5 B Trabajo Final Grupo Bimbo Corregido Jesus II

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CAPITULO I. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
1. Consideraciones Generales
Dentro del Programa de Actualización para Egresados de la Maestría en Administración
(PAMA XI) se nos ha encomendado desarrollar el Trabajo de Investigación del Grupo Bimbo.
El periodo de planificación para el trabajo será del 2008 al 2010 y durante el mismo se utilizará
información secundaria del caso, con información base al año 2007. La información secundaria
recibida ha sido complementada con información recopilada de las páginas de internet, videos
de entrevista a los directivos del Grupo Bimbo, así como destacados académicos internacionales
como Michel Porter, David Fred y nacionales como Fernando D´Alessio.
La información del caso (secundaria) contiene la situación del sector de panadería y bollería
industrial, los principales competidores, descripción general del Grupo Bimbo, capital humano,
desarrollo tecnológico, gama de productos, finanzas, marketing, distribución y producción.
Asimismo, la estrategia mundial del Grupo Bimbo, en Estados Unidos, en Centro América y
Sud América, como en la China, con los respectivos anexos de ingresos en la categoría por
empresas, resumen Financiero del Grupo Bingo, consumo per cápita, consumo per cápita de
pan, de confitería, venta de establecimientos chinos y cuotas de las empresas en China.
El objetivo de este trabajo es conocer el contexto que engloba al Grupo Bimbo, analizar sus
fundamentos, sus estructuras, sus procesos y sus estrategias que lo han llevado a ser una
empresa líder dentro del mercado mexicano e internacional. El Grupo Bimbo, hoy por hoy, es
una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca,
por volumen de producción y ventas. En México es la compañía más grande de alimentos y
líder indiscutible en la panificación nacional, así como en la de varios países de Latinoamérica.
A través de sus principales subsidiarias, el Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa
cerca de 5.000 productos con más de 100 marcas distintas, entre los que destacan una gran
variedad de pan empacado, pastelería de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces
y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, y cajeta (dulce de leche).
El Grupo Bimbo se formó en el año 1945 por un grupo pequeño de amigos y parientes, en la
colonia Santa María Insurgentes, del distrito federal de México, en un local para oficina, patio,
bodega y una sala de producción muy rudimentaria donde algunas operaciones se realizaban
manualmente y los moldes eran vaciados artesanalmente.
El Grupo Bimbo pertenece a la industria panificadora con más de ochenta mil trabajadores y
cubre mercados de México, Latinoamérica, Estados Unidos de Norteamérica y China. Sus
clientes mayormente son habitantes de sociedades avanzadas que no tienen posibilidad de
comprar diariamente los productos artesanales, así que prefieren los productos industriales que
se adapten a su forma de vida.
Sus ventas anuales acumuladas son mayores a USD 5.000 millones, lo que los sitúa como la
cuarta empresa de alimentos en el mundo, detrás de Unilever, Sara Lee y Nestlé. Sus productos
son a base de harinas, pero también desarrolla productos de cacao y dulcería. Los sistemas de
comercialización se basan en supermercados, manteniendo sus escaparates con la oferta
completa de sus productos así como tiendas de detalle.
Es indudable que el éxito del Grupo Bimbo está íntimamente ligado a su visión, pero sobre todo
a sus valores. Son estos valores, emanados de su fundador Lorenzo Servitje y su hijo Daniel
Servitje, los que han sido el motor de esta exitosa empresa, su formación humanística y cristiana
ha sido el motor de su progreso. Han conceptuado la empresa como un instrumento de servicio a
la sociedad y justicia para trabajadores y colaboradores. También se aprecia un profundo cariño
por su tierra natal, México, con pretensiones de llevar sus banderas a lo largo del mundo en el
sector de la panadería y bollería. Consideran los directivos que el verdadero liderazgo se
demuestra en la integridad y la constancia en perseguir los objetivos y que esta posición se
puede hacer extensiva a nivel de país para cambiar la mentalidad de la gente.
La fortaleza del Grupo Bimbo está en el capital humano, porque es reconocida tanto en México
como en Latinoamérica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos productos,
segmentación y distribución de mercado, así como en el conocimiento del consumidor. El
Grupo Bimbo ha demostrado que tiene vocación de progreso y sin duda es una organización
líder en la industria de la panificación; su marca y sus productos están muy bien posicionados
en Latinoamérica, en especial en México. No obstante, el caso nos revela que el Grupo Bimbo
no ha logrado hasta esa fecha la rentabilidad esperada en los mercados incursionados dentro su
proceso de internacionalización. Su vulnerabilidad está en el corte sesgado familiar para el
nivel estratégico, falta mejorar el plan estratégico el cual rompiendo con dicho esquema
recomiende y ejecute acciones que remonten la baja rentabilidad y que genere mayores
beneficios para sus accionistas. El Grupo Bimbo podría disminuir sus riesgos empresariales con
la internacionalización, abriendo su sociedad a capitales frescos que abaraten el costo de capital,
apliquen mayor tecnología y le brinden el apoyo en estrategia de marketing; en esta nueva etapa
de consolidación que debe emprender.
En el 2007, el Grupo Bimbo había crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores
empresas de panadería del mundo y los analistas lo consideran como una de las de mayor
prestigio de Latinoamérica, pero habían criticado su desempeño fuera de México, porque no han
sido rentables. Ante esto el Grupo Bimbo lanzó una iniciativa estratégica para revertir ésta
tendencia. A comienzos de ese año Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en
México, se preguntaba «¿Qué cambios estratégicos serían necesarios para convertirse en una
empresa de alta rentabilidad en los mayores mercado de productos de panadería del mundo...?»
(2007).
2. Perfil estratégico de la empresa

El plan estratégico del Grupo Bimbo a inicios del 2007 ha tenido resultados ambivalentes. Por
un lado, se impulsó el proceso de internacionalización, lo que trajo como consecuencia el
ingreso al mercado de China, pero los resultados, en cuanto a la rentabilidad, no han producido
lo esperado. Si bien es cierto que se ha tomado la decisión de operar en nuevos mercados, las
preferencias de los consumidores, la presión de los supermercados y el arraigo por el producto
artesanal impidieron que el Grupo Bimbo tenga buenos resultados en cuanto a la rentabilidad.
El Grupo Bimbo empezó exportando productos mexicanos a Norteamérica y, al final del siglo,
el monto que el Grupo había invertido en adquisición de una serie de empresas, ascendía USD
1.000 millones de dólares: en 1997 USD 315 millones de dólares en Texas, USD 602 millones
de dólares en Toronto. Con estas inversiones y contando con marcas muy conocidas, la empresa
esperaba poder entrar en los grandes supermercados de Estados Unidos de Norte América a la
par de introducir los productos desarrollados y popularizados en México. Sin embargo, durante
los primeros años el Grupo Bimbo tuvo pérdidas: USD 40 millones de dólares en el 2003; USD
30 millones de dólares en el 2004, antes de llegar al punto de equilibro en el 2005.
La particularidad de la planta principal del Grupo Bimbo es su gran magnitud y al mismo

tiempo su flexibilidad para fabricar hasta 5,000 artículos. Lamentablemente la eficiencia lograda
en México no se replicó con la celeridad requerida en las plantas de Estados Unidos de Norte
América y de la China.
El consumo de productos de panadería industrial per cápita en Sudamérica es muy bajo, la

costumbre de comer pan artesanal es una herencia de los inmigrantes europeos. A parte de las
diferencias en los patrones de consumo, se observó que los nombres de las marcas traídas de
México y los sabores no calaron en los países sudamericanos.
Las panaderías de los vecindarios se encargan de hacer pan baguette y pan francés. México ha
recibido la influencia de Estados Unidos de Norteamérica y por eso su consumo per cápita es
similar al de ellos y es de cuatro a cinco veces superior al de Sudamérica.
3. Definición del Problema

Daniel Servitje estaba convencido de que el éxito de la estrategia mundial de la empresa
requería que tanto él como sus colegas se replantearan continuamente sus propias suposiciones,
que se traducen en las siguientes de interrogantes:
 ¿Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no habían sido
rentables en Estados Unidos, Centroamérica y Sudamérica?
 ¿Estaba la empresa aproximándose al mercado chino de la manera correcta y con la
estrategia adecuada?
 ¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial?
4. Enfoque y descripción de la solución prevista

La experiencia y dificultades que el Grupo Bimbo tuvo que enfrentar en su proceso de
expansión, inicialmente en Latinoamérica, luego en Estados Unidos y finalmente en la China,
debe ser aprovechado para afinar la estrategia y no incidir en los mismos errores cometidos.
Esta situación implica la necesidad de desarrollar un Plan Estratégico que abarque el periodo
2008-2010. En el mismo se debe considerar que los productos de panadería son de necesidad
establecida y son productos masivos cuya utilidad se genera por volúmenes y no por márgenes.
Se trata de un negocio en que los precios quedan establecidos por la competencia, por lo que
hay mucho que trabajar en los costos de producción y canales de venta.
El Grupo Bimbo debe determinar cómo contrarrestar el poder monopsónico de los

supermercados que exigen menores precios y suministros especiales de panadería con
importantes cuotas de devolución. Asimismo, la obligación de adaptar las fórmulas de sus
productos y horarios de reparto para hacer frente a la popularidad de productos de dieta.
Para diluir los altos costos fijos y de distribución en el mercado latinoamericano, el Grupo
Bimbo debería negociar con supermercados y otros grandes establecimientos para conseguir
aumentar la demanda de productos de panadería en Sudamérica y cancelar su participación en
lugares y países que no generan utilidades.
5. Conclusiones iniciales
El Grupo Bimbo ha escogido como estrategia de supervivencia el desarrollo de nuevos
mercados. En un contexto de globalización, ha decidido iniciar operaciones en China y reforzar
su presencia en países emergentes latinoamericanos.
La fuerza de venta desarrollada en escenarios diferentes, donde se requieren un fino proceso de

segmentación de mercados y el diseño de diferentes canales de distribución también es una
fortaleza que va a ser muy útil en el enorme mercado de la China, donde se debe combinar
vehículos con bicicletas, supermercados con pequeños negocios en un radio actual de 40
millones de personas dentro de la ciudad Beijing.
La imagen organizacional del Grupo Bimbo es de un grupo familiar temeroso de abrir su

accionariado para dar el gran salto incorporando directivos estratégicos independientes que
refuercen la dirección y gestión de la empresa.
Para viabilizar todos estos criterios es necesario desarrollar un plan estratégico que incluya
objetivos y estrategias específicas en el campo de la internacionalización de sus operaciones.
CAPITULO II. INTERNACIONALIZACION
1. Antecedentes
En 1980, el Grupo Bimbo empezó a cotizar sus acciones en la Bolsa de México. Entre 1984 y
1997, el Grupo Bimbo empezó exportando productos mexicanos a Estados Unidos, adquirió una
serie de empresas en ese país, tales como Pacific Pride Bakeries, se expandió a Centroamérica y
Sudamérica. En el 2001, adquirió una empresa de Brasil y la división occidental de Weston en
el 2002.
Después de un proceso de investigación de pre adquisición y después de analizar durante dos

años el mercado chino por medio del proceso “conocimiento en profundidad de los
consumidores” a través de grupos de control con el fin de establecer el precio, calidad y tamaño
de los productos tomó la decisión en el 2006 de penetrar en mercados exteriores a México como
los Estados Unidos, algunos países de Latinoamérica y ha adquirido una fábrica en la China.
Pensar en expandirse internacionalmente era hace diez años algo que sólo formaba parte de las
estrategias de las grandes empresas multinacionales, por lo menos así era con las empresas
norteamericanas, ya que las europeas –de todo tamaño– siempre han sido muy propensas a
desarrollar mercados internacionales simplemente porque sus mercados locales son muy
pequeños. México –mientras no haya una recuperación del poder adquisitivo– seguirá siendo un
pequeño mercado para muchos productos. Esto, además de las ventajas tradicionales de salir a
buscar clientes en otras latitudes, hace imperativo que toda empresa por pequeña que sea deba
pensar desde su inicio en buscar otros mercados.
Sin embargo, existe una gran cantidad de intentos fallidos por salir a mercados internacionales
por empresas de todo tipo y tamaño. No existe una receta infalible de cómo expandirse
internacionalmente y de hecho el campo de los negocios internacionales está sujeto a análisis y
evolución constante. El mejor modo depende de las circunstancias competitivas, entorno legal,
grado de urgencia, entre otras. Se ha encontrado que precisamente las empresas internacionales
exitosas son capaces de penetrar a distintos mercados en una diversidad de maneras.
2. Descripción y análisis de estrategias

El Grupo Bimbo es una de las empresas mexicanas con mayor éxito en mercados
internacionales. Empezó a expandirse internacionalmente a Latinoamérica en 1989. «Su
estrategia era adquirir o aliarse con una empresa líder local en cada mercado donde el Grupo
Bimbo tuviera algo que ofrecer, en términos de tecnología o capacidad de distribución. Sin
embargo, sólo harían estas alianzas con aquellas empresas que compartieran sus valores. De no
1
encontrar lo anterior entrarían al mercado a partir de cero» .
Así podemos ver tres posibilidades de acceder al mercado: adquirir una empresa, hacer una
alianza estratégica o empezar de cero. Por mencionar algunos casos concretos, en Costa Rica
adquirieron al segundo fabricante de pan en el país en 1995; en Colombia establecieron una
alianza estratégica con Noel (líder del mercado en galletas), mientras en Nicaragua pusieron un
centro de distribución trayendo mercancía de El Salvador y Costa Rica.
Cada forma de acceder a un mercado requiere habilidades muy distintas y desde luego cada una
tiene sus pros y contras. Por ejemplo, empezar de cero ofrece la posibilidad de escoger todo
acorde con nuestra cultura empresarial, desarrollar nuestra propia gente, pero ofrece riesgos
muy altos por no tener experiencia previa en el mercado. En contrapartida, las alianzas
estratégicas ofrecen grandes ventajas en términos de experiencia en el mercado, pero tienen
grandes problemas en términos de integración cultural, comercial o de otro tipo.
3. Conclusiones iníciales
La estrategia de desarrollo del Grupo Bimbo radica en la internacionalización de sus mercados
tanto en la producción como en las ventas. En un informe analítico del Citigroup sobre el
ejercicio fiscal del 2004, consideran al Grupo Bimbo entre las empresas de mayor prestigio de
Latinoamérica, pero criticaban su desempeño fuera de México porque no ha sido rentable.
Hemos identificado las características claves de las empresas internacionales exitosas, pero no
ha quedado claro cómo obtener estas características. La respuesta es sencilla: desarrollar
personal sobresaliente, interesado en aprender y compartir su aprendizaje. Dispuestos a moverse
de un lado a otro en el contexto multinacional, bien capacitado, con gran capacidad de
comunicación y con una gran confianza por parte de la dirección de la empresa. El reto para la
empresa que desea desarrollarse internacionalmente es lograr tener estos ejecutivos globales
para el siglo XXI. Sin éstos no será imposible competir.
1
"Grupo Industrial Bimbo, S.A." (1998). Harvard Business School. Diciembre.
CAPITULO III. ANÁLISIS EXTERNO
1. Internalización: El modelo CAGE
Antes de poder comentar y estructurar un análisis FODA del mercado, es de vital importancia
desarrollar un paso previo, que es el entender el cómo existen distancias relevantes, que pueden
ayudarnos a comprender cómo interactúa y se conforma el comercio y las relaciones dentro de
los distintos países. Es por esto que utilizaremos el modelo CAGE, el cual nos proporciona
cuatro dimensiones e instancias para estudiar. El modelo CAGE nos sirve para identificar las
diferencias culturales, administrativas, geográficas y económicas de un país; para lo cual se ha
desarrollado la matriz correspondiente del Grupo Bimbo de acuerdo con anexo 01. Teniendo en
cuenta estos conceptos, se tendrán las bases principales para poder afrontar el reto de la
elaboración y puesta en práctica de estrategias globales.
2. Análisis del entorno
A continuación se describen las principales tendencias del Macro-entorno en el ámbito político,

económico, legal, social, tecnológico y ambiental, para luego desarrollar la Matriz de Impacto
en Clientes / Proveedores en cada caso e indicar su efecto en la organización.
2.1. Tendencias Políticas
 Nuevo gobierno en México

Felipe Calderón Hinojosa, candidato del Partido Acción Nacional (PAN), tomó posesión del
cargo el 1 de diciembre 2006, y su periodo terminará el 30 de noviembre, 2012. La principal
promesa de campaña de Calderón fue la creación de más y mejores puestos de trabajo, razón
por la que se autonombró "El presidente del empleo", tomando las siguientes medidas iniciales:
° Aumentó sustancialmente el salario de los militares mexicanos.

° Aplicó un decreto de austeridad en el cual se reducía el sueldo y el de sus
secretarios de Estado en un 10 por ciento.
° Propuso un nuevo programa de Seguro Universal para recién nacidos.
Asimismo, manifestó que con menores tasas de impuestos, transparencia en el gasto y menores
tasas de interés, la recaudación aumentaría.
 Gobierno de Estados Unidos
En el 2004 George W. Bush, miembro del Partido Republicano, fue reelecto como presidente de
los Estados Unidos de América.
Este hecho es de suma importancia por la cercanía entre ambos países, que comparten 3.326 km
de línea de frontera, y la dependencia de la economía mexicana respecto de la estadounidense.
La economía mexicana, al igual que muchas otras, se encuentra interrelacionada con los Estados
Unidos y, por consiguiente, afectada por el desempeño, cambios y recesiones en los mercados
financieros internacionales que, de una u otra manera, afectan tanto al sector financiero como a
su economía real.
 Gobierno de China
China es la economía que ha tenido el crecimiento más rápido en el último cuarto de siglo.
Desde que se inició el proceso de reformas económicas en 1978 ha crecido a una tasa real
promedio de 9,4% por año, según estadísticas oficiales. Con algunos altibajos, ese ritmo se ha
mantenido sin mayores cambios hasta el presente: el gobierno ha reportado más del 9% de
crecimiento en el 2006. La industria ha sido el principal motor de esta expansión: la producción
de bienes manufacturados desde 1990 ha crecido 12% por año, según la información disponible
2
hasta 2002 .
Tabla 1. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores – Tendencias Políticas

Cambios en relación Efecto Amenaza /
Tendencia
clientes / proveedores probable Oportunidad
Nuevo gobierno
Creación de más y Mayores
mexicano generará
mejores empleos de la ingresos por Oportunidad
esperanza en el
población. ventas.
consumidor local.
China es la economía que
Mercado emergente Mayores
ha tenido el crecimiento
chino con gran potencial ingresos por Oportunidad
más rápido en el último
de consumo ventas
cuarto de siglo
Fuente: Elaboración propia
2
Las estadísticas oficiales de China se pueden consultar en www.stats.gov.cn.
2.2. Tendencias Económicas
 La economía de México
Para el periodo 2006-2007 se proyecta en México una tasa de crecimiento del 3,5%, producto,
principalmente, de la dinámica de la demanda interna, así como un repunte en la actividad del
sector manufactura; así mismo, se prevé que los sectores de comercio y servicios financieros
mantengan la dinámica observada durante el 2005. Con respecto al gasto, se proyecta un repunte
de la demanda interna, que registrará una tasa en torno al 5%. Finalmente, en el sector externo
se proyecta una ligera recuperación de las exportaciones, alcanzándose un crecimiento de entre
7% y 8%. No obstante, la tasa de expansión de las importaciones, estimada en torno al 11%,
seguirá siendo impulsada por la dinámica de la demanda interna.
 Escenario América Latina

El producto interno bruto (PIB) de los países de América Latina y el Caribe creció a una tasa de
4,6% en el 2006 y se proyecta una leve reducción del crecimiento del PIB en torno al 4% para el
3
2007 . Este pronóstico de mantención del crecimiento en el 2006, en comparación con el año
anterior, 4,5%, se debe principalmente a la orientación todavía favorable del entorno
internacional. Se proyectó una tasa de inflación cercana al 6% en el 2006, tasa muy similar a la
registrada en el 2005. Con este resultado la inflación de la región se mantendrá en niveles
históricamente bajos.
El principal factor de incertidumbre para la región son los posibles cambios en la evolución de
la economía de los Estados Unidos, dada la importancia del mercado de este país para las
exportaciones, también porque una proporción importante del consumo privado de varios países
depende de las remesas provenientes de él. Otro factor de riesgo vinculado al punto anterior es
la tendencia alcista de la tasa de interés internacional, muy vinculado a la política monetaria en
los EE.UU.
En Brasil, a pesar de que los resultados efectivos del segundo semestre del 2005 fueron menores
a los esperados, se mantiene una positiva expectativa de crecimiento económico como el 2006,
cuando la demanda interna debiera responder fuertemente a una política expansiva tanto de la
autoridad monetaria como fiscal, logrando una tasa de crecimiento de 3,7% en el 2007.
3
Centro de Proyecciones Económicas (2006), CEPAL.
11
El crecimiento de 5,7% para el 2006 en la Comunidad Andina, es principalmente resultado de la
mantención de las altas tasas de crecimiento de Venezuela. Para el 2007 se proyecta un
crecimiento cercano al 4,4% en la Comunidad Andina.
 Escenario Internacional
El crecimiento de la economía mundial en el 2006 fue similar a la del año pasado, cercano a
3,5%, debido principalmente a la persistencia de algunos rasgos distintivos en Europa y Estados
Unidos. El resultado del 2005 fue algo mayor a lo previsto a inicios del año pasado, aunque se
cumplió el pronóstico de desaceleración del ritmo de crecimiento. En efecto, las economías más
industrializadas mostraron menores tasas que las observadas en el año 2004. Nuevamente,
fueron las economías asiáticas las que lideraron en materia de exportaciones. La economía de
China mantuvo su rápido crecimiento durante 2005 y en el 2006 la tasa de expansión del PIB
superó nuevamente el 9%, ya que la dinámica de la inversión se mantuvo, al igual que la del
comercio internacional. La economía norteamericana también tuvo una desaceleración que
registró un crecimiento de 3,5%, que se explica fundamentalmente por una baja en la dinámica
de la demanda interna. Sin duda, Asia nuevamente será la zona más dinámica, ya que en China
y la India el crecimiento se mantuvo elevado, para converger sólo hacia fines del 2006 a tasas
del orden de 9% y 7%, respectivamente. Así, la perspectiva de la economía mundial en el 2007
seguirá mostrando un perfil muy similar al pronosticado para el año 2006, con un crecimiento
sostenido del intercambio mundial que se irá moderando a través de incrementos menores del
déficit comercial de Estados Unidos.
 Situación Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo

El principal insumo utilizado por Grupo Bimbo en los procesos productivos es la harina de trigo,
que se adquiere principalmente de molinos locales. La cotización de la harina de trigo toma
como referencia el precio de los futuros del trigo en las Bolsas de Chicago, Kansas y
Minneapolis, en EE.UU. Con el objetivo de mantener un suministro oportuno de harina de trigo
y de compensar la volatilidad en su precio, el Grupo Bimbo cuenta con políticas definidas de
compra y cobertura, las cuales incluyen el seguimiento sistemático de las condiciones diarias del
mercado y la consulta a especialistas en la materia, entre otras. El Grupo Bimbo no puede
garantizar la estabilidad del precio del cereal en el futuro ante las muchas variables que afectan
su comportamiento.
Tabla 2. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Económicas
Tendencia
Repunte de la demanda
Mayores
interna de México , que Aumento del gasto de
ingresos por Oportunidad
registrará una tasa de consumo de la población.
ventas.
crecimiento del 5%
Recuperación exportaciones
de la economía mexicana, Mayores
Incremento de puestos de
alcanzándose crecimiento ingresos por Oportunidad
trabajo
entre 7 y 8%. ventas.
Índices de inflación en Mayores

Mayor poder adquisitivo
México se mantendrán ingresos por Oportunidad
real de la población.
históricamente bajos. ventas.
Tasa de crecimiento Mayores
Mayor poder adquisitivo de
esperada en Brasil de 3,5% ingresos por Oportunidad
la población.
y 3,7% para el 2007. ventas.
Situación Internacional y
Volatilidad del precio del Mayor costo de
Abastecimiento de la Amenaza
cereal en el futuro ventas
Harina de Trigo
2.3. Tendencias Legales
 Leyes que regulan los créditos de consumo

Se debe considerar las siguientes normas vigentes en México: La Ley Federal de Protección al
Consumidor, que regula las ventas al crédito de productos de consumo y la Ley de Protección y
Defensa al Usuario de Servicios Financieros, que regula las condiciones de tasas de interés de
los créditos.
Es importante tener en cuenta que en la actualidad no existen límites legales a las tasas de
interés que cobran las entidades financieras. Sin embargo, se cree en la posibilidad de que el
nuevo gobierno establezca topes a las tasas efectivas de los créditos de consumo, limitando los
ingresos financieros.
 Leyes que regulan las fusiones y adquisiciones

Se debe considerar las siguientes leyes: La Ley Federal de Competencia Económica, que
establece las reglas antimonopolistas y la Comisión Federal de Competencia, que aprueba las
fusiones, adquisiciones y otras actividades corporativas.
Estas leyes delimitarán la capacidad de expansión de las empresas. Sin embargo, no se espera en
el futuro mayores restricciones a las ya existentes.
 Tratados de Libre Comercio - TLC
Los TLC pueden generar un aumento en la competencia, debido a que facilitarán la entrada de
empresas extranjeras al mercado mexicano.
Así, el TLC de América del Norte - TLCAN estableció una zona de libre comercio en esa parte
del continente, eliminando los derechos, aranceles y barreras a la importación entre México,
Estados Unidos de América y Canadá. Por ello, se espera una mayor competencia de empresas
estadounidenses.
 Regulaciones estrictas en la fabricación de productos de la industria de los

alimentos.
Las operaciones de Bimbo están sujetos a una amplia gama de leyes ambientales, de salud y
seguridad y normas estipuladas en el extranjero, las agencias federales, estatales y locales,
incluidas las leyes y reglamentos que rige el uso y eliminación de plaguicidas y otros productos
químicos. Como resultado de lo mencionado anteriormente, Grupo Bimbo podría verse obligado
a realizar inversiones adicionales en materia de control ambiental y sanitario y modificar sus
operaciones. Estas regulaciones requieren, por ejemplo, la pasteurización de la leche y
productos lácteos. Cualquier cambio en estas regulaciones puede afectar la empresa el
cumplimiento de la estructura de costos.
Tabla 3. Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores - Tendencias Legales

Tendencia
Mantenimiento de los
Mantenimiento de las planes de expansión, Mayores
normas relacionadas a las considerando economías de ingresos por Oportunidad
fusiones y adquisiciones escala en beneficio del ventas.
de empresas.
Grupo, los clientes y
proveedores.
Menores
Nuevos TLC de México Mayor competencia de ingresos por Amenaza
con nuevos países empresas extranjeras ventas.
Los clientes serán más Afectación de la

Regulaciones estrictas
selectivos y exigirán estructura de Amenaza
fabricación alimentos
costos.
mejores productos.
Fuente: Elaboración propia.

2.4. Tendencias Sociales
 Cambio de hábitos de consumo.

El mercado de alimentos de la salud y el bienestar se ha visto un enorme crecimiento
durante los últimos años, tanto en mercados desarrollados y emergentes. La composición de
ingredientes de los productos alimentarios es cada vez más influyente en las decisiones de
compra de los consumidores. Según un estudio reciente, el 77% de los consumidores leen
las declaraciones de ingredientes en los envases y están utilizando la información nutricional
para hacer sus decisiones en las compras. Este movimiento se ha afianzado a través de
Norteamérica, Europa, así como en las economías emergentes de mercados como Rusia,
México y Brasil. El enorme crecimiento de la salud y el bienestar de la industria de los
alimentos, también han impulsado el crecimiento de la industria de ingredientes
nutricionales.
 Demografía
Para finales de 2005, México registra una población total con estimación 103, 263,388
4
habitantes . La tasa de crecimiento media anual de la población para el periodo 2005 –
5
2010 será de 1.8% anual y se estima que dicho nivel se mantendrá durante los próximos
años.
 Niveles Socioeconómicos
La distribución de los Niveles Socioeconómicos (NSE) en México para 2006 -2007 se
puede apreciar en el siguiente cuadro:
Tabla 4. Distribución de los Niveles Socioeconómicos en México
Grupo Porcentaje de la
Ingreso mensual por hogar
demográfico población total
A/B Más de US$7,000 7.8%
C+ Entre US$3,000 y US$7,000 13.6%
C Entre US$1,000 y US$3,000 16.9%
D+ Entre US$600 y US$1,000 36.3%
D Entre US$200 y US$600 20.0%
E Menos de US$200 5.4%

Fuente: Asociación Mexicana de Agencias de Investigación (2006).
4
Fuente: Conteo de Población y Vivienda 2005
5
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía. INEGI México 2005.
Sin embargo, se espera una mejora en los NSE D y E gracias a las políticas de Estado de
fomento del crecimiento económico y el empleo.
 Desempleo
Debido a la disminución de la actividad económica en Estados Unidos, la demanda de mano
de obra tanto en ese país como en México viene decreciendo; sin embargo, de acuerdo con
la promesa electoral se espera la creación de nuevos empleos. Por esta razón, se proyecta
una caída en la tasa migración hacia los Estados Unidos para los próximos años.
 Conflictos sociales
La guerra contra el narcotráfico o lucha contra la delincuencia organizada en México es un
conflicto armado interno que enfrenta el Estado mexicano contra las bandas que controlan
diversas actividades ilegales, principalmente el tráfico ilegal de drogas. Esta situación
comenzó el 11 de diciembre de 2006, cuando el gobierno federal anunció un operativo en
contra el crimen organizado en el estado de Michoacán, donde a lo largo de 2006 se había
contabilizado cerca de quinientos asesinatos de miembros de los cárteles del narcó.
Tabla 5. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Sociales

Tendencia
Disminución
Cambio de hábitos de Información nutricional
de la Amenaza
consumo. decisiva en las compras
demanda.
Tasa de crecimiento Mayores
Aumento de la población y
poblacional de 1.8% ingresos por Oportunidad
aumento del consumo.
anual. ventas.
Aumento del poder Mayores
Reducción del NSE D y
adquisitivo de la ingresos por Oportunidad
E de la población.
población. ventas.
Mayor empleo de Aumento del poder Mayores
acuerdo a promesas adquisitivo de la ingresos por Oportunidad
electorales. población. ventas.
Disminución de la Menores
Disminución de las
migración de mexicanos a ingresos por
remesas desde Estados Amenaza
los Estados Unidos de servicios de
Unidos hacia México
América. remesas.
Estrategias de desarrollo Aumento paulatino del Mayores
en China para zonas gasto de consumo de la ingresos por Oportunidad
interiores, Oeste de la población. ventas.
pujante región costera

2.5. Tendencias Tecnológicas
 Crecimiento de medios de comunicación

El uso de internet ha venido creciendo con rapidez. En 2000 habían cerca de 5 millones de
usuarios en México, de los cuales 2.5 millones tenían internet en su hogar. Para 2007 se
6
estima que se llegará a 17 millones de usuarios .
Este hecho muestra el fuerte potencial que existe en el uso de esta tecnología, la cual aún es
relativamente costosa, pero cuyo precio disminuirá con la masificación.
 Renovación tecnológica
Permanentemente se desarrollan nuevas maquinarias gracias a los avances de la tecnología.
Por lo tanto, existe una constante renovación tecnológica, la cual se prevé que seguirá en
aumento durante los próximos años en mejora de los procesos productivos y ahorro de los
costos mismos.
 Matriz Energética de China

Vale señalar que el acceso a los suministros energéticos que haga sostenible el desarrollo de
la economía China es altamente dependiente de insumos externos para la generación de
energía. Es el segundo consumidor mundial de energía en términos absolutos, superado
únicamente por los Estados Unidos. Actualmente el noveno importador neto de petróleo, y
se prevé que la situación de dependencia respecto a este combustible siga en aumento.
Tabla 6. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Tecnológicas

Cambios en relación Amenaza /
Tendencia Efecto probable
clientes / proveedores Oportunida
Posibilidad de compra y
Crecimiento medios
venta de bienes y Mayores ingresos por
comunicación y mayor Oportunidad
servicios a través del ventas.
uso de internet.
comercio electrónico.
Aparición de nueva
Mejoras en los costos de
Renovación tecnológica. maquinaria en la Oportunidad
ventas.
industria del pan.
China es altamente
Aumento en los costos de Reducción de ventas
dependiente de insumos Amenaza
producción por aumento de precios
externos para la generación
de energía
6
Fuente: Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática - NEGI. México. 2001.
2.6 Tendencias ambientales
 Mayor preocupación por el cuidado del medio ambiente

Existe una marcada preocupación de diversos grupos de la sociedad por el cuidado del
medio ambiente, exigiendo tanto al gobierno mexicano como a la empresa privada mayor
conciencia en este sentido.
¿Existe una responsabilidad en la protección del medio ambiente? El DF cuenta con una
legislación que permite delimitar esa responsabilidad. El sector empresarial es responsable
7
porque consume muchos recursos naturales y energéticos .
La preocupación ambiental abarca diversos temas, tales como el calentamiento global, la
contaminación del agua, la contaminación del aire, el debilitamiento de la capa de ozono, la
pérdida de la biodiversidad, la desertificación, entre otros.
 Regulación en materia ambiental

En México la experiencia ambiental se remonta al 23 de marzo de 1971, cuando se
promulgó la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación Ambiental. En este
primer momento, en enero de 1971, se reformó la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos en el artículo 73 fracción XVI 4a, que se otorga al Consejo de Salubridad
General las facultades necesarias para dictar las medidas para prevenir y combatir la
contaminación ambiental.
Posteriormente se publicó, en el Diario Oficial de la Federación del 11 de enero de 1982, la
Ley Federal de Protección al Ambiente, que profundizó en más aspectos ambientales que la
ley que le antecede, ampliando sus horizontes y específicamente dándole toda la fuerza
punitiva de una regulación que permitió prevalecer el interés público y social en la
procuración de un ambiente limpio y sano.
En el artículo 25, párrafo sexto de la Constitución se establece el postulado del cuidado del
medio ambiente con motivo de la regulación del uso de los recursos productivos por los
sectores social y privado.
 Mayor interés por la responsabilidad social empresarial

En México, así como en otros países de la región, se ha incrementado en los últimos años el
interés del consumidor por una mayor responsabilidad social empresarial.
7
Fuente: Cambiemos Juntos, ISSSTE. Mónica Reyes y José Antonio Vega, conductores / W Radio 900 AM Ciudad
de México Jueves 30 Agosto, 2007
Así, cada vez con mayor frecuencia los clientes prefieren adquirir productos de empresas
que contribuyan con el bienestar de la sociedad en general, pese a que ello implique en
ocasiones pagar un precio mayor.
Tabla 7. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Ambientales

Tendencia
clientes / proveedores Probable Oportunidad
Mayor preocupación Mejor percepción hacia Mejor imagen de
de la sociedad por el empresas preocupadas por el marca para empresas
Oportunidad
cuidado del medio cuidado del medio ambiente. con preocupación
ambiente. ambiental.
Mejor imagen de
Mayor preocupación por
Posible regulación marca contratando
contratar proveedores con
más estricta en proveedores Oportunidad
responsabilidad
materia ambiental. ambientalmente
ambiental.
responsables.
Mejor percepción hacia Mejor imagen de
Mayor interés por la
empresas con marca para empresas
responsabilidad social Oportunidad
responsabilidad social socialmente
empresarial.
empresarial. responsables.
Exigencia de licencias Menor competencia de Mayores ingresos por
sanitarias informales ventas. Oportunidad
3. Análisis de la Industria
3.1. Matriz de atracción las fuerzas competitivas de la industria

A continuación se analizan cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter para la industria
en las que se desenvuelve el Grupo Bimbo, identificando el grado de intensidad de sus
principales variables. El enfoque del análisis se realiza desde el punto de una empresa
“promedio” que actualmente opera en este mercado, resaltando a continuación las
particularidades para Bimbo. Así, respecto de cada fuerza competitiva, se asigna una puntuación
para cada variable en función del grado de atracción de la industria: 1 = “Muy poco atractiva”;
2 = “Atractiva”; 3 = “Neutral”; 4 = “Atractiva” y 5 = “Muy atractiva”.
Obtenidas las puntuaciones, se halla el resultado promedio de cada fuerza, para finalmente
obtener el puntaje promedio de la industria.
Tabla 8. Poder de negociación de los proveedores
Grado de atracción de la industria Menor Mayor
1 2 3 4 5
Número de proveedores. Bajo 4 Alto

Presencia de insumos sustitutos. Baja 4 Alta
Costos de cambio de proveedor. Altos 4 Bajos
Amenaza de los proveedores de integrarse hacia
Alta 4 Baja
adelante.
Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás. Baja 3 Alta
Contribución de los proveedores a la calidad del
Baja 3 Alta
producto o servicio.
Contribución a los costos de la empresa por parte de
Alta 2 Baja
los proveedores.
PROMEDIO 4
Este resultado significa que la industria es “atractiva” en cuanto al poder de negociación de los
proveedores, ya que la fuerza de estos es baja y por lo tanto el grado de atractividad del sector es
alto: 4.
En el Grupo Bimbo existe un gran poder de negociación con proveedores, puesto que muchos
de los proveedores son aliados íntimos del grupo, donde incluso Grupo Bimbo los financia
económicamente y los dota tecnológicamente para que la calidad de sus materias, de suma
importancia para Bimbo, sea de primera. Grupo Bimbo genera mucha de su materia prima por sí
mismo lo cual le permite ahorrar capital, estos recursos auto proveídos van desde molinos
procesadores de trigo hasta fábricas de envolturas biodegradables.
Tabla 9. Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores)

Grado de atracción de la industria Menor 1 2 3 4 5 Mayor
Requerimientos de capital. Bajos 4 Altos
Economías de escala. Bajas 4 Altas
Regulaciones para ingresar a la industria. Baja 3 Alta
Diferenciación del producto. Baja 3 Alta
Identificación de marcas. Baja 4 Alta
Costos de cambio para el cliente. Bajos 2 Altos
Acceso a canales de distribución. Alto 4 Bajo
Acceso a tecnología de punta. Alto 2 Bajo
Efecto de la experiencia. Bajo 4 Alto
PROMEDIO 3
Se aprecia que las barreras de entrada para nuevos competidores representa una fuerza “neutral”
para la atracción de la industria, Una de las fuerzas del Grupo Bimbo es el escudo que
representa el mercado mexicano en sus barreras de entrada, al no tener una amenaza posible de
nuevos competidores dentro de su sector, esto debido a la fuerte estructura nacional e
internacional que ha ido adquiriendo con el paso de los años. Esta fuerza tiene a su vez un
efecto multiplicador ya que se refuerza aún más su red de distribución en todo tipo de puntos de
venta, lo cual dificulta aún más la posible entrada de competidores.
Tabla 10. Poder de negociación de los clientes

Número de clientes. Bajo 5 Alto
Disponibilidad de sustitutos. Mucha 5 Poca
Costo de cambio para el cliente. Bajo 2 Alto
Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás. Alta 5 Baja
Amenaza de la industria de integrarse adelante. Baja 1 Alta
Contribución a la calidad del producto del cliente. Baja 4 Alta
Poder adquisitivo de los clientes. Baja 3 Alta
Sensibilidad al precio. Alta 3 Baja
Lealtad a la marca. Baja 4 Alta
PROMEDIO 4
Los clientes no poseen una gran fuerza competitiva, en este sentido la industria es “Atractiva”.
El mercado potencial del Grupo Bimbo, por su gran diversidad de productos, es muy extenso.
Los compradores potenciales de Grupo Bimbo, por tipo de producto, esperan dichos productos
con excelente calidad a bajo costo. Estas premisas el Grupo Bimbo las ha cubierto de manera
exitosa, puesto que en un porcentaje muy alto cubren las expectativas de los clientes. He ahí
donde radica la relación exitosa Grupo Bimbo – consumidor, que lo ha llevado a posicionarse
en la cima del mercado de productos alimenticios nacional e internacionalmente.
Tabla 11. Amenaza de productos sustitutos:

Sustitutos cercanos. Muchos 3 Pocos
Costos de cambio para el cliente. Bajos 2 Altos
Agresividad del productor de sustitutos. Alta 3 Baja
Valor/precio del sustituto. Alto 3 Bajo
Propensión a probar sustitutos. Alta 4 Baja
PROMEDIO 3
La amenaza de productos sustitutos constituye una fuerza “Neutra” para la industria, no

representa un riesgo importante. En el caso del Grupo Bimbo, México como país es un gran
consumidor de tortilla y esta es un producto sustituto del pan. Otros productos que lo sustituyen
pueden ser otros panes con otros ingredientes; por ejemplo, el pan de camote.
Tabla 12. Rivalidad entre competidores

Competidores importantes. Muchos 4 Pocos
Crecimiento relativo de la industria. Lento 4 Rápido
Costos fijos. Altos 2 Bajos
Sobrecapacidad. Alta 2 Baja
Diferenciación del producto. Baja 2 Alta
Diversidad de competidores. Alta 2 Baja
Compromisos estratégicos. Altos 3 Bajos
Rentabilidad de los competidores. Baja 3 Alta
PROMEDIO 3
En cuanto a la rivalidad entre competidores, representa una fuerza “neutral”; lo que ubica a la
industria en un punto medio entre ser atractiva y poco atractiva. La rivalidad está dada por
querer sobresalir con su producto y ser líderes en el mercado esto los lleva a mejorar a los
competidores cada vez más el producto. Bimbo está muy bien establecido en esta industria y es
una gran barrera para un competidor de su misma escala.
3.2. Grado de Atracción de la Industria
Para determinar el grado de atracción de la industria, se realiza la evaluación global de las

matrices desarrolladas, promediando el puntaje obtenido en cada una de ellas:
Tabla 13. Grado de atracción de la Industria

Poder de negociación de los proveedores. Alto 4 Bajo
Barreras de entrada. Bajas 3 Altas
Poder de negociación de los clientes. Alto 4 Bajo
Amenaza de productos sustitutos. Alta 3 Baja
Rivalidad entre competidores. Alta 3 Baja
Evaluación global 4
Por lo expuesto, se puede apreciar que la industria en la que se desempeña el Grupo Bimbo se
encuentra en grado de atracción “Atractivo”. Ello significa, por una parte, que la posibilidad del
ingreso de nuevos competidores al mercado es “media”. Asimismo, la fuerza de cada grupo de
participantes (proveedores, clientes, sustitutos y competidores) es relativamente baja y no
22
determinante en este mercado. En el caso específico del Grupo Bimbo, la industria es más
“Atractiva” aún debido a su posición de liderazgo en el mercado, su experiencia y su
reconocimiento de marca.
3.3. Ciclo de vida de la Industria
Para fines de 2006 la industria de panadería, a la que pertenece el Grupo Bimbo, se encuentra en
la Etapa de Madurez dentro de su ciclo de vida, debido a que el crecimiento de las ventas se ha
desacelerado y se ha estabilizado el mercado. La ubicación de esta etapa se puede apreciar en el
siguiente gráfico:
Gráfico 1: Ciclo de Vida de la Industria de Consumo Panadería
Fuente: www.ecobloguista,blogspot.com
No obstante, que dicha industria logre permanecer en esta Etapa por un periodo indefinido a
través de una ventaja competitiva, se debe tener en cuenta que existen otros productos que
podrían ser sustitutos.
3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE

A partir de la evaluación de las Matrices de Tendencias del Macro-entorno, el análisis del Grado
de Atracción de la Industria y la identificación de la Etapa del Ciclo de Vida de la Industria, se
desarrolla la Matriz EFE para el Grupo Bimbo. En esta se ha identificado las más relevantes
Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignándoles
una calificación entre 1 y 4 en función de la eficacia con la que se estima que las estrategias
actuales de la organización permitirán responder a cada factor.
23
La Matriz EFE elaborada se presenta a continuación:
Tabla 14. Matriz de Evaluación de los Factores Externos

Total
Factores Externos Clave Ponderación Calificación
Ponderado
OPORTUNIDADES
1. China es la economía que ha tenido el
crecimiento más rápido en el último cuarto de 0,15 4 0,6
siglo.
2. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 0,05 3 0,15
3,5% y 3,7% para el 2007.
3. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de 0,04 3 0,12
1.8% anual.
4. Mayor empleo de acuerdo a promesas 0,03 3 0,09
electorales.
5. Crecimiento medios comunicación y mayor 0,04 3 0,12
uso de internet.
6. Renovación tecnológica. 0,08 3 0,24
7. Bajo poder de negociación de los 0,05 3 0,15

proveedores.
8. Mayor interés por la responsabilidad social 0,06 4 0,24
empresarial.
9. Exigencia de licencias sanitarias. 0,08 4 0,32
AMENAZAS
1. Nuevos TLC de México con nuevos países. 0,06 2 0,12
2. Regulaciones estrictas fabricación alimentos. 0,08 3 0,24
3. Cambio de hábitos de consumo. 0,08 3 0,24
4. Disminución de la migración de mexicanos a 0,04 2 0,08

los Estados Unidos de América.
5. Situación Internacional y Abastecimiento de 0,06 2 0,12
la Harina de Trigo.
6. China es altamente dependiente de insumos 0,06 2 0,12
externos para la generación de energía
7. Amenaza de productos sustitutos 0,02 2 0,04
8. Ciclo de vida de la industria en etapa de 0,02 2 0,04

madurez
TOTAL 1.00 3.03

La puntuación obtenida significa que el Grupo Bimbo aprovecha las oportunidades del entorno
y combate las principales amenazas existentes, tales como la coyuntura económica y la
incertidumbre política actual de manera eficaz.
3.5 Matriz de Perfil Competitivo – MPC

A continuación se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo, comparando a
la organización con SARA LEE, su principal competidor en el mercado norteamericano, no
considerándose el mercado nacional en México, por hegemónico en dicho mercado, así como la
empresa Ting Hsin International Group en el mercado chino:
Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo
Grupo SARA LEE TING HSIN

Bimbo EEUU CHINA
Calificación
Calificación
Puntaje
Ponderación
Calificación
Puntaje
Puntaje
Factor importante
para el éxito
Participación de mercado
0,20 3 0,6 2 0,40 4 0,80
Lealtad del cliente
0,15 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Desarrollo del talento humano
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Competitividad de precios
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Procesos productivos
0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Cadena de distribución
0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Calidad de los productos
0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Total 1.00 3.50 2.80 3.35
A partir de la elaboración de la Matriz, se puede afirmar que el Grupo Bimbo presenta una
posición competitiva favorable, encima de los dos referentes de la industria analizados.
CAPITULO IV. ANÁLISIS INTERNO
1. Cadena de Valor
Se ha desarrollado la siguiente Cadena de Valor para el Grupo Bimbo:
Tabla 16. Cadena de valor

Identificación de marca líder (BIMBO).
Infraes-
tructura
Importante flota de transporte.

Ubicación apropiada de plantas de fabricación.
Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo.
Compromiso social y Ecológico (RSE)
Integran al Grupo más de 85 mil colaboradores.
Humano s
Tecnolo Recursos
Habilidades de los trabajadores en el desarrollo de productos.

Formación contínua de los trabajadores.
Salud Laboral y Desarrollo del Personal
Inversiones en I&D asociado al mundo académico.
Adaptación de la tecnología empleada a los cambios en las necesidades del cliente.
gía
Líneas de producción, diseñadas con procesos automatizados eficientes
La compra de grandes volúmenes de materias primas y materiales supone unas

ACTIVIDADES PRIMARIAS mien
Abas
teci
mejores condiciones de compra.
Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio al

de de Salida Ventas Cliente
Entrada
Excelente Existencia de una Planificació Líder en Compromis
gestión y cadena productiva n para evitar distribución del o con el
control de eficiente que el exceso sector. Realización cliente de
las del stock y retirada de
permite el máximo de
existencias el productos
de aprovechamiento desabasteci- campañas no
materias de los recursos. miento de los publicitarias a vendidos.
primas. clientes nivel nacional.
2. Análisis de la Cadena de Valor

A continuación se relaciona cada actividad de la Cadena de Valor con los cuatro factores de
ventaja competitiva, que son Calidad Superior, Innovación Superior, Eficiencia Superior y
Satisfacción al Cliente, estableciendo el indicador de medición en cada caso y determinando si
se trata de una Fortaleza o Debilidad.
Tabla 17. Actividades de Soporte - Infraestructura
Actividades de la cadena de Fortaleza /
Tipo Indicador de la empresa
valor Debilidad
Índice de recordación de
Identificación de marca líder. Satisfacción Fortaleza
marca.
Importante flota de transporte. Satisfacción N° de vehículos. Fortaleza
Ubicación apropiada de plantas de
Satisfacción Tráfico de las tiendas Fortaleza
fabricación.
Estructura organizativa basada en Niveles jerárquicos en la
Eficiencia Fortaleza
un Gobierno Corporativo organización
Compromiso social y Ecológico Índice de Competitividad
(RSE) Responsable
Tabla 18. Actividades de Soporte - Recursos Humanos
Indicador de la Fortaleza /
Actividades de la cadena de valor Tipo
empresa Debilidad
Habilidades de los trabajadores en el N° de productos
desarrollo de productos. desarrollados / año
Formación continua de los Hrs de capacitación
Calidad Fortaleza
trabajadores por colaborador
Salud Laboral y Desarrollo del Indicador del Clima
Calidad Fortaleza
Personal Laboral
Tabla 19. Actividades de Soporte - Tecnología

valor Debilidad
Adecuado nivel de Inversiones
Porcentaje de Presupuesto
en I&D asociado al mundo Eficiencia Fortaleza
I &D entre Ventas
académico
Adaptación de la tecnología
empleada a los cambios en las Eficiencia Ratios de Producción Fortaleza
necesidades del cliente
Procesos automatizados Innovación < ratio MO / producción Fortaleza
Tabla 20. Actividades de Soporte – Abastecimiento

valor Debilidad
Economía de escala Eficiencia Porcentaje de descuentos Fortaleza
Tabla 21. Actividades Primarias - Logística de Entrada
Actividades de la cadena de Indicador de la Fortaleza /

Tipo
valor empresa Debilidad
Excelente gestión y control de las Tiempo promedio de
existencias de materias primas entrega de insumos
N° de productos
Control de calidad. Calidad defectuosos / N° de Fortaleza
productos totales
Porcentaje de Nº
Desconocimiento y manejo
Innovación productos nuevos / N° de Debilidad
inadecuado de Insumos sustitutos.
productos totales
Tabla 22. Actividades Primarias - Operaciones

valor Debilidad
Variedad de productos y marcas N° de productos por línea
Satisfacción Fortaleza
de renombre. de negocios
Diversificación de líneas de
Satisfacción N° de líneas de negocios Fortaleza
negocios.
Certificación y mejora continua Reportes de productos no
de los procesos conformes
Tabla 23. Actividades Primarias - Logística de Salida

valor Debilidad
Red distribución con más de un
Eficiencia N° de puntos de ventas Fortaleza
millón de puntos de venta.
Altos costos de transporte Costos de operación /
Eficiencia Debilidad
Costos totales
Índices de rotación de
Adecuada rotación de inventarios Eficiencia inventarios de insumos de Fortaleza
producción
Tabla 24. Actividades Primarias - Marketing y Ventas
Tipo
Uso de ideas, prácticas y nuevas Reforzamiento de las
Innovación Fortaleza
herramientas. marcas
Deficiente manejo de precios en Porcentaje participación
Eficiencia Debilidad
relación al pan artesanal del mercado total
Productos asociados al término % de aceptación del
Satisfacción Debilidad
“bollería industrial” consumidor
Tabla 25. Actividades Primarias - Servicio al Cliente

Tipo
% inventarios de
Política de Retiro de productos no
productos devueltos
vendidos cercanos a fecha de Satisfacción Fortaleza
sobre el total de las
vencimiento
ventas netas
Numero de reclamos
Adecuada atención al cliente Satisfacción Fortaleza
atendidos
3. Recursos y capacidades del Grupo Bimbo

El Grupo Bimbo cuenta con una serie de recursos tangibles e intangibles, así como diversas
capacidades organizacionales (procesos y rutinas).
A partir de ello, el grupo ha desarrollado importantes competencias, como su reconocimiento de
marca, su clima laboral, compromiso social y ecológico, gestión de la calidad, su cadena de
distribución con atención directa al usuario, su innovación de productos de acuerdo a las
necesidades de los clientes y su amplia cultura corporativa.
De todas ellas, se puede afirmar que representan competencias nucleares su reconocimiento de
marca, su cadena de distribución y su gestión de la calidad.
Finalmente, se constituyen como su ventaja competitiva su reconocimiento de marca y su
8
cadena de distribución .
4. Posición financiera del Grupo Bimbo

Un aspecto fundamental destacable del Grupo Bimbo es el crecimiento de sus ingresos (9%
promedio anual) y de utilidad antes de impuestos, depreciación y amortización es el 6% con
respecto a ventas, así como en el incremento sostenido de sus Activos (9%) y su Patrimonio
8
Ver Anexo 4: Grupo Bimbo. Matriz VRIO. Análisis de Recursos y Capacidades
Neto es del 14%. Asimismo, sus indicadores financieros muestran una evolución favorable en
términos de liquidez, solvencia, gestión y rentabilidad:
 Liquidez
Los ratios de liquidez han mejorado en los últimos años, siendo en promedio mayores a 1 en
los indicadores de Liquidez General y Prueba Ácida, lo que refleja la alta capacidad del
Grupo de cumplir con todas sus obligaciones de corto plazo.
 Solvencia
La organización ha mantenido una estructura de capital de 57% pasivos y 43% patrimonio,
lo que en términos generales muestra una posición financiera estable y una buena capacidad
de endeudamiento futuro.
 Gestión
Se observa una mejora en el manejo eficiente de los inventarios (subió de 9 a
20días),explicado por la mayor cobertura de mercado, así como un ligero incremento de los
días promedio de cobro(de 22 a 24 días) , Por otro lado, los días promedio de pago se
mantienen muy bajos en dos días lo que implica menores gastos financieros.
Finalmente, se aprecia una explotación adecuada de sus activos totales.
 Rentabilidad
Se observa un elevado nivel de Margen Bruto y Margen Neto (ROS), así como una ROA
creciente y superior al 9%, lo que demuestra que el negocio genera valor. También se
aprecia un ROE mayor al 15%, lo cual refleja un costo eficiente de financiamiento y una
mayor generación de valor para los accionistas (se cumple que ROE > ROA > Costo de
Deuda).
 Estrategias de Finanzas
El Grupo Bimbo ha seguido una estrategia financiera de Nuevas Inversiones, al incursionar
en nuevos proyectos con el apoyo financiero de los accionistas actuales, buscando en todo
momento la generación de valor.
5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos - EFI

Luego del análisis de la Cadena de Valor, sus recursos y capacidades y su posición financiera,
se desarrolla la Matriz EFI para el Grupo Bimbo, identificando las principales Fortalezas y
Debilidades, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignando una calificación
entre 1 (alta) y 2 (baja) para las Debilidades y entre 3 (bajo) y 4 (alto) para las Fortalezas.
La Matriz EFI elaborada se presenta a continuación:
Tabla 26. Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Total
Factores Internos Clave Ponderación Calificación
ponderado
FORTALEZAS
1. Identificación de marca líder. 0,10 4 0,40
2. Ubicación apropiada de plantas de
0,10 3 0,30
fabricación.
3. Estructura organizativa basada en un
0,05 3 0,15
Gobierno Corporativo.
4. Compromiso social y Ecológico (RSE) 0,05 3 0,15
5. Formación continua de los trabajadores 0,08 4 0,32
6. Salud Laboral y Desarrollo del Personal 0,08 3 0,24
7. Inversiones en I&D asociado al mundo
0,05 4 0,20
académico
8. Adaptación de la tecnología empleada a los
0,05 4 0,20
cambios
9. Sólida posición financiera. 0,06 4 0,24
10.Red de distribución con más de un millón
0,10 4 0,40
de puntos de venta.
DEBILIDADES
1. Altos costos de transporte 0,06 2 0,12
2. Altos precios en la relación pan industrial y 0,06 2 0,12
pan artesanal
3. Productos asociados al término “bollería
9 0,05 2 0,10
industrial”
4. Financiamiento de adquisiciones e
0,06 2 0,12
inversiones solo con flujo de caja libre
5. Desconocimiento y manejo inadecuado de 0,05 1 0,05
Insumos sustitutos
1.00 3.11
TOTAL
La puntuación obtenida significa que el Grupo Bimbo posee una posición interna sólida, ya que
se encuentra por encima del 2.5, que representa el “punto medio”.
9
En la primera página de Google al buscar “bollería industrial” nos encontramos con que seis de las diez primeras
entradas hacen referencia a las amenazas de este tipo de producto alimentario. Ninguna marca ha incluido en sus
argumentarios publicitarios este término, por lo que nos encontramos ninguna marca industrial de prestigio con esa
referencia promocional.
CAPITULO V. FORMULACION DE OBJETIVOS
1. Propuesta de misión y visión
1.1.Visión
Si bien el Grupo Bimbo no expone explícitamente una visión definida, se puede plantear una
visión a partir del análisis de la Matriz de la Visión: «Convertir al Grupo Bimbo en el líder
mundial del sector de la industria del pan».
Tabla 27. Matriz de la Visión del Grupo Bimbo

Objetivo Marco Ventajas
Fundamental: Competitivo: Competitivas:
La mejor empresa de Líder de la industria Nuestra gente hace la
panificación en el mundo alimenticia diferencia todos los días
Panorama del futuro implícito:
Los ganadores y perdedores se determinarán por la diferencia que hace su gente.
1.2. Visión propuesta

La visión propuesta para el Grupo Bimbo orientada al 2015 es la siguiente: «En 2015 seremos
la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de la industria alimenticia, donde
nuestra gente hace la diferencia todos los días».
1.3. Misión
La misión del Grupo Bimbo extraída de su informe anual 2006 es la siguiente:
«Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas.

Comprometiéndonos a ser una empresa»:
 Altamente productiva y plenamente humana.
 Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y

consumidores.
 Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
Tabla 28. Matriz de la Misión del Grupo Bimbo

Variable Existente Nuevo
Producto o Elabora y comercializa Elabora y comercializa productos
servicio productos alimenticios alimenticios.
Tabla 28. Matriz de la Misión del Grupo Bimbo
Localización Mercado nacional e

Mercado nacional e internacional.
geográfica internacional
Competencias Innovadora, competitiva. Innovadora, competitiva.
Contribuir con la sociedad y con las
Imagen
No especificado. comunidades donde hacemos nuestros
pública
negocios.
Orientada a la satisfacción
Orientada a la satisfacción de nuestros
Filosofía de nuestros clientes y
clientes y consumidores.
consumidores.
Compromiso
Crear valor para nuestros
con los Crear valor para nuestros accionistas.
accionistas.
accionistas
Fuente: Hitt, M. (2005) Administración Estratégica Competitividad y Conceptos de

globalización. Elaboración propia.
1.4. Análisis de la Misión de la empresa
 Razón de ser del negocio u empresa; Se puede evidenciar en la misión que se elabora y
comercializa productos alimenticios, que es lo que la empresa hace.
 Cuál es el propósito básico? Analizamos en la misión la satisfacción de los clientes y
consumidores ofreciendo productos de alta calidad y buen servicio.
 Cuáles son los elementos diferenciales del negocio? Es una empresa innovadora, porque
esuna marca reconocida, posicionada en el mercado con tecnología de punta, lo cual la hace
altamente competitiva.
 Quienes son sus clientes? La población en general, porque sus productos están al alcance de
todos y por su gran variedad de productos y precios está al alcance de todos los
consumidores en general.° Cuáles son los productos y servicio? Es una gran panificadora
que ofrece productos alimenticios de primera necesidad y de alta calidad dirigidos a toda la
población en general.
 Cuál es el mercado de la empresa? Mercado nacional e internacional.
 Cuáles son los canales de distribución? Hipermercado, supermercados panaderías, tiendas a
través de estos canales se distribuyen los diferentes productos.
 Se evidencia claramente el objetivo de rentabilidad en la empresa? No porque tiene como
primer objetivo la rentabilidad de la empresa plenamente humana.
 Responsabilidad social de la empresa? No se evidencia en la misión la responsabilidad
social. Sería recomendable una mejora en el planteamiento de la misión del Grupo, con el
fin de que sea más específica.
1.5. Misión propuesta:
La misión propuesta para el Grupo Bimbo es la siguiente: elaborar y comercializar productos
alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas, Comprometiéndonos a ser una empresa:
 Altamente productiva y plenamente humana, contribuyendo en la mejora de calidad de vida

de la sociedad donde hacemos nuestros negocios
 Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y
consumidores.
 Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
1.6. Valores Corporativos

Para el Grupo Bimbo la responsabilidad social se mide a nivel global, por lo que se esfuerzan
día a día para que las iniciativas locales en materia de ética y transparencia, calidad de vida,
generación y distribución de la riqueza, y medio ambiente se repitan a nivel global en los países
en donde tenemos operaciones.
 Persona: «Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento» (Don Lorenzo
Servitje)
 Pasión: «Ver el trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir esto en un
ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa». (Don
Lorenzo Servitje)
 Rentabilidad: «Es el resultado visible de todas las ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el

oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo». (Daniel Servitje)
 Efectividad: «Lograr que las cosas sucedan: resultados. Servir bien es nuestra razón de ser».
(Don Lorenzo Servitje.)
 Resultados. Servir bien es su razón de ser.
 Trabajo en equipo: «Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender
de todos». (Daniel Servitje.)
 Confianza: «Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común».
(Daniel Servitje.)
 Calidad: «Grupo Bimbo debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal de
calidad y servicio». (Don Lorenzo Servitje)
2. Objetivos Generales
2.1. Objetivos de Crecimiento

Convertirse en la primera empresa latinoamericana en China, en la fabricación a gran escala de
productos de panadería y bollería, aumentando la participación en el mercado de la ciudad de
Beijing del 38% a 50% en el año 2010.
2.2. Objetivos Financieros

10
Aumentar la rentabilidad en el mercado estadounidense, alcanzando una UAFIDA anual
mayor del 15%, al año 2010.
2.3. Objetivos de Mejora Interna y Responsabilidad Social Empresarial
● Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía).
Orientados permanentemente a aprender, alcanzando un indicador mínimo de 70% en el Clima
Laboral al cierre del 2010.
11
● Obtener la certificación de la Norma Internacional ISO 22000:2005 al 2010.
12
● Implementar la Norma ISO 26000 - RS al 2010, logrando ventajas competitivas, al tener una
imagen positiva, excelente relación y reconocimiento de la sociedad maximizando su
contribución al desarrollo sostenible.
10
Utilidad Antes de gastos financieros, impuestos, depreciación y amortización Se define como Utilidad de
Operación más depreciación del ejercicio. Es un indicador que el Grupo Bimbo usa para decir que tienen utilidades
altas de operación y que por tanto son buena opción para invertir en ellas.
11
Sistemas de gestión de la inocuidad de los alimentos – Requisitos para cualquier organización en la cadena
alimentaria
12
Responsabilidad Social
CAPITULO VI. GENERACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS
1. Matriz FODA
Sobre la base de la Matriz EFE y la Matriz EFI, se elabora a continuación la Matriz FODA para
el Grupo Bimbo:
Tabla 29. FODA

Fortalezas Debilidades
1. Identificación de marca 1. Altos costos de
líder. transporte
2. Ubicación apropiada de 2. Altos precios en la
plantas de fabricación. relación pan
3. Estructura organizativa industrial y pan
basada en un Gobierno artesanal
Corporativo. 3. Productos asociados al
4. Compromiso Social y término “bollería
Ecológico (RSE) industrial”
5. Formación continua de los 4. Financiamiento de
MATRIZ FODA trabajadores adquisiciones e
GRUPO BIMBO 6. Salud Laboral y Desarrollo inversiones solo con
del Personal flujo de caja libre
7. Inversiones en I&D 5. Desconocimiento y
asociado al mundo manejo inadecuado
académico de Insumos
8. Adaptación de la tecnología sustitutos
empleada a los
cambios
9. Sólida posición financiera.
10. Red de distribución con
más de un millón de puntos de
venta.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
1. China es la economía que ha 1. Penetración de mercado 1. Liderazgo en costos
tenido el crecimiento más (F1, F7, F8, F10, O1, O2, para alcanzar
rápido en el último cuarto de O5). mayores beneficios
siglo 2. Desarrollo de nuevos (D1, D2, O6, O7).
2. Tasa de crecimiento esperada en productos (F1, F2, F5, F7, 2. Desarrollo de nuevos
Brasil de 3,5% y 3,7% para el F8, F9, O5, O6, O9). procesos
2007. 3. Integración Vertical Hacia automatizados con
3. Tasa de crecimiento poblacional Atrás (F2, F8, F9, O6,O7, uso intensivo de
mejicana de 1.8% anual. O9). tecnología (D1, D2,
4. Mayor empleo de acuerdo a 4. Fortalecimiento RSE (F4, D5, O5, O6).
promesas electorales. F6, O7, O8). 3. Mejorar
5. Crecimiento medios 5. Mayor eficiencia proceso posicionamiento de
comunicación y mayor uso de productivo generando imagen del sector
internet. reducción de costos (F5, F7, Bollaría Industrial
6. Renovación tecnológica. F8, F9, O6, O9). (D3, O5, O6, O9).
7. Bajo poder de negociación de los 6. Diversificación Relacionada 4. Alianzas estratégicas
proveedores. (F1, F7, O5, O9). para atraer inversión
8. Mayor interés por la financiera (D4, O1, O2,
responsabilidad social O6).
Tabla 29. FODA
empresarial.
9. Exigencia de licencias sanitarias
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Nuevos TLC de México con 1. Desarrollo de nuevos 1. Eficiencia operativa
nuevos países productos (F5, F7, F8, F9, (D1, D2, D5, A2,
2. Regulaciones estrictas A2, A3, A5, A7, A8). A3, A5).
fabricación alimentos 2. Estrategia de 2. Búsqueda de
3. Cambio de hábitos de consumo. Diversificación (F1, F4, insumos sustitutos
4. Disminución de la migración de F7, F8, F, F10, A1, A2, (D5, A3, A5, A7).
mexicanos a los Estados A3, A7). 3. Optimización de los
Unidos de América. 3. Mayor integración recursos de
5. Situación Internacional y horizontal para una mejor marketing (D2, D3,
Abastecimiento de la Harina de posición competitiva (F1, A7, A8).
Trigo F7, F9, A1, A6, A7).
6. China es altamente dependiente de
insumos externos para la
generación de energíaAmenaza de
nuevos competidores.
7. Amenaza de productos
sustitutos.
8. Ciclo de vida de la industria en
etapa de madurez.
Con el fin de especificar las estrategias que son exclusivas solo para algunos países se
nombraran cuando sea pertinente. En caso contrario se asumirá que son para todo el grupo.
Las estrategias identificadas pueden clasificarse de la siguiente manera:
 Estrategia Corporativa:
° Integración Horizontal, para una mejor posición competitiva y una mayor participación
de mercado logrando más control sobre los competidores.
° Integración Vertical Hacia Atrás, aprovechando el bajo poder de negociación de los
proveedores.
° Diversificación relacionada explotando nuestra capacidad de I&D. en productos nuevos
diferenciados
° Optimizar la estrategia de RSE buscando el posicionamiento como Grupo socialmente
responsable.
 Estrategia de Negocio:
° Diferenciación, aplicando nuestra ventaja competitiva, buscando obtener mayores
beneficios económicos.
 Estrategias Funcionales de Marketing:
° Penetración de Mercado en la China y Brasil
° Desarrollo de nuevos Productos.
° Optimizar los recursos de marketing para mejorar la imagen del sector de Bollería
Industrial.
 Estrategias Funcionales de Operaciones:

° Mayor eficiencia, a nivel operativo como en los costos de financiamiento buscando el
liderazgo de costos.
° Desarrollo de Nuevos Procesos, con el uso intensivo de tecnología.
° Búsqueda de insumos sustitutos.
 Estrategias Funcionales de Finanzas:

° Alianzas estratégicas para conseguir mejores condiciones en inversión financiera.
2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción – PEYEA
Esta matriz es otro instrumento importante para la adecuación de la formulación de la estrategia.

Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva, es la más adecuada para una organización dada.
Tabla 30. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
Fuerza Financiera (FF) Puntación

Rendimiento sobre la inversión 3
Apalancamiento 4
Liquidez 5
Capital de trabajo 5
Flujos de efectivo 5
Facilidad para salir del mercado 3
Riesgos implícitos del negocio 4
PROMEDIO FF 4.14
Fuerza de la Industria (FI) Puntación
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 2
Estabilidad financiera 2
Conocimientos tecnológicos 4
Aprovechamiento de recursos 3
Intensidad de capital 2
Facilidad para entrar en el mercado 2
Tabla 30. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 3
PROMEDIO FI 2.88
Estabilidad del Ambiente (EA) Puntación
Cambios tecnológicos -4
Tasa de inflación -3
Variabilidad de la demanda 3
Escala de precios de productos competidores -2
Barreras para entrar en el mercado -1
Presión competitiva -3
Elasticidad de la demanda -1
PROMEDIO EA -1.57
Ventaja Competitiva (VC) Puntación
Participación en el mercado -1
Calidad del producto -1
Ciclo de vida del producto -1
Lealtad de los clientes 3
Utilización de la capacidad de la competencia -4
Conocimientos tecnológicos -2
Control sobre los proveedores y distribuidores -3
PROMEDIO VC -0.43
Gráfico 2. Coordenadas del vector direccional
- Eje “x” : VC + FI = -0.43 + 2.88 = 1.57

- Eje “y” : EA + FF = -1.57 + 4.14 = 3.14
FF
Perfil Conservador Perfil Agresivo

Grupo Bimbo
(1.57; 3.14)
VC FI
Perfil Defensivo Perfil Competitivo
EA

El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante de “Perfil Agresivo”, con una posición que le
permite utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas, superar
las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
A partir de ello, se definen las siguientes estrategias para cada nivel:
 Estrategia Corporativa: Integración Horizontal, Integración Vertical Hacia Atrás,

Diversificación Relacionada y RSE.
 Estrategia de Negocio: Diferenciación y Liderazgo de costos.
 Estrategias Funcionales de Marketing: Penetración de Mercado, Desarrollo de nuevos

Productos y Mejoramiento Imagen Bollería Industrial.
 Estrategias Funcionales de Operaciones: Eficiencia y Desarrollo de Nuevos Procesos.
 Estrategias Funcionales de Finanzas: Alianzas Estratégicas para Nuevas Inversiones.
3. Matriz Interna – Externa (IE)

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre
1,0 y 1,99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2,0 y 2,99 se
puede considerar promedio y una calificación de entre 3,0 y 4,0 es fuerte. De igual manera, en el
EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de
entre 2,0 y 2,99 es intermedia y una calificación de 3,0 a 4,0 es alta. Sobre la base de los
resultados obtenidos de la Matriz EFE y la Matriz EFI, se elabora la Matriz Interna – Externa
para el Grupo Bimbo, tal como se aprecia a continuación en el siguiente gráfico:
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES
Gráfico 3. PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI

FUERTE PROMEDIO DEBIL
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3,0 2,0 1,0
4,0
ALTA Bimbo
EFI = 3.11
3.0 a 4.0
EFE = 3.03
3,0
MEDIANA
2.0 a 2.99
2,0
BAJA
1.0 a 1.99
1,0
Como se aprecia en la Matriz, el Grupo Bimbo se ubica en el Primer Cuadrante, que

corresponde a la prescripción de “Crecer y Edificar”. Esta posición exige la aplicación de una
estrategia corporativa de Integración Horizontal e Integración Vertical Hacia Atrás, así como las
estrategias funcionales de marketing de Penetración de Mercado y Desarrollo del Producto.
4. Matriz de la Gran Estrategia

El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia con una posición
estratégica excelente. Las estrategias convenientes serán seguir concentrándose en los mercados
(penetración en el mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es
aconsejable que la empresa se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. La
organización debe aprovechar sus recursos, aplicando las estrategias de la integración hacia
atrás, hacia adelante u horizontal por ser convenientes. Bimbo se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente
cuando resulte necesario.
Gráfico 4. Matriz de la Gran Estrategia
- Penetración de Mercado
- Desarrollo de nuevos Productos
- Desarrollo de Mercado.
- Integración Horizontal.
- Integración Vertical Hacia Atrás.
- Diversificación relacionada

CAPITULO VII. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
Tabla 31. Matriz de decisión – Grupo Bimbo
MATRIZ DE DECISION DEL GRUPPO BIMBO

Estrategias FODA PEYEA IE GE TOTAL
1 Integración Horizontal 1 1 1 1 4
2 Integración Vertical Hacia Atrás 1 1 1 1 4
3 Diversificación relacionada 1 1 2
4 Liderazgo e Costos 1 1
5 Optimizar la estrategia de RSE 1 1
6 Diferenciación 1 1
7 Penetración de Mercado en la China 1 1 1 1 4
8 Desarrollo de nuevos Productos. 1 1 1 1 4
9 Desarrollo de Mercados. 1 1 2
10 Optimizar los recursos de marketing. 1 1
11 Mayor eficiencia, a nivel operativo 1 1 2
12 Desarrollo de Nuevos Procesos. 1 1 2
13 Búsqueda de insumos sustitutos 1 1
14 Alianzas estratégicas nuevas inversiónes. 1 1 1 3
1. Descripción de las estrategias seleccionadas

Luego del análisis de las estrategias actuales del Grupo y las diferentes herramientas de
generación de estrategias, se formulan tres principales estrategias concretas que se proponen
implementar:
1.1.Incrementar la inversión extranjera

En este aspecto se sugiere reenfocar la Estrategia Global del Grupo, consolidando sus mercados
a partir de una mayor inversión en los países donde actualmente se opera, principalmente en
China. La presencia de Bimbo en estas naciones ha sido muy “tímida”, lo cual se refleja en la
13
poca participación extranjera en los resultados consolidados de la organización .
Invertir en Estados Unidos le reportará utilidades interesantes, al realizar una adquisición de

tecnología que se acopla a las circunstancias, una tecnología que genera una sinergia natural con
la suya. La penetración que el Grupo Bimbo había venido realizando en el mercado
estadounidense de manera paulatina deberá ser ahora total; y la adopción del modelo de
comercialización y mercadotecnia de ese país, le ayudarán en su incursión futura a nuevos
mercados. Finalmente en Brasil también deberá ingresar de forma total, considerando que
Latinoamérica sigue representando una región prometedora en términos de consumo, en la
medida en que se logren replicar las participaciones de mercado y los valores que presenta
Grupo Bimbo en México.
13
Ver Anexo 5: Grupo Bimbo. Utilidad Bruta por País.
1.2. Consolidar una política de Responsabilidad Social Empresarial - RSE
Esta estrategia corporativa se basa en la creciente preocupación del mercado por contar con
organizaciones sostenibles y socialmente responsables, tal como se muestra en la evaluación del
14
Macro-entorno . Así, sobre la base de la Cadena de Valor desde la visión de la Responsabilidad
Social Corporativa, se proponen las siguientes actividades de impacto social:
Tabla 32. Consolidación de una política de Responsabilidad Social Empresarial

Infraes-
Transparencia en la información.
tructura
Condiciones de trabajo seguras.
Recursos
Política de capacitación y entrenamiento para cada puesto.
Humanos
Política de despidos.
Tecnolo- Seguridad de productos.
gía Reciclaje.
Abasteci- Prácticas éticas de abastecimiento.
miento Uso de productos no contaminantes.
Logística de Operacio- Logística de Marketing y Servicio al
Entrada nes Salida Ventas Cliente
Transporte Uso Uso de Usar mensajes Desecho de
adecuado eficiente de material de percibidos como productos
(sin emisión energía. empaque honestos. obsoletos.
de gases y Sin uso de reciclable. Política de precios
ACTIVID con gran materiales Transporte no discriminatorios.
ADES capacidad de peligro-sos. adecuado. Subsidios en
PRIMARI carga, precios para
AS reduciendo la ayuda social.
congestión Información
vehicular). transparente al
cliente.
Privacidad de la
información.
Estas acciones permitirán no sólo cumplir con las exigencias de la sociedad actual y mejorar la
imagen del Grupo, sino además contribuir con sus resultados económicos de la organización en
términos de mayores ingresos y/o ahorros.
1.3. Desarrollar nuevos productos
Desarrollar productos de diferentes presentaciones dependiendo del canal y tipo de consumidor

al que atienden sobre la base de estudios de mercado, en los cuales se escuche a los clientes con
14
Ver Capítulo III Análisis Externo – Macro-entorno.
44
la finalidad de estar seguros de qué es lo que necesitan y con ello entregarles productos sabrosos,
saludables e innovadores y servicios que sobrepasen sus expectativas.
1.4. Estrategia Actual vs. Estratega Propuesta

En términos generales, se plantea que el Grupo Bimbo debe enfatizar en su Estrategia Global
una mayor inversión en los países donde se encuentra actualmente; debe agregar en su
Estrategia Corporativa la Política de RSE y enfocarse mucho más en la Estrategia Funcional de
Marketing de Desarrollo de Productos.
CAPITULO VIII. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
1. Plan de Marketing
Se describen los principales lineamientos del Plan de Marketing tomando como referencia que
el Grupo Bimbo maneja cerca de 100 marcas; entre ellas destaca Marinela, Oroweat, Thomas,
Boboli, Mr´s Baird´s, Barcel, Ricolino, Coronado, y otras más. Con ellas viene realizando una
integración vertical y cuenta con cerca de cinco mil productos, entre los cuales destaca el pan
como producto más representativo.
El plan se enfocará básicamente en México, el cual se tomara como referencia, para
posteriormente replicarlo, con algunas modificaciones, a los diferentes mercados de la
organización, por lo cual en algunas ocasiones se mencionara China y EEUU.
1.1. Análisis de Mercado

 Mercado Potencial
15
Comprende los 107.029 millones de habitantes de México .
 Mercado Objetivo
Constituido por las personas entre los 15 y 60 años que consumen los productos que ofrece
Bimbo utilizado principalmente como acompañante en los desayunos, que asciende a 61.3
16
millones de habitantes .
 Mercado Meta
Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B, C, C+ y D+, que representan
el 74.6% del mercado potencial.
1.2. Objetivos del Plan de Marketing

 Corto plazo
° Incrementar el volumen de ventas anuales en 10%.
 Mediano plazo
° Mantener el liderazgo, mejorando la participación en el mercado 2% anual.
° Fortalecer la marca incrementando 5% anual la frecuencia de compra y antigüedad de
los clientes.
 Largo plazo
° Incrementar el volumen de ventas anuales en 20%.
° Mejorar la satisfacción del cliente disminuyendo 50% el número de reclamos
atendidos.
15
Fuente: INEGI. México en el Mundo 2006. INEGI México. 2006. Cuadro 2.1.
16
Fuente: INEGI. México en el Mundo 2006. INEGI México. 2006. Cuadro 2.6.
1.3. Ventaja Comparativa Eventual
 Temporal:
Cobertura nacional y experiencia en ventas.
 Sostenible:
Reconocimiento de marca y know how en la cadena de distribución de sus productos.
1.4. Matriz Estratégica

 Segmentación
Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B, C, C+ y D+, que representan
el 74,6% del mercado potencial. Sobre todo en los hogares en que la mujer trabaja.
 Posicionamiento
Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de consumidores en México, con
marcas que tienen más de medio siglo en el mercado. La mayor parte de los adultos
crecieron con “Gansito®” o Pan Blanco Bimbo®.
Por ello, este posicionamiento deberá estar basado en la ventaja competitiva, resaltando la
imagen de marca a lo largo de su reconocida trayectoria y liderazgo, estableciendo
relaciones a largo plazo con los consumidores.
 Estrategia de Postura Competitiva

Será la de líderes del mercado de la panificación.
 Estrategia de Crecimiento
Se mantendrán las estrategias intensivas de crecimiento, que incluyen la Penetración de
Mercado y Desarrollo de Productos. Escuchando a los clientes, para entregarles productos y
servicios que sobrepasen sus expectativas. Ciertamente, una de las ventajas competitivas
más importantes para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta más alejados.
1.5. Estrategia Comercial o Marketing Mix

Con el fin de que Bimbo sea percibida como una empresa confiable a largo plazo por sus
clientes, se ha desarrollado cada variable del Marketing Mix:
● Producto (gama de productos):

Variaciones en las características de los productos (calidad, tamaño, prestaciones, color, etc.).
Mejores empaques y diseños para una mayor satisfacción y utilidad al consumidor.
● Precio:
Bimbo maneja precios accesibles y hace que los consumidores tengan lealtad a los productos.
● Plaza / Canales de Distribución / Cobertura Geográfica

Canal de distribución, cubre a todo el país. Distribuyendo sus productos desde tienditas hasta
supermercados al igual que expendios. Bimbo además de fabricar sus productos, también los
distribuye, y es una gran ventaja ya que así adquirirá más clientes y será más fácil para ellos.
● Promoción:(Medios de comunicación, mensajes difundidos, imagen, etc.)

° Publicidad: Utilizar los más altos estándares de publicidad responsable a nivel global
para ayudar a la promoción de estilos de vida saludables, así como la adopción de buenos
hábitos alimentarios entre la población para la que el Grupo Bimbo elabora y
comercializa sus productos.
° Promoción de ventas: Bimbo realizara promociones que están dirigidas a menores de
edad, en las que solo podrá promover entre el público infantil, mediante la celebración de
concursos o la inclusión u objetos dentro del mismo empaque, aquellos productos que
cumplan con ciertas características, además el Grupo podrá incorporar la imagen de sus
personajes o productos a cualquier tipo de juego interactivo dirigido a niños, únicamente
cuando cumplan los perfiles nutrimentales establecidos. Se debe indicar también que cada
país tiene sus propias promociones.
° Relaciones públicas: Es importante que Bimbo mantenga una buena imagen de marca,
por lo que en todas las campañas publicitarias (televisivas, radiales y escritas) se hará
énfasis en la responsabilidad social empresarial de la compañía, así como promover
nacional e internacionalmente que otras empresas del ramo de alimentos se adhieran y
pongan en práctica políticas orientadas a la promoción de estilos de vida saludables.
° Merchandising: Efectuar la ubicación preferente de producto, tratando de situarlo en
lugares donde aumentan las posibilidades de ser adquirido por el consumidor y efectuar
degustaciones con el objeto de potenciar la venta de un producto nuevo o existente
permitiendo a los clientes que lo prueben antes de comprarlo. La degustación se puede
combinar con una promoción o descuento del producto para hacer más atractiva su
compra.
● Servicio de Postventa:
Bimbo mantendrá un servicio de postventa que le permita brindar al cliente una satisfacción
total. Los productos tienen en las envolturas claves de elaboración y de recogido, lo que
garantiza la calidad del producto y la frescura. En base a dichas claves los vendedores saben
48
el día que tienen que retirar el producto. Una política muy estricta de la empresa es que el
producto que venció su vida de anaquel se recoja. Los productos que no se vendieron en las
tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que en el grupo se llama Expendios de pan
frio a precios bajos.
En todas las marcas del Grupo llevar a cabo una segmentación sistemática de los clientes, con
la ayuda de la información que las proveen, con el objeto de ofrecerles productos y servicios
diferenciados que satisfagan sus necesidades específicas. Con lo anterior, además, se busca
ampliar rentablemente la distribución de los productos a nuevos clientes y optimizar el
servicio para los existentes, mejorando así la propuesta de valor.
1.6. Presupuesto
El presupuesto para el Plan de Marketing es del 1,6% de los ingresos por ventas obtenidas en el
año anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:
Tabla 33. Presupuesto de Plan de Marketing
Tipo Valor Unit.

Inversión inicial del Plan de Marketing (1.6%) 1,164
Publicidad 35,0% 408
Venta personal 25,0% 291
Promoción de ventas 25,0% 291
Merchandising 15,0% 175
1.7. Controles y Planes de Contingencia

Se efectuara un control de la gestión de marketing a través de una oficina autónoma, que
dependa directamente de la gerencia de línea con la utilización de un cuadro de mando de
control, que permita saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van
aplicando las estrategias definidas. Se elaborara un plan de contingencias, en el caso del fracaso
del plan original. Intensificando las operaciones en EEUU y China, esto nos dará una capacidad
de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.
2. Plan de Operaciones
Estos son los principales lineamientos del Plan de Operaciones para el sector de productos de
panificación del Grupo Bimbo, sin embargo en algunos casos se mencionara China y EEUU:
2.1. Objetivos
Los autores Domínguez et al, Chase et al y Krajewski y Ritzman señalan que los tres objetivos
de operaciones comunes son: costos, calidad, entrega y flexibilidad. Bimbo debe lograr estos
objetivos y a la vez desarrollar sus fortalezas en: Amplia gama de productos, alta calidad de sus
productos en todas las categorías y alta innovación de los mismos.
 De corto plazo:
° Mejorar los servicios de distribución, disminuyendo 5% ratio : numero de entregas
inoportunas / total de entregas , logrando más competitivos.
 De mediano plazo:
° Mejorar su sistema de producción y distribución, reduciendo costos en 5% respecto al
año anterior.
° Alinear los procesos a la política de RSE del Grupo reduciendo los costos de energía en
5 % anual.
 De largo plazo:
° Desarrollar un portafolio de productos que satisfagan las necesidades de los clientes en
todas las regiones en que participa, especialmente en China. Incrementando 3 productos al
año.
° Mejorar la rentabilidad de las operaciones en los Estados Unidos mediante la creación
17
de una plataforma de bajos costos, alcanzando una UAFIDA anual mayor del 15%, al
2010.
2.2. Procesos de negocio
La Compañía, a través de sus principales subsidiarias, se dedica a la producción, distribución y

comercialización de pan de caja, pastelería de tipo casero, galletas, dulces, botanas dulces y
saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, y polvos para preparar
bebidas. Debido a las diversas líneas de productos que maneja la Compañía, se tienen procesos
diferentes para la elaboración de los productos. Sin embargo, todos los procesos se realizan en
forma continua y automatizada.
17
Utilidad Antes de gastos financieros, impuestos, depreciación y amortización Se define como Utilidad de
Operación más depreciación del ejercicio.
A continuación se presentan, a manera de ejemplo, el diagrama de los procesos para la línea de
pan empacado. Conviene mencionar que los diagramas corresponden a los principales procesos
productivos, lo que significa que para la elaboración de otros productos alimenticios, como
tortillas, chocolates, cajetas, etc., los procesos son diferentes.
2.3. Estrategias
 Mantener normas y la mejora de la tecnología por delante de sus competidores (por ejemplo,
mayor durabilidad, impulsar los servicios compartidos y el software empresarial para
minimizar gastos y facilitar una rápida toma de decisiones, y fortalecer la metodología
Kaizen mediante la cual los colaboradores logran mejorar la productividad.
 Eficiencia; Incrementarla para crear valor. Para ello, desarrollar tecnología propia para la
elaboración de sus productos, lo que le permitirá optimizar sus recursos, acortar sus tiempos
de producción, elevar la calidad de sus productos a través del uso de mejores empaques;
buscando continuamente mantener a sus consumidores complacidos y satisfechos.
 Desarrollo de Nuevos Procesos (mejora continua de los procesos).
 Distribución; Seguir y construir buenas relaciones con cadenas de híper mercados y
conexiones de Gobierno.
2.4. Actividades
Se realizarán diversas actividades con el fin de optimizar los procesos actuales del negocio y
alcanzar los objetivos planteados. Para ello se analizará cada proceso en función de las
siguientes variables:
 Los atributos de valor del cliente

Escuchar a los clientes, ya que solamente escuchándoles podemos estar seguro de qué es lo que
necesitan y con ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. En
cooperación con marketing se elaborará un listado de los atributos de valor del cliente y de los
requerimientos técnicos de cada proceso/producto, para relacionar ambas variables y calificarlas
en función de su nivel de importancia, incidencia, evaluación de clientes y brecha, obteniendo
un potencial de mejora en cada caso. A partir de ello se desarrollarán las actividades de acuerdo
con los estándares deseados.
 El control de costos
Para cada proceso se optimizara el listado de actividades, asignando a cada una un costo y
ponderando su incidencia sobre el costo total del proceso. Seguidamente, se priorizarán aquellas
actividades cuya incidencia en el costo sea alta, con el fin de trabajar en su reducción. Como
referente se puede emplear el benchmarking o un análisis de tendencias de costos históricos.
 La estrategia empresarial
Se analizará cada proceso en función de su alineamiento con la estrategia empresarial,
confrontándolo con la visión, la misión y los valores de Bimbo. Asimismo, se evaluará la
relevancia de cada proceso dentro de la Cadena de Valor, para determinar si cada uno de ellos
contribuye o no al cumplimiento de los objetivos establecidos.
 Las fuentes de creación de valor

Hacer un análisis profundo de los procesos de la empresa y eliminar aquellos que no agregan
valor a la empresa o que no son indispensables. Se identificará si cada proceso pertenece al
capital tangible o intangible de la organización. Si se es parte del capital intangible, se
distinguirá entre capital humano, estructural o relacional, para luego describir las actividades del
proceso e identificar indicadores de medición del desarrollo de cada actividad, con el fin de
determinar si cada una genera valor dentro de la empresa.
2.5. Presupuesto
El presupuesto del Plan de Operaciones es del 1.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el
año anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:
Tabla 34. Presupuesto del Plan de Operaciones
Tipo Valor Unit.

Inversión inicial del Plan de Operaciones (1.1%) 776
Gastos Operativos 45,0% 349
I&D 20,0% 155
Inversiones 35,0% 272
3. Plan de Recursos Humanos

Desde su fundación, en el Grupo Bimbo se practica la filosofía de que lo más importante es
reconocer y respetar la dignidad humana y la persona debe ser tratada con justicia, respeto,
18
confianza y afecto, permitiendo no sólo su progreso económico, sino su desarrollo personal .
Por ello se propone desarrollar un Plan de Recursos Humanos basado en la Gestión por
Competencias, a nivel de políticas de reclutamiento y selección, evaluación del desempeño,
formación y desarrollo, y retribución y reconocimiento.
18
Informe Grupo Bimbo 2006
3.1.Objetivos
• De corto plazo:
- ° Obtener un índice de rotación del personal por debajo del 10% anual.
° Rotación de personal no > al 5% del promedio de la industria
• De mediano plazo:
° Alcanzar un índice de buen clima laboral superior al 70%.
° Desarrollo de habilidades a través de planes de formación y capacitación para cada
puesto, incrementando 15% horas de capacitación anual
• De largo plazo:
° Mantener los más altos estándares éticos y condiciones laborales no menor al 90%.
3.2.Principales políticas de Recursos Humanos
• Gestión del personal basada en competencias.
19
• Alineamiento del personal a los valores del Grupo .
• Reconocimiento al buen desempeño, la innovación y la creatividad.
• Permanentes actividades de integración que refuercen la cultura.
• Clara política de despidos del personal.
3.3. Reclutamiento y selección

El reclutamiento y selección del personal se llevará a cabo a partir de los perfiles por
competencias de cada puesto. El departamento de Recursos Humanos será el responsable de
obtener estos perfiles en coordinación con los gerentes de área y con el apoyo de una consultora
especializada contratada para tal fin. Se priorizará el reclutamiento interno sobre el externo. Por
otro lado, las principales herramientas de selección a utilizar serán la revisión de hojas de vida,
la evaluación de competencias y las entrevistas.
3.4. Evaluación del desempeño

Implementar la evaluación de desempeño, alineado con los objetivos de la corporación
incluyendo una entrevista anual del colaborador con su superior directo para evaluar logros,
determinar objetivos y desarrollar planes de carreras para todos los colaboradores, con
indicadores e incentivos concretos.
19
Ver los valores corporativos del Grupo indicados en el Capítulo 5 Misión y Visión.
53
3.5. Formación y desarrollo
Facilitar y promover el cambio a través de la formación de los colaboradores, comunicación,
congruencia y formación de valores y de sentido de negocio. Capacitación al personal con
programas diseñados a las características de la cultura y grupo, tomando en cuenta los
elementos encontrados en el diagnóstico organizacional y certificando a los colaboradores a
través de procesos que aseguren el total y correcto entendimiento de los nuevos sistemas y
tecnologías.
3.6. Retribución y reconocimiento

Asimismo, se mantendrá la política de retribución por encima de la media. En función de ello,
se establecerá un sistema de retribución basado en la remuneración fija y variable, así como en
diversas prestaciones sociales. Además, se creará un sistema de reconocimiento que incluya
recompensas monetarias y no monetarias (diplomas, cartas de felicitación, placas, etc.).
3.7. Clima organizacional

Recursos Humanos apoyará a cada jefe de área para que mantenga un clima laboral positivo y
motivante dentro de su unidad. Asimismo, se incentivará el aporte de iniciativas que promuevan
las mejores relaciones dentro del ambiente laboral, buscando que cada empleado se sienta parte
de la gran familia Bimbo. El clima laboral se medirá anualmente a través de una consultora
especializada.
3.8. Presupuesto
El presupuesto para el Plan de RRHH es del 4.4% de los ingresos por ventas obtenidas en el año
anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:
Tabla. 35 Presupuesto para el plan de RRHH
Tipo Valor Unit. 100,0%

Inversión inicial: Plan de Recursos Humanos (4.4%) 3,105
Remuneraciones 50,0% 1.553
Capacitación 25,0% 776
Bienestar 7,0% 217
Inversiones en infraestructura 18,0% 559
54
4. Plan de Responsabilidad Social Empresarial
Se aplicará un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con visión estratégica de

futuro, el cual estará integrado a la Cadena de Valor de Bimbo, con el fin de asegurar su
permanencia en el tiempo y su aporte de valor a la organización. La finalidad social de la
empresa la comprometerá a contribuir solidariamente con el pleno desarrollo de sus integrantes
y de la sociedad en la que se inserta, en retribución de lo que recibe, para cumplir el objetivo de
generar riqueza. Esta responsabilidad conlleva tratar a todos con justicia, afecto, respeto y
confianza. En otras palabras, la RSE no se entenderá como programas aislados de caridad o
reacciones a las exigencias de los stakeholders, sino como un beneficio tangible a estos grupos
interesados, lo cual permitirá crear relaciones fuertes y duraderas de tipo “ganar - ganar”.
4.1. Objetivos
• Garantizar el seguimiento y control de la implantación del Plan Estratégico de
Responsabilidad Social Empresarial, anualmente.
• Obtener la certificación de la Norma ISO 26000 - RS al 2010.
• Obtener la certificación de la Norma ISO 22000 al 2010.
4.2. Stakeholders
Se han identificado ocho grupos de stakeholders para el Grupo Bimbo, tanto internos como
externos:
• Stakeholders Externos: la sociedad, el gobierno, los acreedores, los proveedores y los
clientes.
• Stakeholders Internos: los empleados, los gerentes y los propietarios.
4.3. Matriz de Stakeholders

Se ha desarrollado la Matriz de Stakeholders para el Grupo Bimbo, con el fin de priorizar
aquellas actividades a desarrollar según su factibilidad y su impacto social y/o económico.
La Matriz de Stakeholders elaborada se muestra en el Anexo 11.
4.4. Actividades
Las actividades prioritarias que se realizarán según los resultados de la Matriz de Stakeholders
para el Grupo Bimbo se presentan por áreas:
• Salud y nutrición
° Fomentar la adopción de estilos de vida saludables en los trabajadores, promoviendo la
realización de eventos deportivos para incentivar la actividad física y el deporte.
° Desarrollaron nuevos productos con menor contenido de grasas totales, grasas trans,
azúcar y sal con la finalidad de ofrecer mayores beneficios a la salud de los consumidores y
promover la adopción de un estilo de vida saludable.
• Sustentabilidad del ambiente

° Utilización de energías renovables para ser la pionera en la industria de alimentos y
ahorro de Energía.
° Manejo Integral de Residuos con reducción y reciclaje de residuos generados.
° Programas de monitoreo y control de los puntos de mayor consumo de agua.
° Reducción de Emisiones en vehículos de transportes y en manufactura.
° Domos solares para uso de la luz natural.
° Sustitución de motores de eficiencia estándar por motores de alta eficiencia.
• Innovación
° Buscar alianzas con la comunidad científica y académica, con el fin de apoyar la
investigación en materia de salud y nutrición, así como promover el uso de nuevos
ingredientes y tecnologías que ofrezcan estilos de vida saludables en nuestros consumidores.
° Desarrollar nuevos productos y nuevos ingredientes nutritivos que favorezcan la salud
de la población a través de la mejora de la alimentación de los consumidores.
4.5. Presupuesto
El presupuesto para el Plan de RSE es del 1.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el año
anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:
Tabla 36. Presupuesto para el Plan de RSE
Tipo Valor Unit.

Inversión inicial del Plan de RSE (1.1%) 776
Reconversión vehicular 35,0% 272
Promoción de estilo de vida saludable 25,0% 194
Inversión en manejo residuos 25,0% 194
Premios y promoción 15,0% 116
5. Plan de Finanzas y Evaluación Financiera
5.1. Objetivos
• Determinar la rentabilidad y la viabilidad de la implementación del plan estratégico
propuesto en términos de creación de valor.
• Proponer la inversión inicial del plan estratégico.
• Hallar el incremento de valor para el accionista debido al uso de la deuda.
5.2. Supuestos
• Se hará la proyección del flujo de caja tomando base el incremento del 12% para el 2008,
llegando al 2011 a crecer en 20% en las ventas.
• Se tomará el 2.2% de las ventas netas 2007 para la inversión de la expansión en China y
Estados Unidos.
• Se tomará el 1.6% de las ventas netas 2007para la inversión en marketing.
• Se tomará el 1.1% de las ventas netas 2007 para la inversión en RSE.
• Se tomará el 4.4% de las ventas netas 2007 para la inversión en Recursos Humanos.
• Se tomará el 1.14% de las ventas netas 2007 para la inversión en Operaciones.
• Se realizará un análisis incremental de los flujos de caja, comparando los resultados “con” y
“sin” la aplicación de las estrategias propuestas.
• Se toma como año base (“año cero”) el cierre del ejercicio 2007.
• Se han realizado las proyecciones a 4 años: 2008, 2009, 2010 y 2011.El año 2007 se toma
como base considerando sus proyecciones como valores reales.
• No se considera la liquidación o perpetuidad de los flujos para fines de 2011.
• Todos los montos son en miles de pesos.
• El EBITDA es el equivalente al Flujo de Caja Económico del Grupo Bimbo.
• El impuesto a la renta es 35%, e incluye la participación de los trabajadores.
5.3. Inversión Inicial

La inversión inicial comprende el costo de las principales acciones sugeridas para la
implementación de las estrategias propuestas, que se realizarán en 2007.El Presupuesto de
Inversión Inicial se presenta en el Anexo 02.
5.4. Estructura de Capital

Se estima que el Grupo Bimbo mantendrá una estructura de capital de 60% financiamiento con
deuda y 40% financiamiento con capital propio.
5.5. Costo Promedio Ponderado de Capital - WACC
El WACC del Grupo Bimbo es de 16.27% anual, el cual se compone de un COK de 14%, un
Costo de Deuda de 16%, el Impuesto a la Renta de 35% y la Estructura de Capital de 60%
deuda y 40% aporte propio.
5.6. Flujos de Caja Económicos

El Flujo de Caja Económico se establece sobre la base de dos escenarios:
 Escenario 1: Flujo de Caja Económico sin aplicación de las Estrategias Propuestas, el cual
se presenta en el Anexo 03
 Escenario 2: Flujo de Caja Económico con aplicación de las Estrategias Propuestas, el cual
se presenta en el Anexo 04.
 Evaluación del Flujo de Caja Financiero Anexo 05.
5.7. Flujo de Caja Incremental

A partir de la diferencia entre el Flujo de Caja Económico de los Escenarios 2 y 1, así como la
inclusión del Financiamiento Neto de la Inversión Inicial, se determina el Flujo de Caja
Incremental obtenido de las Estrategias Propuestas. El Flujo de Caja Incremental se presenta en
el Anexo 06.
5.8. Evaluación de Indicadores Financieros

Los Indicadores Financieros resultantes se aprecian en el Anexo 07. Cabe indicar que se ha
descontado tanto el Flujo de Caja Económico como el Flujo de Caja Financiero al COK, con el
fin de ser conservador en la evaluación. Así, los resultados del Flujo de Caja Económico
reflejan que la implantación de las Estrategias Propuestas generará valor para el negocio, al
obtenerse un VAN de 20.710.86 Miles de Pesos y un Ratio B/C mayor a 1, al igual que una TIR
superior al COK. Por otro lado, los indicadores del Flujo de Caja Financiero muestran que,
adicionalmente, se genera un mayor valor para el accionista mediante un uso eficiente de la
deuda, por lo cual el VAN, Ratio B/C y TIR Financieros son mayores a los Económicos. Ello
ocurrirá siempre que el Costo de la Deuda sea menor a la TIR Económica, permitiendo al
accionista obtener ganancias adicionales con “cero” inversión.
CAPITULO IX. EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA:
Mapa Estratégico (BSC): Los valores e indicadores que se tomarán en cuenta para el
seguimiento de objetivos, se presentan en el Tablero de Comando del Anexo 11, 11 A, 11 B y
11 C.
Gráfico 5. Valor para los accionistas
PERSPECTIVA Rebajar gastos

FINANCIERA Incremento de operativos
ingresos
PERSPECTIVA
º DEL CLIENTE
Incrementar Percepción de
Mejorar la calidad y
Fidelización de cuota de Mercado
satisfacción de
seguridad
clientes cliente
Investigación de Proceso de Gestión de

Atención
abastecimiento y eficiencia de Gestión de la calidad
integral a mercados.
seguridad inventarios y y manejo ambiental
clientes
distribución
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE
Y DESARROLLO
Incrementar
Alinear metas
productividades de
Desarrollo de personales con
empleados
habilidades y objetivos de la entidad.
competencias a través
de la capacitación.
Gestión del conocimiento
a través del sistema de
59
información
CAPITULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
 Bimbo demuestra que es el líder indiscutible del mercado, consolidando su posición y hace
gala de su liquidez y capacidad financiera.
 Una de las principales ventajas competitivas del Grupo Bimbo, es su modelo de venta al
detalle con cobertura geográfica agresiva y su marca.
 Las estrategias propuestas incluyen, incremento de la inversión fuera de México, el
reforzamiento de su política de RSE, y desarrollo de nuevos productos.
 Es de destacar que uno de los factores del éxito de la estrategia del grupo en materia de
“Crecimiento y Consolidación de Operaciones Internacionales” será más que el diseño de
una estrategia agresiva en los mercados, una visión sobre las características y preferencias
de consumo de la población.
2. Recomendaciones
Las recomendaciones se plantean en función a las interrogantes planteadas para el Grupo a

20
partir de los problemas identificados :
 ¿Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no habían sido
rentables en Estados Unidos, Centroamérica y Sudamérica?
Si bien el análisis del Macro-entorno muestra algunas amenazas, también se observa que el
Grupo Bimbo está en condiciones de combatir estas amenazas y aprovechar las
oportunidades del entorno. Por ello, con un enfoque claro en estrategias que le permitan
aprovechar su liderazgo y sus ventajas competitivas, podrá mantener un crecimiento
rentable y sostenido.
 ¿Estaba la empresa aproximándose al mercado chino de la manera correcta y con la

estrategia adecuada?
Se recomienda incrementar la inversión con una mayor participación de mercado para
aprovechar las economías de escala resultantes, así como generar sinergias con la casa
matriz en México.
 ¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial?

El Grupo Bimbo tiene varias décadas de fundada; sus directivos son personas muy valiosas,
pero el sesgo familiar de la dirección de la empresa no permite el ingreso de nuevos talentos
que, con más sentido de estrategia, pueden dar mayor valor a la empresa.
20
Ver Capítulo I El Grupo Bimbo, Problemas Identificados.
60
BIBLIOGRAFÍA
CEPAL, Centro de Proyecciones Económicas (2006). Proyecciones Latinoamericanas 2006-

2007, División de Estadísticos y Proyecciones Económicas. México.
DAVID, Fred R (2008). Conceptos de Administración Estratégica. México: Editorial Pearson

Educación.
DALESSIO IPINZA Fernando (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia.

México: Editorial Pearson Educación.
FORSYTH Juan Alberto (2004). Finanzas Empresariales. Lima: Centro de Investigación de la

Universidad del Pacífico.
GRUPO BIMBO S.A. de CV (2007). Reporte Anual 2006 del Grupo Bimbo. México.
GRUPO BIMBO S.A. de CV (2008). Reporte Anual 2007 del Grupo Bimbo. México.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, GEOGRAFÍA E INFORMÁTICA – INEGI

(2006). Indicadores Sociodemográficos de México 1930 - 2000. México.
JORDAN SIEGEL (2007). Caso Grupo Bimbo. Hardvard Business School. 708-S20 REV. 23
marzo.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane (2006). Dirección de Marketing. México. Editorial
Pearson Educación.
PORTER, Michael (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York. Free Press.
PORTER, Michael; KRAMER, Mark (2006). Strategy & Society: The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review.
Entrevistas
VILLELA, Paola. Entrevista “A puerta cerrada con los Servitje” (2007). Youtube, a los Srs.
SERVITJE, Roberto y SERVITJE Lorenzo, Directores del Grupo Bimbo.
CNN (2007). Entrevista al Sr. Daniel Servitje, Director General de Grupo Bimbo, en CNN
Dinero Mexico.
ANEXOS

5 B Trabajo Final Grupo Bimbo Corregido Jesus II

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1

CAPITULO I. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

2. Perfil estratégico de la empresa

La particularidad de la planta principal del Grupo Bimbo es su gran magnitud y al mismo

El consumo de productos de panadería industrial per cápita en Sudamérica es muy bajo, la

3. Definición del Problema

4. Enfoque y descripción de la solución prevista

El Grupo Bimbo debe determinar cómo contrarrestar el poder monopsónico de los

La fuerza de venta desarrollada en escenarios diferentes, donde se requieren un fino proceso de

La imagen organizacional del Grupo Bimbo es de un grupo familiar temeroso de abrir su

Después de un proceso de investigación de pre adquisición y después de analizar durante dos

2. Descripción y análisis de estrategias

1. Internalización: El modelo CAGE

2. Análisis del entorno

A continuación se describen las principales tendencias del Macro-entorno en el ámbito político,

2.1. Tendencias Políticas

 Nuevo gobierno en México

° Aumentó sustancialmente el salario de los militares mexicanos.

Tabla 1. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores – Tendencias Políticas

Fuente: Elaboración propia

 Escenario América Latina

 Situación Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo

Índices de inflación en Mayores

Fuente: Elaboración propia

2.3. Tendencias Legales

 Leyes que regulan los créditos de consumo

 Leyes que regulan las fusiones y adquisiciones

 Regulaciones estrictas en la fabricación de productos de la industria de los

Tabla 3. Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores - Tendencias Legales

Cambios en relación Efecto Amenaza /

Los clientes serán más Afectación de la

Fuente: Elaboración propia.

 Cambio de hábitos de consumo.

C+ Entre US$3,000 y US$7,000 13.6%

C Entre US$1,000 y US$3,000 16.9%

D+ Entre US$600 y US$1,000 36.3%

D Entre US$200 y US$600 20.0%

E Menos de US$200 5.4%

Tabla 5. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Sociales

Fuente: Elaboración propia

 Crecimiento de medios de comunicación

 Matriz Energética de China

Tabla 6. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Tecnológicas

Fuente: Elaboración propia

 Mayor preocupación por el cuidado del medio ambiente

 Regulación en materia ambiental

 Mayor interés por la responsabilidad social empresarial

Tabla 7. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Ambientales

Fuente: Elaboración propia

3.1. Matriz de atracción las fuerzas competitivas de la industria

Número de proveedores. Bajo 4 Alto

Fuente: Elaboración propia

Tabla 9. Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores)

Tabla 10. Poder de negociación de los clientes

Tabla 11. Amenaza de productos sustitutos:

La amenaza de productos sustitutos constituye una fuerza “Neutra” para la industria, no

Tabla 12. Rivalidad entre competidores

3.2. Grado de Atracción de la Industria

Para determinar el grado de atracción de la industria, se realiza la evaluación global de las

Tabla 13. Grado de atracción de la Industria

3.3. Ciclo de vida de la Industria

Gráfico 1: Ciclo de Vida de la Industria de Consumo Panadería

3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE