GFP - Notas de Clase MÓDULO 2 (2020-01-25) PDF

Gerencia Fundamental de Proyectos
NOTAS DE CLASE
Gerencia Fundamental
de
Proyectos
2020
MÓDULO 2
INICIACIÓN
PLAN DE GERENCIA
PLANEACIÓN DEL ALCANCE
2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 23

NOTAS DE CLASE

NOTAS DE CLASE
6 INICIACIÓN DEL PROYECTO

6.1 Procesos de Iniciación
Acta de Constitución
del Proyecto Identificar
Desarrollar el Registro de
a los
Project Charter (Project Charter) Stakeholders
Stakeholders
6.2 Proceso: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

(Project Charter)
PMBOK 4.1
KERZNER 11.26
Este proceso consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al Gerente del Proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización
a las actividades del proyecto.
El siguiente diagrama muestra las interacciones del proceso:
Documentos
de
Negocio Identificar a los
Stakeholders
o Caso de Negocio
o Plan de Gestión de Beneficios
o Acuerdos / Contratos
Recopilar
Desarrollar el Acta Requerimientos
de Constitución del del Proyecto
Proyecto (Project Charter)
(Project Charter)
Definir el Alcance
o Registro de Supuestos
Desarrollar el
APO y FAO Documentos Plan de Gerencia
de la del del Proyecto
Organización Proyecto
Elaborado con base en

Guía del PMBOK® Sexta Edición, 2017
6.2.1 Gerente del Proyecto

 Responsable por el Proyecto.
 Preferiblemente asignado durante el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto y antes de
iniciar la Planeación.
 Se recomienda que participe en el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto, ya que ésta
le confiere autorización para asignar los recursos de la organización a las actividades del
Proyecto.

NOTAS DE CLASE
6.2.2 Resultados del proceso: Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)
Se sugiere que sea un documento que no exceda de una página, compuesto por cuatro párrafos
fundamentales:
1. Alineación estratégica del proyecto.
2. Autorización formal para emprender el proyecto.
3. Nombramiento del Gerente de Proyecto
4. Criterios de éxito del proyecto
6.2.2.1 Contenido del Project Charter
1. Alineación estratégica del proyecto
Párrafo redactado con base en:
 Aporte o contribución del proyecto a los objetivos estratégicos (metas estratégicas
específicas, concretas y cuantificables de carácter comercial, financiero, etc.)
 Propósito: Para qué se emprende el proyecto.
 Justificación (Razón de ser): Necesidad, problema, oportunidad, exigencia a las cuales se
pretende dar respuesta mediante la realización del proyecto.
2. Autorización formal para emprender el proyecto
3. Nombramiento del Gerente de Proyecto
 Designación explícita
 Autoridad otorgada para aplicar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto
4. Criterios de éxito 3
Párrafo redactado con base en criterios debidamente priorizados:
 Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Riesgo
 Satisfacción del “cliente” con el resultado final
 Valor creado por el proyecto o agregado a la organización
 Imagen / Reputación
 Otros (Seguridad, Estética)
Se debe definir claramente la responsabilidad respecto a cada criterio.
El documento debe ser firmado y difundido por una entidad o ejecutivo
 Externo al proyecto (Patrocinador, PMO, Programa)
 Del más alto nivel razonable,
 Con autoridad para obtener los fondos para el proyecto y comprometer los recursos
para el mismo.
En caso de conocer información adicional, se sugiere consignarla en un documento de trabajo con
el fin de utilizarla, posteriormente, en los procesos de planeación.
 Objetivos medibles del Proyecto y criterios de éxito.
 Necesidades y expectativas de los stakeholders
 Requerimientos.
 Resumen de hitos.
 Presupuesto resumido.
 Riesgos.
 Criterios de aceptación de los entregables.
En el APÉNDICE A se presenta uno de los posibles formatos para el desarrollo del Acta de Constitución
del Proyecto o Project Charter.
3 Project Management Metrics, KPIs and Dashboards - Harold Kerzner, Ph. D.

NOTAS DE CLASE
6.3 Proceso: Identificar las Partes Interesadas (Stakeholders)

PMBOK 13.1
KERZNER 10.6
6.3.1 Concepto de stakeholders

Según el PMBOK® Guide – 6th Edition, 2017, un stakeholder es “Un individuo, grupo u
organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como afectado por
una decisión, actividad, o resultado de un proyecto, programa o portafolio.”
Interesados (“Stakeholders”)
 Es crítico para el éxito del Proyecto identificar a los stakeholders lo más temprano posible y
analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia.
 Pueden encontrarse en diferentes niveles de las organizaciones y pueden tener diferentes niveles
de autoridad. Pueden ser internos o externos al Proyecto.
 Si se encuentra un alto número de stakeholders, es necesario clasificarlos de acuerdo con su
interés, influencia e involucramiento en el Proyecto, para dedicar los esfuerzos a los
stakeholders más prioritarios.
 Debe desarrollarse una estrategia para llegar a cada stakeholder y determinar nivel y
oportunidad de su involucramiento, para maximizar las influencias positivas y minimizar los
posibles impactos negativos.
6.3.2 Proceso “Identificar a los Stakeholders”

Es el proceso de
 Identificar periódicamente a todos los interesados (stakeholders)
 Analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, involucramiento,
interdependencias, influencia e impacto potencial en el éxito del proyecto.
El siguiente diagrama ilustra las interacciones del proceso:
Actualización
o Registro de Cambios o Registro de Interesados
Documentos o Registro de Supuestos
o Registro de Incidentes
del o Registro de Incidentes
o Documento de Requerimientos
Proyecto o Registro de Riesgos
Acta de Constitución Identificar Registro de

del Proyecto a los Interesados
(Project Charter) Interesados (Stakeholders)
(Stakeholders)
Documentos
de Solicitudes de Cambio
Negocio
Realizar Control
Integrado de
Cambios
APO y FAO
de la
Organización Elaborado con base en

NOTAS DE CLASE
6.3.3 Análisis de Stakeholders

La principal técnica utilizada en la identificación de los stakeholders es el denominado “Análisis de
Stakeholders”, que consiste en tres pasos fundamentales:
 Paso 1:
 Identificar a todos los posibles stakeholders.
 Paso 2:
 Identificar el impacto potencial o soporte que cada stakeholder puede generar
 Clasificar y priorizar a los stakeholders para generar, para cada uno, una estrategia de
comunicación y manejo de sus expectativas.
 Paso 3:
 Evaluar las actitudes y posibles reacciones de los stakeholders claves, en las diferentes
situaciones.
La información resultante del análisis se sintetiza en el “Registro de Stakeholders”.
6.3.3.1 Paso 1:
 Identificar a todos los posibles stakeholders.
¿Quiénes son stakeholders?
Aquellos individuos, grupos u organizaciones tales como clientes, patrocinadores, la
organización desarrolladora del proyecto, el público, etc.
 Que están involucrados activamente en el proyecto.
… y aquellos…
 Cuyos intereses pueden afectarse positiva o negativamente como resultado del
desempeño o la terminación del proyecto.
… también aquellos…
 Que pueden ejercer influencia, positiva o negativa, sobre el proyecto, sus resultados y
los miembros del Equipo del Proyecto.
6.3.3.2 Paso 2:
 Modelos de clasificación:
o Poder / Interés: Agrupación de los stakeholders con base en su nivel de autoridad
(poder) y su nivel de compromiso (interés).
o Poder / Influencia: Agrupación de los stakeholders con base en su nivel de autoridad
(poder) y su nivel de involucración activa (influencia).
o Influencia / Impacto: Agrupación de los stakeholders con base en su nivel de
involucración activa (influencia) y su capacidad para imponer cambios a la planeación
o a la ejecución del Proyecto (impacto).
o Prominencia (Salience): Descripción de las clases de stakeholders con base en su poder
(capacidad para imponer su voluntad) y su legitimidad (involucración apropiada).

NOTAS DE CLASE
 Modelo Poder / Interés

La siguiente tabla ilustra el modelo Poder / Interés:
PODER INTERÉS
I P+I
Stakeholder Influencia Control Económico Técnico Social
60% 40% P 50% 30% 20%
S-01 4 5 4.4 2 5 4 3.3 7.7
S-02 5 5 5.0 5 3 3 4.0 9.0
S-03 1 0 0.6 1 1 0 0.8 1.4
S-04 0 5 2.0 1 2 1 1.3 3.3
S-05 5 4 4.6 3 2 0 2.1 6.7
S-06 4 2 3.2 0 2 4 1.4 4.6
S-07 4 3 3.6 5 1 3 3.4 7.0
S-08 1 2 1.4 5 3 4 4.2 5.6
S-09 5 3 4.2 5 4 4 4.5 8.7
S-10 4 3 3.6 0 3 5 1.9 5.5
Los stakeholders se califican, preferiblemente en forma cualitativa, de acuerdo con los

conceptos Poder e Interés. Se obtiene, entonces, una calificación cuantitativa de poder e interés,
que permite clasificar a los stakeholders de acuerdo con la prioridad que debe dársele a cada uno
(Una posible calificación de prioridad
Stakeholders puede ser el valor de P + I, como en la
tabla anterior).
5
4.5 Con base en la anterior clasificación, se
4 puede elaborar un gráfico que permita
3.5 establecer más fácilmente la prioridad de
3 atención y construir la lista clasificada:
PODER
2.5
Prioridad 1: 7.5 ≤ P + I
2
1.5 Prioridad 2: 5.0 ≤ P + I < 7.5
1
0.5
Prioridad 3: 2.5 ≤ P + I < 5.0
0
Prioridad 4: 0.0 ≤ P + I < 2.5
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
INTERÉS
© Germán Gutiérrez Pacheco, PMP

Planeación y Control de Proyectos, 2001
Laureen Gibons Paul presentó, en abril de 2005 una interesante propuesta para graficar la tabla
de Poder / Interés y establecer estrategias genéricas de atención a los stakeholders. Éstas deben
llevarse a estrategias concretas para cada uno de los stakeholders de mayor prioridad. El
PMBOK® Guide, 5th Edition, 2013, propuso este mismo esquema, como ilustración del modelo
Poder / Interés.

NOTAS DE CLASE
Stakeholders Alto Poder + Bajo Interés:

“Mantener Satisfechos”
5
4.5
4 Alto Poder + Alto Interés:
3.5 “Manejar de Cerca”
PODER 3
2.5
2 Bajo Poder + Alto Interés:
1.5 “Mantener Informados”
1
0.5
0 Bajo Poder + Bajo Interés:
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 “Hacer Seguimiento”
INTERÉS
It’s Your Move
Lauren Gibbons Paul
PM Network. April 2005
Es posible llevar un poco más adelante este modelo, combinando las dos formas anteriores,
como se ilustra en el siguiente gráfico:
Alto Poder + Bajo Interés: P≥2.5 & I<2.5
Stakeholders “Mantener Satisfechos”
Prioridad 3: 5.0 ≤ P + I < 7.5
5
Prioridad 4: 2.5 ≤ P + I < 5.0
4.5
4
Alto Poder + Alto Interés: P≥2.5 & I≥2.5
“Manejar de Cerca”
3.5
Prioridad 1: 7.5 ≤ P + I
3 Prioridad 2: 5.0 ≤ P + I < 7.5
PODER
2.5
2
Bajo Poder + Alto Interés: P<2.5 & I≥2.5
“Mantener Informados”
1.5
Prioridad 5: 5.0 ≤ P + I < 7.5
1
Prioridad 6: 2.5 ≤ P + I < 5.0
0.5
0
Bajo Poder + Bajo Interés: P<2.5 & I<2.5
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 “Hacer Seguimiento”
INTERÉS
Prioridad 7: 2.5 ≤ P + I < 5.0
Prioridad 8: 0.0 < P + I < 2.5
 Manejar de Cerca
 Comunicación frecuente con ellos
 Involucrarlos activamente
 Mantener Satisfechos
 Satisfacer sus necesidades de comunicación
 Mantenerlos actualizados
 Mantener Informados
 Informarlos cuando sea apropiado, dependiendo del rol de cada stakeholder en el
proyecto
 Hacer Seguimiento
 Hacerles seguimiento para detectar cualquier cambio en su poder o su interés.

NOTAS DE CLASE
6.3.3.3 Paso 3:
 Evaluar la forma como podrían reaccionar los stakeholders claves en diferentes situaciones,
con el fin de planear la forma de influir en ellos para incrementar su soporte y mitigar los
potenciales impactos negativos.
 Para cada stakeholder, documentar:
 Clase
 Interno
 Externo
 Nivel de Involucramiento
 Desconocedor-D: El stakeholder no es consciente del proyecto ni de su
impacto potencial
 Reticente-R: El stakeholder es consciente del proyecto y su potencial
impacto, pero se resiste al cambio
 Neutral-N: El stakeholder es consciente del proyecto y es neutral respecto
al cambio
 Soportador-S: El stakeholder es consciente del proyecto y su potencial
impacto y apoya el trabajo y sus resultados.
 Líder-L: El stakeholder es consciente del proyecto y su potencial impacto
y se involucra activamente para asegurar el éxito del proyecto.
 Prioridad
 De acuerdo con el análisis realizado (P+I)
6.3.4 Resultados del proceso “Identificar a los Stakeholders”

El principal resultado del proceso es el “Registro de Stakeholders”.
 Registro de Stakeholders
 Identificación:
 Identificación, nombre, rol, ubicación, información de contacto
 Clasificación
 Clase: Interno / Externo
 Nivel de Involucramiento: Desconocedor / Reticente / Neutro / Soportador / Líder
 Evaluación:
 Poder, Interés, (P+I)
 Estrategia  Necesidades
 Expectativas
 Deseos
 Genérica
 Necesidades, expectativas, deseos Requerimientos
En el APÉNDICE B se muestra un formato sugerido

Entregables
para el Registro de Stakeholders.
Proceso de
Las necesidades, deseos y expectativas de las Producción del

Producto del
Proyecto
Partes Interesadas son la base para establecer los
requerimientos. WBS
La planeación del proyecto está orientada a Cronograma

establecer los entregables, su proceso de
producción, la WBS, el cronograma y el Presupuesto
presupuesto, los cuales tienen como objetivo

satisfacer los requerimientos. © Germán Gutiérrez Pacheco, PMP

NOTAS DE CLASE
7 PLANEACIÓN DEL PROYECTO

7.1 Procesos Básicos de Planeación
PMBOK 4.2, 5.0, 5.1, 6.0, 6.1, 7.0, 7.1, 9.0, 9.1
KERZNER 11.25
Desarrollar el
Recopilar Definir Secuenciar
Plan de
los las las
Gerencia del
Requerimientos Actividades Actividades
Proyecto
Definir ESTIMACIÓN
el
Alcance Estimar
los
Recursos
Crear
Desarrollar el
la
Estimar la Cronograma
WBS
Duración
Estimar
Determinar el
los
Presupuesto
Costos
Para propósitos de este curso se considera como planeación básica los procesos de planeación
correspondientes a las áreas de conocimiento de Integración, Stakeholders, Alcance, Tiempo, Costo
y Recursos (en general). Se considera como planeación avanzada la correspondiente a las áreas de
conocimiento de Recursos Humanos (en particular), Calidad, Comunicaciones, Riesgos y
Adquisiciones.
En otras palabras, en la planeación básica se cubre el tema de recursos en lo relativo a su asignación
y utilización en las actividades del proyecto, mientras que se considera como planeación avanzada
el tema de recursos humanos en lo relativo su reclutamiento, su desarrollo y su dirección.

NOTAS DE CLASE
7.2 Proceso: Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto

PMBOK 4.2
KERZNER 11.25
7.2.1 El proceso
Este proceso tiene por objetivo la definición, preparación y coordinación de todos los componentes
del plan y consolidación en un plan integral para la Gerencia del Proyecto.
del Proyecto
(Project Charter)
Desarrollar el
Procesos de Plan de Plan de Gerencia
Planeación Gerencia del Proyecto
del Proyecto
o Planes de Gestión
o Otros Componentes
APO y FAO
de la
Organización
Desarrollar el
Plan de
Gerencia
del Proyecto Planear el
Planear la Planear la
Involucramiento
Gestión del Gestión del
de los
Alcance Cronograma
Interesados
Planear la Planear la Planear la

Plan de Gerencia
Gestión de los Gestión de la Gestión de los del Proyecto
Costos Calidad Recursos
Planear la Planear la Planear la

Gestión de las Gestión de los Gestión de las
Comunicaciones Riesgos Adquisiciones
El Plan de Gerencia del Proyecto es un documento integral, coherente y consistente que describe:
 Cómo se planeará el Proyecto
 Cómo se ejecutará el Proyecto
 Cómo se controlará el Proyecto
 Cómo se cerrará el Proyecto
y presenta, además, las Líneas Base de Alcance, Cronograma y Costos.
Consecuentemente, el proceso “Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto” interactúa con todos
los procesos de Planeación, todos los procesos de Ejecución y todos los procesos de Seguimiento y
Control.

NOTAS DE CLASE
Incluye los Planes de Gestión subordinados, los cuales contienen los resultados de la adecuación
realizada por el Equipo de Gerencia del Proyecto:
 Procesos de Gerencia de Proyectos seleccionados.
 Procedimientos para la realización de esos procesos
o Nivel de implementación.
o Dependencias e interacciones.
o Insumos y resultados esenciales.
o Descripción de las herramientas y técnicas seleccionadas.
7.2.2 CONTENIDO DEL PLAN DE GERENCIA DEL PROYECTO:

Generalmente en las organizaciones, el esfuerzo de desarrollar los “Planes de Gerencia” es
reutilizable; por ejemplo, el Plan de Gerencia del Alcance puede hacerse procedimental, genérico y,
por lo tanto, reutilizable, de manera que no se requiere repetirlo para cada proyecto que emprenda la
organización. Los Planes de Gerencia, para ser genéricos, deben evitar hacer referencia a aspectos
específicos de un proyecto en particular, concentrándose en los aspectos que aplican a todos los
proyectos de la organización, en general.
Los Planes de Gestión, en general, están orientados a proponer los procedimientos para realizar el
resto de procesos del Área de conocimiento correspondiente.
En el APÉNDICE C se presenta la tabla de contenido de un Plan de Gerencia de Proyecto, cuyo
contenido es, en forma resumida:
Resumen.
Introducción.
1. Información Básica del Proyecto.
2. Planes de Gestión subordinados.
3. Líneas Base de Alcance, Cronograma y Costos
4. Componentes Adicionales
Considerando que en el curso se discutirá cada uno de los procesos diferentes de los Planes de
Gestión, a continuación, se describirán solamente aquellos Planes de Gestión en los cuales se
consideran, además de los procedimientos, aspectos particulares de cada proyecto, y aquellos que
no corresponden a una de las Áreas de Conocimiento.
7.2.3 Plan de Involucramiento de los Interesados

PMBOK 13.2
KERZNER 10.6
 Componente del Plan de Gerencia del Proyecto.
 Análisis de la participación actual (A) en comparación con la participación deseada (D).
Desconocedor Reticente Neutral Soportador Líder
Stakeholder 1 A D
Stakeholder 2 A D
Stakeholder 3 A D

NOTAS DE CLASE
 Desconocedor-D: El stakeholder no es consciente del proyecto ni de su impacto

potencial
 Reticente-R: El stakeholder es consciente del proyecto y su potencial impacto,
pero se resiste al cambio
 Neutral-N: El stakeholder es consciente del proyecto y es neutral respecto al
cambio
 Soportador-S: El stakeholder es consciente del proyecto y su potencial impacto y
apoya el trabajo y sus resultados.
 Líder-L: El stakeholder es consciente del proyecto y su potencial impacto y se
involucra activamente para asegurar el éxito del proyecto.
 Establecimiento de las estrategias necesarias para lograr la participación efectiva de los
stakeholders.
Desconocedor Reticente Neutral Soportador Líder
Stakeholder 1 A D
Stakeholder 2 A D
Stakeholder 3 A D
 Requerimientos de comunicaciones de cada stakeholder (Aporte al Plan de Gestión de

Comunicaciones).
7.2.4 Líneas Base
 Línea Base de Alcance
 Versión aprobada de la Declaración de Alcance, la WBS y su Diccionario
 Línea Base de Cronograma
 Versión aprobada del modelo de programación que se utiliza como base de
comparación con los resultados reales.
 Línea Base de Costos
 Versión aprobada del presupuesto programado en el tiempo que se utiliza
como base de comparación con los resultados reales.
 Línea Base para la Medición del Desempeño (PMB) [GGP]
 Plan integrado (Alcance, Cronograma, Costos) para el trabajo del proyecto,
con el cual se compara la ejecución del proyecto para medir y gestionar el
desempeño
7.2.5 Plan de Gestión de la Configuración 4

PMBOK --
KERZNER 11.30
 Procedimientos para:
 Identificación de la Configuración:
 Definir y verificar las características físicas y funcionales de los productos.
 Gestión de los Cambios a la Configuración:
 Controlar los cambios a dichas características.
 Registrar e informar cada cambio y su estado de implantación.
4
Practice Standard for Project Configuration Management (PMI Global Standard)

NOTAS DE CLASE
 Repositorio y Métricas del Estado de la Configuración:

 Mantener información acerca de los elementos y las acciones relacionadas con ellos
(P. Ej. Cambios pendientes).
 Auditoría de la Configuración:
 Establecer el cumplimiento de los requerimientos funcionales y de desempeño
definidos en la documentación de configuración.
Gestión de la
Configuración
Elementos del Proyecto Proceso para

Elementos del Producto
• Requerimientos establecer y mantener
Características
• Declaración de Alcance la consistencia entre
• físicas
• WBS los atributos del
• funcionales
• Cronograma producto
• de desempeño
• Presupuesto (funcionales, físicos,
de desempeño) y sus
requerimientos,
diseño e información
operacional…
.
 Referencia:
 Practice Standard for Project Configuration Management
PMI Global Standard
7.2.6 Plan de Gestión de Cambios
PMBOK 4.6
KERZNER 11.30
 Procedimientos para:
 Solicitar los cambios.
 Tramitar las solicitudes de cambio.
 Evaluar los cambios y documentar su impacto.
 Aprobar o rechazar las solicitudes de cambio.
 Incorporar los cambios aprobados a las líneas base del Proyecto.
 Tramitar la implementación de los cambios aprobados.
 Verificar la correcta implementación de los cambios aprobados.
En el APÉNDICE D se muestra una plantilla para Solicitud de Cambios.
7.2.7 Ciclo de Vida del Proyecto

 Proceso de Producción del Producto del Proyecto – P4
Descripción concisa de las
 Etapas
 Fases
 Procesos
necesarios para la producción del Producto del Proyecto

NOTAS DE CLASE
7.2.8 Enfoque de Desarrollo

 Describe el enfoque bajo el cual se llevará a cabo el desarrollo del producto del proyecto
 Predictivo
 Iterativo
 Ágil
 Híbrido
7.2.9 Revisiones de Gestión

 Identifica los puntos del proyecto en los cuales el Gerente del Proyecto y los Interesados
relevantes
 Revisarán el avance del proyecto
 Determinarán si el desempeño es el esperado
 Determinarán si se requieren
 Acciones preventivas
 Acciones correctivas
7.2.10 Plan de Gerencia del Proyecto vs Documentos del Proyecto

PLAN DE GERENCIA DEL PROYECTO DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Planes de Gestión Subordinados Acta de Constitución del Proyecto [GGP] Acta de Constitución del Equipo
Plan de Involucramiento de los Interesados Registro de Interesados [GGP] Requerimientos de Recursos
Plan de Gestión del Alcance [GGP] Documentación de Requerimientos Bases de Estimación de Recursos
Plan de Gestión del Cronograma Matriz de Trazabilidad de Requerimientos Estructura de Desglose de Recursos
Plan de Gestión de los Costos Declaración de Alcance Calendarios de Recursos
Plan de Gestión de los Recursos Estructura de Desglose del Trabajo Asignaciones de Recursos Físicos
Plan de Gestión de la Calidad Diccionario de la EDT Asignaciones del Equipo
Plan de Gestión de las Comunicaciones Lista de Actividades Registro de Riesgos
Plan de Gestión de los Riesgos Lista de Hitos Informe de Riesgos
Plan de Gestión de las Adquisiciones Atributos de las Actividades Mediciones de Control de Calidad
Líneas Base Estimaciones de Duración Métricas de Calidad
Línea Base de Alcance Estimaciones de Costos Informe de Calidad
Línea Base de Cronograma Bases de Estimación Plan de Comunicaciones
Línea Base de Costos Calendarios del Proyecto Registro de Supuestos
Línea Base para la Medición del Desempeño [GGP] Cronograma del Proyecto Registro de Cambios
Componentes Adicionales Diagrama de Red del Cronograma Registro de Incidentes
Plan de Gestión de Cambios Presupuesto del Proyecto Registro de Lecciones Aprendidas
Plan de Gestión de la Configuración
Descripción del Ciclo de Vida del Proyecto DOCUMENTOS DEL NEGOCIO
Enfoque de Desarrollo Caso de Negocio [GGP]
Revisiones de Gestión [GGP] Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto [GGP]
Elaborado y ajustado por Germán Gutiérrez Pacheco, PMP

con con base en

NOTAS DE CLASE
8 PLANEACIÓN DEL ALCANCE

PMBOK 5.0, 5.1
KERZNER 11.0
La Planeación del Alcance, comienza con un esfuerzo de planeación denominado Planear la

Gestión del Alcance para elaborar el “Plan de Gestión del Alcance” (Ver 7.2). Generalmente, en
las organizaciones este esfuerzo es reutilizable, es decir, el Plan de Gestión del Alcance puede
hacerse genérico, procedimental y, por lo tanto, reutilizable, de manera que no se requiere repetirlo
para cada proyecto que emprenda la organización.
La Planeación del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que el Proyecto incluye el
trabajo suficiente y necesario para llevar a cabo el mismo en forma exitosa.
El concepto de alcance, en el contexto de los proyectos, se puede referir a:
Alcance del Producto: Características y funciones que caracterizan al Producto (bien, servicio o
resultado) del Proyecto.
Alcance del Proyecto: Trabajo que debe ser realizado para producir el Producto (bien, servicio o
resultado) con las características y funciones especificadas.
El logro del Alcance del Proyecto se mide respecto al Plan de Gerencia del Proyecto, mientras que
el logro del Alcance del Producto se mide respecto a los requerimientos del Producto.
La Planeación del Alcance reviste una gran importancia pues la gran mayoría de los fracasos en los
proyectos está relacionada con deficiencias en la planeación y en el control de los cambios que
puede sufrir el alcance, tanto del Producto, como del Proyecto.
8.1 Proceso: Recopilar los Requerimientos

PMBOK 5.2
KERZNER 11.29
Proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y requerimientos de los stakeholders

para cumplir los objetivos del Proyecto.
o Registro de Interesados
Documentos o Registro de Supuestos
o Registro de Lecciones Aprendidas Matriz de Trazabilidad
del
de Requerimientos
Proyecto
del Proyecto
(Project Charter)
Plan de Gerencia
del Proyecto
Recopilar
Requerimientos
Plan de Gestión del Alcance
Plan de Gestión de Requerimientos
Plan de Gestión del
Alcance
Documento de
Requerimientos
Documentos
de APO y FAO
Negocio de la
Organización
o Caso de Negocio
o Plan de Gestión de Beneficios Elaborado con base en
o Acuerdos / Contratos Guía del PMBOK® Sexta Edición, 2017

NOTAS DE CLASE
 Requerimiento:
“Una condición o capacidad que debe estar presente en un bien, servicio o resultado para
satisfacer una necesidad de negocio” [PMBOK® Guide, 6th Edition, 2017]
 Los requerimientos incluyen las necesidades y expectativas, cuantificadas y documentadas, de
los stakeholders.
 El cuidado que se dé a la recopilación de los requerimientos del Proyecto y del Producto incide
directamente en el éxito del Proyecto.
 Los requerimientos deben ser “extraídos” (debe “sacarse” la información a los stakeholders”),
analizados y registrados en suficiente detalle para poder ser medidos durante la ejecución del
Proyecto.
 El desarrollo de los requerimientos comienza con el análisis de la información contenida en el
Project Charter y en el Registro de Stakeholders, considerando las necesidades, expectativas y
deseos expresadas por estos y consignadas en el Registro de Stakeholders.
 Los requerimientos son la base para definir el alcance del producto (entregables), el alcance del
proyecto (trabajo) y construir la WBS, de manera que la planeación del cronograma, del costo
y de la calidad se fundamenta en los requerimientos.
 Producto:
“Artefacto que es producido, es cuantificable y puede ser un elemento final en sí mismo o un
componente. Puede ser tangible o intangible (bien, servicio, resultado). Creado o actualizado
como parte de soluciones para satisfacer necesidades del negocio . Provee valor de negocio.”
[The PMI Guide to Business Analysis, 2017]
 Solución:
“Algo que es producido para entregar valor medible de negocio para satisfacer la necesidad de
negocio y expectativas de stakeholders. Define lo que un proyecto específico debe producir.
Puede ser uno a más productos, componentes de productos o actualizaciones de productos.”
[The PMI Guide to Business Analysis, 2017]
 Un Requerimiento de Producto representa algo que puede lograrse mediante una solución y
satisface una necesidad.
 Los Requerimientos de Producto pueden ser:
 Requerimientos del Negocio
 Requerimientos de Stakeholders (Individuos, grupos u organizaciones)
 Tipos de Requerimientos del Producto 5

 Requerimientos del negocio. Describen las necesidades de alto nivel de la organización
general para abordar un problema u oportunidad. Estos requerimientos proporcionan el
fundamento para determinar por qué se inicia un proyecto o programa.
 Requerimientos de los interesados. Expresan las necesidades de partes interesadas
específicas o grupos de partes interesadas, que pueden ser clientes, usuarios o
proveedores. Estos requerimientos comunican el interés material de las partes interesadas
en el resultado del bien, servicio o resultado.
Estos dos tipos de requerimientos proporcionan una base para la identificación de los
requerimientos de la solución.
5
(Tomado y traducido de:
Requirements Management – a Practice Guide ©2016 Project Management Institute, Inc.)
NOTAS DE CLASE
 Requerimientos de la solución. 6 Describen las características y

funciones que el producto (bien, servicio o resultado) debe exhibir
para satisfacer los requerimientos de negocio y de los interesados.
Los requerimientos de la solución (producto del proyecto) pueden
incluir requerimientos relacionados con la tecnología y
cumplimiento de estándares.
 Estos a menudo se agrupan en dos categorías:
 Requerimientos funcionales y
 Requerimientos no funcionales.
 Requerimientos funcionales. 7 Denotan comportamientos
particulares y las operaciones que realizará la solución. Estos se
centran en la funcionalidad necesaria para permitir que las partes
interesadas logren sus objetivos, que a su vez satisfacen las
necesidades del negocio.
Son aquellos relacionados con el comportamiento del Producto del Proyecto. Definen lo
que el Producto del Proyecto debe hacer (en la etapa de Operación), la funcionalidad que
debe tener, las reglas que debe cumplir, las interfaces que debe tener, los informes que debe
producir, la información histórica que debe conservar.
Redacción: “El producto debe ser capaz de…”
 Requerimientos no funcionales.8 Describen determinadas condiciones ambientales o atributos
(cualidades) necesarios para asegurar que el producto o servicio funcione con eficacia.
Son aquellos relacionados con los atributos o propiedades del Producto del Proyecto.
Definen cómo debe ser el Producto del Proyecto.
 Requerimientos de Desempeño: Eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen
 Cualidades: Confiabilidad, portabilidad, facilidad de mantenimiento, facilidad de
prueba, facilidad de entendimiento, facilidad de modificación
 Restricciones: Físicas, legales, culturales, ambientales, de diseño, de
implementación
Redacción: “El producto debe ser / tener…”
 Requerimientos del Producto

 Requerimientos del Negocio Razón de ser del proyecto
 Requerimientos de los Interesados Necesidades y expectativas
 Requerimientos de la Solución
Determinan la
configuración
 Requerimientos Funcionales (funcionalidad)
del Producto
Indican los atributos

 Requerimientos No funcionales (cualidades)
del producto
6
7
Idem
8
Idem
NOTAS DE CLASE
 Requerimientos de Transición.9
Describen las capacidades temporales
que son esenciales para migrar desde el
entorno actual al entorno futuro.
Requerimientos que entran en esta
categoría incluyen la conversión de
datos del sistema actual y capacitación
necesaria para cubrir las brechas en
habilidades.
 Los Requerimientos del Producto hacen
parte del esfuerzo de Análisis del
Negocio (Business Analysis).
 Existen otros dos tipos de
Requerimientos:
 Requerimientos del proyecto.
 Requerimientos de calidad.
 Los requerimientos del Proyecto y de
Calidad no son parte del Proceso de
Requerimientos sino son parte del
trabajo del proyecto.
Estos Requerimientos son, por lo
general, responsabilidad del Gerente de
Proyecto.
 Requerimientos de calidad. 10 Describen los criterios necesarios para garantizar la realización
de entregables del proyecto y demostrar el cumplimiento de los estándares y métricas de
calidad identificados.
 Métricas de Calidad (Ejemplos)
• Porcentaje de requerimientos cubiertos por el plan
de pruebas como medida de la cobertura de la
prueba.
• Porcentaje de tareas completadas oportunamente
• Desempeño de Costos
• Tasa de fallas
• Cantidad de defectos por período
• Puntuación de satisfacción
 Requerimientos del Proyecto.11 Describen las acciones,
procesos y otras condiciones que debe satisfacer el proyecto.
Estos requerimientos se centran en la ejecución del trabajo
necesario para producir el producto del proyecto (la
solución).
 Generalmente se relacionan con Alcance, Tiempo, Costo, Restricciones, condiciones de
entrega, terminación y cierre del proyecto.
9
10
Idem
11
Idem
NOTAS DE CLASE
En el APÉNDICE E se consigna un borrador del artículo “ACERCA DE REQUERIMIENTOS

DEL PRODUCTO DEL PROYECTO”. (La clasificación dada a los requerimientos es diferente a la
propuesta por el PMI).
En el APÉNDICE F se muestra el extracto “Tipos de Requerimientos” tomado de la publicación
Requirements Management – a Practice Guide ©2016 Project Management Institute, Inc.
 DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS (Contenido) [Se asume que el Documento de
Requerimientos hace parte de los Documentos del Proyecto]
 Requerimientos del Negocio
 Requerimientos de los Stakeholders
 Requerimientos de la Solución
o Requerimientos funcionales
o Requerimientos no funcionales
 Requerimientos de Transición
 Requerimientos del Proyecto
 Requerimientos de Calidad
 Criterios de aceptación del Producto
 Supuestos, restricciones y dependencias relativos a los requerimientos.
En el APÉNDICE G se muestra un posible formato para el Documento de Requerimientos.
 CONFIGURACIÓN (Como consecuencia de lo anterior)
 Características físicas y funcionales del Producto del Proyecto
 MATRIZ DE TRAZABILIDAD
Tabla que relaciona los requerimientos con su origen y permite su seguimiento durante el ciclo
de vida del Proyecto.
Documenta la relación de cada requerimiento con:
 Hacia atrás (Documentado ahora, con base en lo que se conoce)
 Relación de cada requerimiento con los objetivos estratégicos del proyecto y las
necesidades, expectativas y deseos de los stakeholders.
 Hacia adelante (Documentado posteriormente, cuando se definan los elementos)
 Elemento de la WBS que, cuando se ejecute, satisfará el requerimiento.
 Método que el Equipo del Proyecto utilizará para verificar que el requerimiento
ha sido satisfecho.
 Método que el “cliente” utilizará para validar que el requerimiento ha sido
satisfecho.
En el APÉNDICE H se presenta un posible formato para el desarrollo de la Matriz de
Trazabilidad.

NOTAS DE CLASE
8.2 Proceso: Definir el Alcance

PMBOK 5.3
KERZNER 11.0, 11.2, 11.3, 11.10
Proceso de desarrollar una descripción detallada del Producto y del Proyecto.
Documento de Requerimientos Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Registro de Supuestos Documentos o Documento de Requerimientos
Registro de Interesados del o Matriz de Trazabilidad
Registro de Riesgos o Registro de Supuestos
Proyecto
o Registro de Interesados
Documento de
Requerimientos
Acta de Constitución Definir

del Proyecto Declaración de
(Project Charter) el
Alcance
Alcance
Plan de Gerencia
del Proyecto
Plan de Gestión del Alcance

Plan de Gestión de Requerimientos
Alcance APO y FAO
de la Elaborado con base en
Organización Guía del PMBOK® Sexta Edición, 2017
 Definir el Alcance del Proyecto

Proceso crítico para el éxito del Proyecto, que se inicia con la documentación final de
Requerimientos, teniendo en cuenta supuestos y restricciones documentadas durante la iniciación
del proyecto.
La definición del Alcance del Proyecto obedece a una elaboración progresiva. Se hace cada vez más
específica a medida que se dispone de información más detallada acerca del Proyecto.
Su principal resultado es la Declaración de Alcance.
 Declaración de Alcance
Describe, en detalle, los entregables del Proyecto y el trabajo requerido para crearlos. Provee un
entendimiento común, entre los stakeholders, del alcance del Proyecto. Puede documentar
exclusiones explícitas, lo cual ayuda a manejar las expectativas de los stakeholders.
Permite, al equipo del Proyecto, detallar posteriormente la planeación. Durante la ejecución,
permite guiar el trabajo del equipo del Proyecto. Es la “línea base” para evaluar las solicitudes de
cambio.
La Declaración de Alcance del Proyecto debe contener o hacer referencia a otros documentos que
contengan:
 Descripción del Alcance del Producto
(Entregables = Configuración).
 Descripción del Alcance del Proyecto
(Trabajo requerido para producir los entregables = P4).
 Criterios de aceptación del producto
 Exclusiones del Proyecto
 Restricciones del Proyecto

NOTAS DE CLASE
 Supuestos del Proyecto

 Descripción del Alcance del Producto
Describe las características del Producto para cuya creación se emprendió el Proyecto y debe
proveer suficiente detalle para soportar la planeación del alcance.
El análisis del producto permite establecer más claramente el Alcance del Producto y, por lo tanto,
el Alcance del Proyecto. En él se traducen los objetivos del proyecto y los requerimientos a
entregables concretos, lo cual se documenta en la configuración.
 Descripción del Alcance del Proyecto
Trabajo que debe realizarse para entregar el producto (bien, servicio o resultado) con las
características y funciones especificadas. Su detalle se va elaborando progresivamente. Se refleja en
el Proceso de Producción del Producto del Proyecto (P 4 - PPPP), el cual documenta el “Ciclo de
Vida” seleccionado para el Proyecto y la forma cómo se ejecutará el trabajo necesario para lograr
los objetivos del Proyecto.
 P4: Proceso de Producción del Producto del Proyecto:
o Si se considera solamente la etapa de Inversión:
PRODUCIR: Trabajo requerido para

lograr el Alcance del Producto
PRODUCIR EL PRODUCTO
ESPECIFICACIONES
DESARROLLAR
CONSTRUIR
ENTREGAR
INTEGRAR
DISEÑAR
PROBAR
Con base en la configuración del producto, se pueden documentar los procesos de producción de los
entregables que lo conforman (Para la Etapa de Inversión):
J J
J J

NOTAS DE CLASE
La información puede sintetizarse en una matriz que puede utilizarse, en la Declaración de Alcance,
para documentar el Alcance del Proyecto (Para la Etapa de Inversión):
PPPP ESP DIS CON PRU INT ENT
ESP DIS CON PRU INT ENT
Entrega del Producto del Proyecto

Especificaciones Diseño Construcción Prueba
ENTREGABLE
y los bienes y servicios actuales

de A de A de A de A
A
ENTREGABLE
Integración de A, B, C, D
de B de B de B de B
B
de la organización
Especificaciones Diseño Construcción
ENTREGABLE de C de C de C
C
ENTREGABLE de D de D de D de D
D
 P4: Proceso de Producción del Producto del Proyecto

o Si es necesario considerar todas las etapas:
Trabajo requerido para lograr el

Alcance del Producto
PRODUCIR EL PRODUCTO
FORMULACIÓN
EVALUACIÓN
INVERSIÓN
IAEP
Si el proyecto requiere contemplar las etapas de pre-inversión, éstas deben considerarse en la

Declaración de Alcance:
Preinversión Inversión
Idea Perfil Prefactibilidad Factibilidad Inversión
IAEP Formulación Evaluación Especificaciones Diseño Construcción Prueba Integración Entrega

NOTAS DE CLASE
 Objetivos del Proyecto

Incluyen objetivos de Negocio, Técnicos, Tiempo, Costo, Calidad, etc. Deben ser criterios
cuantificables que deben cumplirse para que el proyecto se considere exitoso. Objetivos no
cuantificables (“A entera satisfacción”), implican un alto riesgo de fracaso.
 Especificación:
“Enunciado preciso de las necesidades a ser satisfechas y las características esenciales
requeridas” [PMBOK® Guide, 6th Edition, 2017]
Ejemplos:
Especificaciones de requerimientos.
Especificaciones de diseño.
Especificaciones del producto.
Especificaciones de prueba.
 Requerimiento vs. Especificación
“Pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre un requerimiento y una especificación?
El diccionario nos dice que un requerimiento es algo que se necesita y que una especificación
es una descripción precisa de un elemento. En la arena de gerencia de proyectos, el término
requerimiento se refiere a una necesidad del cliente, mientras que especificación se refiere a
una descripción detallada, usualmente técnica, de la forma como se satisfará dicha
necesidad.”12
 Criterios de Aceptación del Producto
Aquellos criterios, incluyendo requerimientos de desempeño y condiciones especiales, que
deben cumplirse antes de que sean aceptados los entregables del Proyecto.
 Exclusiones
Con el fin de manejar adecuadamente las expectativas de los stakeholders, si hubiera
ambigüedad, es conveniente declarar explícitamente aquello que, claramente, no está
considerado como parte del proyecto.
 Restricciones
Factores que limitan las opciones del Equipo del Proyecto.
Ejemplos:
Limitación en el presupuesto.
Condiciones contractuales.
Requisitos ambientales, sociales, económicos.
Intereses de los Interesados (“Stakeholders”).
12
Requirements vs. Specifications and other comparisons - Wiliam R. Duncan, PMP, Contributing Editor - PM Network, July 1999

NOTAS DE CLASE
 Supuestos
Factores que se consideran ciertos, válidos y reales para propósitos de planeación.
“Factores del proceso de planeación que se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin prueba
ni demostración.” [PMBOK® Guide, 6th Edition, 2017]
Son parte de la elaboración progresiva del proyecto. Se identifican, documentan y validan a lo

largo del proyecto. Implican cierto grado de riesgo.
Ejemplos:
Disponibilidad de recursos.
Disponibilidad de fondos.
Intereses de los Interesados (“Stakeholders”).
En el APÉNDICE I se presenta un posible formato para el desarrollo de la Declaración de

Alcance.

NOTAS DE CLASE
8.3 Proceso: Crear la WBS

PMBOK 5.4
KERZNER 11.13, 11.14, 11.15
Proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Guía del PMBOK® Sexta Edición, 2017
o Documento de Requerimientos
o Registro de Supuestos
Documentos  WBS
del Declaración de Alcance  Diccionario de la WBS
Documento de Requerimientos
Proyecto
WBS
Crear la
Declaración de
Alcance
EDT
(WBS)
Plan de Gerencia
del Proyecto
APO y FAO
de la
Organización
Alcance
Actualización del Plan de Gerencia del Proyecto

o Línea Base de Alcance
Henry Ford, anticipándose al concepto de WBS, dijo: "Nothing is particularly hard if you divide it
into small jobs”. Nada más cierto en Gerencia de Proyectos.
 Definición de la WBS (Estructura de Desglose del Trabajo)

 WBS
 “Desglose jerárquico, con orientación a los entregables, del trabajo que debe ser
ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear
los entregables requeridos”.
 Organiza y define el alcance total del Proyecto
Es decir, trabajo que no esté en la WBS está fuera del alcance del Proyecto.
 ¿Para qué sirve la WBS?

Según la NASA [1962]: …la WBS se utiliza para “… asegurar que la totalidad del proyecto se
planea completamente y que todos los planes derivados contribuyen directamente a los objetivos
deseados”. Lo anterior significa que la WBS refleja todo el trabajo necesario y sólo el trabajo
necesario para producir el producto del proyecto y, por lo tanto, puede considerarse como la piedra
angular de la Gerencia Moderna de Proyectos.

NOTAS DE CLASE
 Una buena WBS13

1. Es creada por quienes harán el trabajo (Equipo del Proyecto).
2. Es orientada a entregables
3. Define el alcance total del proyecto (“Todo el trabajo necesario”).
4. Incluye solamente aquellos elementos requeridos para producir los entregables (“Solamente
el trabajo necesario”).
5. Es jerárquica y construida en forma tal que:
 Tenga por lo menos dos niveles de desglose.
 Cada nivel de desglose incluya 100% del trabajo de su elemento “padre” y
 Cada elemento “padre” tenga por lo menos dos elementos “hijos”.
6. Incluye la Gerencia del Proyecto en el segundo nivel de la WBS (Primer nivel de desglose).
 WBS: Conceptos básicos
 La WBS organiza y define el alcance total del Proyecto, y representa el trabajo especificado
en la Declaración de Alcance corriente y aprobada.
 Cada nivel descendente de la WBS representa una definición más detallada del trabajo del
Proyecto.
 El trabajo representado en los componentes de más bajo nivel de cada rama de la WBS,
llamados “Paquetes de Trabajo” (“Work Packages”), puede ser programado en el tiempo,
puede estimarse su costo, la responsabilidad por él puede ser asignada a una unidad
organizacional, y puede ser controlado.
 Planeación Gradual
 La Planeación Gradual es una forma de elaboración progresiva en la cual el trabajo que se
realizará a corto plazo se planea en detalle, en el nivel más bajo de la WBS (Work Packages
– Paquetes de Trabajo), mientras que el trabajo que se realizará a largo plazo se planea en
un nivel relativamente alto de la WBS, como entregables provisionales (Planning Packages
– Paquetes de Planeación).
 Mientras se ejecuta el trabajo en el período actual, se planea el detalle del trabajo que se
realizará uno o dos períodos adelante.
 Objetivo de la WBS
El objetivo primordial de la WBS es organizar el trabajo en forma
 Lógicamente estructurada
 Fácilmente identificable
 Claramente asignable
Como consecuencia, los stakeholders pueden esperar, con confianza, que los objetivos asociados
con el trabajo pueden ser, y serán, logrados.
 Organización del Primer Nivel de la WBS
Según los diferentes autores, el primer nivel de la WBS puede organizarse de acuerdo con
 ETAPAS.
 FASES.
 ENTREGABLES PRINCIPALES.
 SUBPROYECTOS.
13
Work Breakdown Structures:The Foundation for Project Management Excellence
Eric S. Norman, Shelly A Brotherton, Robert T. Fried, John Wiley & Sons, Inc.
NOTAS DE CLASE
Algunos autores aseguran que podría organizarse utilizando combinaciones de los conceptos
anteriores, lo cual llevaría, casi con seguridad, a cometer errores de omisión de trabajo, por
imposibilidad de comprobación.
El autor recomienda considerar en términos del P4 en cada nivel de desglose.
 Presentación de la WBS
Se acostumbra presentar la WBS en forma gráfica, como una estructura jerárquica. Sin embargo,
muchas veces puede resultar más cómodo trabajar en forma de lista estructurada.
Esta forma es compatible con MS Project, como se podrá observar más adelante.
PROYECTO Proyecto
1 2 3 i
1 Fase 1
1.1 1.2 1.(i-1) 1.i
2 Fase 2
2.1 Entregable 1
1.2.1 1.2.2 1.2.(j-1) 1.2.j
2.2 Entregable 2
2.2.1 Entregable 2.1
2.3 Entregable 3
3 Fase 3
4 Fase 4
 WBS – Sugerencias de Germán Gutiérrez PROYECTO

 Sugerencia N° 1:
El primer nivel de desglose de la WBS debe tener dos Gerencia Producto
elementos: del del
Proyecto Proyecto
 Gerencia del Proyecto
 Producto(s) del Proyecto
El desglose para los siguientes niveles de la WBS se facilita significativamente si se piensa
en P4 (Proceso de Producción del Producto del Proyecto), pero con orientación a los
entregables de cada fase:
Producto
del
Proyecto
IAEP Formulación Evaluación Inversión
Especificaciones Diseño Construcción Prueba Integración Entrega
Solamente pensar en desglosar el trabajo de Gerencia de Proyectos en caso de tener más de
una persona en las responsabilidades de gerencia, y sea necesario medir separadamente cada
una de esas responsabilidades.

NOTAS DE CLASE
 Plantillas para la WBS

 La WBS de un proyecto anterior puede utilizarse como plantilla.
 Aunque todo proyecto es “único”, siempre hay similitudes.
 Las organizaciones pueden tener estándares definidos para las fases del ciclo de vida de sus
proyectos típicos.
 El documento “Practice Standard for Work Breakdown Structures” del PMI provee guía
para la generación, desarrollo y aplicación de la WBS. Contiene ejemplos para industrias
específicas, que pueden ser tomados como plantillas y adaptados al Proyecto.
 Una forma de llegar a una buena WBS es considerando los procesos de producción del producto del
proyecto, documentados en el Alcance del Proyecto, en la Declaración de Alcance.
La tabla donde se sintetiza el Alcance del Proyecto puede ser la base para construir la WBS, con la
garantía de representar la totalidad del alcance del proyecto:
PROYECTO
TRABAJO
GERENCIA
DEL
DEL PROYECTO
PROYECTO
ENTREGA
INTEGRACIÓN
ESPECIFICACIONES DISEÑO CONSTRUCCIÓN PRUEBAS (DEL PRODUCTO
(de A, B, C y D)
INTEGRADO)
ESPECIFICACIONES DISEÑO CONSTRUCCIÓN PRUEBAS

ENTREGABLE A ENTREGABLE A ENTREGABLE A ENTREGABLE A

ENTREGABLE B ENTREGABLE B ENTREGABLE B ENTREGABLE B
ESPECIFICACIONES DISEÑO CONSTRUCCIÓN

ENTREGABLE C ENTREGABLE C ENTREGABLE C

ENTREGABLE D ENTREGABLE D ENTREGABLE D ENTREGABLE D

NOTAS DE CLASE
Nótese que la misma WBS puede organizarse de acuerdo con los entregables, sin cambiar el
Alcance del Proyecto:
PROYECTO
TRABAJO
GERENCIA
DEL
DEL PROYECTO
PROYECTO
ENTREGA
INTEGRACIÓN
ENTREGABLE A ENTREGABLE B ENTREGABLE C ENTREGABLE D (DEL PRODUCTO
(de A, B, C y D)
INTEGRADO)
ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES

ENTREGABLE A ENTREGABLE B ENTREGABLE C ENTREGABLE D
DISEÑO DISEÑO DISEÑO DISEÑO

CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN

PRUEBAS PRUEBAS PRUEBAS

ENTREGABLE A ENTREGABLE B ENTREGABLE D
 WBS – Una posible Plantilla Genérica:
PROYECTO
TRABAJO
GERENCIA
DEL
DEL PROYECTO
PROYECTO
IAEP FORMULACIÓN EVALUACIÓN INVERSIÓN
ENTREGA
INTEGRACIÓN
ESPECIFICACIONES DISEÑO CONSTRUCCIÓN PRUEBAS (DEL PRODUCTO
(de A, B, C y D)
INTEGRADO)

ENTREGABLE A ENTREGABLE A ENTREGABLE A ENTREGABLE A

ENTREGABLE B ENTREGABLE B ENTREGABLE B ENTREGABLE B
ESPECIFICACIONES DISEÑO CONSTRUCCIÓN

ENTREGABLE C ENTREGABLE C ENTREGABLE C

ENTREGABLE D ENTREGABLE D ENTREGABLE D ENTREGABLE D

NOTAS DE CLASE
 WBS – Otras posibles Plantillas Genéricas:

Proceso
+ Producto
+ Particularidad
Gerencia
Producto
del Proyecto
Idea Perfil Prefactibidad Factibilidad Inversión
Formulación Evaluación
IAEP
Especificaciones
Análisis / Revisión Estudios de Evaluación Evaluación

Estratégica Mercado Financiera Económica Diseño
Planteamiento del Estudios

Técnicos Supuestos, criterios
Proyecto Marco de Construcción
y parámetros
de evaluación Referencia
Alineación Estudios
Análisis de Flujo Identificación y
Estratégica Ambientales Pruebas
de Caja análisis de
Financiero Impactos
Estudios
Valoración
Administrativos Análisis de Integración
económica de
Probabilidad
impactos
Estudios
de Costos Análisis de Entrega
Flujo Económico
Sensibilidad
Estudios de
Análisis de
Presupuestos
Rentabilidad
Económica
Estudios
Financieros y de
Financiación © Daniel Salazar Ferro, PMP & Germán Gutiérrez Pacheco, PMP & César Leal Coronado, PMP

WBS – Una posible Plantilla Genérica
PROYECTO P4: Proceso de
2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP

Gerencia
Producto
Producción del
del Proyecto
Producto del
Factibilidad Inversión
Proyecto
IAEP Formulación Evaluación Especificaciones Diseño Construcción Pruebas Integración Entrega
Análisis / Revisión Estudios de Evaluación Evaluación Especificaciones Diseño Construcción Pruebas

Estratégica Mercado Financiera Económica Entregable A Entregable A Entregable A Entregable A
Planteamiento del Especificaciones Diseño Construcción Pruebas

NOTAS DE CLASE
Estudios Supuestos,
Proyecto criterios Marco de Entregable B Entregable B Entregable B Entregable B
Técnicos
y parámetros Referencia
Alineación Estudios Identificación y Especificaciones Diseño Construcción

Análisis de Flujo
Estratégica Ambientales análisis de Entregable C Entregable C Entregable C
de Caja
Financiero Impactos
Estudios Valoración Especificaciones Diseño Construcción Pruebas

Administrativos Análisis de Entregable D Entregable D Entregable D Entregable D
económica de
Probabilidad
impactos
Estudios
Análisis de
de Costos Flujo Económico
Sensibilidad
Estudios de Análisis de
Presupuestos Rentabilidad
Económica
Estudios
Financieros y de
Financiación
Página 54
© Daniel Salazar Ferro, PMP & Germán Gutiérrez Pacheco, PMP & César Leal Coronado , PMP
NOTAS DE CLASE
 WBS – Código de Cuentas (Code of Accounts):

0
PROYECTO
1 2
Gerencia del Producto del
Proyecto Proyecto
2.1 2.2 2.3 2.4

IAEP Formulación Evaluación Inversión
2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6

Especificaciones Diseño Construcción Prueba Integración Entrega
2.4.3.1 2.4.3.2 2.4.3.3 2.4.3.(n-2) 2.4.3.(n-1) 2.4.3.n

Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable (n-2) Entregable (n-1) Entregable n
 Cuentas de Control (Control Accounts - CA)

 Componentes de la WBS utilizados para el control del Proyecto
 Puntos de control gerencial donde tiene lugar la integración de alcance, tiempo y costo, y
donde se realizará la medición de desempeño.
 Se colocan en componentes específicos de la WBS a niveles seleccionados, iguales o
superiores al Paquete de Trabajo.
 Cada Cuenta de Control puede incluir uno o más Paquetes de Trabajo (Pero cada Paquete de
Trabajo solo puede asociarse con una Cuenta de Control).
 Cada Cuenta de Control se asocia con un componente específico de la OBS (Organization
Breakdown Structure).
 Representa el trabajo asignado a un elemento organizacional responsable por un elemento
de la WBS.
 Cada Cuenta de Control debe ser total responsabilidad de un mismo elemento
organizacional.
 Un elemento organizacional puede ser responsable por una o más Cuentas de Control.
 Todo el alcance se planea, estima, programa, autoriza y controla a nivel de Cuentas de
Control.

NOTAS DE CLASE
 Cuentas de Control (Control Accounts - CA) [Continuación]
Cuentas de Control - CA WBS

PROGRAMA DE
INTEGRACIÓN
DE SOFTWARE
Desarrollo
de Planeación
Producto
RAM Productos
Desarrollo
de
Software
Estándares
Estudio Conversión Enfoque
ORGANIZACIÓN CA CA CA CA CA CA
DEL
PROYECTO
Control
R R
OBS Riesgos Aplicaciones
Account
Ingeniería
R
Control
R
de Seguridad
G de P Ingeniería de Account
Software
Información
Ingeniería
R R
Calidad de Aplicaciones
Hardware Redes Locales
Plan de Cuenta de Control = CAP

 Plan de Cuenta de Control (Control Account Plan)

 Plan de todo el trabajo y esfuerzo que debe desarrollarse en una Cuenta de Control
 Cada Plan de Cuenta de Control (CAP) tiene definidos una declaración de trabajo,
un cronograma y un presupuesto por período
Authority: Poder otorgado para tomar decisiones.

Responsibility: Obligación delegable de realizar asignaciones.
Accountability: Debe responder, en forma no delegable, por la realización de una
asignación.
Accountability = Authority + Responsibility
 Diccionario de la WBS
 Documento de soporte de la WBS.
 Describe detalladamente los componentes de la WBS, incluyendo Paquetes de Trabajo y
Cuentas de Control.
 Se hace referencia cruzada entre componentes.
 Para cada componente de la WBS, el Diccionario incluye:
 Código de Cuenta (WBS)
 Nombre del componente
 Descripción del trabajo
 Organización responsable

NOTAS DE CLASE
 Puede incluir:
 Lista de hitos del cronograma relativos al elemento
 Información del contrato
 Requerimientos de Calidad
 Criterios de aceptación
 Referencias técnicas
 Para los Paquetes de Trabajo
 Lista de actividades asociadas
 Recursos requeridos
 Estimación de costos
 Ejemplo simplificado:
DICCIONARIO DE LA WBS
Cuenta Nombre Descripción Unidad
Código Elementos
Nivel de del del Organizacional
WBS dependientes
Control Elemento Trabajo del Elemento Responsable
1 1  GERENCIA DEL
PROYECTO
Gerencia del Proyecto “Montaje de
la Nueva Sede de Mico Ltda.”
NA Gerente del
Proyecto
1 2  SEDE 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5 NA
2 2.1  ESPECIFICACIONES Levantar requerimientos y elaborar
documento de especificaciones.
NA Planeación
2 2.2  UBICACIÓN Buscar firma de finca raíz, visitar

los posibles sitios, escoger una
NA Planeación
ubicación, revisar aspectos legales.

2 2.3  CONTRATACIÓN Seleccionar contratistas, discutir los
contratos, revisar el cronograma de
NA Planta física
trabajo, negociar los contratos.

2 2.4  REMODELACIÓN Reubicar las divisiones; instalar
electricidad, red de área local y
NA Contratistas
puestos de trabajo; pintar; colocar

tapete
2 2.5  TRASTEO Seleccionar transportador, empacar,
trastear, desempacar.
NA Servicios
 Línea Base de Alcance

Está constituida por los siguientes documentos, una vez aprobados:
 Declaración de Alcance
 WBS asociada
 Diccionario de la WBS
 Solicitudes de Cambio
 Durante el proceso “Crear la WBS” pueden generarse solicitudes de cambio a la
Declaración de Alcance y a sus componentes.
 Las solicitudes de cambio se procesan para análisis y aprobación a través del Proceso de
Control Integral de Cambios.
En el APÉNDICE J se muestran varios ejemplos de WBS.

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Gerencia Fundamental de Proyectos

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 23

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 24

6 INICIACIÓN DEL PROYECTO

6.2 Proceso: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

El siguiente diagrama muestra las interacciones del proceso:

Elaborado con base en

6.2.1 Gerente del Proyecto

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 25

3 Project Management Metrics, KPIs and Dashboards - Harold Kerzner, Ph. D.

6.3 Proceso: Identificar las Partes Interesadas (Stakeholders)

6.3.1 Concepto de stakeholders

6.3.2 Proceso “Identificar a los Stakeholders”

Acta de Constitución Identificar Registro de

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 27

6.3.3 Análisis de Stakeholders

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 28

 Modelo Poder / Interés

Los stakeholders se califican, preferiblemente en forma cualitativa, de acuerdo con los

© Germán Gutiérrez Pacheco, PMP

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 29

Stakeholders Alto Poder + Bajo Interés:

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 30

6.3.4 Resultados del proceso “Identificar a los Stakeholders”

En el APÉNDICE B se muestra un formato sugerido

Las necesidades, deseos y expectativas de las Producción del

La planeación del proyecto está orientada a Cronograma

presupuesto, los cuales tienen como objetivo

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 31

7 PLANEACIÓN DEL PROYECTO

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 32

7.2 Proceso: Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto

Planear la Planear la Planear la

Planear la Planear la Planear la

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 33

7.2.2 CONTENIDO DEL PLAN DE GERENCIA DEL PROYECTO:

7.2.3 Plan de Involucramiento de los Interesados

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 34

 Desconocedor-D: El stakeholder no es consciente del proyecto ni de su impacto

 Requerimientos de comunicaciones de cada stakeholder (Aporte al Plan de Gestión de

7.2.5 Plan de Gestión de la Configuración 4

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 35

 Repositorio y Métricas del Estado de la Configuración:

Elementos del Proyecto Proceso para

PMI Global Standard

7.2.6 Plan de Gestión de Cambios

7.2.7 Ciclo de Vida del Proyecto

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 36

7.2.8 Enfoque de Desarrollo

7.2.9 Revisiones de Gestión

7.2.10 Plan de Gerencia del Proyecto vs Documentos del Proyecto

Elaborado y ajustado por Germán Gutiérrez Pacheco, PMP

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 37

8 PLANEACIÓN DEL ALCANCE

La Planeación del Alcance, comienza con un esfuerzo de planeación denominado Planear la

8.1 Proceso: Recopilar los Requerimientos

Proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y requerimientos de los stakeholders

2020 - Germán Gutiérrez Pacheco, PMP Página 38

 Tipos de Requerimientos del Producto 5

 Requerimientos de la solución. 6 Describen las características y

 Requerimientos del Producto

 Requerimientos de los Interesados Necesidades y expectativas

Indican los atributos