundador vendió una participación mayoritaria a
un grupo inversor, desligándose así de la cadena. Ese grupo inversor no era otro que el
gigante Viacom, quien compró la empresa en el año 1994 tras su expansión mundial. Una
década después, en 2004, año de su declive, había más de 9.000 Blockbusters repartidos
por todo el planeta. Hoy, quince años más tarde, únicamente queda uno: está en Bend,
una pequeña ciudad del estado de Oregón, en la costa oeste de Estados Unidos, de tan
solo 80.000 habitantes.
LA MALA DECISIÓN
Quizá penséis que el auge de Internet y el vídeo bajo demanda precipitaran la caída de
Blockbuster. Ya no había que vestirse, ir al videoclub y pagar por alquilar una película, con
Netflix podíamos disfrutar de cientos de títulos a golpe de clic, y, lo mejor, sin necesidad
de salir de casa para disponer de ellos. Además, pagando mucho menos y sin tener que ir
a devolverlo a ningún lado.

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I’ Rafael Olvera Flores
Ya todos conocemos a día de hoy el funcionamiento de Netflix y compañía (HBO, Amazon
Prime Video, Filmin…). Lo que posiblemente no sabíais es que la idea de Netflix, su modelo
de negocio como tal, se erigió con la ayuda de Blockbuster. Podemos decir que el gigante
de los videoclubes ayudó a que al fundador de Netflix, Reed Hastings, se le iluminara la
bombilla a finales de los 90 al ir a devolver una película con cargo a la tienda.

Se trataba de Apolo 13. Hastings era usuario habitual de Blockbuster y se olvidó entregarla
a tiempo dentro del plazo correspondiente, por lo que tuvo que pagar un recargo de 40
dólares. Esto a Hastings no le hizo ninguna gracia, e ideo una plataforma en Internet
donde disfrutar del cine sin esa clase de sanciones o limitaciones. Lo cierto es que desde
el año 97 hasta mediados de los 2000, Netflix no tenía nada que hacer al lado de
Blockbuster. La cadena de videoclub continuaba siendo el líder indiscutible del alquiler de
vídeo. Reed Hastings, incluso, tuvo una reunión con los directivos de Blockbuster para
llegar a un acuerdo y establecer algún tipo de alianza. Esa mala decisión le costó
a Blockbuster su futuro.
Para que os hagáis una idea, el propio CEO de Blockbuster por aquel entonces, John
Antioco, pensaba que el mercado de Netflix no sería amplio y que la adquisición no le
daría ningún valor al grupo. ¿Qué hubiera pasado si se lo hubieran pensado
mejor? Posiblemente, Blockbuster no se hubiera acabando declarando en bancarrota en
2004. Lo cierto es que la cadena de videoclubs trató de imitar a Netflix con un servicio
similar ese mismo año, sin éxito alguno.
EN LA ACTUALIDAD
A día de hoy, Netflix está valorada en más de 70 millones de dólares. De Blockbuster
únicamente quedan los coletazos de lo que un día fue, con un único local abierto en Bend
(Oregon). Ken Tisher, dueño de este Blockbuster, explicó en una entrevista que su
videoclub es un negocio local y que todos sus empleados viven en Bend, algo que sus
clientes valoran. Se trata de una imagen que se aleja completamente de la poderosa
franquicia de los 90.
El videoclub está ubicado en una zona con centros comerciales y gasolineras, un lugar de
tránsito para que los habitantes de esta pequeña ciudad puedan alquilar una película de
paso que hacen sus compras, sobre todo los martes que es el día que llegan las
novedades. El alquiler de una novedad en DVD o Blu-ray cuesta 4 dólares, y es posible

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I’ Rafael Olvera Flores
tenerla en casa durante tres días si es un título actual, o una semana si el título tiene ya
algún tiempo. Los clásicos cuestan 2 dólares, y los títulos de catálogo, 99 centavos.
La mayoría de los usuarios habituales de este último Blockbuster sostienen que tienen
Netflix, pero que van al videoclub a por películas que en el servicio de streaming no hay,
sobre todo los clásicos. También porque les gusta el trato con los trabajadores y sus
recomendaciones. Es cierto que Netflix aporta comodidad y la posibilidad de deleitarnos
durante horas de series y películas por solo 8 euros al mes. Pero hay algo que se ha ido
perdiendo con el tiempo, y que quizá jamás se recupere, algo que sí tenía Blockbuster en
los noventa: esa calidez humana y cercanía a la hora de decidirnos por una película, la
emoción de saber que solo podíamos elegir una, o como mucho dos, y que esa era la
decisión de la semana. Eso sin contar el paseo que nos dábamos hasta la tienda, que nos
obligaba a salir de casa un rato si realmente queríamos ver una buena peli.
Blockbuster nos obliga a ponernos un poco nostálgicos, aunque no tenemos otra que ir
adaptándonos a los nuevos tiempos y valorar todo lo positivo que nos ha traído el auge
de Netflix y demás servicios de streaming, que no es poco.

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 Bibliografía
Harvard-Deusto-Business-Review, 2. Trim., no.38, 1989 Pags. 77 - 87

https://www.tuexperto.com/2019/03/09/blockbuster-la-historia-de-como-netflix-mato-a-la-
estrella-del-video/

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