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Siete Principios para El Éxito de Las Iniciativas Estratégicas PDF
Siete Principios para El Éxito de Las Iniciativas Estratégicas PDF
para el éxito
de las iniciativas
estratégicas
Xavier Gilbert
Profesor de Estrategia en el IMD de Lausanne y titular
de la cátedra LEGO de Dinámica Empresarial Internacional.
Las iniciativas estratégicas suponen un gran reto para las organizaciones eficientes
y exigentes, pero también permiten obtener lo mejor de las personas de la empresa.
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SIETE PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
puede descomponer su iniciativa en un programa de llegan a sus puestos gracias al éxito en el seno de un
“módulos de aprendizaje” realistas? departamento, con un modo de pensar limitado. Ase-
gúrese igualmente de que el patrocinador dispone
Seleccionar las pocas iniciativas estratégicas en las del tiempo necesario para llevar a cabo la tarea: re-
que centrará la atención de la organización –lo cual im- quiere mucho más que comprobar de vez en cuando
plica despriorizar algunas de las actividades actuales– los instrumentos.
requiere dirección y criterio ejecutivo. Esto no es sufi- • A la hora de asignar los miembros al equipo de la ini-
ciente para lograr que algo se haga realidad, pero sin ciativa, debe especificarse de forma explícita lo que ya
proporcionar este punto central continuamente, no ocu- no harán más a partir de ese momento. Si no se cam-
rrirá nada en absoluto. bia nada en su trabajo base, es evidente que la inicia-
tiva no funcionará. Por ejemplo, en muchos casos, si
2. Contar con el mejor equipo posible el líder del equipo no dedica su tiempo exclusivamen-
te a la iniciativa, no se puede esperar que ésta tenga
para la tarea éxito.
En una organización eficiente estructurada en departa- • Es importante verificar que los indicadores clave de
mentos, esto es prácticamente una misión imposible. rendimiento de cada uno de los miembros del equipo
Se supone que ninguna organización de este tipo man- en sus trabajos base no se resentirán del éxito de la
tendrá ocioso a algunos de sus mejores profesionales. iniciativa estratégica. Suele ser habitual, por ejemplo,
La selección de los equipos de iniciativas estratégicas en iniciativas de venta cruzada, o cuando determina-
sigue siendo amenazada por algunos problemas, por das actividades de los departamentos se reagrupan
lo que es necesario tener en cuenta las siguientes cues- en una nueva unidad de negocio con el fin de impul-
tiones: sar su desarrollo.
prueba más convincente del concepto que intentar des técnicas. Por tanto, deben darse las siguientes con-
simplemente cumplir más promesas. diciones:
• Mantener abiertas las opciones. Decida sólo lo que es
necesario decidir ahora. Y observe todo lo demás pa- • Es esencial que el pleno compromiso del equipo di-
ra tomar decisiones mejores y más fundamentadas a rectivo con el éxito de la ejecución de la iniciativa es-
su debido tiempo. tratégica sea visible en toda la organización. Aunque
puede parecer algo obvio, en las culturas basadas en
4. Reflexionar sobre las etapas funciones aisladas es algo que no se debería dar por
siguientes, con todo detalle
Podría llamarlo “repaso mental”, igual que los atletas de
alto nivel repasan su recorrido mentalmente. Antes de
Ser asignado a una iniciativa
pasar a la acción, reflexione sobre lo que debe y puede estratégica debe suponer un
pasar con el fin de estar preparado para ello.
Las organizaciones centradas en hacer más de lo mis-
verdadero avance en la carrera
mo no están preparadas para el repaso mental, ya que profesional, no un paréntesis
realmente no lo necesitan. Sin embargo, en un contex-
to en constante evolución, esperar a encontrarse frente
al obstáculo para pensar en opciones es demasiado tar- sentado. Los empleados siguen mirando hacia los
de. La improvisación asume el control, seguida rápida- miembros de la dirección en busca de señales con
mente de la confusión. respecto a lo importante que es la iniciativa.
Los equipos de iniciativas estratégicas deben conver- • Asegúrese desde el principio de que cuenta con el apo-
tir el repaso mental en algo habitual, colaborando con yo de los profesionales de las diferentes funciones cu-
su patrocinador como socio de reserva. Tenga en cuen- yos puestos se verán afectados por la iniciativa estra-
ta los siguientes consejos a la hora de llevarlo a cabo: tégica. Para empezar, es una buena idea lograr que
formen parte del equipo de ejecución. Del mismo
• Aproveche todas las oportunidades para analizar co- modo, debe solicitarse su feedback desde el primer
mo equipo quién hará qué y cuándo. Explore las con- momento, con el fin de garantizar que el resultado
tingencias. Analice las opciones. Establezca su agen- les ayuda a realizar sus actividades de una forma más
da de aprendizaje. efectiva.
• Analice qué recursos y capacidades deben estar dis- • Asegúrese de que cuenta con el respaldo de los pro-
ponibles para las siguientes etapas. En una organi- veedores de recursos necesarios para la ejecución.
zación con múltiples funciones, ésta es una tarea Esto les permitirá volver a priorizar sus otros com-
que requiere un gran volumen de operaciones, y la promisos. También se beneficiará de sus conoci-
tendencia es por lo general eludirla y “esperar lo me- mientos para mejorar sus próximos movimientos en
jor”. la ejecución.
• Analice qué factores tendrán el mayor impacto a la ho- • Preste atención a los numerosos grupos de interés
ra de obtener buenos resultados en las siguientes eta- –algunos de los cuales podrían ser totalmente ines-
pas. ¿Qué tareas requerirán una mayor atención por perados– y a los líderes de opinión que pueden faci-
parte del equipo? Analice los riesgos de la ejecución: litar o ralentizar la ejecución. Ignorarlos puede ser
adelantarse a las sorpresas es parte del estilo de vida letal, pero lograr su apoyo proporcionará información
de ejecutar iniciativas estratégicas. de gran valor.
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SIETE PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
bles y de alguien que asuma la responsabilidad. Aqué- cultura en la que está prohibido “buscar excusas”. Los
llos a los que se realiza un seguimiento, lo temen, mien- “errores bien planificados” se consideran oportuni-
tras que quienes deben llevarlo a cabo no quieren ser dades para aprender y progresar. Además, en estos
estigmatizados como directivos desconfiados que revi- casos, los miembros del equipo dependen aún más
san lo que hacen los demás. del rendimiento de los demás. Deben cuestionarse y
A la hora de ejecutar iniciativas estratégicas, el “se- apoyarse mutuamente para mantener el rendimien-
guimiento” consiste en todo lo contrario: se centra bá- to total del equipo.
sicamente en el futuro, en qué hacer a continuación. • Cuando el recorrido es incierto, el seguimiento infor-
Preste atención a los siguientes escenarios: mal del patrocinador –manteniéndose al tanto de la
ejecución– es incluso más importante para detectar
• Cuando el recorrido es incierto, es necesario compro- con la suficiente antelación las débiles señales de los
bar en todo momento el progreso hacia el resultado problemas emergentes.
deseado, repasar los siguientes movimientos y poner
en marcha las medidas correctivas con la mayor ra-
7. Diseñado para ganar
Las iniciativas estratégicas se suman a los buenos resul-
En un contexto tados ya existentes del trabajo diario de un profesional.
Por tanto, las personas tienen la posibilidad de no com-
en constante evolución, prometerse con esta carga extra; simplemente deciden
esperar a encontrarse frente con el corazón. Los argumentos perfectamente lógicos
no son suficientes: sus colaboradores seguirán clavan-
al obstáculo para pensar en do la vista en usted desde el otro lado de la valla, dicien-
opciones es demasiado tarde do “Sí, pero…”.
El compromiso es un estado emocional, no un pro-
ceso lógico, y la energía es el resultado de este estado
pidez posible. Esto requiere una cultura de transpa- emocional. La implicación es sencilla: desde el primer
rencia en la que se comparte la información sobre el momento, debe permitir la experiencia emocional per-
progreso: buscando soluciones en lugar de culpables sonal que logra que una persona se comprometa. Sin
y dando la bienvenida a los “mensajeros”, en lugar de embargo, en las organizaciones altamente eficientes, se
matarlos. deja lo menos posible a las emociones.
• Cuando el recorrido es provisional, es vital aprender Las personas están llenas de energía cuando pueden
sobre la marcha. Esto requiere frecuentes reuniones desempeñar papeles que les hacen sentirse de acuerdo
informativas formales e informales, así como una con su contexto social: ésta es una experiencia emocio-
nal positiva. Aunque estos papeles se pueden conside- una de estas siete recomendaciones. Dado que consti-
rar innecesariamente autogratificantes en un contexto tuyen algo lógico ¿por qué se las suele ignorar con tan-
de “más de lo mismo”, son de gran utilidad en un equi- ta frecuencia? La ejecución es un estilo de vida diferen-
po de iniciativa estratégica. Dejarles espacio da lugar a te, una cultura. La puesta en marcha de una iniciativa
una situación en la que todos salen ganando. estratégica como si simplemente se tratara de más de
Como líder, hay algunas cosas que puede hacer para
permitir una experiencia emocional positiva para los
miembros de su equipo: El compromiso es un estado
• Todo empieza con usted. Tenga en cuenta que sus emocional, no un proceso
pensamientos son contagiosos por lo que no puede
engañar a los miembros de su equipo si se limita a
lógico, y la energía
simular su propio compromiso personal. ¿Está ver- es el resultado de este estado
daderamente comprometido con el éxito de la inicia-
tiva o espera simplemente que el equipo haga el tra-
emocional
bajo mientras usted puede dedicarse a su propia
agenda? lo mismo, sin crear una cultura de ejecución, está abo-
• ¿Está realmente interesado en sus colaboradores, en cada al fracaso. Sostenemos que estas siete perspecti-
comprender qué constituye la base de la motivación vas son el elemento básico de una cultura de ejecución.
para cada uno de ellos? Cuando se les preguntó qué Son las prácticas diarias, basadas en creencias arraiga-
era lo que en su opinión marcaba en mayor medida das sobre el respeto que se debe a los demás seres hu-
una diferencia, todos los líderes efectivos con los que manos.
hablamos respondieron, sin dudar, lo mismo: “Mi in-
terés personal en cada uno de los miembros de mi
equipo”. «Siete principios para el éxito de las iniciativas estratégicas». © IMD Inter-
• ¿Está realmente dando cabida al papel social que per- national. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for
mite que cada uno de los integrantes de su equipo Managers con el título “It Can Be Done! Seven Insights to Give Your Strategic
Initiatives a Winning Chance”. Referencia n.O 3412.
pueda ganar? ¿O está demasiado preocupado con su
propio papel?
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