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CAPITULO I. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1. Consideraciones Generales Dentro del Programa de Actualización para Egresados de la Maestría en Administración (PAMA XI) se nos ha encomendado desarrollar el Trabajo de Investigación del Grupo Bimbo. El periodo de planificación para el trabajo será del 2008 al 2010 y durante el mismo se utilizará información secundaria del caso, con información base al año 2007. La información secundaria recibida ha sido complementada con información recopilada de las páginas de internet, videos de entrevista a los directivos del Grupo Bimbo, así como destacados académicos internacionales como Michel Porter, David Fred y nacionales como Fernando D´Alessio.

La información del caso (secundaria) contiene la situación del sector de panadería y bollería industrial, los principales competidores, descripción general del Grupo Bimbo, capital humano, desarrollo tecnológico, gama de productos, finanzas, marketing, distribución y producción. Asimismo, la estrategia mundial del Grupo Bimbo, en Estados Unidos, en Centro América y Sud América, como en la China, con los respectivos anexos de ingresos en la categoría por empresas, resumen Financiero del Grupo Bingo, consumo per cápita, consumo per cápita de pan, de confitería, venta de establecimientos chinos y cuotas de las empresas en China.

El objetivo de este trabajo es conocer el contexto que engloba al Grupo Bimbo, analizar sus fundamentos, sus estructuras, sus procesos y sus estrategias que lo han llevado a ser una empresa líder dentro del mercado mexicano e internacional. El Grupo Bimbo, hoy por hoy, es una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas. En México es la compañía más grande de alimentos y líder indiscutible en la panificación nacional, así como en la de varios países de Latinoamérica. A través de sus principales subsidiarias, el Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa cerca de 5.000 productos con más de 100 marcas distintas, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado, pastelería de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, y cajeta (dulce de leche).

El Grupo Bimbo se formó en el año 1945 por un grupo pequeño de amigos y parientes, en la colonia Santa María Insurgentes, del distrito federal de México, en un local para oficina, patio, bodega y una sala de producción muy rudimentaria donde algunas operaciones se realizaban manualmente y los moldes eran vaciados artesanalmente.

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El Grupo Bimbo pertenece a la industria panificadora con más de ochenta mil trabajadores y cubre mercados de México, Latinoamérica, Estados Unidos de Norteamérica y China. Sus clientes mayormente son habitantes de sociedades avanzadas que no tienen posibilidad de comprar diariamente los productos artesanales, así que prefieren los productos industriales que se adapten a su forma de vida.

Sus ventas anuales acumuladas son mayores a USD 5.000 millones, lo que los sitúa como la cuarta empresa de alimentos en el mundo, detrás de Unilever, Sara Lee y Nestlé. Sus productos son a base de harinas, pero también desarrolla productos de cacao y dulcería. Los sistemas de comercialización se basan en supermercados, manteniendo sus escaparates con la oferta completa de sus productos así como tiendas de detalle.

Es indudable que el éxito del Grupo Bimbo está íntimamente ligado a su visión, pero sobre todo a sus valores. Son estos valores, emanados de su fundador Lorenzo Servitje y su hijo Daniel Servitje, los que han sido el motor de esta exitosa empresa, su formación humanística y cristiana ha sido el motor de su progreso. Han conceptuado la empresa como un instrumento de servicio a la sociedad y justicia para trabajadores y colaboradores. También se aprecia un profundo cariño por su tierra natal, México, con pretensiones de llevar sus banderas a lo largo del mundo en el sector de la panadería y bollería. Consideran los directivos que el verdadero liderazgo se demuestra en la integridad y la constancia en perseguir los objetivos y que esta posición se puede hacer extensiva a nivel de país para cambiar la mentalidad de la gente.

La fortaleza del Grupo Bimbo está en el capital humano, porque es reconocida tanto en México como en Latinoamérica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos productos, segmentación y distribución de mercado, así como en el conocimiento del consumidor. El Grupo Bimbo ha demostrado que tiene vocación de progreso y sin duda es una organización líder en la industria de la panificación; su marca y sus productos están muy bien posicionados en Latinoamérica, en especial en México. No obstante, el caso nos revela que el Grupo Bimbo no ha logrado hasta esa fecha la rentabilidad esperada en los mercados incursionados dentro su proceso de internacionalización. Su vulnerabilidad está en el corte sesgado familiar para el nivel estratégico, falta mejorar el plan estratégico el cual rompiendo con dicho esquema recomiende y ejecute acciones que remonten la baja rentabilidad y que genere mayores beneficios para sus accionistas. El Grupo Bimbo podría disminuir sus riesgos empresariales con la internacionalización, abriendo su sociedad a capitales frescos que abaraten el costo de capital, apliquen mayor tecnología y le brinden el apoyo en estrategia de marketing; en esta nueva etapa de consolidación que debe emprender.
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pero habían criticado su desempeño fuera de México. Perfil estratégico de la empresa El plan estratégico del Grupo Bimbo a inicios del 2007 ha tenido resultados ambivalentes. Por un lado.000 millones de dólares: en 1997 USD 315 millones de dólares en Texas. A comienzos de ese año Daniel Servitje. la presión de los supermercados y el arraigo por el producto artesanal impidieron que el Grupo Bimbo tenga buenos resultados en cuanto a la rentabilidad. el Grupo Bimbo había crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores empresas de panadería del mundo y los analistas lo consideran como una de las de mayor prestigio de Latinoamérica. A parte de las diferencias en los patrones de consumo. Ante esto el Grupo Bimbo lanzó una iniciativa estratégica para revertir ésta tendencia. la empresa esperaba poder entrar en los grandes supermercados de Estados Unidos de Norte América a la par de introducir los productos desarrollados y popularizados en México. antes de llegar al punto de equilibro en el 2005. se observó que los nombres de las marcas traídas de México y los sabores no calaron en los países sudamericanos. en cuanto a la rentabilidad. USD 30 millones de dólares en el 2004. el monto que el Grupo había invertido en adquisición de una serie de empresas. lo que trajo como consecuencia el ingreso al mercado de China. porque no han sido rentables. durante los primeros años el Grupo Bimbo tuvo pérdidas: USD 40 millones de dólares en el 2003. Sin embargo. Lamentablemente la eficiencia lograda en México no se replicó con la celeridad requerida en las plantas de Estados Unidos de Norte América y de la China. las preferencias de los consumidores. al final del siglo. ascendía USD 1. se impulsó el proceso de internacionalización. El consumo de productos de panadería industrial per cápita en Sudamérica es muy bajo.?» (2007). 4 .. Con estas inversiones y contando con marcas muy conocidas.. 2. Si bien es cierto que se ha tomado la decisión de operar en nuevos mercados. no han producido lo esperado.000 artículos. La particularidad de la planta principal del Grupo Bimbo es su gran magnitud y al mismo tiempo su flexibilidad para fabricar hasta 5. USD 602 millones de dólares en Toronto. El Grupo Bimbo empezó exportando productos mexicanos a Norteamérica y.En el 2007. se preguntaba «¿Qué cambios estratégicos serían necesarios para convertirse en una empresa de alta rentabilidad en los mayores mercado de productos de panadería del mundo. pero los resultados. presidente del Grupo Bimbo con sede en México. la costumbre de comer pan artesanal es una herencia de los inmigrantes europeos.

Para diluir los altos costos fijos y de distribución en el mercado latinoamericano. el Grupo Bimbo debería negociar con supermercados y otros grandes establecimientos para conseguir aumentar la demanda de productos de panadería en Sudamérica y cancelar su participación en lugares y países que no generan utilidades. luego en Estados Unidos y finalmente en la China. En el mismo se debe considerar que los productos de panadería son de necesidad establecida y son productos masivos cuya utilidad se genera por volúmenes y no por márgenes. la obligación de adaptar las fórmulas de sus productos y horarios de reparto para hacer frente a la popularidad de productos de dieta. que se traducen en las siguientes de interrogantes:    ¿Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no habían sido rentables en Estados Unidos.Las panaderías de los vecindarios se encargan de hacer pan baguette y pan francés. Asimismo. debe ser aprovechado para afinar la estrategia y no incidir en los mismos errores cometidos. 3. México ha recibido la influencia de Estados Unidos de Norteamérica y por eso su consumo per cápita es similar al de ellos y es de cuatro a cinco veces superior al de Sudamérica. 5 . Centroamérica y Sudamérica? ¿Estaba la empresa aproximándose al mercado chino de la manera correcta y con la estrategia adecuada? ¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial? 4. por lo que hay mucho que trabajar en los costos de producción y canales de venta. El Grupo Bimbo debe determinar cómo contrarrestar el poder monopsónico de los supermercados que exigen menores precios y suministros especiales de panadería con importantes cuotas de devolución. Se trata de un negocio en que los precios quedan establecidos por la competencia. Definición del Problema Daniel Servitje estaba convencido de que el éxito de la estrategia mundial de la empresa requería que tanto él como sus colegas se replantearan continuamente sus propias suposiciones. Esta situación implica la necesidad de desarrollar un Plan Estratégico que abarque el periodo 2008-2010. Enfoque y descripción de la solución prevista La experiencia y dificultades que el Grupo Bimbo tuvo que enfrentar en su proceso de expansión. inicialmente en Latinoamérica.

Conclusiones iniciales El Grupo Bimbo ha escogido como estrategia de supervivencia el desarrollo de nuevos mercados. supermercados con pequeños negocios en un radio actual de 40 millones de personas dentro de la ciudad Beijing. En un contexto de globalización. donde se debe combinar vehículos con bicicletas. donde se requieren un fino proceso de segmentación de mercados y el diseño de diferentes canales de distribución también es una fortaleza que va a ser muy útil en el enorme mercado de la China. 6 . La imagen organizacional del Grupo Bimbo es de un grupo familiar temeroso de abrir su accionariado para dar el gran salto incorporando directivos estratégicos independientes que refuercen la dirección y gestión de la empresa. Para viabilizar todos estos criterios es necesario desarrollar un plan estratégico que incluya objetivos y estrategias específicas en el campo de la internacionalización de sus operaciones. ha decidido iniciar operaciones en China y reforzar su presencia en países emergentes latinoamericanos. La fuerza de venta desarrollada en escenarios diferentes.5.

ya que las europeas –de todo tamaño– siempre han sido muy propensas a desarrollar mercados internacionales simplemente porque sus mercados locales son muy pequeños. Se ha encontrado que precisamente las empresas internacionales exitosas son capaces de penetrar a distintos mercados en una diversidad de maneras.CAPITULO II. en términos de tecnología o capacidad de distribución. entorno legal. El mejor modo depende de las circunstancias competitivas. En el 2001. grado de urgencia. Empezó a expandirse internacionalmente a Latinoamérica en 1989. Esto. Entre 1984 y 1997. algunos países de Latinoamérica y ha adquirido una fábrica en la China. por lo menos así era con las empresas norteamericanas. entre otras. se expandió a Centroamérica y Sudamérica. Descripción y análisis de estrategias El Grupo Bimbo es una de las empresas mexicanas con mayor éxito en mercados internacionales. adquirió una serie de empresas en ese país. calidad y tamaño de los productos tomó la decisión en el 2006 de penetrar en mercados exteriores a México como los Estados Unidos. Pensar en expandirse internacionalmente era hace diez años algo que sólo formaba parte de las estrategias de las grandes empresas multinacionales. «Su estrategia era adquirir o aliarse con una empresa líder local en cada mercado donde el Grupo Bimbo tuviera algo que ofrecer. además de las ventajas tradicionales de salir a buscar clientes en otras latitudes. tales como Pacific Pride Bakeries. el Grupo Bimbo empezó a cotizar sus acciones en la Bolsa de México. el Grupo Bimbo empezó exportando productos mexicanos a Estados Unidos. hace imperativo que toda empresa por pequeña que sea deba pensar desde su inicio en buscar otros mercados. INTERNACIONALIZACION 1. existe una gran cantidad de intentos fallidos por salir a mercados internacionales por empresas de todo tipo y tamaño. Después de un proceso de investigación de pre adquisición y después de analizar durante dos años el mercado chino por medio del proceso “conocimiento en profundidad de los consumidores” a través de grupos de control con el fin de establecer el precio. Sin embargo. 2. México –mientras no haya una recuperación del poder adquisitivo– seguirá siendo un pequeño mercado para muchos productos. No existe una receta infalible de cómo expandirse internacionalmente y de hecho el campo de los negocios internacionales está sujeto a análisis y evolución constante. Sin 7 . Antecedentes En 1980. adquirió una empresa de Brasil y la división occidental de Weston en el 2002.

Sin éstos no será imposible competir. Por ejemplo. De no encontrar lo anterior entrarían al mercado a partir de cero»1." (1998). Por mencionar algunos casos concretos.embargo. Cada forma de acceder a un mercado requiere habilidades muy distintas y desde luego cada una tiene sus pros y contras. Hemos identificado las características claves de las empresas internacionales exitosas. con gran capacidad de comunicación y con una gran confianza por parte de la dirección de la empresa. Conclusiones iníciales La estrategia de desarrollo del Grupo Bimbo radica en la internacionalización de sus mercados tanto en la producción como en las ventas. En contrapartida. en Colombia establecieron una alianza estratégica con Noel (líder del mercado en galletas). comercial o de otro tipo. Diciembre. mientras en Nicaragua pusieron un centro de distribución trayendo mercancía de El Salvador y Costa Rica. pero criticaban su desempeño fuera de México porque no ha sido rentable. 8 . en Costa Rica adquirieron al segundo fabricante de pan en el país en 1995. pero ofrece riesgos muy altos por no tener experiencia previa en el mercado. desarrollar nuestra propia gente. las alianzas estratégicas ofrecen grandes ventajas en términos de experiencia en el mercado. S. En un informe analítico del Citigroup sobre el ejercicio fiscal del 2004. pero tienen grandes problemas en términos de integración cultural. consideran al Grupo Bimbo entre las empresas de mayor prestigio de Latinoamérica. empezar de cero ofrece la posibilidad de escoger todo acorde con nuestra cultura empresarial. interesado en aprender y compartir su aprendizaje. Así podemos ver tres posibilidades de acceder al mercado: adquirir una empresa. 1 "Grupo Industrial Bimbo. hacer una alianza estratégica o empezar de cero. 3. bien capacitado. Dispuestos a moverse de un lado a otro en el contexto multinacional.A. El reto para la empresa que desea desarrollarse internacionalmente es lograr tener estos ejecutivos globales para el siglo XXI. pero no ha quedado claro cómo obtener estas características. sólo harían estas alianzas con aquellas empresas que compartieran sus valores. La respuesta es sencilla: desarrollar personal sobresaliente. Harvard Business School.

Tendencias Políticas  Nuevo gobierno en México Felipe Calderón Hinojosa. Internalización: El modelo CAGE Antes de poder comentar y estructurar un análisis FODA del mercado. tomando las siguientes medidas iniciales: ° ° Aumentó sustancialmente el salario de los militares mexicanos. razón por la que se autonombró "El presidente del empleo". manifestó que con menores tasas de impuestos. Es por esto que utilizaremos el modelo CAGE. ANÁLISIS EXTERNO 1. 2012. es de vital importancia desarrollar un paso previo. y su periodo terminará el 30 de noviembre. se tendrán las bases principales para poder afrontar el reto de la elaboración y puesta en práctica de estrategias globales. que pueden ayudarnos a comprender cómo interactúa y se conforma el comercio y las relaciones dentro de los distintos países. 2. social. 9 . Teniendo en cuenta estos conceptos. la recaudación aumentaría. para luego desarrollar la Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores en cada caso e indicar su efecto en la organización. que es el entender el cómo existen distancias relevantes. La principal promesa de campaña de Calderón fue la creación de más y mejores puestos de trabajo. Aplicó un decreto de austeridad en el cual se reducía el sueldo y el de sus secretarios de Estado en un 10 por ciento. candidato del Partido Acción Nacional (PAN). tomó posesión del cargo el 1 de diciembre 2006. para lo cual se ha desarrollado la matriz correspondiente del Grupo Bimbo de acuerdo con anexo 01. transparencia en el gasto y menores tasas de interés. económico.CAPITULO III. Asimismo.1. legal. tecnológico y ambiental. 2. ° Propuso un nuevo programa de Seguro Universal para recién nacidos. geográficas y económicas de un país. Análisis del entorno A continuación se describen las principales tendencias del Macro-entorno en el ámbito político. el cual nos proporciona cuatro dimensiones e instancias para estudiar. El modelo CAGE nos sirve para identificar las diferencias culturales. administrativas.

al igual que muchas otras. se encuentra interrelacionada con los Estados Unidos y. y la dependencia de la economía mexicana respecto de la estadounidense. Con algunos altibajos.cn. La industria ha sido el principal motor de esta expansión: la producción de bienes manufacturados desde 1990 ha crecido 12% por año. China es la economía que ha tenido el crecimiento más rápido en el último cuarto de siglo Fuente: Elaboración propia Cambios en relación clientes / proveedores Creación de más y mejores empleos de la población. Mayores ingresos por ventas Amenaza / Oportunidad Oportunidad Oportunidad 2 Las estadísticas oficiales de China se pueden consultar en www. 10 . por consiguiente. afectada por el desempeño. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores – Tendencias Políticas Tendencia Nuevo gobierno mexicano generará esperanza en el consumidor local. ese ritmo se ha mantenido sin mayores cambios hasta el presente: el gobierno ha reportado más del 9% de crecimiento en el 2006.stats. afectan tanto al sector financiero como a su economía real. de una u otra manera.4% por año.  Gobierno de China China es la economía que ha tenido el crecimiento más rápido en el último cuarto de siglo.gov.326 km de línea de frontera. Gobierno de Estados Unidos En el 2004 George W. que comparten 3. según la información disponible hasta 20022. según estadísticas oficiales. Tabla 1. Bush. cambios y recesiones en los mercados financieros internacionales que. Desde que se inició el proceso de reformas económicas en 1978 ha crecido a una tasa real promedio de 9. miembro del Partido Republicano. fue reelecto como presidente de los Estados Unidos de América. Mercado emergente chino con gran potencial de consumo Efecto probable Mayores ingresos por ventas. Este hecho es de suma importancia por la cercanía entre ambos países. La economía mexicana.

tasa muy similar a la registrada en el 2005. alcanzándose un crecimiento de entre 7% y 8%.5%. en el sector externo se proyecta una ligera recuperación de las exportaciones. la tasa de expansión de las importaciones.  Escenario América Latina El producto interno bruto (PIB) de los países de América Latina y el Caribe creció a una tasa de 4. cuando la demanda interna debiera responder fuertemente a una política expansiva tanto de la autoridad monetaria como fiscal. estimada en torno al 11%. muy vinculado a la política monetaria en los EE. Con este resultado la inflación de la región se mantendrá en niveles históricamente bajos. seguirá siendo impulsada por la dinámica de la demanda interna.7% en el 2007. se proyecta un repunte de la demanda interna. también porque una proporción importante del consumo privado de varios países depende de las remesas provenientes de él. 4. se mantiene una positiva expectativa de crecimiento económico como el 2006. dada la importancia del mercado de este país para las exportaciones. principalmente. Se proyectó una tasa de inflación cercana al 6% en el 2006. 3 Centro de Proyecciones Económicas (2006). se debe principalmente a la orientación todavía favorable del entorno internacional. Finalmente.5%. El principal factor de incertidumbre para la región son los posibles cambios en la evolución de la economía de los Estados Unidos. Con respecto al gasto. No obstante. Otro factor de riesgo vinculado al punto anterior es la tendencia alcista de la tasa de interés internacional. Este pronóstico de mantención del crecimiento en el 2006.2. que registrará una tasa en torno al 5%. logrando una tasa de crecimiento de 3. producto. Tendencias Económicas  La economía de México Para el periodo 2006-2007 se proyecta en México una tasa de crecimiento del 3.2. así como un repunte en la actividad del sector manufactura. de la dinámica de la demanda interna. 11 . así mismo.UU. en comparación con el año anterior. se prevé que los sectores de comercio y servicios financieros mantengan la dinámica observada durante el 2005. En Brasil.6% en el 2006 y se proyecta una leve reducción del crecimiento del PIB en torno al 4% para el 20073. a pesar de que los resultados efectivos del segundo semestre del 2005 fueron menores a los esperados. CEPAL.

Así. Con el objetivo de mantener un suministro oportuno de harina de trigo y de compensar la volatilidad en su precio. el Grupo Bimbo cuenta con políticas definidas de compra y cobertura. Kansas y Minneapolis. al igual que la del comercio internacional. entre otras.5%. Asia nuevamente será la zona más dinámica.5%. La economía norteamericana también tuvo una desaceleración que registró un crecimiento de 3. cercano a 3.UU. que se adquiere principalmente de molinos locales. es principalmente resultado de la mantención de las altas tasas de crecimiento de Venezuela. que se explica fundamentalmente por una baja en la dinámica de la demanda interna.El crecimiento de 5. con un crecimiento sostenido del intercambio mundial que se irá moderando a través de incrementos menores del déficit comercial de Estados Unidos. las economías más industrializadas mostraron menores tasas que las observadas en el año 2004.  Escenario Internacional El crecimiento de la economía mundial en el 2006 fue similar a la del año pasado. la perspectiva de la economía mundial en el 2007 seguirá mostrando un perfil muy similar al pronosticado para el año 2006.4% en la Comunidad Andina. debido principalmente a la persistencia de algunos rasgos distintivos en Europa y Estados Unidos. El resultado del 2005 fue algo mayor a lo previsto a inicios del año pasado. en EE.  Situación Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo El principal insumo utilizado por Grupo Bimbo en los procesos productivos es la harina de trigo. La cotización de la harina de trigo toma como referencia el precio de los futuros del trigo en las Bolsas de Chicago. fueron las economías asiáticas las que lideraron en materia de exportaciones. las cuales incluyen el seguimiento sistemático de las condiciones diarias del mercado y la consulta a especialistas en la materia. 12 . aunque se cumplió el pronóstico de desaceleración del ritmo de crecimiento. La economía de China mantuvo su rápido crecimiento durante 2005 y en el 2006 la tasa de expansión del PIB superó nuevamente el 9%. Sin duda.7% para el 2006 en la Comunidad Andina. para converger sólo hacia fines del 2006 a tasas del orden de 9% y 7%. Nuevamente. ya que la dinámica de la inversión se mantuvo. respectivamente. Para el 2007 se proyecta un crecimiento cercano al 4. En efecto. ya que en China y la India el crecimiento se mantuvo elevado. El Grupo Bimbo no puede garantizar la estabilidad del precio del cereal en el futuro ante las muchas variables que afectan su comportamiento.

Tendencias Legales  Leyes que regulan los créditos de consumo Cambios en relación clientes / proveedores Aumento del gasto de consumo de la población.Tendencias Económicas Tendencia Repunte de la demanda interna de México . Índices de inflación en México se mantendrán históricamente bajos. que establece las reglas antimonopolistas y la Comisión Federal de Competencia. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 3. se cree en la posibilidad de que el nuevo gobierno establezca topes a las tasas efectivas de los créditos de consumo. que aprueba las fusiones. Sin embargo.Tabla 2. 13 . que regula las condiciones de tasas de interés de los créditos.5% y 3.  Leyes que regulan las fusiones y adquisiciones Se debe considerar las siguientes leyes: La Ley Federal de Competencia Económica. no se espera en el futuro mayores restricciones a las ya existentes. Mayores ingresos por ventas. Volatilidad del precio del cereal en el futuro Oportunidad Oportunidad Amenaza Se debe considerar las siguientes normas vigentes en México: La Ley Federal de Protección al Consumidor. Efecto probable Mayores ingresos por ventas. limitando los ingresos financieros.3. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores . que regula las ventas al crédito de productos de consumo y la Ley de Protección y Defensa al Usuario de Servicios Financieros. Mayor costo de ventas Oportunidad Mayor poder adquisitivo real de la población.7% para el 2007. alcanzándose crecimiento entre 7 y 8%. que registrará una tasa de crecimiento del 5% Recuperación exportaciones de la economía mexicana. Amenaza / Oportunidad Oportunidad Incremento de puestos de trabajo Mayores ingresos por ventas. Mayor poder adquisitivo de la población. Es importante tener en cuenta que en la actualidad no existen límites legales a las tasas de interés que cobran las entidades financieras. Situación Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo Fuente: Elaboración propia 2. adquisiciones y otras actividades corporativas. Sin embargo. Mayores ingresos por ventas. Estas leyes delimitarán la capacidad de expansión de las empresas.

TLCAN estableció una zona de libre comercio en esa parte del continente. Grupo Bimbo podría verse obligado a realizar inversiones adicionales en materia de control ambiental y sanitario y modificar sus operaciones. Como resultado de lo mencionado anteriormente. aranceles y barreras a la importación entre México. Estados Unidos de América y Canadá. los clientes y proveedores. Las operaciones de Bimbo están sujetos a una amplia gama de leyes ambientales. Así. estatales y locales. Tabla 3. debido a que facilitarán la entrada de empresas extranjeras al mercado mexicano. Mayor competencia de empresas extranjeras Los clientes serán más selectivos y exigirán mejores productos. por ejemplo. Tratados de Libre Comercio . Por ello. se espera una mayor competencia de empresas estadounidenses. Amenaza Amenaza Fuente: Elaboración propia. eliminando los derechos. Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores .TLC Los TLC pueden generar un aumento en la competencia. incluidas las leyes y reglamentos que rige el uso y eliminación de plaguicidas y otros productos químicos. considerando economías de escala en beneficio del Grupo. la pasteurización de la leche y productos lácteos. Mayores ingresos por ventas.  Regulaciones estrictas en la fabricación de productos de la industria de los alimentos. Estas regulaciones requieren. Efecto probable Amenaza / Oportunidad Tendencia Mantenimiento de las normas relacionadas a las fusiones y adquisiciones de empresas.Tendencias Legales Cambios en relación clientes / proveedores Mantenimiento de los planes de expansión. Afectación de la estructura de costos. Cualquier cambio en estas regulaciones puede afectar la empresa el cumplimiento de la estructura de costos. el TLC de América del Norte . de salud y seguridad y normas estipuladas en el extranjero. Oportunidad Nuevos TLC de México con nuevos países Regulaciones estrictas fabricación alimentos Menores ingresos por ventas. 14 . las agencias federales.

9% 36.4. Europa.000 y US$3.4% Fuente: Asociación Mexicana de Agencias de Investigación (2006). así como en las economías emergentes de mercados como Rusia. El enorme crecimiento de la salud y el bienestar de la industria de los alimentos. La tasa de crecimiento media anual de la población para el periodo 2005 – 2010 será de 1. Este movimiento se ha afianzado a través de Norteamérica.0% 5.000 Entre US$600 y US$1.000 Entre US$200 y US$600 Menos de US$200 Porcentaje de la población total 7.000 y US$7. La composición de ingredientes de los productos alimentarios es cada vez más influyente en las decisiones de compra de los consumidores. 15 .  Demografía Para finales de 2005. el 77% de los consumidores leen las declaraciones de ingredientes en los envases y están utilizando la información nutricional para hacer sus decisiones en las compras. Tendencias Sociales  Cambio de hábitos de consumo. México registra una población total con estimación 103. INEGI México 2005. Según un estudio reciente. México y Brasil.8% anual5 y se estima que dicho nivel se mantendrá durante los próximos años.  Niveles Socioeconómicos La distribución de los Niveles Socioeconómicos (NSE) en México para 2006 -2007 se puede apreciar en el siguiente cuadro: Tabla 4. Distribución de los Niveles Socioeconómicos en México Grupo demográfico A/B C+ C D+ D E Ingreso mensual por hogar Más de US$7. 263. El mercado de alimentos de la salud y el bienestar se ha visto un enorme crecimiento durante los últimos años.000 Entre US$1.3% 20.000 Entre US$3. tanto en mercados desarrollados y emergentes. 4 5 Fuente: Conteo de Población y Vivienda 2005 Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía.8% 13. también han impulsado el crecimiento de la industria de ingredientes nutricionales.388 habitantes4.6% 16.2.

Tabla 5.  Desempleo Debido a la disminución de la actividad económica en Estados Unidos.8% anual. Disminución de la migración de mexicanos a los Estados Unidos de América. Estrategias de desarrollo en China para zonas interiores. Amenaza / Oportunidad Amenaza Oportunidad Oportunidad Oportunidad Amenaza Oportunidad 16 . se espera una mejora en los NSE D y E gracias a las políticas de Estado de fomento del crecimiento económico y el empleo. Aumento del poder adquisitivo de la población. Mayores ingresos por ventas. Mayores ingresos por ventas. Mayores ingresos por ventas. Menores ingresos por servicios de remesas. Tasa de crecimiento poblacional de 1. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores . Esta situación comenzó el 11 de diciembre de 2006. principalmente el tráfico ilegal de drogas. la demanda de mano de obra tanto en ese país como en México viene decreciendo. Mayor empleo de acuerdo a promesas electorales. Disminución de las remesas desde Estados Unidos hacia México Aumento paulatino del gasto de consumo de la población. sin embargo.Tendencias Sociales Tendencia Cambio de hábitos de consumo.Sin embargo. se proyecta una caída en la tasa migración hacia los Estados Unidos para los próximos años. Oeste de la pujante región costera Fuente: Elaboración propia Cambios en relación clientes / proveedores Información nutricional decisiva en las compras Aumento de la población y aumento del consumo. Reducción del NSE D y E de la población. Aumento del poder adquisitivo de la población.  Conflictos sociales La guerra contra el narcotráfico o lucha contra la delincuencia organizada en México es un conflicto armado interno que enfrenta el Estado mexicano contra las bandas que controlan diversas actividades ilegales. Efecto probable Disminución de la demanda. donde a lo largo de 2006 se había contabilizado cerca de quinientos asesinatos de miembros de los cárteles del narcó. Mayores ingresos por ventas. cuando el gobierno federal anunció un operativo en contra el crimen organizado en el estado de Michoacán. Por esta razón. de acuerdo con la promesa electoral se espera la creación de nuevos empleos.

2. y se prevé que la situación de dependencia respecto a este combustible siga en aumento. existe una constante renovación tecnológica. México. superado únicamente por los Estados Unidos. 2001. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores . Para 2007 se estima que se llegará a 17 millones de usuarios6. China es altamente dependiente de insumos externos para la generación de energía Fuente: Elaboración propia Cambios en relación clientes / proveedores Posibilidad de compra y venta de bienes y servicios a través del comercio electrónico. Es el segundo consumidor mundial de energía en términos absolutos. de los cuales 2. Aumento en los costos de producción Efecto probable Mayores ingresos por ventas. 17 .Tendencias Tecnológicas Tendencia Crecimiento medios comunicación y mayor uso de internet. Mejoras en los costos de ventas. pero cuyo precio disminuirá con la masificación. Tabla 6. Este hecho muestra el fuerte potencial que existe en el uso de esta tecnología. Geografía e Informática . Actualmente el noveno importador neto de petróleo. la cual aún es relativamente costosa. Aparición de nueva maquinaria en la industria del pan. la cual se prevé que seguirá en aumento durante los próximos años en mejora de los procesos productivos y ahorro de los costos mismos.5 millones tenían internet en su hogar. Reducción de ventas por aumento de precios Amenaza / Oportunidad Oportunidad Oportunidad Amenaza 6 Fuente: Instituto Nacional de Estadística.5. Tendencias Tecnológicas  Crecimiento de medios de comunicación El uso de internet ha venido creciendo con rapidez.  Renovación tecnológica Permanentemente se desarrollan nuevas maquinarias gracias a los avances de la tecnología.NEGI.  Matriz Energética de China Vale señalar que el acceso a los suministros energéticos que haga sostenible el desarrollo de la economía China es altamente dependiente de insumos externos para la generación de energía. En 2000 habían cerca de 5 millones de usuarios en México. Por lo tanto. Renovación tecnológica.

2. exigiendo tanto al gobierno mexicano como a la empresa privada mayor conciencia en este sentido. ampliando sus horizontes y específicamente dándole toda la fuerza punitiva de una regulación que permitió prevalecer el interés público y social en la procuración de un ambiente limpio y sano. así como en otros países de la región. En este primer momento. Posteriormente se publicó. se ha incrementado en los últimos años el interés del consumidor por una mayor responsabilidad social empresarial. tales como el calentamiento global. cuando se promulgó la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación Ambiental. ¿Existe una responsabilidad en la protección del medio ambiente? El DF cuenta con una legislación que permite delimitar esa responsabilidad. párrafo sexto de la Constitución se establece el postulado del cuidado del medio ambiente con motivo de la regulación del uso de los recursos productivos por los sectores social y privado. En el artículo 25. 2007 18 . la contaminación del aire.6 Tendencias ambientales  Mayor preocupación por el cuidado del medio ambiente Existe una marcada preocupación de diversos grupos de la sociedad por el cuidado del medio ambiente. ISSSTE. el debilitamiento de la capa de ozono. la desertificación. la contaminación del agua. la pérdida de la biodiversidad. que se otorga al Consejo de Salubridad General las facultades necesarias para dictar las medidas para prevenir y combatir la contaminación ambiental. la Ley Federal de Protección al Ambiente. se reformó la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en el artículo 73 fracción XVI 4a. La preocupación ambiental abarca diversos temas.  Mayor interés por la responsabilidad social empresarial En México. que profundizó en más aspectos ambientales que la ley que le antecede. 7 Fuente: Cambiemos Juntos. entre otros.  Regulación en materia ambiental En México la experiencia ambiental se remonta al 23 de marzo de 1971. en enero de 1971. en el Diario Oficial de la Federación del 11 de enero de 1982. Mónica Reyes y José Antonio Vega. El sector empresarial es responsable porque consume muchos recursos naturales y energéticos7. conductores / W Radio 900 AM Ciudad de México Jueves 30 Agosto.

cada vez con mayor frecuencia los clientes prefieren adquirir productos de empresas que contribuyan con el bienestar de la sociedad en general.1. El enfoque del análisis se realiza desde el punto de una empresa “promedio” que actualmente opera en este mercado. Menor competencia de informales Efecto Probable Mejor imagen de marca para empresas con preocupación ambiental. 19 . Posible regulación más estricta en materia ambiental. respecto de cada fuerza competitiva.Así. Obtenidas las puntuaciones. se halla el resultado promedio de cada fuerza. para finalmente obtener el puntaje promedio de la industria. 2 = “Atractiva”. identificando el grado de intensidad de sus principales variables. 3 = “Neutral”.Tendencias Ambientales Tendencia Mayor preocupación de la sociedad por el cuidado del medio ambiente. resaltando a continuación las particularidades para Bimbo. se asigna una puntuación para cada variable en función del grado de atracción de la industria: 1 = “Muy poco atractiva”. Mayor preocupación por contratar proveedores con responsabilidad ambiental. Así. Análisis de la Industria 3. 4 = “Atractiva” y 5 = “Muy atractiva”. Mejor imagen de marca para empresas socialmente responsables. Mejor imagen de marca contratando proveedores ambientalmente responsables. Mayores ingresos por ventas. Mejor percepción hacia empresas con responsabilidad social empresarial. Amenaza / Oportunidad Oportunidad Oportunidad Oportunidad Oportunidad Fuente: Elaboración propia 3. Tabla 7. pese a que ello implique en ocasiones pagar un precio mayor. Matriz de atracción las fuerzas competitivas de la industria A continuación se analizan cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter para la industria en las que se desenvuelve el Grupo Bimbo. Exigencia de licencias sanitarias Cambios en relación clientes / proveedores Mejor percepción hacia empresas preocupadas por el cuidado del medio ambiente. Mayor interés por la responsabilidad social empresarial. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores .

Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante. Acceso a tecnología de punta. sea de primera. Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás. Acceso a canales de distribución. Identificación de marcas. En el Grupo Bimbo existe un gran poder de negociación con proveedores. donde incluso Grupo Bimbo los financia económicamente y los dota tecnológicamente para que la calidad de sus materias. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia Menor Bajo Baja Altos Alta Baja Baja Alta 2 4 3 3 1 2 3 4 5 4 4 4 4 Mayor Alto Alta Bajos Baja Alta Alta Baja Este resultado significa que la industria es “atractiva” en cuanto al poder de negociación de los proveedores. Efecto de la experiencia. Economías de escala. puesto que muchos de los proveedores son aliados íntimos del grupo. Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores) Grado de atracción de la industria Requerimientos de capital. Costos de cambio de proveedor. Poder de negociación de los proveedores Grado de atracción de la industria Número de proveedores. ya que la fuerza de estos es baja y por lo tanto el grado de atractividad del sector es alto: 4. Tabla 9. Diferenciación del producto. Menor Bajos Bajas Baja Baja Baja Bajos Alto Alto Bajo 1 2 3 4 5 4 4 3 3 4 2 4 2 4 3 Mayor Altos Altas Alta Alta Alta Altos Bajo Bajo Alto 20 . Regulaciones para ingresar a la industria. estos recursos auto proveídos van desde molinos procesadores de trigo hasta fábricas de envolturas biodegradables. Grupo Bimbo genera mucha de su materia prima por sí mismo lo cual le permite ahorrar capital.Tabla 8. de suma importancia para Bimbo. Costos de cambio para el cliente. Contribución de los proveedores a la calidad del producto o servicio. Contribución a los costos de la empresa por parte de los proveedores. Presencia de insumos sustitutos.

Amenaza de productos sustitutos: Grado de atracción de la industria Sustitutos cercanos. por tipo de producto. Disponibilidad de sustitutos. que lo ha llevado a posicionarse en la cima del mercado de productos alimenticios nacional e internacionalmente. es muy extenso. Los compradores potenciales de Grupo Bimbo. He ahí donde radica la relación exitosa Grupo Bimbo – consumidor. En el caso del Grupo Bimbo. Contribución a la calidad del producto del cliente. no representa un riesgo importante. Agresividad del productor de sustitutos. por su gran diversidad de productos.Se aprecia que las barreras de entrada para nuevos competidores representa una fuerza “ neutral” para la atracción de la industria. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia Menor Bajo Mucha Bajo Alta Baja Baja Baja Alta Baja 1 2 3 4 5 5 5 2 5 1 4 3 3 4 4 Mayor Alto Poca Alto Baja Alta Alta Alta Baja Alta Los clientes no poseen una gran fuerza competitiva. Una de las fuerzas del Grupo Bimbo es el escudo que representa el mercado mexicano en sus barreras de entrada. lo cual dificulta aún más la posible entrada de competidores. Esta fuerza tiene a su vez un efecto multiplicador ya que se refuerza aún más su red de distribución en todo tipo de puntos de venta. Amenaza de la industria de integrarse adelante. El mercado potencial del Grupo Bimbo. al no tener una amenaza posible de nuevos competidores dentro de su sector. Tabla 10. Sensibilidad al precio. Tabla 11. México como país es un gran 21 . Poder de negociación de los clientes Grado de atracción de la industria Número de clientes. Lealtad a la marca. Valor/precio del sustituto. esto debido a la fuerte estructura nacional e internacional que ha ido adquiriendo con el paso de los años. Costo de cambio para el cliente. Poder adquisitivo de los clientes. Propensión a probar sustitutos. esperan dichos productos con excelente calidad a bajo costo. puesto que en un porcentaje muy alto cubren las expectativas de los clientes. en este sentido la industria es “Atractiva”. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia Menor Muchos Bajos Alta Alto Alta 1 2 3 4 5 3 2 3 3 4 3 Mayor Pocos Altos Baja Bajo Baja La amenaza de productos sustitutos constituye una fuerza “Neutra” para la industria. Estas premisas el Grupo Bimbo las ha cubierto de manera exitosa. Costos de cambio para el cliente. Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás.

consumidor de tortilla y esta es un producto sustituto del pan. Otros productos que lo sustituyen pueden ser otros panes con otros ingredientes; por ejemplo, el pan de camote.

Tabla 12. Rivalidad entre competidores Grado de atracción de la industria Competidores importantes. Crecimiento relativo de la industria. Costos fijos. Sobrecapacidad. Diferenciación del producto. Diversidad de competidores. Compromisos estratégicos. Rentabilidad de los competidores. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia Menor Muchos Lento Altos Alta Baja Alta Altos Baja 1 2 3 4 5 4 4 2 2 2 2 3 3 3 Mayor Pocos Rápido Bajos Baja Alta Baja Bajos Alta

En cuanto a la rivalidad entre competidores, representa una fuerza “neutral”; lo que ubica a la industria en un punto medio entre ser atractiva y poco atractiva. La rivalidad está dada por querer sobresalir con su producto y ser líderes en el mercado esto los lleva a mejorar a los competidores cada vez más el producto. Bimbo está muy bien establecido en esta industria y es una gran barrera para un competidor de su misma escala.

3.2. Grado de Atracción de la Industria

Para determinar el grado de atracción de la industria, se realiza la evaluación global de las matrices desarrolladas, promediando el puntaje obtenido en cada una de ellas:

Tabla 13. Grado de atracción de la Industria Grado de atracción de la industria Poder de negociación de los proveedores. Barreras de entrada. Poder de negociación de los clientes. Amenaza de productos sustitutos. Rivalidad entre competidores. Evaluación global Fuente: Elaboración propia Por lo expuesto, se puede apreciar que la industria en la que se desempeña el Grupo Bimbo se encuentra en grado de atracción “Atractivo”. Ello significa, por una parte, que la posibilidad del ingreso de nuevos competidores al mercado es “media”. Asimismo, la fuerza de cada grupo de participantes (proveedores, clientes, sustitutos y competidores) es relativamente baja y no
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Menor Alto Bajas Alto Alta Alta

1 2 3 4 5 4 3 4 3 3 4

Mayor Bajo Altas Bajo Baja Baja

determinante en este mercado. En el caso específico del Grupo Bimbo, la industria es más “Atractiva” aún debido a su posición de liderazgo en el mercado, su experiencia y su reconocimiento de marca.

3.3. Ciclo de vida de la Industria Para fines de 2006 la industria de panadería, a la que pertenece el Grupo Bimbo, se encuentra en la Etapa de Madurez dentro de su ciclo de vida, debido a que el crecimiento de las ventas se ha desacelerado y se ha estabilizado el mercado. La ubicación de esta etapa se puede apreciar en el siguiente gráfico: Gráfico 1: Ciclo de Vida de la Industria de Consumo Panadería

Fuente: www.ecobloguista,blogspot.com No obstante, que dicha industria logre permanecer en esta Etapa por un periodo indefinido a través de una ventaja competitiva, se debe tener en cuenta que existen otros productos que podrían ser sustitutos.

3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE A partir de la evaluación de las Matrices de Tendencias del Macro-entorno, el análisis del Grado de Atracción de la Industria y la identificación de la Etapa del Ciclo de Vida de la Industria, se desarrolla la Matriz EFE para el Grupo Bimbo. En esta se ha identificado las más relevantes Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignándoles una calificación entre 1 y 4 en función de la eficacia con la que se estima que las estrategias actuales de la organización permitirán responder a cada factor.
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La Matriz EFE elaborada se presenta a continuación:

Tabla 14. Matriz de Evaluación de los Factores Externos Factores Externos Clave OPORTUNIDADES 1. China es la economía que ha tenido el crecimiento más rápido en el último cuarto de siglo. 2. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 3,5% y 3,7% para el 2007. 3. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de 1.8% anual. 4. Mayor empleo de acuerdo a promesas electorales. 5. Crecimiento medios comunicación y mayor uso de internet. 6. Renovación tecnológica. 7. Bajo poder de negociación de los proveedores. 8. Mayor interés por la responsabilidad social empresarial. 9. Exigencia de licencias sanitarias. AMENAZAS 1. Nuevos TLC de México con nuevos países. 2. Regulaciones estrictas fabricación alimentos. 3. Cambio de hábitos de consumo. 4. Disminución de la migración de mexicanos a los Estados Unidos de América. 5. Situación Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo. 6. China es altamente dependiente de insumos externos para la generación de energía 7. Amenaza de productos sustitutos 8. Ciclo de vida de la industria en etapa de madurez TOTAL Fuente: Elaboración propia 0,06 0,08 0,08 0,04 0,06 0,06 0,02 0,02 1.00 2 3 3 2 2 2 2 2 0,12 0,24 0,24 0,08 0,12 0,12 0,04 0,04 3.03 0,15 0,05 0,04 0,03 0,04 0,08 0,05 0,06 0,08 4 3 3 3 3 3 3 4 4 0,6 0,15 0,12 0,09 0,12 0,24 0,15 0,24 0,32 Ponderación Calificación Total Ponderado

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45 0.40 0.5 Matriz de Perfil Competitivo – MPC A continuación se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo.30 0.15 1. no considerándose el mercado nacional en México.45 A partir de la elaboración de la Matriz.30 0. encima de los dos referentes de la industria analizados.15 0.45 0.35 25 Puntaje Puntaje Participación de mercado Lealtad del cliente Desarrollo del talento humano Competitividad de precios Procesos productivos Cadena de distribución Calidad de los productos Total Fuente: Elaboración propia 0.45 0.45 0.30 0.60 0.45 0.50 2 3 3 3 3 3 3 0.60 0.La puntuación obtenida significa que el Grupo Bimbo aprovecha las oportunidades del entorno y combate las principales amenazas existentes. así como la empresa Ting Hsin International Group en el mercado chino: Tabla 15.80 0.60 0.30 0. se puede afirmar que el Grupo Bimbo presenta una posición competitiva favorable.45 3.45 0. Matriz de Perfil Competitivo Grupo Bimbo Ponderación Calificación SARA LEE EEUU Calificación TING HSIN CHINA Calificación 4 4 3 3 3 3 3 3.30 0. comparando a la organización con SARA LEE.6 0.00 3 4 3 3 3 4 3 0. 3. tales como la coyuntura económica y la incertidumbre política actual de manera eficaz.45 2.30 0.20 0. Puntaje Factor importante para el éxito .15 0.10 0.15 0. su principal competidor en el mercado norteamericano.10 0.80 0. por hegemónico en dicho mercado.

Análisis de la Cadena de Valor A continuación se relaciona cada actividad de la Cadena de Valor con los cuatro factores de ventaja competitiva. ANÁLISIS INTERNO 1. Formación contínua de los trabajadores. Importante flota de transporte. Compromiso social y Ecológico (RSE) Integran al Grupo más de 85 mil colaboradores. Salud Laboral y Desarrollo del Personal Inversiones en I&D asociado al mundo académico. Ubicación apropiada de plantas de fabricación. Innovación Superior. diseñadas con procesos automatizados eficientes La compra de grandes volúmenes de materias primas y materiales supone unas mejores condiciones de compra. que son Calidad Superior. Cadena de Valor Se ha desarrollado la siguiente Cadena de Valor para el Grupo Bimbo: Tabla 16. Habilidades de los trabajadores en el desarrollo de productos. Líneas de producción. Infraestructura Tecnolo gía Recursos Humano s ACTIVIDADES PRIMARIAS Abas teci mien Existencia de una cadena productiva eficiente que permite el máximo aprovechamiento de los recursos. Fuente: Elaboración propia 2. estableciendo el indicador de medición en cada caso y determinando si se trata de una Fortaleza o Debilidad.CAPITULO IV. Realización de campañas publicitarias a nivel nacional. Servicio al Cliente Compromis o con el cliente de retirada de productos no vendidos. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo. Cadena de valor Identificación de marca líder (BIMBO). Logística de Entrada Excelente gestión y control de las existencias de materias primas. 26 Margen . Operaciones Logística de Salida Planificació n para evitar el exceso del stock y el desabastecimiento de los clientes Marketing y Ventas Líder en distribución del sector. Eficiencia Superior y Satisfacción al Cliente. Adaptación de la tecnología empleada a los cambios en las necesidades del cliente.

Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo Compromiso social y Ecológico (RSE) Fuente: Elaboración propia Tipo Satisfacción Satisfacción Satisfacción Eficiencia Eficiencia Indicador de la empresa Índice de recordación de marca.Recursos Humanos Actividades de la cadena de valor Habilidades de los trabajadores en el desarrollo de productos.Tecnología Actividades de la cadena de valor Adecuado nivel de Inversiones en I&D asociado al mundo académico Adaptación de la tecnología empleada a los cambios en las necesidades del cliente Procesos automatizados Fuente: Elaboración propia Tabla 20. Formación continua de los trabajadores Salud Laboral y Desarrollo del Personal Fuente: Elaboración propia Tipo Eficiencia Calidad Calidad Indicador de la empresa N° de productos desarrollados / año Hrs de capacitación por colaborador Indicador del Clima Laboral Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Fortaleza Tabla 19. Actividades de Soporte – Abastecimiento Actividades de la cadena de valor Economía de escala Fuente: Elaboración propia 27 Tipo Eficiencia Indicador de la empresa Porcentaje de Presupuesto I &D entre Ventas Ratios de Producción < ratio MO / producción Fortaleza / Debilidad Fortaleza Eficiencia Innovación Fortaleza Fortaleza Tipo Eficiencia Indicador de la empresa Porcentaje de descuentos Fortaleza / Debilidad Fortaleza . Actividades de Soporte . Ubicación apropiada de plantas de fabricación. Actividades de Soporte . Tráfico de las tiendas Niveles jerárquicos en la organización Índice de Competitividad Responsable Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Fortaleza Fortaleza Fortaleza Tabla 18. N° de vehículos. Actividades de Soporte .Tabla 17.Infraestructura Actividades de la cadena de valor Identificación de marca líder. Importante flota de transporte.

Logística de Salida Actividades de la cadena de valor Red distribución con más de un millón de puntos de venta.Tabla 21. Diversificación de líneas de negocios.Operaciones Actividades de la cadena de valor Variedad de productos y marcas de renombre. Actividades Primarias . Certificación y mejora continua de los procesos Fuente: Elaboración propia Tipo Satisfacción Satisfacción Eficiencia Indicador de la empresa N° de productos por línea de negocios N° de líneas de negocios Reportes de productos no conformes Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Fortaleza Tabla 23. Altos costos de transporte Tipo Eficiencia Eficiencia Eficiencia Indicador de la empresa N° de puntos de ventas Costos de operación / Costos totales Índices de rotación de inventarios de insumos de producción Fortaleza / Debilidad Fortaleza Debilidad Fortaleza Adecuada rotación de inventarios Fuente: Elaboración propia 28 . Fuente: Elaboración propia Tipo Eficiencia Calidad Indicador de la empresa Tiempo promedio de entrega de insumos N° de productos defectuosos / N° de productos totales Porcentaje de Nº productos nuevos / N° de productos totales Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Innovación Debilidad Tabla 22. Actividades Primarias . Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos. Actividades Primarias .Logística de Entrada Actividades de la cadena de valor Excelente gestión y control de las existencias de materias primas Control de calidad.

Tabla 24. Posición financiera del Grupo Bimbo Un aspecto fundamental destacable del Grupo Bimbo es el crecimiento de sus ingresos (9% promedio anual) y de utilidad antes de impuestos. A partir de ello. su innovación de productos de acuerdo a las necesidades de los clientes y su amplia cultura corporativa. prácticas y nuevas herramientas. se constituyen como su ventaja competitiva su reconocimiento de marca y su cadena de distribución8. Análisis de Recursos y Capacidades 29 . el grupo ha desarrollado importantes competencias. Actividades Primarias . así como en el incremento sostenido de sus Activos (9%) y su Patrimonio 8 Ver Anexo 4: Grupo Bimbo. su clima laboral. De todas ellas. se puede afirmar que representan competencias nucleares su reconocimiento de marca. su cadena de distribución y su gestión de la calidad. así como diversas capacidades organizacionales (procesos y rutinas). como su reconocimiento de marca. Finalmente. Deficiente manejo de precios en relación al pan artesanal Productos asociados al término “bollería industrial” Fuente: Elaboración propia Tipo Innovación Eficiencia Satisfacción Indicador de la empresa Reforzamiento de las marcas Porcentaje participación del mercado total % de aceptación del consumidor Fortaleza / Debilidad Fortaleza Debilidad Debilidad Tabla 25. Matriz VRIO. depreciación y amortización es el 6% con respecto a ventas. Recursos y capacidades del Grupo Bimbo El Grupo Bimbo cuenta con una serie de recursos tangibles e intangibles. Actividades Primarias . Tipo Indicador de la empresa % inventarios de productos devueltos sobre el total de las ventas netas Numero de reclamos atendidos Fortaleza / Debilidad Fortaleza Satisfacción Satisfacción Fortaleza 4. su cadena de distribución con atención directa al usuario. gestión de la calidad. compromiso social y ecológico.Servicio al Cliente Actividades de la cadena de valor Política de Retiro de productos no vendidos cercanos a fecha de vencimiento Adecuada atención al cliente Fuente: Elaboración propia 3.Marketing y Ventas Actividades de la cadena de valor Uso de ideas.

Por otro lado. sus indicadores financieros muestran una evolución favorable en términos de liquidez. lo cual refleja un costo eficiente de financiamiento y una mayor generación de valor para los accionistas (se cumple que ROE > ROA > Costo de Deuda). También se aprecia un ROE mayor al 15%.  Rentabilidad Se observa un elevado nivel de Margen Bruto y Margen Neto (ROS). los días promedio de pago se mantienen muy bajos en dos días lo que implica menores gastos financieros. lo que refleja la alta capacidad del Grupo de cumplir con todas sus obligaciones de corto plazo. buscando en todo momento la generación de valor. siendo en promedio mayores a 1 en los indicadores de Liquidez General y Prueba Ácida.explicado por la mayor cobertura de mercado.EFI Luego del análisis de la Cadena de Valor.  Gestión Se observa una mejora en el manejo eficiente de los inventarios (subió de 9 a 20días). así como una ROA creciente y superior al 9%. se aprecia una explotación adecuada de sus activos totales. identificando las principales Fortalezas y 30 .  Estrategias de Finanzas El Grupo Bimbo ha seguido una estrategia financiera de Nuevas Inversiones. Finalmente. sus recursos y capacidades y su posición financiera. gestión y rentabilidad:  Liquidez Los ratios de liquidez han mejorado en los últimos años. 5.Neto es del 14%. se desarrolla la Matriz EFI para el Grupo Bimbo. lo que demuestra que el negocio genera valor.  Solvencia La organización ha mantenido una estructura de capital de 57% pasivos y 43% patrimonio. al incursionar en nuevos proyectos con el apoyo financiero de los accionistas actuales. así como un ligero incremento de los días promedio de cobro(de 22 a 24 días) . lo que en términos generales muestra una posición financiera estable y una buena capacidad de endeudamiento futuro. Asimismo. Matriz de Evaluación de los Factores Internos . solvencia.

Identificación de marca líder. ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignando una calificación entre 1 (alta) y 2 (baja) para las Debilidades y entre 3 (bajo) y 4 (alto) para las Fortalezas.05 0.30 0.06 0.10 0.06 0. Altos costos de transporte 2. Ninguna marca ha incluido en sus argumentarios publicitarios este término.15 0.12 0.05 1.24 0. La Matriz EFI elaborada se presenta a continuación: Tabla 26.05 0. Ponderación Calificación Total ponderado 0. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo.08 0. que representa el “punto medio”. 4. Sólida posición financiera.05 3.12 0. Compromiso social y Ecológico (RSE) 5.05 0.10 0. 3.40 0.10 0.12 0.06 0. Salud Laboral y Desarrollo del Personal 7. 10.32 0. DEBILIDADES 1. Inversiones en I&D asociado al mundo académico 8. Adaptación de la tecnología empleada a los cambios 9.Debilidades.20 0. Productos asociados al término “bollería industrial”9 4.08 0. Matriz de Evaluación de los Factores Internos Factores Internos Clave FORTALEZAS 1.5. por lo que nos encontramos ninguna marca industrial de prestigio con esa referencia promocional. 31 . 2.Red de distribución con más de un millón de puntos de venta.15 0.00 2 2 2 2 1 0.06 0.05 0.40 0.20 0. Ubicación apropiada de plantas de fabricación. ya que se encuentra por encima del 2. Formación continua de los trabajadores 6. Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos TOTAL Fuente: Elaboración propia La puntuación obtenida significa que el Grupo Bimbo posee una posición interna sólida. Altos precios en la relación pan industrial y pan artesanal 3. Financiamiento de adquisiciones e inversiones solo con flujo de caja libre 5.05 0.10 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 0.11 9 En la primera página de Google al buscar “bollería industrial” nos encontramos con que seis de las diez primeras entradas hacen referencia a las amenazas de este tipo de producto alimentario.24 0.

FORMULACION DE OBJETIVOS 1. desarrollando el valor de nuestras marcas.1. Matriz de la Misión del Grupo Bimbo Variable Producto o servicio Existente Elabora y comercializa productos alimenticios Nuevo Elabora y comercializa productos alimenticios. 32 .2. Innovadora.3. Tabla 28. Fuente: Elaboración propia 1. Visión propuesta La visión propuesta para el Grupo Bimbo orientada al 2015 es la siguiente: «En 2015 seremos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de la industria alimenticia. 1. Propuesta de misión y visión 1. Comprometiéndonos a ser una empresa»:    Altamente productiva y plenamente humana. Tabla 27.CAPITULO V. donde nuestra gente hace la diferencia todos los días». competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. Matriz de la Visión del Grupo Bimbo Objetivo Marco Ventajas Fundamental: Competitivo: Competitivas: La mejor empresa de Líder de la industria Nuestra gente hace la panificación en el mundo alimenticia diferencia todos los días Panorama del futuro implícito: Los ganadores y perdedores se determinarán por la diferencia que hace su gente.Visión Si bien el Grupo Bimbo no expone explícitamente una visión definida. Misión La misión del Grupo Bimbo extraída de su informe anual 2006 es la siguiente: «Elaborar y comercializar productos alimenticios. Líder internacional en la industria de la panificación. con visión a largo plazo. se puede plantear una visión a partir del análisis de la Matriz de la Visión: «Convertir al Grupo Bimbo en el líder mundial del sector de la industria del pan».

No especificado. 33 . porque esuna marca reconocida. tiendas a través de estos canales se distribuyen los diferentes productos.4. Cuáles son los canales de distribución? Hipermercado. M. competitiva. Crear valor para nuestros accionistas. Contribuir con la sociedad y con las comunidades donde hacemos nuestros negocios. Responsabilidad social de la empresa? No se evidencia en la misión la responsabilidad social. que es lo que la empresa hace. competitiva. Orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. (2005) Administración Estratégica Competitividad y Conceptos de globalización. posicionada en el mercado con tecnología de punta. supermercados panaderías. Cuáles son los elementos diferenciales del negocio? Es una empresa innovadora. Crear valor para nuestros accionistas.  Quienes son sus clientes? La población en general. Se evidencia claramente el objetivo de rentabilidad en la empresa? No porque tiene como primer objetivo la rentabilidad de la empresa plenamente humana. Matriz de la Misión del Grupo Bimbo Localización geográfica Competencias Imagen pública Filosofía Compromiso con los accionistas Mercado nacional e internacional Innovadora. porque sus productos están al alcance de todos y por su gran variedad de productos y precios está al alcance de todos los consumidores en general.Tabla 28.     Cuál es el mercado de la empresa? Mercado nacional e internacional. Análisis de la Misión de la empresa    Razón de ser del negocio u empresa. Sería recomendable una mejora en el planteamiento de la misión del Grupo. Mercado nacional e internacional. Innovadora. Fuente: Hitt.° Cuáles son los productos y servicio? Es una gran panificadora que ofrece productos alimenticios de primera necesidad y de alta calidad dirigidos a toda la población en general. 1. con el fin de que sea más específica. Elaboración propia. Se puede evidenciar en la misión que se elabora y comercializa productos alimenticios. Orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. lo cual la hace altamente competitiva. Cuál es el propósito básico? Analizamos en la misión la satisfacción de los clientes y consumidores ofreciendo productos de alta calidad y buen servicio.

y medio ambiente se repitan a nivel global en los países en donde tenemos operaciones. Líder internacional en la industria de la panificación. Comprometiéndonos a ser una empresa:    Altamente productiva y plenamente humana. activos. (Daniel Servitje. competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. una pasión. esfuerzos e ilusiones.5.)  Calidad: «Grupo Bimbo debe ser creadora. por lo que se esfuerzan día a día para que las iniciativas locales en materia de ética y transparencia. (Don Lorenzo Servitje. Servir bien es su razón de ser. entusiastas. calidad de vida. eficiente. Servir bien es nuestra razón de ser». Misión propuesta: La misión propuesta para el Grupo Bimbo es la siguiente: elaborar y comercializar productos alimenticios.)  Confianza: «Base sobre la que se construye todo. desarrollando el valor de nuestras marcas. Valores Corporativos Para el Grupo Bimbo la responsabilidad social se mide a nivel global. con visión a largo plazo. nunca como un instrumento» (Don Lorenzo Servitje)  Pasión: «Ver el trabajo como una misión. El compartir esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa».6.  Persona: «Ver siempre al otro como persona. (Daniel Servitje. contribuyendo en la mejora de calidad de vida de la sociedad donde hacemos nuestros negocios Innovadora. con los tenis puestos. aprender de todos». 1. (Daniel Servitje)  Efectividad: «Lograr que las cosas sucedan: resultados. (Don Lorenzo Servitje) 34 .1. Es el oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo». Compartir.  Trabajo en equipo: «Ágiles. productiva y con un altísimo ideal de calidad y servicio». (Don Lorenzo Servitje)  Rentabilidad: «Es el resultado visible de todas las ideas. una aventura. Contar con el otro para la tarea común».)  Resultados. generación y distribución de la riqueza.

● Implementar la Norma ISO 26000 . Objetivos Generales 2. 11 Sistemas de gestión de la inocuidad de los alimentos – Requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria 12 Responsabilidad Social 35 . al año 2010. excelente relación y reconocimiento de la sociedad maximizando su contribución al desarrollo sostenible. alcanzando una UAFIDA 10 anual mayor del 15%. Objetivos Financieros Aumentar la rentabilidad en el mercado estadounidense.1. 10 Utilidad Antes de gastos financieros. Objetivos de Crecimiento Convertirse en la primera empresa latinoamericana en China.3.2.2. Objetivos de Mejora Interna y Responsabilidad Social Empresarial ● Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía). en la fabricación a gran escala de productos de panadería y bollería. alcanzando un indicador mínimo de 70% en el Clima Laboral al cierre del 2010. Orientados permanentemente a aprender. 2. logrando ventajas competitivas. 2. impuestos. Es un indicador que el Grupo Bimbo usa para decir que tienen utilidades altas de operación y que por tanto son buena opción para invertir en ellas. depreciación y amortización Se define como Utilidad de Operación más depreciación del ejercicio. aumentando la participación en el mercado de la ciudad de Beijing del 38% a 50% en el año 2010.RS12 al 2010. ● Obtener la certificación de la Norma Internacional ISO 22000:200511 al 2010. al tener una imagen positiva.

O1. O9). se elabora a continuación la Matriz FODA para el Grupo Bimbo: Tabla 29. F7. 2. O7. Renovación tecnológica. O9). Identificación de marca líder. China es la economía que ha tenido el crecimiento más rápido en el último cuarto de siglo 2. GENERACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS 1. O6). O9). O5. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo. O6. 10. F7. D2.8% anual. F8. F2. Alianzas estratégicas para atraer inversión financiera (D4. F9. Altos precios en la relación pan industrial y pan artesanal 3. O5. O5. O2. 6. O8). Salud Laboral y Desarrollo del Personal 7. Fortalecimiento RSE (F4. 5. 7. 3. O9). O7). Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos MATRIZ FODA GRUPO BIMBO Oportunidades 1. O6. F9.7% para el 2007. Debilidades 1. D2. Desarrollo de nuevos procesos automatizados con uso intensivo de tecnología (D1. 6. Estrategias FO 1. Formación continua de los trabajadores 6. F7. 4. 4. Matriz FODA Sobre la base de la Matriz EFE y la Matriz EFI. Mejorar posicionamiento de imagen del sector Bollaría Industrial (D3. O1. Liderazgo en costos para alcanzar mayores beneficios (D1. Compromiso Social y Ecológico (RSE) 5. Mayor interés por la responsabilidad social Estrategias DO 1. Financiamiento de adquisiciones e inversiones solo con flujo de caja libre 5. Desarrollo de nuevos productos (F1. Crecimiento medios comunicación y mayor uso de internet. O6. Productos asociados al término “bollería industrial” 4. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 3. FODA Fortalezas 1. F7. Altos costos de transporte 2. F10. Penetración de mercado (F1.CAPITULO VI. F8.O7. O5. O9). Diversificación Relacionada (F1. F6. 36 . Bajo poder de negociación de los proveedores. 3. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de 1. 2. Mayor empleo de acuerdo a promesas electorales. 5. D5. O6). F5. Inversiones en I&D asociado al mundo académico 8. F8. O6.5% y 3. Ubicación apropiada de plantas de fabricación. O5). F9. O2. 3. 3. F8. Red de distribución con más de un millón de puntos de venta. 4. Mayor eficiencia proceso productivo generando reducción de costos (F5. Adaptación de la tecnología empleada a los cambios 9. 2. Integración Vertical Hacia Atrás (F2. Sólida posición financiera. 8. O6. 4.

A7). F10. en productos nuevos diferenciados ° Optimizar la estrategia de RSE buscando el posicionamiento como Grupo socialmente responsable. Disminución de la migración de F7. ° Diversificación relacionada explotando nuestra capacidad de I&D. Ciclo de vida de la industria en etapa de madurez. A7). F. A2. 4. 8. ° Integración Vertical Hacia Atrás. A5. A5. D2. mexicanos a los Estados Unidos de América. A8). A6. 3. A3. Nuevos TLC de México con 1.  Estrategia de Negocio: ° Diferenciación. Situación Internacional y horizontal para una mejor Abastecimiento de la Harina de posición competitiva (F1. A1. fabricación alimentos 2. aplicando nuestra ventaja competitiva. Optimización de los recursos de marketing (D2.Tabla 29. 7. 2. Exigencia de licencias sanitarias Amenazas Estrategias FA 1. aprovechando el bajo poder de negociación de los proveedores. Amenaza de productos sustitutos. A5). FODA empresarial. Regulaciones estrictas A2. para una mejor posición competitiva y una mayor participación de mercado logrando más control sobre los competidores. F8. China es altamente dependiente de insumos externos para la generación de energíaAmenaza de nuevos competidores. A1. A3. Cambio de hábitos de consumo. 2. F8. Trigo F7. A7. Búsqueda de insumos sustitutos (D5. Diversificación (F1. A7). F7. A7. buscando obtener mayores beneficios económicos. 9. A8). A3. Las estrategias identificadas pueden clasificarse de la siguiente manera:  Estrategia Corporativa: ° Integración Horizontal. F9. Estrategia de 3. 37 . D3. Fuente: Elaboración propia Estrategias DA 1. Eficiencia operativa (D1. Con el fin de especificar las estrategias que son exclusivas solo para algunos países se nombraran cuando sea pertinente. Mayor integración 5. En caso contrario se asumirá que son para todo el grupo. F4. D5. F9. 6. A2. Desarrollo de nuevos nuevos países productos (F5. A3. 3.

defensiva o competitiva. Estrategias Funcionales de Marketing: ° ° ° Penetración de Mercado en la China y Brasil Desarrollo de nuevos Productos. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción – PEYEA Esta matriz es otro instrumento importante para la adecuación de la formulación de la estrategia. ° °  Desarrollo de Nuevos Procesos. Búsqueda de insumos sustitutos. 2.14 Puntación 5 2 2 4 3 2 2 38 .  Estrategias Funcionales de Operaciones: ° Mayor eficiencia. a nivel operativo como en los costos de financiamiento buscando el liderazgo de costos. con el uso intensivo de tecnología. conservadora. Optimizar los recursos de marketing para mejorar la imagen del sector de Bollería Industrial. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva. Tabla 30. es la más adecuada para una organización dada. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción Fuerza Financiera (FF) Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implícitos del negocio PROMEDIO FF Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Puntación 3 4 5 5 5 3 4 4. Estrategias Funcionales de Finanzas: ° Alianzas estratégicas para conseguir mejores condiciones en inversión financiera.

88 = 1. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción Productividad.Eje “x” : VC + FI .43 + 2.14 = 3.57.14 FF Perfil Conservador Perfil Agresivo Grupo Bimbo (1.57 = -1.88 Puntación -4 -3 3 -2 -1 -3 -1 -1.Eje “y” : EA + FF = -0. Coordenadas del vector direccional .Tabla 30. 3.43 Gráfico 2.14) VC FI Perfil Defensivo EA Perfil Competitivo Fuente: Elaboración propia 39 .57 + 4.57 Puntación -1 -1 -1 3 -4 -2 -3 -0. aprovechamiento de la capacidad PROMEDIO FI Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presión competitiva Elasticidad de la demanda PROMEDIO EA Ventaja Competitiva (VC) Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnológicos Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO VC 3 2.

Matriz Interna – Externa (IE) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.0 es alta. una calificación de entre 2.0 y 1. Estrategias Funcionales de Marketing: Penetración de Mercado.0 y 2. A partir de ello.El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante de “Perfil Agresivo”. se elabora la Matriz Interna – Externa para el Grupo Bimbo. Estrategias Funcionales de Finanzas: Alianzas Estratégicas para Nuevas Inversiones. se definen las siguientes estrategias para cada nivel:  Estrategia Corporativa: Integración Horizontal.0 y 4. en el EFE. tal como se aprecia a continuación en el siguiente gráfico: 40 . superar las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. una calificación de entre 2. un total ponderado de entre 1. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.99 del EFI representa una posición interna débil.0 a 4.0 y 2. De igual manera. Integración Vertical Hacia Atrás.   Estrategia de Negocio: Diferenciación y Liderazgo de costos.99 en el eje y se considera bajo.0 es fuerte.0 y 1.99 es intermedia y una calificación de 3. Diversificación Relacionada y RSE.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3. 3. con una posición que le permite utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas.   Estrategias Funcionales de Operaciones: Eficiencia y Desarrollo de Nuevos Procesos. Desarrollo de nuevos Productos y Mejoramiento Imagen Bollería Industrial. Sobre la base de los resultados obtenidos de la Matriz EFE y la Matriz EFI.

PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI FUERTE PROMEDIO DEBIL 3. La organización debe aprovechar sus recursos.03 1.0 Bimbo EFI = 3.0 3.Gráfico 3. así como las estrategias funcionales de marketing de Penetración de Mercado y Desarrollo del Producto.11 EFE = 3.0 BAJA 1.99 3.0 a 4.0 a 2. 41 . que corresponde a la prescripción de “Crecer y Edificar”.0 a 2. 4.0 2.99 1. pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.0 a 1.0 MEDIANA 2.0 PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFE 4.99 2.0 a 1. el Grupo Bimbo se ubica en el Primer Cuadrante. aplicando las estrategias de la integración hacia atrás. Las estrategias convenientes serán seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).99 1.0 ALTA 3. Esta posición exige la aplicación de una estrategia corporativa de Integración Horizontal e Integración Vertical Hacia Atrás. hacia adelante u horizontal por ser convenientes.0 a 4. Matriz de la Gran Estrategia El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia con una posición estratégica excelente.0 2. No es aconsejable que la empresa se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Bimbo se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas.0 Fuente: Elaboración propia Como se aprecia en la Matriz.

Gráfico 4. Diversificación relacionada Fuente: Elaboración propia. 42 . Matriz de la Gran Estrategia - - Penetración de Mercado Desarrollo de nuevos Productos Desarrollo de Mercado. Integración Horizontal. Integración Vertical Hacia Atrás.

FODA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 PEYEA 1 1 1 1 IE 1 1 GE 1 1 TOTAL 4 4 2 1 1 1 4 4 2 1 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Fuente: Elaboración propia 1. Matriz de decisión – Grupo Bimbo MATRIZ DE DECISION DEL GRUPPO BIMBO Estrategias 1 Integración Horizontal 2 Integración Vertical Hacia Atrás 3 Diversificación relacionada 4 Liderazgo e Costos 5 Optimizar la estrategia de RSE 6 Diferenciación 7 Penetración de Mercado en la China 8 Desarrollo de nuevos Productos. 13 Búsqueda de insumos sustitutos 14 Alianzas estratégicas nuevas inversiónes.Incrementar la inversión extranjera En este aspecto se sugiere reenfocar la Estrategia Global del Grupo. le ayudarán en su incursión futura a nuevos mercados. lo cual se refleja en la poca participación extranjera en los resultados consolidados de la organización13. Descripción de las estrategias seleccionadas Luego del análisis de las estrategias actuales del Grupo y las diferentes herramientas de generación de estrategias. a nivel operativo 12 Desarrollo de Nuevos Procesos.CAPITULO VII. al realizar una adquisición de tecnología que se acopla a las circunstancias. Finalmente en Brasil también deberá ingresar de forma total. 43 . consolidando sus mercados a partir de una mayor inversión en los países donde actualmente se opera. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA Tabla 31. 13 Ver Anexo 5: Grupo Bimbo. 10 Optimizar los recursos de marketing. y la adopción del modelo de comercialización y mercadotecnia de ese país. Invertir en Estados Unidos le reportará utilidades interesantes. una tecnología que genera una sinergia natural con la suya. 11 Mayor eficiencia. en la medida en que se logren replicar las participaciones de mercado y los valores que presenta Grupo Bimbo en México. principalmente en China. Utilidad Bruta por País. La presencia de Bimbo en estas naciones ha sido muy “tímida”. se formulan tres principales estrategias concretas que se proponen implementar: 1. considerando que Latinoamérica sigue representando una región prometedora en términos de consumo. La penetración que el Grupo Bimbo había venido realizando en el mercado estadounidense de manera paulatina deberá ser ahora total. 9 Desarrollo de Mercados.1.

Consolidación de una política de Responsabilidad Social Empresarial Infraestructura Recursos Humanos Tecnología Abastecimiento Transparencia en la información. sobre la base de la Cadena de Valor desde la visión de la Responsabilidad Social Corporativa. Política de despidos. Política de precios no con gran materiales Transporte capacidad de peligro-sos.RSE Esta estrategia corporativa se basa en la creciente preocupación del mercado por contar con organizaciones sostenibles y socialmente responsables. sino además contribuir con sus resultados económicos de la organización en términos de mayores ingresos y/o ahorros. ACTIVID ADES PRIMARI AS Fuente: Elaboración propia Estas acciones permitirán no sólo cumplir con las exigencias de la sociedad actual y mejorar la imagen del Grupo. Información transparente al cliente. obsoletos.1. Así. de gases y Sin uso de reciclable. en los cuales se escuche a los clientes con 14 Ver Capítulo III Análisis Externo – Macro-entorno. Prácticas éticas de abastecimiento. Seguridad de productos. adecuado. discriminatorios. tal como se muestra en la evaluación del Macro-entorno14.3. Reciclaje. 44 Margen . Subsidios en reduciendo la precios para congestión ayuda social. vehicular).Logística de Marketing y Servicio al Entrada Salida Ventas Cliente nes Transporte Uso Uso de Usar mensajes Desecho de adecuado eficiente de material de percibidos como productos (sin emisión energía. 1. Uso de productos no contaminantes. Privacidad de la información. se proponen las siguientes actividades de impacto social: Tabla 32. carga. Condiciones de trabajo seguras. empaque honestos. Logística de Operacio. Desarrollar nuevos productos Desarrollar productos de diferentes presentaciones dependiendo del canal y tipo de consumidor al que atienden sobre la base de estudios de mercado. Política de capacitación y entrenamiento para cada puesto. Consolidar una política de Responsabilidad Social Empresarial .2.

Estrategia Actual vs. 1. saludables e innovadores y servicios que sobrepasen sus expectativas.la finalidad de estar seguros de qué es lo que necesitan y con ello entregarles productos sabrosos. debe agregar en su Estrategia Corporativa la Política de RSE y enfocarse mucho más en la Estrategia Funcional de Marketing de Desarrollo de Productos. 45 .4. Estratega Propuesta En términos generales. se plantea que el Grupo Bimbo debe enfatizar en su Estrategia Global una mayor inversión en los países donde se encuentra actualmente.

Cuadro 2. Boboli. 2006. que asciende a 61. Plan de Marketing Se describen los principales lineamientos del Plan de Marketing tomando como referencia que el Grupo Bimbo maneja cerca de 100 marcas. Con ellas viene realizando una integración vertical y cuenta con cerca de cinco mil productos. Ricolino. Análisis de Mercado   Mercado Potencial Comprende los 107. el cual se tomara como referencia. 1.1.1. 2006. ° Fortalecer la marca incrementando 5% anual la frecuencia de compra y antigüedad de los clientes. C+ y D+. 1.2. INEGI México.  Mercado Meta Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B. 15 16 Fuente: INEGI. Coronado. Thomas. que representan el 74.6. a los diferentes mercados de la organización.3 millones de habitantes16. para posteriormente replicarlo. Mr´s Baird´s. Mercado Objetivo Constituido por las personas entre los 15 y 60 años que consumen los productos que ofrece Bimbo utilizado principalmente como acompañante en los desayunos. Mediano plazo ° Mantener el liderazgo. mejorando la participación en el mercado 2% anual. Fuente: INEGI. El plan se enfocará básicamente en México. Barcel. C.029 millones de habitantes de México15. Cuadro 2.  Largo plazo ° Incrementar el volumen de ventas anuales en 20%. INEGI México. por lo cual en algunas ocasiones se mencionara China y EEUU. con algunas modificaciones. entre los cuales destaca el pan como producto más representativo. México en el Mundo 2006.CAPITULO VIII. Oroweat. entre ellas destaca Marinela. México en el Mundo 2006. 46 . ° Mejorar la satisfacción del cliente disminuyendo 50% el número de reclamos atendidos. y otras más. Objetivos del Plan de Marketing   Corto plazo ° Incrementar el volumen de ventas anuales en 10%. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES 1.6% del mercado potencial.

Sobre todo en los hogares en que la mujer trabaja. con marcas que tienen más de medio siglo en el mercado. Matriz Estratégica  Segmentación Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B. color. etc. estableciendo relaciones a largo plazo con los consumidores. 1.  Estrategia de Postura Competitiva Será la de líderes del mercado de la panificación.6% del mercado potencial. se ha desarrollado cada variable del Marketing Mix: ● Producto (gama de productos): Variaciones en las características de los productos (calidad. que representan el 74.  Estrategia de Crecimiento Se mantendrán las estrategias intensivas de crecimiento. C. 1.  Posicionamiento Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de consumidores en México. tamaño. 47 .  Sostenible: Reconocimiento de marca y know how en la cadena de distribución de sus productos.). prestaciones.3. Ventaja Comparativa Eventual  Temporal: Cobertura nacional y experiencia en ventas. Por ello. este posicionamiento deberá estar basado en la ventaja competitiva. Escuchando a los clientes. una de las ventajas competitivas más importantes para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta más alejados. C+ y D+. para entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. Ciertamente. resaltando la imagen de marca a lo largo de su reconocida trayectoria y liderazgo. Estrategia Comercial o Marketing Mix Con el fin de que Bimbo sea percibida como una empresa confiable a largo plazo por sus clientes.4. La mayor parte de los adultos crecieron con “Gansito®” o Pan Blanco Bimbo®.5. Mejores empaques y diseños para una mayor satisfacción y utilidad al consumidor. que incluyen la Penetración de Mercado y Desarrollo de Productos.1.

únicamente cuando cumplan los perfiles nutrimentales establecidos. Los productos tienen en las envolturas claves de elaboración y de recogido. así como la adopción de buenos hábitos alimentarios entre la población para la que el Grupo Bimbo elabora y comercializa sus productos. mediante la celebración de concursos o la inclusión u objetos dentro del mismo empaque. ● Servicio de Postventa: Bimbo mantendrá un servicio de postventa que le permita brindar al cliente una satisfacción total. imagen. y es una gran ventaja ya que así adquirirá más clientes y será más fácil para ellos. La degustación se puede combinar con una promoción o descuento del producto para hacer más atractiva su compra. Distribuyendo sus productos desde tienditas hasta supermercados al igual que expendios. lo que garantiza la calidad del producto y la frescura. cubre a todo el país. mensajes difundidos. aquellos productos que cumplan con ciertas características. además el Grupo podrá incorporar la imagen de sus personajes o productos a cualquier tipo de juego interactivo dirigido a niños. radiales y escritas) se hará énfasis en la responsabilidad social empresarial de la compañía. Bimbo además de fabricar sus productos. ° Promoción de ventas: Bimbo realizara promociones que están dirigidas a menores de edad. ● Plaza / Canales de Distribución / Cobertura Geográfica Canal de distribución. en las que solo podrá promover entre el público infantil. por lo que en todas las campañas publicitarias (televisivas. Se debe indicar también que cada país tiene sus propias promociones.● Precio: Bimbo maneja precios accesibles y hace que los consumidores tengan lealtad a los productos. ° Merchandising: Efectuar la ubicación preferente de producto. ° Relaciones públicas: Es importante que Bimbo mantenga una buena imagen de marca. etc. así como promover nacional e internacionalmente que otras empresas del ramo de alimentos se adhieran y pongan en práctica políticas orientadas a la promoción de estilos de vida saludables. ● Promoción:(Medios de comunicación.) ° Publicidad: Utilizar los más altos estándares de publicidad responsable a nivel global para ayudar a la promoción de estilos de vida saludables. tratando de situarlo en lugares donde aumentan las posibilidades de ser adquirido por el consumidor y efectuar degustaciones con el objeto de potenciar la venta de un producto nuevo o existente permitiendo a los clientes que lo prueben antes de comprarlo. En base a dichas claves los vendedores saben 48 . también los distribuye.

en el caso del fracaso del plan original. Presupuesto El presupuesto para el Plan de Marketing es del 1. Con lo anterior. Una política muy estricta de la empresa es que el producto que venció su vida de anaquel se recoja. 2.6%) Publicidad Venta personal Promoción de ventas Merchandising Fuente: Elaboración propia Valor Unit. sin embargo en algunos casos se mencionara China y EEUU: 49 .164 35. Controles y Planes de Contingencia Se efectuara un control de la gestión de marketing a través de una oficina autónoma.6.0% 25. Presupuesto de Plan de Marketing Tipo Inversión inicial del Plan de Marketing (1. lo que nos hará ser más competitivos.7.0% 15. que permita saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias definidas.0% 25. además.6% de los ingresos por ventas obtenidas en el año anterior. Los productos que no se vendieron en las tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que en el grupo se llama Expendios de pan frio a precios bajos. Plan de Operaciones Estos son los principales lineamientos del Plan de Operaciones para el sector de productos de panificación del Grupo Bimbo. esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata. con la ayuda de la información que las proveen. Se elaborara un plan de contingencias. se busca ampliar rentablemente la distribución de los productos a nuevos clientes y optimizar el servicio para los existentes. con el objeto de ofrecerles productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades específicas.el día que tienen que retirar el producto. Intensificando las operaciones en EEUU y China. 1. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla 33. mejorando así la propuesta de valor. que dependa directamente de la gerencia de línea con la utilización de un cuadro de mando de control.0% 408 291 291 175 1. En todas las marcas del Grupo llevar a cabo una segmentación sistemática de los clientes. 1.

 De largo plazo: ° Desarrollar un portafolio de productos que satisfagan las necesidades de los clientes en todas las regiones en que participa. Chase et al y Krajewski y Ritzman señalan que los tres objetivos de operaciones comunes son: costos. logrando más competitivos. tostadas. depreciación y amortización Se define como Utilidad de Operación más depreciación del ejercicio. entrega y flexibilidad. pastelería de tipo casero.  De corto plazo: ° Mejorar los servicios de distribución. a través de sus principales subsidiarias. impuestos. alcanzando una UAFIDA17 anual mayor del 15%. se tienen procesos diferentes para la elaboración de los productos. 17 Utilidad Antes de gastos financieros. calidad. Bimbo debe lograr estos objetivos y a la vez desarrollar sus fortalezas en: Amplia gama de productos.2. y polvos para preparar bebidas. disminuyendo 5% ratio : numero de entregas inoportunas / total de entregas . botanas dulces y saladas. tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo. todos los procesos se realizan en forma continua y automatizada. Incrementando 3 productos al año. se dedica a la producción. 2.1. dulces. Debido a las diversas líneas de productos que maneja la Compañía. 50 . ° Mejorar la rentabilidad de las operaciones en los Estados Unidos mediante la creación de una plataforma de bajos costos. distribución y comercialización de pan de caja. galletas. al 2010. Procesos de negocio La Compañía.2.  De mediano plazo: ° Mejorar su sistema de producción y distribución. ° Alinear los procesos a la política de RSE del Grupo reduciendo los costos de energía en 5 % anual. Sin embargo. alta calidad de sus productos en todas las categorías y alta innovación de los mismos. reduciendo costos en 5% respecto al año anterior. Objetivos Los autores Domínguez et al. especialmente en China.

lo que le permitirá optimizar sus recursos. el diagrama de los procesos para la línea de pan empacado. Estrategias  Mantener normas y la mejora de la tecnología por delante de sus competidores (por ejemplo. ya que solamente escuchándoles podemos estar seguro de qué es lo que necesitan y con ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. cajetas. 2. acortar sus tiempos de producción. Incrementarla para crear valor.  El control de costos Para cada proceso se optimizara el listado de actividades. buscando continuamente mantener a sus consumidores complacidos y satisfechos. a manera de ejemplo. Distribución. Para ello. Actividades Se realizarán diversas actividades con el fin de optimizar los procesos actuales del negocio y alcanzar los objetivos planteados. evaluación de clientes y brecha. los procesos son diferentes. desarrollar tecnología propia para la elaboración de sus productos.3. obteniendo un potencial de mejora en cada caso. incidencia. mayor durabilidad. A partir de ello se desarrollarán las actividades de acuerdo con los estándares deseados. Para ello se analizará cada proceso en función de las siguientes variables:  Los atributos de valor del cliente Escuchar a los clientes. se priorizarán aquellas 51 . chocolates.4. etc. 2.A continuación se presentan. Conviene mencionar que los diagramas corresponden a los principales procesos productivos. Seguir y construir buenas relaciones con cadenas de híper mercados y conexiones de Gobierno. y fortalecer la metodología Kaizen mediante la cual los colaboradores logran mejorar la productividad. como tortillas. impulsar los servicios compartidos y el software empresarial para minimizar gastos y facilitar una rápida toma de decisiones.  Eficiencia.   Desarrollo de Nuevos Procesos (mejora continua de los procesos). para relacionar ambas variables y calificarlas en función de su nivel de importancia.. lo que significa que para la elaboración de otros productos alimenticios. Seguidamente. elevar la calidad de sus productos a través del uso de mejores empaques. En cooperación con marketing se elaborará un listado de los atributos de valor del cliente y de los requerimientos técnicos de cada proceso/producto. asignando a cada una un costo y ponderando su incidencia sobre el costo total del proceso.

Si se es parte del capital intangible. confianza y afecto. estructural o relacional.0% 35. permitiendo no sólo su progreso económico. para determinar si cada uno de ellos contribuye o no al cumplimiento de los objetivos establecidos. se distinguirá entre capital humano. Asimismo. 18 Informe Grupo Bimbo 2006 52 . con el fin de determinar si cada una genera valor dentro de la empresa. 2. Plan de Recursos Humanos Desde su fundación. con el fin de trabajar en su reducción. formación y desarrollo.  La estrategia empresarial Se analizará cada proceso en función de su alineamiento con la estrategia empresarial. Presupuesto El presupuesto del Plan de Operaciones es del 1. se evaluará la relevancia de cada proceso dentro de la Cadena de Valor. en el Grupo Bimbo se practica la filosofía de que lo más importante es reconocer y respetar la dignidad humana y la persona debe ser tratada con justicia. a nivel de políticas de reclutamiento y selección. confrontándolo con la visión. Se identificará si cada proceso pertenece al capital tangible o intangible de la organización. evaluación del desempeño. para luego describir las actividades del proceso e identificar indicadores de medición del desarrollo de cada actividad. sino su desarrollo personal 18. 776 45.0% 20.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el año anterior.5. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla 34.  Las fuentes de creación de valor Hacer un análisis profundo de los procesos de la empresa y eliminar aquellos que no agregan valor a la empresa o que no son indispensables.actividades cuya incidencia en el costo sea alta. Presupuesto del Plan de Operaciones Tipo Inversión inicial del Plan de Operaciones (1. Como referente se puede emplear el benchmarking o un análisis de tendencias de costos históricos. respeto.1%) Gastos Operativos I&D Inversiones Fuente: Elaboración propia Valor Unit.0% 349 155 272 3. y retribución y reconocimiento. Por ello se propone desarrollar un Plan de Recursos Humanos basado en la Gestión por Competencias. la misión y los valores de Bimbo.

la innovación y la creatividad.Objetivos • • De corto plazo: ° Obtener un índice de rotación del personal por debajo del 10% anual. determinar objetivos y desarrollar planes de carreras para todos los colaboradores. con indicadores e incentivos concretos. Alineamiento del personal a los valores del Grupo19. ° Desarrollo de habilidades a través de planes de formación y capacitación para cada puesto. incrementando 15% horas de capacitación anual • De largo plazo: ° Mantener los más altos estándares éticos y condiciones laborales no menor al 90%. Reclutamiento y selección El reclutamiento y selección del personal se llevará a cabo a partir de los perfiles por competencias de cada puesto. la evaluación de competencias y las entrevistas. 3.3. alineado con los objetivos de la corporación incluyendo una entrevista anual del colaborador con su superior directo para evaluar logros. 19 Ver los valores corporativos del Grupo indicados en el Capítulo 5 Misión y Visión. ° Rotación de personal no > al 5% del promedio de la industria De mediano plazo: ° Alcanzar un índice de buen clima laboral superior al 70%.4. 3. las principales herramientas de selección a utilizar serán la revisión de hojas de vida.2. Clara política de despidos del personal. 3. El departamento de Recursos Humanos será el responsable de obtener estos perfiles en coordinación con los gerentes de área y con el apoyo de una consultora especializada contratada para tal fin. Reconocimiento al buen desempeño. Por otro lado. Se priorizará el reclutamiento interno sobre el externo.3. Evaluación del desempeño Implementar la evaluación de desempeño.1. Permanentes actividades de integración que refuercen la cultura.Principales políticas de Recursos Humanos • • • • • Gestión del personal basada en competencias. 53 .

4%) Remuneraciones Capacitación Bienestar Inversiones en infraestructura Fuente: Elaboración propia Valor Unit. placas.0% 1. En función de ello.0% 50.105 100. se mantendrá la política de retribución por encima de la media. congruencia y formación de valores y de sentido de negocio. Retribución y reconocimiento Asimismo. 3. Clima organizacional Recursos Humanos apoyará a cada jefe de área para que mantenga un clima laboral positivo y motivante dentro de su unidad.0% 18. 35 Presupuesto para el plan de RRHH Tipo Inversión inicial: Plan de Recursos Humanos (4. 3. Formación y desarrollo Facilitar y promover el cambio a través de la formación de los colaboradores. se incentivará el aporte de iniciativas que promuevan las mejores relaciones dentro del ambiente laboral.553 776 217 559 54 . comunicación. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla.0% 25. 3.4% de los ingresos por ventas obtenidas en el año anterior. Presupuesto El presupuesto para el Plan de RRHH es del 4. se creará un sistema de reconocimiento que incluya recompensas monetarias y no monetarias (diplomas.8. etc. Asimismo. se establecerá un sistema de retribución basado en la remuneración fija y variable. cartas de felicitación. tomando en cuenta los elementos encontrados en el diagnóstico organizacional y certificando a los colaboradores a través de procesos que aseguren el total y correcto entendimiento de los nuevos sistemas y tecnologías.). 3.0% 7.6. El clima laboral se medirá anualmente a través de una consultora especializada.3. Además.7. Capacitación al personal con programas diseñados a las características de la cultura y grupo.5. buscando que cada empleado se sienta parte de la gran familia Bimbo. así como en diversas prestaciones sociales.

4. Obtener la certificación de la Norma ISO 26000 .RS al 2010. La finalidad social de la empresa la comprometerá a contribuir solidariamente con el pleno desarrollo de sus integrantes y de la sociedad en la que se inserta. afecto.ganar”. 4. Esta responsabilidad conlleva tratar a todos con justicia.3. con el fin de priorizar aquellas actividades a desarrollar según su factibilidad y su impacto social y/o económico.4. los gerentes y los propietarios. para cumplir el objetivo de generar riqueza. tanto internos como externos: • • Stakeholders Externos: la sociedad. el gobierno.1. el cual estará integrado a la Cadena de Valor de Bimbo. Obtener la certificación de la Norma ISO 22000 al 2010. Actividades Las actividades prioritarias que se realizarán según los resultados de la Matriz de Stakeholders para el Grupo Bimbo se presentan por áreas: 55 .4. anualmente. los proveedores y los clientes. Stakeholders Internos: los empleados.2. la RSE no se entenderá como programas aislados de caridad o reacciones a las exigencias de los stakeholders. en retribución de lo que recibe. lo cual permitirá crear relaciones fuertes y duraderas de tipo “ganar . En otras palabras. La Matriz de Stakeholders elaborada se muestra en el Anexo 11. respeto y confianza. los acreedores. 4. 4. Plan de Responsabilidad Social Empresarial Se aplicará un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con visión estratégica de futuro. con el fin de asegurar su permanencia en el tiempo y su aporte de valor a la organización. sino como un beneficio tangible a estos grupos interesados. Objetivos • • • Garantizar el seguimiento y control de la implantación del Plan Estratégico de Responsabilidad Social Empresarial. Matriz de Stakeholders Se ha desarrollado la Matriz de Stakeholders para el Grupo Bimbo. Stakeholders Se han identificado ocho grupos de stakeholders para el Grupo Bimbo.

° Desarrollar nuevos productos y nuevos ingredientes nutritivos que favorezcan la salud de la población a través de la mejora de la alimentación de los consumidores. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla 36.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el año anterior. 776 35. con el fin de apoyar la investigación en materia de salud y nutrición. ° Reducción de Emisiones en vehículos de transportes y en manufactura. azúcar y sal con la finalidad de ofrecer mayores beneficios a la salud de los consumidores y promover la adopción de un estilo de vida saludable.1%) Reconversión vehicular Promoción de estilo de vida saludable Inversión en manejo residuos Premios y promoción Fuente: Elaboración propia Valor Unit. ° Domos solares para uso de la luz natural.0% 15. ° Manejo Integral de Residuos con reducción y reciclaje de residuos generados.0% 25.5.• Salud y nutrición ° Fomentar la adopción de estilos de vida saludables en los trabajadores. así como promover el uso de nuevos ingredientes y tecnologías que ofrezcan estilos de vida saludables en nuestros consumidores. • Sustentabilidad del ambiente ° Utilización de energías renovables para ser la pionera en la industria de alimentos y ahorro de Energía. • Innovación ° Buscar alianzas con la comunidad científica y académica. ° Sustitución de motores de eficiencia estándar por motores de alta eficiencia. 4.0% 25. ° Programas de monitoreo y control de los puntos de mayor consumo de agua. Presupuesto El presupuesto para el Plan de RSE es del 1. ° Desarrollaron nuevos productos con menor contenido de grasas totales. Presupuesto para el Plan de RSE Tipo Inversión inicial del Plan de RSE (1. promoviendo la realización de eventos deportivos para incentivar la actividad física y el deporte.0% 272 194 194 116 56 . grasas trans.

Objetivos • • • Determinar la rentabilidad y la viabilidad de la implementación del plan estratégico propuesto en términos de creación de valor. Se toma como año base (“año cero”) el cierre del ejercicio 2007. El impuesto a la renta es 35%. Supuestos • • • • • • • • • • • • • Se hará la proyección del flujo de caja tomando base el incremento del 12% para el 2008. 5. Se tomará el 1. llegando al 2011 a crecer en 20% en las ventas.4% de las ventas netas 2007 para la inversión en Recursos Humanos. Se tomará el 1. El EBITDA es el equivalente al Flujo de Caja Económico del Grupo Bimbo. Estructura de Capital Se estima que el Grupo Bimbo mantendrá una estructura de capital de 60% financiamiento con deuda y 40% financiamiento con capital propio. 5. No se considera la liquidación o perpetuidad de los flujos para fines de 2011.4.6% de las ventas netas 2007para la inversión en marketing. Hallar el incremento de valor para el accionista debido al uso de la deuda.2% de las ventas netas 2007 para la inversión de la expansión en China y Estados Unidos. 2009. Se realizará un análisis incremental de los flujos de caja. 57 . Proponer la inversión inicial del plan estratégico.2. que se realizarán en 2007.1% de las ventas netas 2007 para la inversión en RSE. Plan de Finanzas y Evaluación Financiera 5.3. Inversión Inicial La inversión inicial comprende el costo de las principales acciones sugeridas para la implementación de las estrategias propuestas. Todos los montos son en miles de pesos. Se tomará el 1.1.5.El año 2007 se toma como base considerando sus proyecciones como valores reales. 5. comparando los resultados “con” y “sin” la aplicación de las estrategias propuestas. Se han realizado las proyecciones a 4 años: 2008. 2010 y 2011.14% de las ventas netas 2007 para la inversión en Operaciones. Se tomará el 2.El Presupuesto de Inversión Inicial se presenta en el Anexo 02. Se tomará el 4. e incluye la participación de los trabajadores.

Flujos de Caja Económicos El Flujo de Caja Económico se establece sobre la base de dos escenarios:  Escenario 1: Flujo de Caja Económico sin aplicación de las Estrategias Propuestas.WACC El WACC del Grupo Bimbo es de 16. Evaluación de Indicadores Financieros Los Indicadores Financieros resultantes se aprecian en el Anexo 07. permitiendo al accionista obtener ganancias adicionales con “cero” inversión. el cual se presenta en el Anexo 04. 58 .710. el cual se presenta en el Anexo 03  Escenario 2: Flujo de Caja Económico con aplicación de las Estrategias Propuestas. Cabe indicar que se ha descontado tanto el Flujo de Caja Económico como el Flujo de Caja Financiero al COK. al igual que una TIR superior al COK.7. 5.27% anual. adicionalmente. así como la inclusión del Financiamiento Neto de la Inversión Inicial. Así. el Impuesto a la Renta de 35% y la Estructura de Capital de 60% deuda y 40% aporte propio.5. con el fin de ser conservador en la evaluación. por lo cual el VAN. un Costo de Deuda de 16%.  Evaluación del Flujo de Caja Financiero Anexo 05. Por otro lado. los indicadores del Flujo de Caja Financiero muestran que. se determina el Flujo de Caja Incremental obtenido de las Estrategias Propuestas. al obtenerse un VAN de 20. los resultados del Flujo de Caja Económico reflejan que la implantación de las Estrategias Propuestas generará valor para el negocio. Flujo de Caja Incremental A partir de la diferencia entre el Flujo de Caja Económico de los Escenarios 2 y 1. 5. Ello ocurrirá siempre que el Costo de la Deuda sea menor a la TIR Económica. Costo Promedio Ponderado de Capital .6. Ratio B/C y TIR Financieros son mayores a los Económicos.86 Miles de Pesos y un Ratio B/C mayor a 1. El Flujo de Caja Incremental se presenta en el Anexo 06. 5. el cual se compone de un COK de 14%. se genera un mayor valor para el accionista mediante un uso eficiente de la deuda.5.8.

11 A. Gráfico 5. Incrementar productividades de empleados Alinear metas personales con objetivos de la entidad.CAPITULO IX. 11 B y 11 C. Proceso de abastecimiento y seguridad Gestión de eficiencia de inventarios y distribución Gestión de la calidad y manejo ambiental PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE Y DESARROLLO Desarrollo de habilidades y competencias a través de la capacitación. Valor para los accionistas PERSPECTIVA FINANCIERA Incremento de ingresos Rebajar gastos operativos º PERSPECTIVA DEL CLIENTE Fidelización de clientes Mejorar la satisfacción de cliente Incrementar cuota de Mercado Percepción de calidad y seguridad Atención integral a clientes Investigación de mercados. Gestión del conocimiento a través del sistema de información 59 . EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA: Mapa Estratégico (BSC): Los valores e indicadores que se tomarán en cuenta para el seguimiento de objetivos. se presentan en el Tablero de Comando del Anexo 11.

CAPITULO X. es su modelo de venta al detalle con cobertura geográfica agresiva y su marca. 2.  ¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial? El Grupo Bimbo tiene varias décadas de fundada. Una de las principales ventajas competitivas del Grupo Bimbo. sus directivos son personas muy valiosas. así como generar sinergias con la casa matriz en México. también se observa que el Grupo Bimbo está en condiciones de combatir estas amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno. Centroamérica y Sudamérica? Si bien el análisis del Macro-entorno muestra algunas amenazas.  ¿Estaba la empresa aproximándose al mercado chino de la manera correcta y con la estrategia adecuada? Se recomienda incrementar la inversión con una mayor participación de mercado para aprovechar las economías de escala resultantes. con un enfoque claro en estrategias que le permitan aprovechar su liderazgo y sus ventajas competitivas. Conclusiones     Bimbo demuestra que es el líder indiscutible del mercado. Las estrategias propuestas incluyen. Por ello. Es de destacar que uno de los factores del éxito de la estrategia del grupo en materia de “Crecimiento y Consolidación de Operaciones Internacionales” será más que el diseño de una estrategia agresiva en los mercados. 20 Ver Capítulo I El Grupo Bimbo. una visión sobre las características y preferencias de consumo de la población. Problemas Identificados. 60 . pueden dar mayor valor a la empresa. podrá mantener un crecimiento rentable y sostenido. incremento de la inversión fuera de México. el reforzamiento de su política de RSE. consolidando su posición y hace gala de su liquidez y capacidad financiera. Recomendaciones Las recomendaciones se plantean en función a las interrogantes planteadas para el Grupo a partir de los problemas identificados20:  ¿Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no habían sido rentables en Estados Unidos. y desarrollo de nuevos productos. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. con más sentido de estrategia. pero el sesgo familiar de la dirección de la empresa no permite el ingreso de nuevos talentos que.

Michael. Free Press. Entrevista “A puerta cerrada con los Servitje” (2007). PORTER. New York. Dirección de Marketing. KOTLER.A. México. Harvard Business Review. División de Estadísticos y Proyecciones Económicas. México. Entrevistas VILLELA.A. en CNN Dinero Mexico. México. Kevin Lane (2006). Director General de Grupo Bimbo. Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. KRAMER. México. Indicadores Sociodemográficos de México 1930 . Editorial Pearson Educación. Mark (2006). GRUPO BIMBO S. SERVITJE. JORDAN SIEGEL (2007). PORTER. CNN (2007). Proyecciones Latinoamericanas 20062007. Finanzas Empresariales. Directores del Grupo Bimbo. Daniel Servitje. a los Srs. Reporte Anual 2007 del Grupo Bimbo. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Roberto y SERVITJE Lorenzo. Youtube. México: Editorial Pearson Educación. Entrevista al Sr. de CV (2007). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Centro de Proyecciones Económicas (2006). KELLER. Philip. FORSYTH Juan Alberto (2004).BIBLIOGRAFÍA CEPAL. Lima: Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico. 61 . México: Editorial Pearson Educación. El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. Conceptos de Administración Estratégica. Fred R (2008). 708-S20 REV. DAVID. GRUPO BIMBO S. de CV (2008). Michael (1985). Paola. 23 marzo. DALESSIO IPINZA Fernando (2008). México. Caso Grupo Bimbo.2000. GEOGRAFÍA E INFORMÁTICA – INEGI (2006). Hardvard Business School. Reporte Anual 2006 del Grupo Bimbo.

ANEXOS 62 .

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