IDENTIFICACIÓN Y

FORMACIÓN DEL SUCESOR

en EMPRESAS FAMILIARES

Curso impartido por

Javier Llanos Riera
de Llanos & Leiva
IDENTIFICACIÓN Y FORMACIÓN DEL SUCESOR
Muchas familias empresarias que conozco, consideran el asunto de la sucesión como fundamental para la
continuidad de su compañía. Lo consideran acertadamente un asunto estratégico. No obstante, por diferentes
razones las familias empresarias tienden a dejar para mañana lo que saben que ineludiblemente deberían
afrontar hoy.

Previamente, porque si no estaríamos empezando la casa por el tejado, el sucesor debe tener muy claro si
desea trabajar en la Empresa Familiar y el sucedido debe tener muy claro si desea ser sucedido por sus hijos.

A priori, la respuesta parece obvia, ¿Qué mejor socio hay para un padre que un hijo? ¿Qué mejor socio hay
para un hermano que otro hermano? Entonces ¿Por qué se nos plantean retos y conflictos en los procesos de
sucesión y en las etapas de trabajo conjunto? La razón no es otra que él no llevar a cabo determinados com-
portamientos dificulta el proceso de sucesión y el del trabajo conjunto.

Siguiendo las directrices de Arthur Pine, antes de que los hijos accedan a la Empresa Familiar es esencial
que tanto ellos como sus padres no tengan la más mínima duda sobre las siguientes cuestiones que deberán
responderse a sí mismos sin trampas ni eufemismos.

Los padres deberán responderse a las cuestiones siguientes:

a. ¿La incorporación de mi hijo es para mí una oportunidad o una obligación? Mire usted, si tiene dudas
sobre la capacidad de sus hijos para trabajar en la empresa como los mejores en su puesto, mi consejo
es esperar y ver. No pasa nada por esperar unos años a su incorporación, es más, es ideal que se batan
el cobre por el mundo y luego decidan libremente si quieren trabajar en la Empresa Familiar o no. Entre
otras, tendrá las siguientes ventajas:
• Sabrán que son capaces de ganarse la vida al margen de la Empresa Familiar.
• Su autoestima se elevará.
• Decidirán libremente su incorporación teniendo otras alternativas.
• Aprenderán a reportar a sus superiores y a defender proyectos en vez de funcionar por libre porque
son los dueños.
• Las personas de la empresa lo recibirán como una persona capaz que pudiendo ganarse la vida en
otra compañía, libremente ha decidido compartir el proyecto familiar con ellos para impulsarlo y en-
tregarlo a la próxima generación en mejores condiciones que en las que lo recibió.
• En consecuencia, será respetado y apreciado y los componentes de la Empresa Familiar sabrán que
alguien vino a recoger el testigo y asegurarles el futuro.

Si, por el contrario, su hijo entra en la compañía porque no hay donde colocarlo mejor, o pensamos que no
puede acceder a trabajos de menor calidad en otras compañías “por ser hijo de quien es”, sentiremos que
permanentemente estará en deuda con la familia y que está ocupando un puesto y percibiendo un salario que
no se merece. Créame, permanentemente será tratado como un consentido y tarde o temprano alguien se
lo dirá. Evidentemente estamos hablando de puestos no estratégicos pues de lo contrario correría peligro la
compañía y, en consecuencia, la familia.

La incorporación de los sucesores debe ser la gran oportunidad.

b. Si deseamos que el sucesor vaya haciéndose cargo de tareas, debemos estar dispuestos a ir aflojando las
riendas del negocio, estar dispuesto a ceder parcelas de poder, con el ritmo y la complejidad conveniente-
mente progresivos. Primeramente en cuestiones que hagan referencia a la gestión.
c. Si el sucesor va progresando de forma satisfactoria deberemos comenzar a compartir decisiones de alto

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nivel. Esto tiene sus consecuencias. Primeramente nos observará de cerca y como es lógico no compartirá
algunas o muchas de tales decisiones. Tendrá una percepción diferente, inexperiencia, osadía, otra forma-
ción etc. Debemos estar dispuestos a escuchar, corregir, aconsejar.
d. Si tenemos temperamento para ejercer directamente las labores de formación. En caso contrario, debe-
mos buscar un mentor, una persona de la vieja guardia que sea nuestro socio en la formación de nuestros
sucesores.
e. La presente cuestión tiene carácter eliminatorio o excluyente. ¿Estoy dispuesto a tratar a mi sucesor como
un adulto? Y cuando digo un adulto no digo un hijo adulto. Un adulto, otro yo, un igual.

Tales preguntas deben ser respondidas reflexiva y objetivamente ¿Son los nuestros los mejores para dirigir la
compañía? ¿Estoy dispuesto a asumir todo lo anterior de forma proactiva, de animador e impulsor del proceso?

Por su parte, los hijos con idéntica honestidad deben de reflexionar y responderse sobre las siguientes cues-
tiones:

a. ¿Me gusta el negocio en el que estamos? Evidentemente, si el sucesor no ha oído hablar de la Empre-
sa Familiar, difícilmente podrá conocer algo del negocio. El trabajo en vacaciones durante la carrera, a
tiempo parcial, con funciones útiles, horario y retribución, darán al sucesor al menos una visión intuitiva
de lo que se hace “en casa”. Tendrá además una aproximación por el ejemplo de lo que es trabajar duro.
Conocerá la palabra clave de la Empresa Familiar, el compromiso.
b. ¿Las razones por las que entro en el negocio son válidas? Entro con entusiasmo con el fin de recibir un
legado que entregaré a mis hijos mejorado o únicamente deseo un salario, un horario y un área de confort.
Si deseo eso, mejor no entrar en la Empresa Familiar. Me hará profundamente infeliz.
c. ¿Las relaciones van bien en casa? Porque si no van bien en casa, en el trabajo irán mucho peor. En este
caso, que se puede dar por muchas razones, mejor esperar y trabajar la comunicación.
d. ¿Durante la transición, compartiéndolas o no, tengo valor para defender las creencias y los valores de mi
padre o nos desautorizaremos públicamente?

Si sucesor y sucedido responden satisfactoriamente a estas cuestiones y presupuesta la capacidad del suce-
sor, podremos iniciar el proceso de incorporación, preparando al sucesor, a la empresa y a la familia.

El profesor Gallo dice textualmente:

“La preparación de sucesores en un proceso de formación, es decir, de desarrollo de cualidades para una
profesión muy específica, dirigir una organización que opera en unos negocios concretos y que tiene peculia-
ridades relaciones con una familia propietaria.
• No se puede confundir con la acumulación de títulos universitarios.
• Tampoco se puede confundir con “empresas desde abajo”.
• Tampoco con la temprana asistencia, casi siempre pasiva, a reuniones con clientes, proveedores, etc.”

Desde mi punto de vista, tiene mucho más que ver con conocer permanentemente en el tiempo la respuesta
a las siguientes diez cuestiones:

1.- ¿Qué productos vendo, cómo los puedo agrupar, a qué público se dirige cada producto; edad, cultura, poder
adquisitivo? Tratar de diseccionar la empresa por productos o si se estima oportuno por otros conceptos.

Diferenciar los más rentables, los menos, los no rentables, los que generan pérdidas, etc., así como la impor-
tancia de cada uno en la facturación total.

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¿Cuál es la estructura de costes de cada uno?

2.- A partir de lo anterior, ¿Cómo tengo organizada mi empresa, por departamentos, dentro de cada uno, por
productos, por clientes, etc. Cómo describiríamos un organigrama desde los “dueños” hasta el último
trabajador?

3.- ¿En qué mercado estoy. Local, regional, nacional, internacional, etc. Quién es mi competencia. Cómo es mi
competencia. Cuáles son sus puntos fuertes y cuáles sus puntos débiles. Cuál es mi posición en el merca-
do, en cuanto a ventas, márgenes, tamaño, tecnología?

4.- ¿Qué tipo de empleados tengo. Antiguos, nuevos, rotan mucho, rotan en unos departamentos y en otros
no, están formados, desarrollan habilidades, tienen y mantienen una cultura de desempeño, se les explica
“como se hacen las cosas aquí”. Están organizados, convenientemente retribuidos, motivados. Estoy en un
sector con mucha rotación de personal o poca, exige formación o no?

¿Se mide, se evalúa, se refuerza positivamente, se sanciona?

5.- ¿Tenemos una determinada cultura de empresa, de crecimiento, de mantenimiento de valores, de preocu-
pación por el cliente, del valor del esfuerzo, de la agresividad en ventas, etc. Vendemos lo que se compra
o compramos lo que se vende?

6.- ¿Hay en nuestra empresa alguno o algunos que marquen el paso, que planteen lo retos, que tenga el futuro
en la cabeza, que organicen, que sean ejemplo y referencia para el resto?

7.- ¿Cuál o cuáles son los puntos clave de éxito de mi negocio. Precio, innovación, garantía, atención, servicio,
horario? ¿Cuáles de éstos cumplimos nosotros?

8.- ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva. Porqué la gente nos compra a nosotros y no a otros. Somos los me-
jores (diferenciados), somos los más baratos, somos los únicos?

9.- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa y cuáles son las amenazas y las oportunida-
des?

10.- ¿Cuál es nuestra fuerza con los clientes y con los proveedores? ¿Qué posibilidades hay de incorporación
de nuevas firmas que nos hagan la competencia o de que aparezcan circunstancias que hagan variar ra-
dicalmente de demanda?

¿Y, lo que es más, cómo quiero que sea la respuesta a las preguntas anteriores dentro de 3/5 años?
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Para dirigir personas se deben desarrollar deliberadamente habilidades de tres tipos, tal y como las expone
Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional y que determinarán el éxito como líder al que las practi-
que y desarrolle. Habilidades técnicas, sin saber lo que se hace ni tener una formación potente no es posible
obtener el respeto de las personas que diriges. Cognitivas, interdisciplinarias con capacidad para estructurar
y diagnosticar cuestiones complejas y darles solución. Y por fin inteligencia emocional que supone el autoco-
nocimiento, el autocontrol, la empatía, la motivación y la habilidad social.

El autoconocimiento, así como la mayoría de las habilidades directivas se venden como novedades necesarias
para un buen management moderno. Sócrates (470.a.c, 399.a.c) hace alrededor de 2500 años, recomenda-
ba “conócete a ti mismo”. Para desarrollarse como persona y como profesional, es imprescindible ser muy
conscientes de lo que nos falta e incluso de lo que nos sobra, tanto a nivel personal como profesional. Se trata
de conocer nuestras debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades para poder reconocer y gestionar
nuestras emociones y adquirir confianza en nosotros mismos. Una persona emocionalmente inteligente no
sólo domina las habilidades interpersonales (relacionarse bien, comprender al otro, etc.) sino intrapersonales,
relacionándose consigo mismo de una forma correcta.

El mundo está cambiando, en el ámbito profesional ya no sólo se valora al directivo por sus capacidades téc-
nicas, sino también por su habilidad para las relaciones interpersonales. No podemos relacionarnos correc-
tamente con los demás si no sabemos relacionarnos con nosotros mismos, esto es:

• Gobernando nuestros sentimientos impulsivos y emociones conflictivas.

• Permaneciendo equilibrados, positivos e imperturbables en los momentos más críticos.

• Pensando con claridad y permaneciendo concentrados a pesar de las presiones.

Respecto de la empatía, lo primero que uno escucha cuando pregunta por ella es que consiste en ponerse
en el lugar del otro. A mi criterio, tal definición es excesivamente esquemática y a pesar que en profundidad
contiene todo lo que puede significar, conviene desgranar un poco qué es eso de ponerse en el lugar del otro.

En primer lugar, a mi juicio, la empatía presupone el autoconocimiento y el autocontrol pues si no soy capaz de
controlarme y fijar mi atención en el otro, es imposible que capte sus emociones ni el efecto de mis palabras
sobre él.

La empatía supone ponerse en el lugar del otro para prever cómo le afecta emocionalmente lo que nosotros le
comunicamos, para saber cuál es su estado de ánimo en cada momento y si es oportuno transmitirle determi-
nadas cuestiones según cuándo. Ello no supone en absoluto que compartamos sus opiniones, supone el saber
y respetar por qué las tiene y las defiende. Según el propio Goleman, “El éxito se alcanza apoyándonos en quie-
nes son diferentes a nosotros”. Pero no todo debe ser empatía en el sentido de que como reconozco en el otro
los motivos de su conducta y los comprendo, me pliego permanentemente a sus deseos, debo saber afirmar
mis intereses y opiniones sin ira ni sumisión, debo ejercer la habilidad conocida como asertividad. La habilidad
de expresar libremente lo que sentimos y pensamos poniendo límites correctamente y amablemente al otro.

La motivación es la habilidad que nos ayuda o guía al logro de nuestros objetivos así como a transmitir al equi-
po entusiasmo y persistencia para conseguir los objetivos animando a pesar de las dificultades, obstáculos o
contratiempos.

Las habilidades sociales consisten en conectar rápidamente con los demás ejerciendo sobre ellos influencias

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favorables, emitiéndoles mensajes claros y convincentes, manejando equipos complejos, gestionando el cam-
bio, resolviendo conflictos a base de habilidades negociadoras.

Es evidente que las personas no nacen con todas estas habilidades. Es la eterna pregunta de si ¿el líder nace
o se hace? Pues un poco de todo. A partir de unas mínimas aptitudes innatas, el resto debe adquirirse delibe-
radamente mediante la adopción de estas cuatro actitudes:

• Definición. ¿Qué quiero conseguir? • Determinación. Empiezo el día Tal.

• Decisión. ¿Lo voy a hacer o no? • Disciplina. Persistencia.

Paralelamente, es preciso diseñar un proceso de aprendizaje del sucedido en la empresa. En tal punto, per-
mítame el lector ser prosaico. Cuando el sucesor se incorpora, que lo haga con todas las consecuencias, “no
marear la perdiz” teniéndolo perdido por la organización.

Tal como aconseja el profesor Gallo es preciso darles desde el primer momento:

• Encargos concretos y adecuados a la situación y desarrollo profesional en la que se encuentren.

• La oportunidad de que pronto asimilen las ventajas competitivas de la empresa, asignándoles responsa-
bilidades en las funciones especializadas cuyo trabajo más influye en la consecución de dichas ventajas
competitivas. No asignarles funciones “colaterales”. Lo que yo llamo “marear la perdiz”.

• La prioridad de encargarles pronto la responsabilidad de dirigir una unidad estratégica de negocio pues es
donde tendrá oportunidad de ser medido y evaluado y podrá demostrar sus capacidades.

• La rotación a través de distintos puestos de trabajo críticos.

• La pronta participación en los sistemas de formulación de la estrategia y, previo proceso de aprendizaje,

en órganos de gobierno.

Y enfatiza el profesor Gallo: TAN PROTAGONISTAS SON LOS MISMOS SUCESORES COMO LAS PERSONAS A
SER SUCEDIDAS, PUES ESTAS TIENEN QUE “ENSEÑAR A HACER”. A lo cual, el que suscribe añade que si el
sucedido no adopta una postura proactiva, de animador de la sucesión, el proceso es imposible.

Respecto de la preparación de la organización para la incorporación de los sucesores es preciso Tener en

cuenta ciertas cuestiones.

Entendiendo por organización el conjunto de una estructura de responsabilidades, unos sistemas de alta di-
rección y unos órganos de gobierno. En las empresas familiares, la dirección es ejercida únicamente por el
fundador, la estrategia no está formalizada pues el equipo se limita a trabajar como saben que al fundador
le gusta y no precisan comunicación de la estrategia y, por tanto, no existen mecanismos de control ni segui-
miento, ni, por supuesto órganos de gobierno operativos.

El sucedido deberá analizar las modificaciones en las correlaciones de poder que se van a dar en la empre-
sa con la incorporación de los sucesores. El modelo de dirección ineludiblemente va a cambiar. Todas estas
circunstancias van a determinar reacciones sobre todo en la vieja guardia, la sucesión debe ser convenien-
temente comunicada y hay que conseguir que los directivos no sólo no se sientan amenazados, sino que se
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conviertan en nuestros socios en la formación de los sucesores.

Hay que ganarse la confianza de la familia y la empresa y ello se logra consiguiendo que todo el mundo per-
ciba que se están defendiendo sus intereses y por otro lado llevando el proceso con una comunicación y una
transparencia exquisitas.

Por su parte, el sucesor deberá ganarse la autoridad, entendida como la suma del poder y del prestigio. El
poder lo lleva en el ADN por ser hijo de quien es. El prestigio lo adquirirá en función de cómo ejerza el poder. Si
está técnicamente preparado, controla sus emociones en su justa medida, empatiza, pone límites, motiva y se
relaciona eficientemente, obtendrá el prestigio y, en consecuencia, tendrá autoridad. No debemos olvidarnos
nunca de la capacidad de generar confianza y ser coherente, entendiendo esto último como el alineamiento
entre lo que se piensa, se dice y se hace. El equipo y la familia no perdonan la incoherencia.

D. Biosca resume de forma muy acertada como “una conducta y unas habilidades como las descritas en este
trabajo, hará que el sucesor no sólo sea aceptado, sino más bien buscado y deseado porque generará en el
resto de los miembros de las familias”:

- Confianza Personal. - Seguridad en la Solidaridad familiar.

- Eficacia Profesional. - Prestigio Social.

- Seguridad económica. - Accesibilidad amable y sincera.

- Seguridad familiar. - Transparencia informativa.

- Equidad con los privilegios y compensaciones. - Valores éticos.

Hemos analizado hasta ahora la decisión o no de entrar a trabajar en la E.F. Hemos continuado con el proceso
de incorporación del sucesor impulsado por el sucedido, hemos comentado las habilidades que debe desarro-
llar continuamente para mantener la autoridad en la empresa y la familia. Pero hemos dejado para el último
momento, los criterios con los que se escogerá al sucesor y cómo se acordará su aceptación. Seguiremos las
directrices marcadas por el profesor Biosca mediante las características previas que establece del sucesor
ideal y su comportamiento. Muchas de tales características, obviamente se solaparán con las habilidades
emocionales que hemos dicho en su momento, lo que afirmamos aquí en un tono quizás más didáctico es la
“materia prima” necesaria para desarrollar un líder empresarial y familiar.

1.- Debe querer la empresa y conocerla bien. Considerar la empresa como un legado de sus padres y un prés-
tamo de sus hijos.

2.- Querer ejercer su liderazgo. Debe creérselo y aceptar las consecuencias, no sólo la autoridad, sino el es-
píritu de servicio.

3.- Sentir vocación. El liderazgo es un ministerio, no se es líder en horario laboral, se es líder noche y día y esto
si no te gusta o tu cónyuge no lo tolera es imposible de soportar. Vocación y ministerio exigen entusiasmo y
alegría que se transmite a los demás mediante el ejemplo y la empatía de forma asombrosa.

4.- Conocer el negocio de arriba abajo. No hace falta “empezar desde abajo”, pero lo que no sepa hacer, debe
saber cómo se hace, sobre todo en lo que a gestión se refiere.

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5.- Dominar los conocimientos de la cultura empresarial. Para navegar en un mercado donde hay que estar
permanentemente evaluando ofertas de los demás, emitiendo las propias, comparando con la competen-
cia, tal como dice D. Biosca es imprescindible conocer:

- Compras. - RR.HH.

- Marketing. - Relaciones externas.

- Finanzas.

6.- Ser comunicativo. En las E.F., fundamentalmente los clientes quieren tratar con el líder que confunden
muchas veces con el “dueño”, la relación con el “dueño” genera una relación de confianza que constituye
una ventaja competitiva en este tipo de empresas. Si el sucesor carece de esta habilidad deberá desarrollar
potentemente otras que compensen tal carencia. Dice literalmente el profesor Biosca que “las habilidades
como vendedor-anfitrión acabarán siendo el gran diferencial de unos negocios con otros.

7.- Ser reflexivo. Capaz de mezclar información, experiencia y olfato de forma reflexiva.

8.-Ser flexible. Orientado permanentemente al cambio, pero siguiendo el lema fundamental de estos proce-
sos. Cambios grandes a pasos pequeños.

9.- Ser positivo. Gustarle los retos, capaz de auto-motivarse entre las dificultades. Ser un “solucionador de
problemas”.

10.- Equilibrado emocionalmente. Ser el fiel de la balanza en las confrontaciones de los diferentes grupos de
interés que operan en la familia y la empresa.

11.- Ser creativo. Un hecho fundamental que resalta el profesor Biosca y que no es frecuente verlo en ningún
tratado de E.F. a pesar de que explica muchas cosas, es que en los años 50-60 los fundadores desarro-
llaban su negocio en un mercado de demanda (escasez) mientras que actualmente nos movemos en un
mercado de oferta, con cambios rapidísimos, crecimiento constante del número de competidores, clientes
“enseñados” y muy exigentes lo que hace necesario utilizar nuevas tecnologías, materias primas, diseños,
atender nuevas necesidades, realizar alianzas.

12.- Ser autocrítico. De la autocrítica nace el crecimiento como persona, no hay cambios de comportamiento
sin autocrítica, no se corregirán los errores si no se reconocen. La búsqueda constante de la excelencia,
necesaria para ser un líder parte del reconocimiento de los propios errores.

13.- Debe ser un crítico amable. Es la característica más escasa en las empresas, en especial en las E.F. donde
el exceso de confianza mal entendido trae como consecuencia muy poco cuidado con las formas.

Debe de admitir de buen grado las críticas bien intencionadas como forma de mejorar su comportamiento.
Uno no es un líder si no se le considera un líder. El feedback nos dirá si estamos en el buen camino.

14.- Debe saber reaccionar con agilidad. El cliente valora la agilidad en la respuesta a sus necesidades como
una ventaja competitiva.

15.- Debe ser un experto en los aspectos cuantitativos de la gestión empresarial. Usar habitualmente presu-
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puestos, conocer lo que transmite un balance, saber trocear una cuenta de resultados. Cada jefe de depar-
tamento de la empresa está encargado de una parte de la cuenta de resultados (explotación, financiero,
atípicas), pero el líder es responsable de la Cuenta de resultados completa.

16.- Debe creer en la formación como medio para la búsqueda de la excelencia, a todos los niveles de la em-
presa. La formación como forma de modificar comportamientos, mejorar aptitudes y actitudes.

17.- Debe saber crear equipos para conseguir ventajas competitivas. Como cita el profesor Biosca, debe con-
seguir de su gente:

a) Compartir la filosofía de la empresa. f) Compartir la confidencialidad.

b) Compartir los objetivos de la empresa. g) Compartir los éxitos y los fracasos.

c) Compartir los estilos de relación personal. h) Compartir los reconocimientos.

d) Compartir información. i) Buscar las soluciones conjuntamente.

e) Compartir la cultura de la discrepancia. j) Actuar con un total apoyo de unos con otros.

18.- Ser y mostrarse organizado. El nivel de organización de cada persona influye en el nivel de organización
del equipo. Ni qué decir de la organización del líder. Si cunde el desorden, desaparecen las ganas de ha-
cer las cosas bien, de buscar la excelencia, el equipo se convierte en un caos y desaparece la razón de su
mera existencia.

19.- Debe demostrar tener ética. En palabras del profesor Javier Vega, “nada material es inalcanzable con
trabajo y nada inmaterial es alcanzable sin valores”. La búsqueda de la mejora continua, el progreso per-
sonal, la cultura de la meritocracia, la coherencia, no sólo eleva el nivel profesional de las personas, sino
que las hace mejores.

20.- Debe ser solidario con los miembros de la familia. Con los diferentes grupos de interés. Con los que son
accionistas y no trabajan en la empresa. Con los que trabajan en la empresa y no son accionistas, con los
que son de la familia y ni trabajan en la empresa ni son accionistas, etc. Se dan en la E.F. hasta 7 grupos
diferentes con intereses y percepciones diferentes. El líder debe tener dos cosas claras, que los intereses
de todos son legítimos y que es imprescindible conciliarlos. Para ello, es imprescindible haber formado
una familia empresaria que sea capaz de comprender las diferentes situaciones por las que puede pasar
la familia y la empresa. Es muy importante que reciban formación específica de E.F. y que participen ac-
tivamente en la confección del código de normas que regularán las relaciones entre familia y empresa. El
conocido como protocolo familiar.

21.- Debe dominar la red de emociones de la familia. Siendo proactivo en el fomento del respeto, el cariño, la
comprensión, la generosidad, el perdón, la solidaridad, la comunicación abierta y sincera. Siendo motor
del funcionamiento de los órganos creados al efecto como la Asamblea Familiar o el Consejo de Familia.

22.- Debe respetar el pasado, pero concentrarse en el presente y el futuro. Mantener una “voz única” con el
predecesor ante terceros no debe evitar el dedicar sus energías al logro de los objetivos del presente y en
preparar la estrategia adecuada para el futuro. La Visión que mantendrá la familia y la empresa unidas
generación a generación.

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23.- Deberá conocer las características específicas del negocio. Realmente esta cuestión tiene carácter previo
con las condiciones que comentamos al principio de este trabajo sobre las cuestiones que tiene que tener
claras un hijo antes de acceder a la E.F.

24.- Deberá ser aceptado como líder. Como hemos comentado en puntos anteriores, uno es líder si los demás
lo consideran líder. Es una cuestión de acción, reacción, análisis, etc. Es decir, actuamos, observamos
los efectos de nuestra acción, analizamos la reacción del entorno, corregimos si es preciso, volvemos a
actuar y así sucesivamente.

El momento del retiro:

Debemos remitirnos de nuevo al profesor Gallo para expresar muy sintéticamente el momento en el que el
sucedido deberá retirase:

• Cuando haya formado uno o varios sucesores concienciados de la cultura de la E.F.

• Que estén en condiciones de desempeñar sus responsabilidades en el sitio que les corresponda.

• Que la ubicación en los puestos anteriores este cubierta por los elementos más competentes.

• Que se regulen detalladamente las relaciones entre accionistas, directivos y personal de la empresa y
miembros de la familia.

• Es el último gesto de generosidad del sucedido. Dejar la empresa en manos de personas más preparadas
que él.

Oviedo 2010

F. Javier Llanos.

Bibliografía:
• Ivan Lansberg. Los Sucesores. Ed. Granica.

• Miguel Ángel Gallo. La Empresa Familiar. Volúmenes 3 y 4. Ed. IESE.

• Miguel Ángel Gallo. Empresa Familiar. Textos y casos. Ed. Praxis.

• Domenec Biosca. Empresa y Familia. Problemas y Soluciones. Ed. Gestión 2000.

• Arthur Pine. Negocios en Familia. Ed. Grijalbo.

• Daniel Goleman. Inteligencia Emocional. Ed. Kairós.

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