CASO DE ESTUDIO: LA EXPANSIÓN DE BIMBO1
La estrategia general de Grupo Bimbo se basa en su
misión corporativa, esto es, en el desarrollo del valor
de sus marcas a través del compromiso de ser una
compañía altamente productiva y plenamente
humana, así como innovadora, competitiva y
orientada a la satisfacción total de sus clientes y
consumidores, líder internacional en la industria de la
panificación y con visión de largo plazo.
Para fortalecer su misión y estrategia general, Grupo
Bimbo ha implementado estrategias específicas sobre
cuestiones vitales como calidad y precio, servicio a
clientes, aprovechar sinergias y consolidación
operativa, desarrollo del valor de las marcas, apoyo a
los insumos estratégicos, crecimiento y consolidación
de operaciones internacionales, diversificación de
productos, certificación, mejora e innovación de
procesos y estrategia social.
A finales de 2011, Bimbo adquirió Fargo, la
panificadora más importante de Argentina, y luego
compró la división de panificación de Sara Lee
Corporation en España y Portugal. Después de
descartar riesgos monopólicos, el Departamento de
Justicia de Estados Unidos le autorizó la compra de la
misma empresa en su territorio, con lo que se hizo de
una tercera parte del mercado estadounidense.
En diciembre de 2008, la firma compró Weston
Foods por 2 380 millones de dólares, la operación
más importante en la historia de la empresa mexicana
fundada en 1945, y se convirtió en la panificadora
más grande de Estados Unidos con cobertura de costa
a costa. En el momento de la compra, Weston Foods
obtenía el doble de utilidades que Bimbo, por lo que
Daniel Servitje, director general de Grupo Bimbo,
decidió conservar el equipo directivo de la empresa,
encabezado por Gary Prince, hoy presidente de
Bimbo Bakeries USA, y pieza clave en la expansión
de la empresa en el mercado estadounidense, cuya
economía es 13 veces más grande que la mexicana.
Luego de la adquisición de Sara Lee en 2011, dicho
mercado le generará más ingresos a Bimbo que el
mexicano. La empresa espera incrementar sus ventas
26%, a 12 332 millones de dólares, de los cuales 62%
provendrán del mercado externo.
No todas las operaciones han sido tan exitosas y hay
algunas que están a prueba, como China. En 2006,
con la compra de Panrico por 11 millones de dólares,
el grupo entró al mercado asiático, cuyo PIB es casi
cinco veces mayor que el de México.
El grupo sólo opera en 15 ciudades, pues sigue en la
dificultosa tarea de descifrar el mercado chino.
“Tienen directivos locales que conocen el mercado y
al consumidor, y están adaptando sus productos.
Incluso, para tropicalizarlos, fabricaron una máquina
para cortar las orillas al pan de caja, que no es del
agrado de los consumidores locales”.
En Estados Unidos, la estrategia de Bimbo no es
reducir costos sino invertir para tener las plantas más
competitivas a largo plazo. “Así, si los competidores
bajan sus costos, Bimbo también podrá hacerlo y
ganar esa competencia al ser el productor de menor
costo”.
La volatilidad del suministro de los insumos es sólo
uno de los retos que tiene Servitje para 2012. Para
enfrentarlos, confía en los directivos de cada
mercado, en su mayoría locales, que entienden al
consumidor. “Dependiendo del país tenemos gente
(1) Adaptado por la doctora M. Patricia Guzmán Brito, directora de la carrera
de administración del capital humano, del Tecnológico de Monterrey.
especializada en nuestros departamentos de desarrollo
de nuevos productos y de mercadeo que
constantemente analizan las nuevas tendencias”.
Después de las compras, solo la mitad de los
empleados de Bimbo a nivel mundial serán
mexicanos.
Un gran desafío de la empresa es lidiar con las
regulaciones de cada país. Para ello, ha establecido
alianzas estratégicas. La firma se sumó a la
International Food & Beverage Alliance, donde
es la única empresa de una economía emergente, en
la cual tiene como aliados a Coca-Cola Company,
Nestlé y Kellogg’s, entre otras.
A Servitje le interesa que los valores de Bimbo sean
los mismos en cualquier lugar del mundo donde
opere, ya sea para tratar el tema de la obesidad, el del
trato humano o el de la sustentabilidad. Ahora quiere
contagiarle esta sana práctica a los chinos, quienes
carecen de regulaciones que los obliguen a
implementar estos programas. En los pasillos y en las
oficinas de Bimbo cuelga una nueva misión para
2015: ser la mejor panificadora del mundo.
Los desafíos
En 2012, la empresa operaba en 19 países, en los
cuales cuenta con 153 plantas, con más de 127 000
empleados, más de 1 000 centros de distribución, 150
marcas de reconocido prestigio y 2.1 millones de
puntos de venta. Ser la más grande no es lo difícil,
sino ser la mejor, y ella tiene varios desafíos para
mantener su posición actual, a saber:
• Gestión: mejorar su administración y disponer de
un equipo que conozca a la perfección los mercados
locales, ya que, a partir de las adquisiciones, 62% de
sus ventas estarán fuera de México, y de los más de
128 000 empleados que tendrá, casi la mitad serán
extranjeros.
• Reglas claras: actualizar políticas en materia de
seguridad laboral, sustentabilidad, mejora del
producto y autorregulación.
• Rutas: sostener su sistema de distribución como
una de sus ventajas competitivas. A partir de las
adquisiciones, se convertirá en una de las tres
empresas a nivel mundial (después de Pepsi y Kraft)
con más rutas en los puntos de venta, 51 000.
• Aligerarse: reducir costos a través de mayores
economías de escala y la ampliación de su portafolio
de productos.
• Ser los mejores: mantener los estándares de calidad
de producto. Bimbo es la única empresa mexicana
suscrita a la International Food & Beverage Alliance.
Después de las compras, Daniel Sertvije tiene varios
desafíos para mantener la presencia de Bimbo en
países con culturas tan diferentes a las suyas.
Preguntas
1. ¿Qué recomendaciones haría para perfeccionar el
plan estratégico de capital humano?
2. ¿Considera que la empresa debería mantener a los
directivos de Panrico, en China, para lograr un
rendimiento similar al que tiene en México? Explique
su respuesta.
3. Si usted fuera el director de capital humano de
Panrico, ¿llevaría directivos mexicanos a operar la
empresa dado su conocimiento de la misión, visión y
valores de Bimbo? Explique las razones de su
decisión.