UNIDAD # 5 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA.

Una gran estrategia o un producto innovador pueden ponerte en el foco de

atención por un momento, pero no durarás ahí si no tienes una ejecución sólida.
Llenar el espacio entre la planificación y la ejecución puede ser lo que te aleja de
una ejecución estratégica adecuada.

Tener una buena estrategia no es ni siquiera la mitad de la batalla, la verdadera

lucha es ejecutar tu estrategia y mantenerla. Y llegar a tu objetivo no es el final,
todavía necesitas otra estrategia para avanzar desde ese punto, y así
sucesivamente.

¿Por qué es Importante la Implementación Estratégica?

En resumen, las grandes empresas y líderes gastan cientos de horas y dólares en

estrategias que a menudo no se ejecutan como se pretende. Esto puede privar a
los clientes de una tecnología innovadora o de un servicio si una empresa no
ejecuta una estrategia de marketing o de venta para sus clientes meta.

Al final, no importa lo increíblemente brillante que parezca una estrategia sobre el

papel, sólo puede brillar cuando se pone en acción en las actividades cotidianas.

Los estudios indican que más del 80% de las estrategias fracasan. Y fracasan no
porque sean incorrectas, sino porque no se ejecutan correctamente. En el día a
día, cuando las personas realizan su trabajo cotidiano, éste no está alineado con
los objetivos o prioridades estratégicas.

Esto da lugar a un considerable desperdicio de esfuerzos y recursos, ya que las

personas de toda la organización trabajan en oposición a las actividades de los
demás. Una empresa exitosa no sólo se apoya en los hombros de sus directivos,
sino también en los de sus equipos; cada empleado, independientemente de su
posición o jerarquía, tiene un papel importante que desempeñar, y si una pieza no
realiza correctamente su trabajo, toda la estrategia podría fracasar.
Seccionando una Estrategia
Puede ser difícil cambiar la mentalidad de los empleados de un marco totalmente
operativo a un marco estratégico, y conseguir que todos participen en lo que
necesita la empresa en conjunto y en cómo encajan ellos en esas necesidades.

Una buena implementación estratégica requiere que los empleados tengan

disciplina, y esto se consigue estableciendo tareas detalladas y realizables para
pasar la estrategia del papel a la acción. Para alcanzar un objetivo, es necesario
crear una estrategia mediante un plan que pueda seguirse de forma realista.

Creación de la Estrategia
Muchas empresas tienen dificultades para crecer porque sus estrategias se basan
en suposiciones erróneas sobre lo que quieren los clientes, lo que son capaces de
hacer sus equipos o lo que hace la competencia. No tener información clara para
planificar la estrategia acabará dando lugar a baches en el camino que sólo
retrasarán la ejecución e impedirán el éxito de la estrategia.

Al crear tu estrategia, es importante poner a prueba diferentes escenarios,

utilizando distintos mecanismos para identificar y cuestionar los supuestos
estratégicos para adelantarse a cualquier problema que pueda aparecer e impedir
su aplicación.

Planificación Estratégica
A menudo, las organizaciones organizan reuniones de planificación estratégica en
las que invierten cientos de horas y, por tanto, dinero. Pero todos estos esfuerzos
pueden echarse a perder cuando no hay un objetivo claro y tampoco una
alineación de objetivos en toda la organización, lo que impide una ejecución
satisfactoria de la estrategia que llevó tantas horas planificar.

No pierdas el foco principal durante el proceso de planificación, y elige una

alineación vertical que pase por las unidades corporativas y las de negocio, y elige
una alineación horizontal entre las unidades de negocio y las operativas. Al discutir
la estrategia con tus equipos, sé específico en cuanto a los objetivos y las
funciones de cada uno en cada unidad.

Ten en cuenta que cada hora dedicada a planificar la estrategia debe

aprovecharse, así que no dejes lugar a la confusión. Lleva mucho menos tiempo
estar alineado de lo que cuesta no estarlo; cada trimestre las personas tienen 530
horas para contribuir al éxito de la estrategia, y se necesitan unas 5 horas para
establecer OKRs (Objectives and Key Results, que en español traduce como
objetivos y resultados clave) que maximicen su contribución.

Gestión del Desempeño

Sí, todo el mundo es una pieza clave en la ejecución de una estrategia, pero
corresponde a los líderes verificar que todo vaya de acuerdo al plan; y este plan a
veces puede cambiar en función de los mercados que constantemente cambian.
No siempre podemos predecir cómo va a reaccionar o responder el mercado ante
diferentes situaciones, pero sí podemos anticiparnos con estrategias de respaldo y
preparar a los líderes de nuestro equipo para afrontar estos retos y no perder
tiempo trabajando en un plan que está destinado a fracasar eventualmente.

Disponer de un sistema de monitoreo del desempeño y el desarrollo de la

estrategia es un elemento clave para el éxito de su ejecución. Cuando asignes a
tus empleados OKRs y/o KPIs, hágalos responsables y pídeles que te mantengan
al corriente de su rendimiento. El uso de un tablero de gestión de desempeño
puede determinar si el bajo rendimiento es el resultado de un cambio en el
mercado, una estrategia errónea o simplemente una mala ejecución de tu equipo.

Comunicación
Muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas hoy en día giran en
torno a la falta de comunicación. A veces no somos lo suficientemente claros, a
veces nos da miedo hacer preguntas o nos cuesta admitir que no entendemos del
todo lo que tenemos que hacer y nos limitamos a improvisar esperando los
mejores resultados... lo que obviamente no funciona.

Pero lo cierto es que una buena implementación estratégica depende

completamente de una comprensión (y apoyo) al 100% de dicha estrategia. Sin
embargo,

Detrás de una implementación exitosa de la estrategia se encuentra una

estrategia de comunicación eficaz, que motive a los empleados a
prosperar y evite la resistencia a rendir de forma satisfactoria.
El compromiso laboral desempeña un papel muy importante en este
sentido. Recuerda que los empleados comprometidos transmiten
motivación a sus compañeros; y un empleado comprometido con una
estrategia específica puede conseguir más apoyo hacia ella de otros
empleados. Mantén un canal de comunicación bidireccional entre
gerentes y empleados para seguir motivando y comprometiendo a los
empleados con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Recursos Organizacionales

Desgraciadamente, es común ver que muchas empresas no asignan los

recursos estratégicamente para la implementación de las estrategias. Un
error común es confiar mucho en la creación de la estrategia, la
planificación y la implementación de OKRs y KPIs. Pero, ¿qué pasa
cuando hay lagunas en la estrategia?

Las investigaciones muestran que:

Siempre hay una o más áreas en las que el desempeño es pobre o hay
una falta de coordinación. El resultado de una mala coordinación es una
reducción sustancial de la capacidad global de la organización, y esto se
está convirtiendo en un problema.

Un aumento del diálogo entre organizaciones y una cuidadosa

comunicación entre departamentos pueden ayudar a identificar a fondo
estas deficiencias y conflictos antes de que se produzcan o crezcan.
5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA.
La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo
que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el
objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un
problema activo o previsible.

La planeación estratégica o un Plan de Estratégico, es una herramienta de gestión, que

permite establecer el proceso mediante el cual las empresas toman decisiones, delimitan
plazos y asignan sus recursos para el logro de los objetivos.

Cuando hablamos de planeación, no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las

situaciones que se nos presentan cada día, sino que está íntimamente vinculado a los
problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes ámbitos y roles que
asumimos.

Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega,

ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración conjunta de todas las
variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos pueden incrementar
significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de los objetivos.

La implementación es el cuarto paso en el proceso de gestión estratégica y es donde

conviertes tu plan estratégico en acción. Esto incluye cualquier iniciativa, desde ejecutar un
nuevo plan de marketing para aumentar las ventas hasta implementar un nuevo software de
gestión del trabajo para mejorar la eficiencia en los equipos internos.

Los 6 pasos clave para la implementación de la estrategia

Antes de llegar a la implementación, debes crear un plan estratégico.

El plan estratégico o plan de implementación describe los pasos que el equipo o la

organización debe seguir para lograr una meta u objetivo. Es la hoja de ruta para una
ejecución exitosa de la estrategia y debe incluir los siguientes pasos:
Contar con un plan estratégico es excelente, pero a menos que tengas la disponibilidad, los
recursos y el soporte para implementarlo, no generarás un cambio real en la organización.

En este texto, exploraremos los pasos clave de la implementación de la estrategia, incluidos

los posibles problemas y cómo evitarlos. Además, presentaremos algunos marcos para
ayudarte a implementar con éxito cualquier estrategia en la que estés trabajando
actualmente.

El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar

el hecho de que la empresa se vea afectada por situaciones como son:

> El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo pertenece a un sistema socio-

económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la que influirá y por lo que se
verá afectado. Las empresas se ven permeadas por otras empresas, por otros contextos,
recibiendo y aportando información.

> Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa tiene que tener en

cuenta aspectos culturales, políticos y sociales que van a influir en sus actuaciones, como
un fenómeno social, afecta implícitamente otros ámbitos.

> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la toma de

decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar con los demás
miembros de la organización, logrando su participación y consenso.

> Planificación a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la
planeación organizacional. Los tiempos de intervención de las organizaciones son
diferentes y de debe planear en concordancia con éstos.

> Estilo de dirección creativo: Las empresas son dinámicas, versátiles y continuamente
cambiantes. El líder debe estar a la vanguardia de los cambios del entorno y desarrollar con
su equipo de trabajo planes de contingencia para sobreponerse o anticiparse a dichos
cambios.

En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o pasos que se

hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementación de las estrategias,
donde se vislumbran tres fases esenciales: una fase diagnóstica que evalúa el proceso de
dirección; una de implementación que contempla el proceso de la gestión, y otra de control,
donde se comparan los aspectos anteriores.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o
formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su importancia para lograr
el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las
necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

La dirección estratégica es el conjunto de decisiones y actos usados para formular e

implementar estrategias específicas que conseguirán que la organización se adapte a su
entorno de forma competitivamente superior, para poder alcanzar las metas de la
organización.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la

empresa, pero al ápice estratégico (Responsabilidad de la alta dirección de la empresa), le
corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso:

 el cambio estratégico,
 la estructura formal e informal
 la cultura.

Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la
dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El
proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué
estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia
implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la
empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el éxito de la
empresa.

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La

implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios
puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden
contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Es colocar a las fuerzas en sus posiciones Es administrar las fuerzas durante la acción
antes de entrar en acción
Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente Es un proceso primordialmente operativo
intelectual
Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para la
analíticas sólidas motivación y el liderazgo
Requiere que se coordinen unas cuantas Requiere que se coordine a muchas
personas personas

Actividades para la implementación de estrategias:

  Alterar territorios de ventas
 Añadir departamentos nuevos
 Cerrar instalaciones
 Contratar empleados nuevos
 Cambiar la estrategia de precios
 Preparar supuestos financieros
 Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
 Establecer procedimientos para el control de costos
 Modificar las estrategias de la publicidad
 Construir instalaciones nuevas
 Capacitar a los nuevos empleados
 Transferir a los gerentes de una división a otra

Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían mucho
dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de servicios o una
gubernamental.

Perspectivas de la administración.
En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la formulación
de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la responsabilidad de los
estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Por tanto, es esencial el
compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas
se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias.

La formulación de la estrategia caracteriza la línea de productos, los servicios ofrecidos, los

segmentos de mercado y los canales de distribución, entre otros. Para la formulación de la
estrategia se hace necesario elaborar un diagnóstico, tanto del entorno interno de la
organización como del externo.

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas

estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e
influencias identificadas en el análisis estratégico.

Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias:

 Establecer objetivos anuales

 Elaborar políticas
 Asignar recursos
 Alterar la estructura organizativa existente
 Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
 Reducir la resistencia al cambio
  Adecuar a los gerentes con la estrategia
 Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
 Adecuar los procesos de producción/operaciones
 Promover una buena función de recursos humanos

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

 Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel
micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
 Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión,
valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
 Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

 Qué productos y servicios ofrecer

 Qué demandas del mercado satisfacer
 A qué segmento de clientes atender
 Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
 Qué método de ventas utilizar
 Qué forma de distribución utilizar
 Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresaria

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica
directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el
establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso.

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos.

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos
anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de
apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos
anuales son mucho más que actividades rutinarias.

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

 Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de
los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente
de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven
como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los
empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño.
Ofrecen una base para el diseño organizacional.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito
en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes los
objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de
mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo
para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir
no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración
por objetivos).

POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el

momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al consumidor
final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en
la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribución:

 Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para
llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el número de
intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:

- Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a los

detallistas
- Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor final.

Cuanto más corto es el circuito más barato es la distribución. Durante mucho tiempo
los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias bien marcadas. Sin
embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte evolución y aparecen nuevas formas
de canales ampliando la distribución.

Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:

1. El comercio independiente (detallistas)

2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales

La política de distribución

La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de

distribución más indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:

- El consumidor
- Las características del producto
- La concurrencia
- Los canales de distribución existentes
- La importancia de la empresa

5.4. CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA.

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias,
sus estructuras y sus procedimientos administrativos. Muchas de ellas están reorganizando
y cambiando sus estrategias a medida que la expansión de los nuevos negocios electrónicos
cambia las reglas.

Las organizaciones tienen una cultura.

La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres,
normas, personalidades y héroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular
que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea
solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización
cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad
básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado.
Cuando las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la
defensiva.  Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en
un esfuerzo por reconquistar el statu quo.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultural

porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de
parte de la cultura de la empresa. 

 Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos culturales como valores,
creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los
gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin
embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de
estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa
puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede
ser la confusión y el desorden.

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque
los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas
se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia.

Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director general de Unisys
Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs) describe la
cultura de Unisys como una destilación consciente de las mejores costumbres, modos,
símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo una mezcla equilibrada de
Sperry y Burroughs.

El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el

siguiente:
1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres
sistemas: el técnico, político y el cultural.

2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en

cada uno de los sistemas en forma separada.

3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas,
deben reintegrarse en forma planeada.

Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de riesgo
compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell, NEC
Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión de las culturas
corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es presidente y
director general de la nueva organización, la primera compañía multinacional del ramo de
las computadoras. "No hablamos establecido una alianza de estas dimensiones antes, con
toda su diversidad geográfica y conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F.
Hurton. "La capacidad para administrarla representará un desafío inmenso". Pronosticó que
Meyer seria, primordialmente, "un árbitro".

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata
de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de

la excelencia corporativa, sino que, además, el éxito o el fracaso de las reformas que
necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la
cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las
estrategias.

La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que la estructura se

derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa.

Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas actuales, así como
en la elección de estrategias futuras. La naturaleza general de la relación entre estrategia y
estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organización imponen la
necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña su trabajo.

Los estrategas deben esforzarse en preservar, enfatizar y basarse en utilizar los aspectos de
la cultura existente que apoyen a las nuevas estrategias propuestas. Es necesario identificar
y cambiar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicos a la estrategia
propuesta. Varias investigaciones demuestran que las nuevas estrategias suelen estar
basadas en el mercado y determinadas por las fuerzas de la competencia. Por esta razón,
cambiar la cultura de una empresa de manera que se adapte a la nueva estrategia suele ser
más efectiva que cambiar una estrategia para adaptarla a la cultura existente.

Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus
actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que
desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la implementación
de las estrategias elegidas.

Los hallazgos de las investigaciones que comparan el cambio administrativo con el técnico
sugieren que una estructura organizacional mecanicista es la adecuada para cambios
administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en las metas, la estrategia, la estructura,
los sistemas de control y el personal.

La estructura organizacional es el modelo jerárquico que una empresa usa para facilitar la
dirección y administración de sus actividades. A través de la estructura organizacional la
empresa fija roles, funciones y responsabilidades; establece objetivos; crea procesos y
define protocolos y diseña estrategias de mejoramiento. La estructura organizacional genera
orden en una empresa identificando y clasificando las actividades de la empresa, agrupando
en divisiones o departamentos, asignando autoridades para la toma de decisiones y
seguimiento.

Para que una estructura organizacional cumpla con sus propósitos debe:

 Tener objetivos precisos, reales y medibles.

 Definir puntualmente la jerarquía, deberes y actividades de cada persona dentro de
la organización.
Existen varias técnicas para alterar la cultura de una organización, como el reclutamiento,
la capacitación, la transferencia, los ascensos, la reestructura del diseño de una
organización, el modelado de roles, el refuerzo positivo y la tutoría.

Los elementos más útiles para vincular la cultura a la estrategia:

 Declaraciones formales de la filosofía, estatutos y credos, organizacionales, así

como materiales utilizados para el reclutamiento y selección, y socialización.
 Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios.
 Modelado deliberado de roles, enseñanza y entrenamiento por parte de líderes.
 Un sistema explícito de recompensas, estatutos y criterios de promoción.
 Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de personas y acontecimientos claves.
 Qué miden, controlan y atienden los líderes.
 Las reacciones del líder a incidentes críticos y crisis organizacionales.
  Cómo se diseña y estructura la organización.
 Sistemas y procedimientos organizacionales.
 Criterios utilizados para el reclutamiento, selección, promoción, nivelación,
jubilación y “excomunión” del personal.

Muchas empresas obtienen su ventaja competitiva de la fuerza y cohesión de sus

recursos humanos para atraer a gente excelente, la que marca la diferencia, el “alto
rendimiento” (en términos de rentabilidad, capacidad de innovación, visión de negocio,
etc.) que se deriva de una cultura fuerte, coherente, en perfecta sintonía con la
estrategia, es de importancia primordial.

5.5 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos ad00quieren toda su

importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso
dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por
los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena
implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas
para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de
recursos humanos.

Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la

implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los
demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los otros
departamentos funcionales es necesario también que el departamento de recursos humanos
esté implicado en la formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

 Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la elaboración

de la estrategia de la empresa.
 Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados
a los objetivos económicos de la empresa.
 Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando pues las
funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).
 El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros directores
de departamento asuman como propia la estrategia de recursos humanos.

En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran

implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización. Se define
como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas que sirven directamente
para implementar la estrategia de la empresa; se trata de conductas que se consideran
fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles, así como
conductas específicas de situación que son esenciales y claves en las unidades de la cadena
de valor en la empresa. La importancia de las conductas está determinada por su papel
esencial en la implementación de la estrategia empresarial. Entender cómo crean valor las
personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese análisis revelará tanto los tipos
de conductas que se requieren en la em presa, como las que tienen un valor específico en
puntos claves de la cadena de valor.

5.6 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR
ÁREAS FUNCIONALES)

Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación
que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de
desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de
finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitación
(Figura 1).

Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con representación
en varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles cargos y puesto
de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende a
comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de capacitación, ya que la
propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente aún cuando la
necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes
unidades de diferentes regiones o territorios.
Fig. 1. Procedimiento de Capacitación : Normas ISO 9000.

En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernández, 2010, han propuesto una nueva
concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por Proyectos”, que asocia
la actividad que se realiza para una Inversión Empresarial, de Desarrollo Tecnológico o una
Construcción Civil, a los planes de capacitación, tomando como referencia que en cualquier
proyectos inversionistas se fusionan todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o
meta común, Carlos Sierra define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en
marcha y evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una
acción o proyecto estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a garantizar que
las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les permitan
materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto
producirá en la Empresa o Unidad”. Esta definición establece la base sobre la cual se
realiza el sub-proceso de planificación en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la
capacitación como un momento o con un fin físico, sino como un proceso continuo y
cíclico en el cual están inmersos todos los trabajadores en función de lograr el desarrollo de
la organización:
Figura 2 – Capacitación pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitación Efectiva. ETECSA
2010.

Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permita:

• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación,

específicamente en la planificación y determinación de necesidades de capacitación.

• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo, puesto y las
funciones que realice el individuo, materializado en las competencias declaradas para el
mismo.

• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas divorciadas,
hasta el momento, de la atención en materia de capacitación a la base.

Desarrollo

El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del

proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de programas, el cual
permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de
capacitación que defina la organización, está desarrollado, principalmente, para utilizarse
en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con representación en varias regiones
o territorios y con un gran numero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.

Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque si

establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una base que
permita a la organización crear las herramientas para medirlo.

De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de la
Gestión de la Capacitación.

5.7 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING,

ENTRE OTROS)

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”,
“Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”, o de forma más completa “despliegue de
medios para alcanzar los objetivos”.
En el devenir del mundo organizacional, muchas han sido las técnicas y herramientas que
los gerentes han intentado implantar en las organizaciones con la finalidad única de
alcanzar los objetivos organizacionales.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección;
mientras que Kanri significa administración o control.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de

todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar
rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda
empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces
el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

De esta manera, la metodología Hoshin – Kanri, difundida a través de las empresas

japonesas a partir de los años 60, representa una de las principales herramientas para
gestionar la planificación estratégica de una organización, la cual le permite crear una
organización capaz de mantener un alto rendimiento y producir resultados, mediante el
establecimiento de planes de gestión a corto, mediano y largo plazo, así como la
priorización de actividades y recursos; involucrando a todos los miembros de la
organización, de manera tal que todos puedan aportar su visión de cómo hacer las cosas
(know-how) con el respectivo seguimiento y control.
Esta metodología se enfoca en una Administración por políticas, que inmersa en un proceso
participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos
fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia. Cuando una
organización adopta la metodología Hoshin – Kanri, lo que está buscando es integrar
sistemáticamente las actividades del talento humano, es decir, alinear al grupo, de manera
de construir respuestas rápidas ante los cambios y con ello se alcance con mayor facilidad,
las metas propuestas.

El implantar Hoshin – Kanri en la organización permite crear la planificación estratégica

(si es que esta no se ha creado), difundirla (si ya se creó) y seguirla de forma implacable
para alcanzar el éxito, no entendido este como simplemente alcanzar las metas, sino como
mantenerse competitivos en un ambiente dinámico donde el desorden y caos que genera la
globalización tiende a desequilibrar hasta aquellas empresas con mayores fortalezas.

La metodología logra que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta
en pro de un fin común, consiguiendo la alineación de todos los elementos de la
organización: talento humano, alta gerencia, clientes internos y externos, entre otros.
También, permite la asignación y delimitación de responsabilidades, por lo que resultará
poco probable la falta de detección de las debilidades y poder atacarlas de inmediato,
implantando las acciones correctivas y preventivas a las que hubiere lugar.
ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI
La metodología Hoshin Kanri se asienta sobre bases fundamentales, las cuáles son,
las siguientes:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. (planear, hacer, verificar y actuar)
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los
objetivos estratégicos.
3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y
despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
4. Basado fundamentalmente en hechos.
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la
organización basada en modelos de mejora continua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los
resultados de los indicadores de procesos.
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de
objetivos individuales y colectivos.
9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y
complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.
10. Establecer un sistema de indicadores que permita valorar tanto el nivel de
consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación
de acciones correctivas, evaluación continua.
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar,
una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención
de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación
estratégica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un
conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la
efectividad del plan y mejorar sus resultados.
Metodología Catch Ball para el Feedback en la
jerarquía organizativa.
Metodología Catch Ball

La metodología Catch Ball forma parte del modelo Hoshin Kanri de planificación
estratégica y es una de las más eficaces para la gestión de equipos. Esta
metodología permite mantener un circuito de retroalimentación abierto entre todos
los miembros de la organización de forma que pueda ser bidireccional.

Esta metodología es un proceso de negociación que promueve el análisis de los

fines y medios; tiempos y métricas; controles y recursos de las distintas áreas.
Permite crear confianza en la fijación de metas y en la asignación de recursos, y
en esto radica su mayor poder.

Metodología Catch Ball en origen

En origen esta metodología funcionaba como el lanzamiento de una pelota hacia

abajo en la escala organizativa. Desde Gerencia se definía una estrategia y
objetivos, y esta propuesta era lanzada hacia los niveles inferiores y esperaban
una devolución de esta “pelota” con propuestas de acciones tácticas y
comentarios.

Este proceso de “lanzamiento de pelota” se repite entre niveles y al final del

proceso el objetivo es contar con la opinión de todas las personas que
participarán en la consecución de los objetivos y sus aportaciones, todas
ellas alineadas y compartidas para un trabajo en equipo eficaz.

Ventajas del Catch Ball

Esta estrategia de generación de iniciativas alineadas con la estrategia y los

objetivos corporativos es especialmente apropiada para organizaciones que han
conseguido implementar una estrategia de liderazgo compartido en la que todo el
equipo participa y se responsabiliza de los objetivos de cada departamento y
por consecuencia con los de la organización.

 Todo el equipo conoce los objetivos corporativos: al pasar de nivel en

nivel, incluso los niveles más bajos de la organización tienen conocimiento
de los objetivos fijados, tanto a nivel estratégico como de indicadores.
 Se tiene participación de todos los niveles: en una estructura tradicional
y meramente jerárquica los niveles inferiores apenas participan en la
 definición de iniciativas y acciones mientras que, en este tipo de modelos,
los niveles inferiores, generalmente muy actualizados y motivados, aportan
frescura en las iniciativas. Esta frescura es especialmente útil en entornos
cambiantes, tecnológicos y de incertidumbre siempre que los mandos
intermedios tengan una buena capacidad de filtro y orientación.
 Mejora el trabajo en equipo y la proyección laboral: al dar la oportunidad
a niveles inferiores para definir iniciativas se consigue un alto nivel de
motivación y, habitualmente, se produce el descubrimiento de capacidades
personales que de otro modo tendrían una difícil percepción.
 Se consiguen distintas perspectivas: gracias a la percepción de áreas
que no están directamente ligadas con un objetivo es posible abordar
funciones y acciones desde perspectivas novedosas, habitualmente
además propuestas por personas que por su puesto de trabajo perciben la
organización o las funciones de un departamento desde puntos de vista
muy dispares.

¿Cómo poner en práctica el Catch Ball?

En el Catch Ball cada líder debe asegurarse de que los miembros de su equipo

recepcionan adecuadamente la “pelota de estrategia” y tienen tiempo
suficiente para comprender, analizar, investigar y aportar su opinión o iniciativas.

Exige también un compromiso, ya que con frecuencia ideas de niveles inferiores

no son tenidas en cuenta ni siquiera para el análisis. En esta metodología no de
debe subestimar ninguna alternativa y todas deben ser analizadas. Esto, junto
al Feedback ayuda a que niveles inferiores aporten cada vez mejores iniciativas y
más alineadas con el objetivo final.

Una vez aceptadas las iniciativas finales, la pelota vuelve a estar en manos de los
mandos intermedios, que deben asegurarse de que las iniciativas propuestas se
ejecutan adecuadamente y que quienes las proponen participan activamente
en ellas. Del mismo modo deben ser medidas, reportadas a niveles superiores y
compartidos los datos con el equipo.

En el proceso también se tomará en cuenta la capacidad para “recepcionar la

pelota”. El simple hecho de asumir responsabilidad y aportar opiniones, ya sean
más o menos acertadas, debe tenerse en cuenta para el desarrollo de miembro
del equipo. Obviamente no tendrá la misma proyección una persona que atrapa la
pelota y aporta que una persona que simplemente la esquiva o la deja pasar a
niveles inferiores.
¿Catch Ball solo con Hoshin Kanri?

Aunque originalmente es algo propio de este modelo de planificación estratégica

su aplicación no se restringe a este modelo. Para otros modelos de planificación
que cuenten con sistemas para la definición de iniciativas la metodología
Catch Ball sigue siendo de aplicación, de hecho, es muy recomendable ya que
cumple con varios objetivos:

 Consigue que toda la organización se conozca la estrategia

 Consigue que todos los integrantes de cada equipo puedan aportar a su
consecución
 Mejora la implicación de los integrantes con los objetivos organizacionales y
los específicos de cada departamento.