SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEPEXI DE RODRÍGUEZ

ACADEMIA DE INGENIERÍA EN GESTIÓN

EMPRESARIAL

LA META LIBRO

ASIGNATURA: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

DOCENTE: KAREN BERENICE GUEVARA

QUISEHUATL

08/05/2023
TEPEXI DE RODRIGUEZ PUE.
 SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEPEXI DE RODRÍGUEZ

ACADEMIA DE INGENIERÍA EN GESTIÓN

EMPRESARIAL

BELMA NUÑEZ MIRANDA 21254028

08/05/2023
TEPEXI DE RODRIGUEZ PUE.
 El protagonista de "La Meta" se enfrenta a muchos retos personales y
profesionales para conseguir su objetivo: hacer productiva la fábrica de la que es
responsable, ya que corre el riesgo de cerrar en tres meses.

Algunos puntos importantes expuestos por los autores Eliyahu M. Goldratt y Jeff
Cox son:

 La productividad se refiere a todos los esfuerzos realizados para acercar a la

empresa al objetivo;
 El objetivo de una empresa es, en última instancia, ganar dinero;
 Para alcanzar este objetivo, es decir, para ganar dinero, la empresa
debe equilibrar los beneficios, el inventario y el coste operativo;
 Estas tres medidas representan también una nueva forma de entender la
contabilidad de la empresa;
 Para equilibrar las tres medidas esenciales, es necesario comprender y adaptar
los procesos;
 A su vez, la adecuación de los procesos requiere que el gestor ejerza
un razonamiento lógico, que comienza con el diagnóstico de los cambios
necesarios;
 Un buen punto de partida para el diagnóstico es la identificación de los cuellos de
botella, o sea, las restricciones que impiden a la empresa alcanzar niveles
satisfactorios de eficacia en sus procesos;
 Esta secuencia de pasos que acerca a la empresa a la meta puede ser un proceso
de mejora continua.

Desmitificando las nociones de productividad y metas

El libro "La Meta" trata de un directivo responsable de una de las fábricas de una
gran empresa al que se le responsabiliza de los malos resultados de la unidad,
que están comprometiendo a la empresa en su conjunto.
Presionado por la necesidad de presentar resultados positivos en tres meses, el
directivo va en busca de soluciones. En el encuentro casual con un antiguo
compañero de universidad, y ahora físico, comienza el camino que llevará al
directivo a resolver su problema.

Poco después de informar de los problemas de la fábrica que dirige, el directivo es

preguntado por sus nociones de productividad y metas.

Sorprendentemente, dejando de lado definiciones más elaboradas, el

físico/consultor presenta una forma sencilla de entender estos conceptos.

La productividad se define como todo aquello que ayuda a la empresa a acercarse

a su objetivo. Es decir, si una acción acerca a la empresa a su objetivo, es
productiva; en caso contrario, no.

El establecimiento de metas es aún más sencillo: la meta de una empresa es, en

última instancia, ganar dinero. Apenas eso.

Por supuesto, como afirman los autores Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox, esto tendrá
que dividirse en un aumento de los ingresos netos, el retorno de la inversión o
incluso el flujo de caja.

En cualquier caso, este tipo de comprensión ayuda a los directivos a tener una
visión más clara de su realidad.

Tres medidas de referencia para la consecución de la meta de la empresa

Siguiendo sorprendido por los conceptos adoptados por su inesperado consultor,

el directivo conoce una nueva visión sobre la empresa.

Pensando en cómo alcanzar el objetivo de la empresa, los autores Eliyahu M.

Goldratt y Jeff Cox exponen el flujo de dinero en tres medidas diferentes:
1. Beneficios: corresponde al dinero realmente generado por las ventas de lo que la
empresa produce;
2. Inventario: es toda la inversión que la empresa realiza en su capacidad de
producir. Incluye principalmente las materias primas, la maquinaria y las
instalaciones;
3. Coste operativo: los gastos necesarios para transformar las existencias en
beneficios.

Ten en cuenta que esta clasificación de medidas ofrece una interesante visión de
la contabilidad y la constitución interna de una empresa.

El equilibrio entre las medidas

El objetivo de la empresa se consigue equilibrando las tres medidas.

Un ejemplo interesante citado en el libro "La Meta", que expresa bien esta
afirmación, es la utilización de robots en determinadas fases del proceso de
producción.

Como no había ningún ajuste en los procesos, la simple introducción de los robots
no aportó las ganancias que la empresa esperaba. ¿Por qué?

Las actividades a las que se asignaron los robots no representaban cuellos de

botella en el proceso. Como resultado, los robots producían mucho, pero eso no
aceleraba el proceso en su conjunto. Los cuellos de botella situados en otros
lugares hacían que la elevada producción de los robots no fuera útil.

Así, la introducción de los robots solo representaba un aumento de las existencias,

sin la correspondiente generación de ganancias.

La importancia de los cuellos de botella (o restricciones)

Sin hacer una cita nominal explícita, los autores Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox
presentan la base de la Teoría de las Restricciones.
 Los procesos de una empresa forman una secuencia de acontecimientos que
dependen unos de otros. Para que se produzca un evento, los anteriores deben
haber tenido éxito.

Debido a esta dependencia, los eventos más restrictivos tienden a dictar el ritmo
del proceso en su conjunto, creando cuellos de botella.

Estos cuellos de botella pueden ser de diferentes naturalezas, como por ejemplo:

 Físicos: equipos ineficientes, materiales de mala calidad, espacio físico

inadecuado, falta de personal cualificado, etc;
 Políticos: suelen estar relacionados con la normativa y la legislación para llevar a
cabo los procedimientos;
 Culturales: paradigmas de sentido común dentro de la empresa ( "Siempre se ha
hecho así, ¿por qué cambiar?");
 Mercados: el nivel de demanda puede determinar la necesidad de ajustar los
procesos internos de una empresa.

En otras palabras, los procesos de una empresa son como una cadena y los
cuellos de botella son sus puntos más débiles, que acaban comprometiendo la
capacidad del conjunto.

En términos más generales, la restricción representa cualquier forma de limitación

que impida a la empresa obtener ganancias efectivas, como se explica en el libro
"La Meta".

Un método para alcanzar el objetivo

El ejemplo del robot ilustra la necesidad de estudiar detenidamente los

cambios antes de aplicarlos.

Para estar seguros de los cambios necesarios, los directivos deben tener como
herramienta básica el razonamiento lógico y ser capaces de responder,
satisfactoriamente, a las siguientes preguntas:
 "¿Qué hay que cambiar?";
 "¿Cuál es el nuevo escenario deseado?";
 "¿Cómo se llevará a cabo este cambio?".

La primera pregunta puede responderse eficazmente identificando las limitaciones

de los procesos.

Las siguientes preguntas deben responderse de tal manera que conduzcan a un

aumento en la velocidad de flujo del cuello de botella, o incluso una ruptura de la
restricción impuesta por este. Esto se basa siempre en el equilibrio entre los
beneficios, el inventario y los gastos operativos, como refuerzan los autores
Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox.

Volviendo al ejemplo de los robots mencionado en el libro "La Meta", un estudio

con este rigor habría demostrado que no había ningún cuello de botella en las
tareas para las que habían sido solicitados.

Repetición del método y mejora continua

El método, que comienza con la identificación de un cuello de botella y termina

con la consecución de los objetivos, puede convertirse en un programa de mejora
continua. Solamente hay que ejecutarlo como una secuencia de ciclos.

Según el libro "La Meta", una vez que el cambio introducido ha aumentado o roto
las limitaciones, el cuello de botella que lo originó deja de existir. Así, el siguiente
paso puede ser identificar otro cuello de botella, reiniciando el ciclo.

Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox afirman que también es posible que cada nuevo
cambio sea el origen de futuros nuevos cuellos de botella, por lo que la empresa
se ajustará para seguir creciendo.
 ¿Qué dicen otros autores al respecto?

En "El ejecutivo eficaz", Peter F. Drucker explica que los ejecutivos pueden ser
brillantes, imaginativos e informados, y seguir siendo ineficientes. Los ejecutivos
eficaces son sistemáticos. Ellos trabajan duro en las áreas correctas y sus
resultados los definen. Son profesionales del conocimiento que ayudan a la
empresa a alcanzar sus metas.

Eric Ries, en "El Método Lean Startup", dice que no se puede intercambiar calidad
por tiempo. Si tienes problemas de calidad ahora, los defectos resultantes te
retrasarán en el futuro.

En el libro "Scaling Up", el autor Verne Harnish da algunos consejos para la

búsqueda de mejora continua, tales como recopilar el feedback de los empleados
para identificar obstáculos y oportunidades de mejora y una comunicación bien
establecida, haciendo que el flujo de información dentro de la organización sea
rápido y preciso.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Tal vez la lección más destacada del libro "La meta" sea la identificación de los
cuellos de botella como enfoque para la solución eficaz de los problemas. Es un
gran ejercicio para los problemas cotidianos.

Piensa, responde y actúa: ¿Cuál es el cuello de botella que te impide alcanzar tus
objetivos?

Otras lecciones importantes de los autores Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox son:

 Conocer bien los objetivos que quieres alcanzar;

 Buscar la orientación de un mentor;
 Establecer un método para resolver los problemas.