Libro la meta

Análisis capítulo 1
• Camilo Andres Pérez Trilleras

• Gina Marcela Tapiero Banda

• Marth Camero

• Nicolas Ferney Aparicio Suarez

• En el primer capítulo se
retrata una situación problemática
generada principalmente por dos
actores, el primero, el
vicepresidente de la compañía, y
por otro lado el director de una de
las fábricas de la empresa.
• Se establece la forma en la
cual el control y el mando puede
llegar a generar conflictos dentro de
una fábrica.
• El problema se basa en la disonancia
generada por un pedido que
aparentemente no se ha despachado,
sin embargo, esto debe ser
responsabilidad y control por parte del
director de la fábrica, aun así, fue el
vicepresidente quien llegó a decidir la
forma en la cual las cosas debían
hacerse, esto generó inconformidad,
confusión y problemas al interior de la
fábrica.
• Adicional a ello se realizó todo este
proceso junto con una amenaza, lo
cual desencadenó la pérdida de un
empleado valioso además de todas
las situaciones anteriormente
nombradas. Sin tomar en cuenta el
daño de una de las máquinas más
costosas e indispensables, más aún
para el pedido que se solicita con
afán.
• Básicamente el “destino” de los
trabajadores de la fábrica ahora
dependería de las nuevas estrategias
de producción durante los próximos
3 meses.
Análisis capítulo 2
• Para el segundo capítulo se explica la
forma en la cual se tornan los ánimos en la
compañía, esto quiere decir que al haber
una presión plenamente palpable debido a
la tardanza del pedido solicitado bajo la
amenaza del vicepresidente.
• Esto llevó a que fuese realizada una
celebración en un bar por el hecho de
haber logrado el cometido de haber
entregado el pedido en el último plazo
permitido, sin embargo, posterior a ello se
realiza un análisis de cómo esto no debería
ser motivo de celebración debido al hecho
que la fábrica en una primera instancia no
debía tener ni este ni otros pedidos
• Esta reflexión lleva a un análisis, que
junto con la amenaza hecha por el
vicepresidente se convierte en un
punto de partida para generar el
cuestionamiento de: por qué razón no
es posible alcanzar los niveles de
productividad esperados, lo cual
evidentemente trae consecuencias
sumamente negativas.
• Consecuencias como el cierre de la
fábrica y esto a mayor escala puede
presentar una situación que puede ser
reincidente para más empresas y
fábricas como tal.
• Al final se hace un contraste con
respecto a los posibles beneficios que
trae este tipo de presión y de empleo
para el director de la fábrica con su
vida personal, ya que todas estas
situaciones llegan a perjudicar al
director en más de un aspecto
fundamental de su vida.
Análisis capítulo 3
• En el capítulo 3 al volver de forma más
directa a la cotidianidad de la planta, hay
una perspectiva de preocupación
producto no solo de los análisis
realizados por las anteriores
contingencias, si no también debido a la
continua preocupación bajo la amenaza
por el posible cierre de la planta.
• Ahora es de denotar que como lo
indicaba la intuición de Rogo era posible
que el problema fuese más generalizado,
no únicamente un producto de factores
que aún no son claros para el gerente.
• Esta situación se torna evidente al existir
una convocatoria a junta por parte del
vicepresidente, esto para hacer un llamado
al sacrificio, al esfuerzo y al mejoramiento.
• Aun así, es de vital importancia entender
la forma en la cual se pretende dar un norte
mucho más organizado y claro a una
compañía, en vista de que, como se
evidencia con el director de la planta, puede
haber una cantidad extraordinaria de
factores adicionales que pueden ser los
protagonistas de sus pensamientos y
preocupaciones.
• Esto se evidencia con la continua
distracción de roco en una reunión
Análisis capítulo 4
• Durante este capítulo se sigue
manteniendo una actitud completamente
reflexiva por parte del director de la planta,
tanto así que se enfrasca prácticamente en el
pensamiento de una conversación una vez
tenida con un profesor.
• Como factor destacable de aquella
conversación es importante destacar los
puntos específicos que son allí tratados.
• Se destaca la importancia de enfocarse en
productividad, en costos, en eficiencia, en
inventarios, es decir un análisis exhaustivo
de todos los factores intrínsecos de los
órganos productivos de las fábricas
actuales.
• Adicional a ello se hace un recuento, de
las máquinas, de las metodologías de la
automatización y demás.
• Todo el análisis anterior se concluye bajo
el hecho de que existen todos los medios
ya en este contexto para poder alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia,
sin embargo, es en este punto cuando se
genera la premisa de ¿Cuál es la meta que
se quiere alcanzar? Estableciendo la
necesidad de generar objetivos claros,
medibles y concretos para poder enfocar
esfuerzos y recursos.
Análisis capítulo 5
• Ahora lo que más invade los
pensamientos del director de la fábrica,
es esa idea de ¿Cuál puede ser la meta?
Realiza de alguna manera un análisis
basado en todos aquellos factores que ya
ha tenido en cuenta durante los
capítulos anteriores.

• Se llega a la conclusión de que el factor

más importante o “la meta” de la fábrica
es el dinero ya esto evidentemente le da
una claridad al director de la fábrica
para saber al menos este objetivo, de
todas formas, esto claramente le genera
nuevas dudas, nuevas premisas y
• Durante este periodo de
pensamientos (que también incluyen
los problemas que tiene en su entorno
familiar)

• Consumado por estos pensamientos

es lógico que decida ir a la fábrica para
empezar a aterrizar sus ideas bajo los
recursos reales que tiene en la fábrica,
en este momento se encuentra con
trabajadores fuera de labor.
• Más allá del disgusto y el “regaño”
que les hace, comienza a pensar si el
hecho de que sus operarios
estuvieran ocupados todo el tiempo
en labores “productivas”
efectivamente generan dinero para la
fábrica. Esto evidencia el nuevo
enfoque del esquema mental del
director.

• Adicional a ello, la conversación

que tiene con uno de sus
colaboradores en la fábrica lo ayudan
a perfilarse en medidores reales de la
meta (dinero) esta respuesta es los
Análisis capítulo 6
• Ya en el capítulo 6 se empiezan a materializar
más las ideas planteadas anteriormente, esto
quiere decir que el análisis central se enfoca en
la manera de identificar como todas las
acciones de la fábrica inciden de forma real en
los ingresos, es decir en el dinero.

• Esto lleva a en una primera instancia a

generar un punto de partida aparentemente
lógico para poder llevar el actuar de la fábrica
hacia el objetivo planteado, esta premisa es
“máxima productividad” no puede haber ni un
segundo perdido, esto quiere decir que los
trabajadores deben estar en un 100% de sus
horas pagas a disposición de su labor, esto
• Sin embargo, la interrogante que surge parece
intuitiva, ¿efectivamente este tipo de prácticas si
asegura mayores ganancias?, pues al parecer la
respuesta no es tan clara.

• Así como en el capítulo anterior se habla con uno

de los colegas quien realiza valoraciones de las
posibles soluciones para realizar mediciones realistas
y poco sesgadas al momento de querer entender la
productividad en términos monetarios.

• Ya que al hablar de dinero no se hace referencia

únicamente a un monto fijo de potencial de venta, si
no también se refiere a flujos de efectivo, capacidad
de inversión, es decir factores que al no tomar en
• “La meta es ganar dinero por haber
incrementado la Utilidad Neta, al
tiempo que incrementamos el
Rendimiento Sobre la Inversión y
simultáneamente incrementamos el
Flujo de Efectivo”

• El resultado de este capítulo es el

entendimiento sobre la gran
complejidad y las distintas
ramificaciones derivadas a partir de
una aparentemente “sencilla”
premisa de objetivo central.
Análisis capítulo 7
• El capítulo 7 puede llegar a pasar de
una forma “desapercibida” ya que
retrata una anécdota de casa, en la
cual a pesar de tener tantas
preocupaciones en su mente se dan a
ver 2 temas.

• En primera mano la forma en la cual

un director de planta utiliza todo su
contexto como un símil para poder
encontrar posibles soluciones e
incluso motivación en cualquiera de
sus entornos.
• Adicional a ello se le muestra
también como una persona con dudas,
inseguridades y incluso con la
iniciativa de rendirse ante esta enorme
problemática que se le plantea a pesar
de ello también es esa forma
“humana” en la cual padece
inconvenientes también logra
encontrar una motivación o una
solución, en algo tan simple como lo
es un reporte de calificaciones de su
hija.

• El capítulo finaliza con la posición

de que aún es posible hacer algo para
Análisis capítulo 8
• Claramente en estas etapas iniciales se
generan los primeros planteamientos y las
primeras inclinaciones en búsqueda de
que realmente puede llegar a ser lo mejor
para la empresa.

• Continúan los problemas a nivel

administrativo, con las discusiones dadas
con el vicepresidente de la empresa, sin
embargo, el director mantiene su
concentración puesta en descubrir la
forma en la cual puede llegar a cumplir la
meta ya previamente planteada, esto
además de seguirse preguntando si
efectivamente este es el fin último es decir
• Para ello el director de la fábrica
regresa a uno de los orígenes de su
actual paradigma, recuerda que las
definiciones de sus objetivos actuales
fueron influenciadas por una
conversación que tuvo con un ex
profesor.
• Esto demuestra que siempre deben
hacerse introspectivas de carácter
analítico para tener certeza de cual
efectivamente es el objetivo, además de
cómo alcanzarlo.
• La solución aquí planteada para esto
fue conseguir una nueva conversación
con dicho profesor que en un principio
 • Aquello desembocó en 3 factores clave.
· Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a través de ventas.
· Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
· Gastos de operación: Dinero que se gasta en transformar el inventario en
throughput.
• Estos factores logran aparte de confirmar la razón de la elección de la meta,
de objetivos un tanto más específicos y una claridad un poco más práctica para
las acciones a tomar.
Análisis capítulo 9
• En este capítulo ya hay una sensación de
mucha más claridad con respecto a las
posiciones del director de la fábrica, esto
denota que si se requiere tener un proceso
de reflexión y de “aterrizaje” de las ideas
en ciertos objetivos que puedan clarificar y
darle un norte a los esfuerzos y los
recursos.

• Posterior a esto el director se plantea que

tiene que dirigirse a la fábrica para poder
realizar una observación mucho más crítica
y analítica de los tres puntos principales
que lograron ser planteados en el capítulo
• Mientras surgen estas intenciones en el director,
el capítulo plantea una situación adicional de
presión, en la cual se solicita ahora utilizar las
instalaciones de la fábrica para hacer un comercial
de la empresa en el cual se evidencien sus
cualidades a nivel productivo.

• Ahora con las nuevas posiciones adoptadas por

el director, no ve esto como una amenaza o como
una nueva noticia si no como un punto de partida
de análisis sobre los nuevos robots de la empresa,
esto en vista de que el eje focal del comercial serán
estos robots, pero el director se emprende en la
tarea de descubrir si efectivamente estas costosas
adquisiciones están generando los índices de
• Al empezar esta búsqueda descubre una
situación un tanto caótica en la cual se
evidencia una falta de coordinación entre
las áreas, ya que los robots estaban
produciendo de forma relativamente alta
piezas que no eran utilizadas en su
totalidad, generando mayores costes de
fabricación y de inventariado.
Adicionalmente descubre que este es uno
de los motivos principales de que sus
pedidos no logren las suficiencias
esperadas.

• Aquí es posible ver la importancia del

contraste de la planificación con la
Análisis capítulo 10
• En el capítulo 10 se da un
importante avance en varios
aspectos, primeramente, en
empezar a enfocar los tres ítems
secundarios frente a lo que se tiene
en la fábrica en términos reales,
pero más allá de eso se destaca el
hecho de que al ya tener una cierta
claridad con respecto a la meta y a
los factores clave a tener en cuenta,
comparte estos con sus colegas para
lograr generar una integración
entre los objetivos de cada uno de
ellos.
• Esto coordina las metas y pone a los
involucrados a hablar “un mismo lenguaje”,
evidentemente surgen preguntas, pero se logra
estructurar a grandes rasgos la meta hacia: la
generación de ingresos, el manejo de inventarios
y los costos de operación.

• Sin embargo, se denota un ambiente

ligeramente más fresco en vista de que el equipo
empieza a sintonizarse los objetivos.

• Se concluye el hecho de que es necesario poder

tener más consejo del profesor quien ayudó a
formular estas ideas, además de realmente lograr
que ese “orgullo” que representan los robots
CAPÍTULO 11
La Meta
capítulo 21
Avances para solucionar los cuellos de botella
● Se reducen los tiempos por el sistema de etiquetado de prioridad y destino,
las piezas están a tiempo en los cuellos de botella.
● El control de calidad que precede a los cuellos de botella disminuye su carga
(como la maleta de herbie), se ahorra tiempo al no procesar las piezas
defectuosas
● No parar la máquina con el descanso de los trabajadores

Es posible ahora responder a pedidos urgentes, pero aún falta mucho, aunque la
línea se acerca más a un flujo y la productividad empieza a orientarse a la meta
Modificaciones adicionales
● Implementación de una cinta dorada
post cuello de botella (se inculca
cuidado con las piezas ya tratadas
por cuellos de botella, no perder las
piezas que se demoran más en salir)
● Estudio para identificar las causas de
los problemas de calidad los cuellos
de botella (de momento solo
aumentan la precisión con doble
revisión)
Nueva máquina para el cuello de botella
● El conjunto de 3 máquinas antiguas del
muelle, son capaces de replicar lo del
cuello de botella, con más piezas
desechadas por error humano (más
capacidad a cambio de menos calidad)

La idea principal es la de quitarle carga al cuello

de botella teniendo otra máquina que procese
las piezas
Capítulo 22
Irregularidades del cuello de botella (medición)
● Disputas entre compañeros y resistencia a procesos de medición exactos
(Ralf y Ted).
● El tiempo estimado y real de calentado de piezas era muy distinto, existían
retrasos monumentales (problema de inexactitud, control y riesgo moral).
● Ralf da idea de estimar los tiempos de entrega basados en los cuellos de
botella (como con los niños, el más lento marcaba el paso constante, de
modo que es posible estimar fácilmente el tiempo de llegada).
● La NCX-10 presenta paradas, al completar una serie.
Medidas a tomar para las irregularidades anteriores
● Asumir costos adicionales de 2 o tres hombres más por turno, y la gente
debe esperar frente a los hornos y frente a la NCX-10 (se asume que este
costo es menor al de una hora perdida en el cuello de botella),
● Se nota que esto es como aumentar el costo de la mano de obra por pieza
maquina esta maquina en particular y además se sacan de otras secciones
● Implementar las 3 maquinas antiguas (18% más de piezas)
● Retirar algunas piezas de la cola del horno
● presencia de Donovan en los hornos (presión de decir, esto es importante)
Hallazgos
● Un turno produce un 10% más de piezas
● Es posible cargar mas piezas en el horno superponiendolas
(aprovechar mejor la capacidad del horno al no desperdiciar espacio,
más pesas en cada horneada)
● Generando plataformas intercambiables se puede cargar mas rapido
(se reduce el tiempo muerto, se maximiza la cantidad de piezas en el
horno)
● No todas las piesas requieren tratamiento térmico (nuevamente quitan
peso a los hornos
capítulo 23
Mejoría en la fábrica
● Aumento de 33 a 51 pedidos.
● Disminución en un 12% de inventario.
● Pedidos atrasados entregados y
cliente contento y fidelizado.
Posibles nuevos cuellos de botella
● Piezas con verde no están listas (se presume hay
más cuellos de botella)
● Se piensa que se han generado aumento de
productividad en los cuellos de botella, y mayor
facturación con mayor demanda de otras piezas
(superando la capacidad de otras máquinas) es
decir nuevos cuellos de botella.
● Es necesario revisar nuevamente los procesos
que siguen las piezas que se ven afectadas
Capítulo 24
Problemas de las piezas verdes y rojas
● La jerarquía consume hasta el 80% del tiempo
en las piezas del cuello de botella (rojas)
mientras que las verdes se acumulan y no
están para cuando se necesitan (el sistema
dejó de lado las piezas verdes).
● Hay acumulacion de piezas rojas a ser
procesadas por los cuellos de botella debido a
la excesiva prelación de estas
Problemas de cuellos de botella y no cuellos de botella

● Si un no cuello de botella que se usa a plena capacidad alimenta a un cuello

de botella entonces se acumulara inventario antes del cuello (estancado, no
genera ingresos, y->x)
● Si un cuello de botella alimenta un no cuello de botella genera que el no
cuello de botella se puede sin suministro antes de alcanzar su capacidad, es
decir el mismo caso anterior (x->y)
● los cuellos de botella no determinan los ingresos aun trabajando 24 horas al
dia, ya que los otros materiales que no requieren del cuello solo se
acumularian (al tener Y al maximo) aunque fuese en el montaje final.
La restricción puede estar afuera
● Se nota al tener un producto A y uno B qué sirve separadamente al mercado
que en el caso de Y se pueden aprovechar las horas de capacidad
dependiendo de la demanda (hay colchón de capacidad).
● Aqui Alex nota el hecho de que tienen acumulacion de inventario de los
productos provenientes de no cuellos de botella por hacerlos rendir
Tipos de combinaciones
Primera regla general del sistema
Es claro que el aumentar Y en los 4 casos no
incrementa los ingresos, solo genera mas
inventario, se deduce una regla general para
los casos.

“El grado de utilización de un no cuello de

botella no vendrá determinado por su propia
capacidad, sino por alguna otra restricción del
sistema”
Acerca del tiempo ocioso
Si se hace trabajar una máquina no cuello por encima de la de cuello no se
genera más productividad se da exceso de inventario, entonces

● el monstruo de inventario se crea al pensar que tienen sus obreros a tope o

los despiden para “ahorrar”
● se deben emplear los obreros a una capacidad que satisfaga las
restricciones del sistema, el mantenerlo ocupado porque si no contribuye a la
meta de ganar dinero
Segunda regla general del sistema
De lo anterior podemos ver que hacer trabajar a un operario y sacar beneficios de
él son cosas diferentes y entonces se puede deducir la siguiente regla

“Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso”

Usar: es dirigir el sistema hacia la meta con ese recurso

Activar: apretar el boton de encendido

Conclusión importantes

“Un sistema no debe ser optimizado localmente,

optimizar cada punto resulta ineficiente, el
sistema debe ser óptimo en su conjunto”
Algunos hallazgos
● Se están produciendo más piezas de las que pueden absorber los cuellos de
botella
● El actuar así hace que aparentemente hallan nuevos cuellos pero esto se
genera por las decisiones que han tomado ya que se necesita un gran
aumento de facturación para crear nuevos cuellos de botella (hay colchon de
capacidad)
Conclusión
“Lo que ha pasado es que hemos cargado la fábrica con más y más
inventarios para mantener la mano de obra completamente
ocupada. Eso hizo desbordar la capacidad de las fresadoras. Las
piezas con prioridad máxima, etiquetadas en rojo, eran procesadas,
pero las verdes quedaban atascadas. No sólo creamos un exceso
de inventario en los cuellos de botella, sino que estancamos el flujo
en otras unidades, impidiendo que las piezas de los no cuellos de
botella lleguen al montaje final”
Capítulo 25
La cuerda y el tambor de la excursión en la planta
Se replantea el problema de herbie pero sin cambiar la ubicación, dal
la solución de llevar el mismo paso, como una marcha y usar una
cuerda, las ideas se fusionan y dan que:

El primero de la fila debe ir al ritmo de herbie por medio de señales,

es decir las máquinas se ajustan a la velocidad del cuello de botella,
no van “más rápido” no producen excesivamente inventario, sino al
ritmo que requiera el cuello de botella, sabiendo cuándo insertar
material
Solución al problema
Es posible concretar que se está ingresando exceso de material, y
que hay que dar posibilidad a las piezas verdes

● La solución es brindar a los cuellos de botella solo la cantidad

que necesitan, de piezas rojas y para esto se puede medir los
tiempos de los cuellos de botella, es posible predecir las
necesidades y por tanto el ritmo de producción y la cantidad de
materia prima a introducir,
Otras soluciones que brinda la medición
● Es posible solucionar problemas de inventario también en
los no cuellos de botella (las medidas también hablan de
las necesidades de inventario de estas)
● Generando un conteo hacia atrás en el montaje respecto
a las piezas de los cuellos de botella se puede determinar
las piezas de todo lo demás, haciendo que los cuellos de
botella sean los que marquen la pauta
Acerca del trabajador ocioso
Existe la preocupación de tener trabajadores
parados pero en verdad

● Un trabajador en nómina cobra igual al estar

ocioso o no, no genera costos adicionales
● El exceso de inventario si genera costos
adicionales por lo que vale la pena asumir los
riesgos de que bajen las cifras de rendimientos
Capítulo 26
Poco reconocimiento y resistencia al cambio
● Se hace claro que peach no entiende la magnitud de los revolucionarios
cambios implementados en la fábrica.
● Se le oculta información porque existe resistencia al cambio, y se cree que se
necesitan pruebas muy contundentes para demostrarle que el método
funciona (despues de todo sin apoyo de la gerencia los proyectos se
complican).
● Además las presiones de que en poco tiempo se obtengan mejoras
importantes y escepticismo respecto a los resultados dificultan las cosas, se
necesitan pedidos
La meta un concepto más allá de la producción
Existe el planteamiento de que más allá de la producción, en
la vida deben de analizarse sus procesos y encontrar la meta
de las cosas, el fin de por qué se hace algo en específico, en
el caso de Al se pregunta de la meta de su matrimonio en
especifico, para entender qué procesos debe llevar a cabo
para ser “productivo” en su relación.
Capítulo 27
Siguiente paso lógico
● Reducir a la mitad los lotes de
los no cuellos de botella, solo
es necesario la mitad del
inventario en curso para
mantener la fábrica en
funcionamiento, se compra
menos, se aliviana el flujo de
caja (más frecuencia, menos
pedido acercarse a just in time)
Los tiempos
● Los cuellos de botella definen los tiempos de espera, no solo definen los
ingresos también los inventarios
● La manera de reducir esos tiempos es reducir los lotes a la mitad,
simplemente porque las colas de espera se reducen, menores ciclos de
operaciones
● Los tiempos de preparación, no son un problema
● Como resultado los pedidos se logran entregar antes a los clientes
● Mejores plazos de entregas atraerá clientes, convencer a ventas para que lo
anuncie y se generen más .
Capítulo 28
Implicaciones de las medidas implementadas
● Por la ventaja sobre la competencia con tiempos de entrega, hay 12 pedidos
nuevos (mas demanda mas ingresos)
● Los rendimientos subieron (al principio no mientras descargaba inventario
pero luego si al ser más productivos en función de la meta
● Con la mitad de lote hay mayor flujo, no exceso de inventarios y además no
hay problemas con la materia prima.
● No se generan nuevos cuellos de botella
● Aparentemente los costes por unidad aumentaron
Contabilidad
En realidad los costes han bajado, ya que se distribuyen en mayor
número de piezas.

La razón por la cual aparentemente han subido es porque la contabilidad

sigue supuestos falsos mal, bajo el supuesto de que los trabajadores
trabajan cada segundo y la fábrica ya no sigue esos supuestos.

par solucionar lo anterior se puede usar de base contable la referencia

después del cambio no desde hace un año que no había cambiado

hay que mentir un poco con la contabilidad para ganar tiempo

Pedido de 2 semanas
Al hacerse un pedido importante de 2 semanas se buscan medidas de
cumpliemieto, ara hacerlo se da la posibilidad de:

● Reducir nuevamente los lotes a la mitad (pero con el pedido encima es difícil
e ineficaz)
● entregar los otros pedidos en la fecha y no antes para dar más tiempo a los
cuellos de botella
● la idea de hacerlo a plazos y comprar a plazos aun incurriendo en costos de
transporte le permite cumplir con el pedido.
Capítulo 29
Resultados
● Se alcanza el 17 % más del deseado, pero los resultados extraordinarios
con frecuencia son auditados
● El problema es que con la filmación de los robots se ven las irregularidades y
tiene más peso lo ortodoxo y protocolario que los resultados, el resultado
baja al 12,8%
● existe resistencia al cambio, lo estándar prima sobre los resultados, y se mira
con precaución y acusación las ideas innovadoras.
● Hay tambien felicitaciones, al fin y al cabo mas que al gerente hay que tener
feliz al cliente.
● ser reducen las distracciones al haber reciliacion con julie
Capítulo 30
Exposición y nuevos preceptos
Se exponen cambios notables a lo que se hace tradicionalmente tales como:

● La capacidad no debe ser nivelada, se necesita exceso de ella lo que debe

ser equilibrado es el la demanda con el flujo.
● Los incentivos están mal orientados, un no cuello de botella determina su
capacidad por el sistema, no individualmente.
● La activación y utilización son cosas distintas
● Contraposición de los cuellos de botella y sus implicaciones, entre afectar el
sistema o solo un recurso
● la visión cerrada concluye que si los costos suben el beneficio baja, punto
fianal
Reconocimiento y ascenso
Bill no es tan cerrado de mente como
para evitar ver los resultados, y
pretender que los cambios estipulados
no generaron una mina de oro, estos
son los que realmente hablan de la
productividad y los procesos.

De modo que Alex es ascendido, tendrá

mayor responsabilidad y el triple de
trabajo.
Reflexión respecto al ascenso
Alex entiende que entre más asciende
más debe confiar en sí mismo y que
sus metas seguirán aumentando, el
dirigir una planta eficiente, se
transforma en querer dirigir una división
eficiente…pero su meta es saber llevar
una vida eficiente para ello debe
preguntarse :

¿Cómo dirigir eficazmente?

CAPÍTULO 31
La Meta
 Inicio
• Julie y Alex se encuentran en el restaurante.
• Quieren brindar por el nuevo ascenso de Alex quien dirigirá
la división.

Alex y Julie discuten

• Alex: el ascenso solo significa un paso más en una carrera
sin sentido.
“Pasó poco tiempo con la familia por el trabajo”
• Julia: siéntete orgulloso al menos no fracasaste.
Alex
• Dice que nada hubiera sido posible sin Jonah.
• No entiende como no pudimos resolver los problemas antes,
pues los problemas eran de sentido común.

¿Por qué se seguía

Piensa: trabajando igual ?
• Siempre se había trabajo igual.
• Las demás fábricas lo hacían igual, nadie cambiaba.
• No se pensaba si habría una mejor manera de hacer las
cosas.
¿Cómo sabe tanto Johan?
• Él es físico.
• Sabe mucho sobre fábricas y procesos.
• Como pudo aprender tanto.

• Podrá enseñar:
¿Cómo convencer a otras personas?
¿Cómo dirigir tu propia vida?
 Conclusiones

• Se
piensa que si las cosas funcionando de una
manera, es mejor no cambiarlas y continuar
como se viene trabajando.
• Secree que como todas las fábricas están
utilizando el mismo procedimiento este es el
correcto.
CAPÍTULO 32
La Meta
 Inicio
• Alex necesita hablar con Lou sobre mantener el 15%
de utilidad neta durante los próximos meses.

Mejoras en la fábrica
• Se trabajó solo en lo que teníamos pedidos.
• Solo se aportó material de acuerdo a lo que se necesitaba.
• Se eliminó alrededor de 50% del trabajo en curso.
• 20% de los productos acabados.
• Se ahorro un montón al no comprar nuevas materias primas.
 Pero se tiene un problema
Distorsión contable
Lou: Todo este tiempo mediante la reducción del inventario se a
traducido a una pérdida en los libros contables

¿Cómo pudo pasar esto?

“Los activos que representan al inventario han disminuido, ya que sólo han
sido compensados parcialmente por el dinero que no hemos tenido que
pagar. En todo este tiempo, mientras reducimos el inventario, la diferencia
entre el coste del producto y el —coste de materia prima del inventario
eliminado se ha traducido en pérdida neta.”

La información contable no siempre se adapta a la

realidad, pues puede seguir la técnica correcta pero el
resultado puede ser distinto.
“Las mediciones financieras pueden ser diferentes a la
realidad”
 Lou
• Como interventor siempre pensó que los números realmente
representaban la realidad de la empresa, pero se equivocó.
• Ahora quiere crear un nuevo sistema contable donde se puedan
ajustar estos distintos cambio y que sea coherente con la realidad.
• Se siente feliz y quiere seguir trabajando con Alex.

Bob
• Alex le propone ser el nuevo director de la planta.
• Bob piensa sobre la propuesta, pues le gusta lo que esta haciendo
de desarrollar cada día mejor el proceso productivo.
• Le gusto mucho como se transformó la empresa después del
pedido de Buinside, donde se restructuró la forma del pedido y
la producción, como se analizaron los cuellos de botella, quiere
mejorar el área.
• Acepta para encontrar y mejorar cada problema que surja.
 Stacey
• Alex le propone ser el nuevo director de producción
• Stacey anhelaba este puesto y acepta.
• Quiere examinar cada uno de los cuellos de botella y las
colas de trabajo para hacer mejor la producción
• Se siente feliz con este nuevo puesto pues el anterior era
muy aburrido.

Le informa a Alex:
• Se tiene que mejorar los cuellos de botella y los CCR, para
que la empresa no falle, pues los cambios han incurrido en
que marketing envié mucho trabajo y las CCR no trabajen de
lo mejor posible.
Conclusiones
• Lostrabajadores no se sentían a gusto con sus
anteriores puestos, ahora se sienten
motivados y quieren dar lo mejor de sí.
• Losresultados contables
muchas veces no
representa el verdadero
resultado de trabajo,
pues pueden ser
contradictorias.
CAPÍTULO 33
La Meta
 ALEX HABLA CON JULIE
• Le dice a Julie que no está seguro que cuando él se vaya de la fábrica
todo siga funcionando de la misma manera.
• No está seguro que Lou logre construir un nuevo sistema de medición.
• No tiene mucha esperanza en que Bob consiga mejorar las ventas.

Julie dice: Tienes que enseñarles a trabajar

sin que estés tú al mando, para
que todo siga funcionando de la
misma manera.
Alex prepara una reunión con su equipo
Alex les
pregunta: ¿Que debo hacer
primero cuando asuma
mi nuevo puesto?
Responden:
• Conocer los hechos generales
• Reunirse con los trabajadores
• Revisar las cifras pues solo representan una pequeña parte
de la realidad
• Identificar las políticas internas
• Conocer los clientes y los proveedores
Alex afirma y dice que lo primero es establecer hechos, para
ello utiliza un ejemplo en el pizarrón

Alex dibuja muchas formas de distintos colores y le pide al

grupo que los órdenes.

Se pueden ordenar de muchas maneras: Color, forma, figura

Lou: dice que los podrían ordenar primero en color y luego en

forma.
Alex: Esto sería llegar al exceso de cuidado y se tendría
demasiado control, sería un sistema central y lo que yo
siempre he buscado es un sistema descentralizado.
 Se encuentran con que se pueden organizar de
múltiples formas y se cuestionan.

No se tiene la más mínima idea de lo

que se está haciendo

Por lo tanto:
“Este camino de primero recopilar datos y
familiarizarse con los hechos parece que no conduce
a ningún sitio”
No es más que un ejercicio inútil,
se necesitará otra forma de atacar el tema
Conclusiones:
• Paraque una fábrica funcione es necesario
que cada uno de los miembros funcione
descentralizadamente y tenga el
conocimiento necesario para afrontar el
proceso.
• Se tiene que primero saber con claridad qué
es lo que se quiere lograr antes de recolectar
información y empezar a ejecutar.
CAPÍTULO 34
La Meta
 Alex:
Alguien encontró alguna respuesta a la pregunta.

Ralph:
• Todos se precipitaron para concluir que la
clasificación de datos no conduce a nada bueno.
Cuenta una historia:
• Habla sobre los elementos en el mundo.
• Solo se creía que existían el aire, fuego, agua y la tierra.
• Pero para el siglo XIX se descubrieron 63 elementos.
 Pero muchos científicos no encontraban
el orden lógico entre los elementos.
• Hasta que apareció el profesor ruso Mendeleer, el cual los
clasificaría por el peso atómico, por columnas, con su grupo
de trabajo.
• Además predijo los elementos que faltaban y unos años
después serían descubiertos.

Pregunta Lou:
Pero como se relaciona esto con el
ejemplo de la pizarra.
Para ello se preguntaron lo siguiente
 ¿Cuál es la diferencia entre la
clasificación de los elementos químicos
de Mendeleev y nuestros muchos intentos
por ordenar nuestras formas de colores?
Elementos de mendeleev Elementos del pizarrón
No son arbitrarios. Los elementos son arbitrarios.
Tienen orden intrínseco los No tiene ningún orden
elementos intrínseco

CONCLUYEN:
“No quiere decir que el orden intrínseco no funcione
en la fábrica”
CAPÍTULO 35
La Meta
Se pregunta:
¿Cuál es nuestra meta?
No como individuos sino como directivos

Lou: Intentar lograr la meta

Alex: NO

Es tratar de dirigir la división

hacia el complimiento de la meta

¿Sería un proceso de mejora continua?

 PROCESO DE MEJORA CONTINUA
• Todas la fábricas inician
estos procesos de mejora y
no tiene éxito.
• Esas palabras a los
trabajadores ya no les gusta.

Dicen: UniCo no lanza tantos proyectos de proceso de mejora

continua
UniCo lanza es iniciativas de cambio
Los proyectos no tiene nombre como “proceso de mejora
continua
 ¿Pero por qué ellos no tienen éxito y
nosotros sí?
• Los demás se quedan en palabras, nosotros ejecutamos

Interpretamos la palabra
mejora como:
Una cuestión de mejora donde se tienen en cuenta

VALOR GENERADO
- Muchas empresas se enfocan en
INVERSIÓN
bajar costo y gastos
GASTOS DE OPERACIÓN
- Nos enfocamos en aumentar el
valor agregado. Éxito en el
proceso de
mejora
 • Nosotros nunca presentamos un proyectos de mejora.
• Solo seguíamos un proceso, el cual nació de la necesidad.

¿Qué proceso seguimos?

• P A S O 1. Identificar los cuellos de botella del sistema. ( Identificar el horno
y la N C X-10 como los cuellos de botella de la planta).
• P A S O 2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella. ( Darse cuenta que
aquellas máquinas no debían parar para almorzar, etc.).
• P A S O 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. (Estar seguros de
que todo marcha al ritmo de las limitaciones).
• P A S O 4. Elevar los cuellos de botella del sistema. (Traer de nuevo la vieja Z
megma, volver a las viejas rutas, menos «eficientes»...).
• P A S O 5. Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al paso
1.
 Conclusiones
• Lasempresas tienen que en vez de disminuir
gastos enfocarse en aumentar el valor
agregado y los ingresos de ventas, esto puede
salvar a una empresa.
• Elproceso de mejora continua es muy
eficiente para lograr mantener la empresa en
óptimos, pues permite prever lo que va ha
fallar
CAPÍTULO 36
La Meta
 Cuando algo va mal.
La naturaleza de las limitaciones cambia y aparecen nuevos
cuellos de botella por ellos es importante .
Transformar las limitaciones
Como
Las tarjetas verdes y rojas,
las cuales permitían saber
cual orden era más
importante

Estas tarjetas crearon nuevas colas en la

producción, las cuales estaban
demorando toda la producción y no
permitían incrementarla.
Los cuellos de botella
Ya no tenían tanta importancia, como ahora las tarjetas

Por lo tanto se tuvieron que quitar para

mejorar la producción
Incrementó la posibilidad de
producir un 20%

Otro de los problemas es:

No incrementar los pedidos pues puede
generar una nueva limitación y dañar
toda la línea de producción
Corrección del proceso de 5 pasos
• 1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.
• 2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema.
• 3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
• 4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.
• 5. ¡CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitación ha
sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la
INERCIA provoque una limitación del sistema.
Conclusiones
• Se tiene que mirar constantemente el proceso
productivo, pues puede ser que una solución que se
dio en un determinado tiempo, ya no sea la mejor
opción y sea la causa que impida el progreso de la
compañía.
• Los inventarios no tienen que estar vacíos, ni
extremadamente llenos. Se deben encontrar en un
equilibrio en el cual se puedan encontrar todos los
productos surtidos.
CAPÍTULO 37
La Meta
 Alex recoge a Lou y Ralph
Ralph está ocupado en su computador
Llegan a donde Johnny Jons
Director de ventas

Alex le pide 10 millones en pedidos

Johnny: Ríe, sabes que eso es muy difícil.

- Sabes que la planta ha mejorado y

ahora podemos producir un 20%
más.
- Podemos producir en 2 semanas.
 Alex: Le pide a Johnny los pedidos más difíciles de cumplir.
Le da un 10% de descuento por debajo de los costes.

Johnny: Si les damos 10% de descuento a unos, a los otros también.

Nadie se tiene que enterar.

Pedido de Europa:
- Se puede generar 368 dólares por unidad, si se
deja el precio de venta a 701 dólares la unidad.
- Pero para evitar una guerra de precios en Europa,
es mejor reducir los plazos.
Los europeos aceptan el trato.
• Lou y Ralph realizan los cálculos y representa ganancias por
más de 7 cifras, un muy buen contrato que Johnny no quería
aceptar.

Alex.
• Se encuentra sin nada que hacer.
• Todos están ocupados
• La empresa está funcionando sin él.
• Todo sale respecto a lo planeado.
Conclusiones
• Parano caer en una guerra de precios en
contra de otras compañías, se puede brindar
un plus a los compradores mediante los
plazos de fabricación.
• Sepueden conseguir realmente buenos
contratos y generar ganancias, si se conoce
como funciona la empresa y no solo se tienen
en cuenta los costos.
CAPÍTULO 38
La Meta
Bill Peach
Quiere felicitar a Alex por tan buenos desempeños
prestados, una de las mejores plantas.
Alex está alegre por que logro cambiar de
opinión a Bill sobre los indicadores que el
tanto seguía y demostrarle que se
equivocaba.

Está buscando a Bob y

Lou para contarles.
Pero ahora la empresa presenta verdaderos
problemas.

- Aumento de las horas extras

- Pedidos incumplidos
 Aceptaron más pedidos de los que se podían
producir.
El pedido 49318 está paralizado y los clientes están inconformes.

Necesita rediseñar el presupuesto

Para pagar más horas extras y tratar de
cumplir algunos pedidos .
Ahora es importante replantear cuanto
. puede producir la planta realmente.
Analizar los cuellos de
botella
Ahora varían y se trasladan a distintas partes,
es más difícil detectarlos.
No se puede solucionar.
Muchos cuellos de botella móviles.
¿Y ahora qué?

- Identificar los pedidos con muy corto plazo de entrega

Para estos, enviar material faltando una semana y
para los otros faltando dos semanas.

- Además de modificar los inventarios

“TODO ESTÁ LO CONTRARIO DE LO PLANEADO ”

Conclusiones
• Un problema que se creía estar solucionado
puede aparecer rápidamente y dañar todos
los avances que se tenían en la planta, para
ello se tiene que estar verificando.
• Loscuello de botella no necesariamente
tienen que ser fijos en una sola máquina,
estos se pueden desplazar en toda la línea
dificultando la misión de eliminarlos.
CAPÍTULO 39
La Meta
Lou y Alex
Gracias a que se dejaron de utilizar los indicadores la fábrica pudo mejorar
Se encontró el verdadero problema
Lo general es encontrar un montón de
datos que no se saben como se utilizan

Pero como se salvo la planta

Todos aportaron su granito de arena
Esfuerzos conjuntos entre las personas
Por el compromiso de cada persona
La empresa
• Tiene que funcionar como una red.
• Contar con la contribución de cada eslabón
• Todaslas organizaciones deben funcionar
como redes interconectadas entre sí.
• Además identificar el eslabón más débil.
 ¿Cómo implementar esto a nivel de
división?
Es más difícil

Efectos que se tiene que cambiar son:

MEDICIÓN
Son patrones de
DIRECTRIZ comportamiento
PROCEDIMIENTO

“Además de identificar las limitaciones físicas”

 ¿Cómo cambiar las limitaciones?
El primer proceso de razonamiento debe conducirnos a la pregunta
«¿qué cambiar?»
El segundo proceso nos debe indicar la respuesta a la cuestión
«¿hacia qué cambiar?».
El tercer proceso de razonamiento.
«¿Cómo provocar el cambio?».

Si un directivo no sabe responder a estas preguntas

¿Está capacitado para ser llamado directivo?