TEMAS
insight
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A LAS ÓRDENES DE MÁS DE UN JEFE
Cinco claves para
gestionar con éxito una
organización matricial
Por NICK SHREIBER y MIKE ROSENBERG
U
n caso ficticio: John es el director
gerente del grupo Acme en Reino
Unido. Reporta al responsable de
la región EMEA (Europa, Orien-
te Medio y África). Pero también lo hace a los
responsables globales de las diferentes líneas
de negocio de la compañía, que trabajan en la
sede central de la compañía en Chicago. To-
dos ellos tienen un gran poder de decisión e
influencia en las actividades y responsabili-
dades de John, así como en sus prioridades y
rendimiento.
46 TERCER TRIMESTRE 2015 NÚMERO 26 https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2748
Ilustración de CSA-IMAGES/ISTOCK
A pesar de lo que dice el proverbio (“Nadie
puede servir a dos señores”), una estructura
matricial como la de John no tiene por qué ser
disfuncional si los directivos tienen claras las
fortalezas y debilidades de esta compleja forma
de trabajar, cada vez más habitual en las multi-
nacionales.
Basándonos en nuestra experiencia, hemos
identificado cinco claves para gestionar con
éxito la matriz: contar con las personas idóneas
en los puestos relevantes; una cultura corpora-
tiva sólida y positiva; roles y responsabilidades
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Demasiadas empresas siguen improvisando, sin
llevar a cabo el trabajo necesario para optimizar la
organización matricial. Con frecuencia, sus líderes ni
siquiera asumen que operan con una matriz.
claros en los procesos de decisión; incentivos
e indicadores de rendimiento comunes, y una
gran comunicación.
En este artículo analizamos cada uno de
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estos elementos, subrayando que todos deben
estar alineados para que la organización matri-
cial funcione como es debido.
El problema que nunca se resolvió
Durante los años ochenta, las multinacionales
se encontraron con que debían gestionar múlti-
ples líneas de negocio y mercados geográficos,
así que la gestión matricial se popularizó. Por
desgracia, los intentos de sus directivos fracasa-
ron: descubrieron que este tipo de organización
era mucho más compleja y exigía más habilidad
que la estructura jerárquica a la que estaban
acostumbrados, así que muchos la retomaron.
Durante los noventa, volvió a ponerse el
foco en las carteras de productos y las compe-
tencias principales. Aun cuando racionaliza-
ron sus carteras, las multinacionales seguían
siendo gigantes bastante complejos en los que
la estructura jerárquica vertical no encajaba
fácilmente. En el fondo, continuaban siendo
organizaciones matriciales.
RESUMEN EJECUTIVO
Dirigir una multinacional con Basándose en su
múltiples líneas de negocio experiencia, los autores han
es tan complejo que resulta identificado cinco claves para
prácticamente imposible gestionar con éxito la matriz
hacerlo con una estructura que analizan en este artículo:
jerárquica vertical al uso. La tener las personas idóneas en
matriz se revela como una los puestos relevantes; una
solución, aunque no es fácil de cultura corporativa sólida y
gestionar. En una organización positiva; responsabilidades y
matricial las responsabilidades roles claros en los procesos
se superponen y los altos de decisión; incentivos e
directivos responden ante indicadores de rendimiento
dos jefes, en una relación de comunes, y una gran
subordinación tanto continua comunicación. Ante la
como discontinua: el de su continua globalización de los
región y el de una línea de mercados, la gestión matricial
negocio o familia de productos. será cada vez más necesaria.
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Por fortuna, los años de ensayo y error con
la matriz dieron sus frutos. Algunas compañías
aprendieron a operar con una estructura no
jerárquica. Se desarrollaron y perfeccionaron
los procesos y se escribieron libros. Y, lo más
importante, los ejecutivos de todos los niveles
empezaron a sentirse cómodos con la idea de
tener más de una línea jerárquica.
Aun así, demasiadas empresas siguen im-
provisando, sin llevar a cabo el trabajo nece-
sario para optimizar el funcionamiento de la
organización matricial. Con frecuencia, sus
líderes ni siquiera asumen que operan con una
matriz, lo que no hace sino empeorar las cosas.
Visos de permanencia
Como “organización matricial” se presta a va-
rias interpretaciones, en el marco de este artí-
culo la definimos como aquella organización en
la que las responsabilidades de distintos miem-
bros de la alta dirección se superponen. Es lo
que puede suceder, por ejemplo, entre quienes
están al mando de un área geográfica determi-
nada, como Norteamérica o Asia-Pacífico, y los
responsables globales de una línea de negocio
o familia de productos. Las responsabilidades
funcionales de unos y otros se superpondrán
en temas de finanzas, recursos humanos o ges-
tión de la calidad, por citar algunas áreas. Como
resultado, muchos mandos intermedios y em-
pleados tendrán al menos dos jefes.
No es fácil lidiar con la ambigüedad que su-
pone tener más de una línea jerárquica, así que
lo habitual es que algunas se consideren prima-
rias y otras secundarias.
Gráficamente, el organigrama tendría lí-
neas continuas y discontinuas. Las primeras
enlazarían con el supervisor principal, mien-
tras que las segundas lo harían con otros po-
sibles jefes. Como director gerente de la filial
británica, John podría reportar al presidente
de EMEA a través de una línea continua y tener
una relación de subordinación discontinua con
los responsables globales de las diferentes lí-
neas de negocio que trabajan en la sede central.
Lo importante es advertir y aceptar que
John no solo es responsable ante su jefe directo.
NÚMERO 26 TERCER TRIMESTRE 2015 47
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Los responsables mundiales de las diferentes líneas de
negocio, los de las funciones globales y los presidentes de
las distintas zonas geográficas siempre tendrán que llegar a
soluciones de compromiso para equilibrar sus prioridades.
También lo es ante los responsables mundiales
de las diferentes líneas de negocio.
La distinción comúnmente aceptada entre
una relación de subordinación continua y otra
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discontinua es que, en el primer caso, el jefe es
la persona que toma la decisión final sobre el
sueldo del director gerente. En cualquier caso,
la opinión del jefe o jefes de las líneas disconti-
nuas puede, y debe, influir mucho.
Tres fenómenos relacionados hacen cada
vez más imprescindible la organización matri-
cial y su buena gestión.
LA CONTINUA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.
La tendencia que precipitó la gestión matricial
no hará sino intensificarse cuando las empresas
se propongan aumentar de tamaño y crecer: lo
primero, para alcanzar economías de escala en
áreas como compras, fabricación, administra-
ción e I+D; lo segundo, como catalizador general
de la productividad, rentabilidad y motivación.
EL APROVECHAMIENTO DE LA PRESENCIA GLOBAL
COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA. El se-
gundo detonante es el hecho de que los respon-
sables de las unidades de negocio globales ne-
cesitan satisfacer a sus clientes globales, por lo
LOS AUTORES
Nick Shreiber cuenta con más Mike Rosenberg es profesor
de treinta años de experiencia adjunto del departamento
en la dirección empresarial y de Dirección Estratégica
la consultoría estratégica. Ha del IESE, donde enseña
sido CEO del grupo Tetra Pak, estrategia, globalización
líder global en soluciones de y sostenibilidad. Su
envasado y procesamiento de investigación aborda cómo las
alimentos, y actualmente se tendencias socioeconómicas
sienta en los consejos de varias y tecnológicas a largo plazo
corporaciones y entidades afectan al entorno empresarial
sin ánimo de lucro. Junto con y, en concreto, le interesa
Merryck & Company, aporta el potencial de las energías
una perspectiva profesional alternativas para cambiar
como mentor de altos la dinámica competitiva de
ejecutivos de gran potencial y diversos sectores, entre ellos
financia las becas Shreiber. el del automóvil.
48 TERCER TRIMESTRE 2015 NÚMERO 26
que deben liderar organizaciones que tengan el
tamaño y los recursos de las empresas indepen-
dientes, que pueden estar valoradas en miles
de millones de dólares. Si se gestiona bien, la
organización matricial puede desplegar la pe-
ricia de estas divisiones globales allí donde sea
necesaria y transferir las buenas prácticas de
un sitio a otro con gran eficiencia, lo cual puede
suponer una ventaja competitiva crucial.
LA CENTRALIZACIÓN. El tercer factor de impul-
so es el potencial de la centralización de las
funciones corporativas, así como el fenómeno
más reciente de los servicios compartidos, que
permiten aumentar enormemente la eficiencia.
Limitada en gran medida a las finanzas durante
los años ochenta, a la centralización se apuntan
ahora otras áreas, desde la cadena de suminis-
tro hasta la dirección de personas o la gestión de
la calidad. Como son los efectivos en el terreno
quienes deben implementar estas funciones, el
resultado es una organización matricial.
Aunque muchas empresas no se consideren
organizaciones matriciales debido a las conno-
taciones negativas que tuvo la expresión en el
pasado, si tienen jefes de unidades geográficas
y directores funcionales y de área de negocio
globales, lo son de hecho.
Posibles problemas
La cuestión es que muchas organizaciones ma-
triciales no funcionan bien porque son:
CARAS. Pueden serlo si la duplicidad de cargos
no se compensa con una mejora de la produc-
tividad a través de la centralización de las fun-
ciones.
RÍGIDAS Y LENTAS. Si no existen unos procesos
formales que coordinen los distintos puntos
de vista y unas directrices claras para la toma
de decisiones, la empresa puede empanta-
narse en tediosas reuniones y negociaciones
para dar cabida a prioridades, culturas y loca-
lizaciones diferentes. Dos de las devastadoras
consecuencias serían la falta de agilidad en la
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FIGURA 1
¿Quién manda aquí?
UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL COMBINA LA ESTRUCTURA DIVISIONAL Y
CEO LA FUNCIONAL, ASÍ QUE LOS RESPONSABLES DE LAS FILIALES (COMO JOHN)

DIVISIONES NO SE INTEGRAN EN UNA ÚNICA LÍNEA JERÁRQUICA.

REGIONALES

Norte- EMEA
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américa

Otras filiales
Filial en de la región
Reino Unido EMEA
(John)

Asia-
Pacífico

Sudamérica

Línea de
negocio 1

Línea de
negocio 2
respuesta a los rápidos
Línea de cambios en el mercado y
negocio 3
la desmotivación.
IGNORADAS IN EXTREMIS. En muchos casos, la
organización matricial se observa en épocas
de estabilidad o bonanza. Pero, cuando esta-
lla una crisis, la organización se simplifica y la
toma de decisiones depende de la dimensión
dominante en la cuenta de resultados. Y cuan-
do se dan grandes crisis, seguramente preva-
lezca un procedimiento operativo de urgencia
sobre el resto de estructuras formales. Y está
bien que así sea. El problema surge si la em-
presa sigue ignorando de facto la fórmula ma-
tricial al volver a la normalidad, lo que acaba
convirtiendo la matriz en un constructo teó-
rico desligado del mercado y de las realidades
políticas del negocio.
La visión desde arriba
Independientemente de estos problemas, la
organización matricial puede simplificar la
ardua tarea de un CEO. Dirigir una
empresa con múltiples negocios a
escala global es tan complejo que re-
sulta prácticamente imposible hacerlo con la
estructura jerárquica vertical al uso.
Los responsables mundiales de las diferen-
tes líneas de negocio, los de funciones globales
y los presidentes de las distintas zonas geográ-
ficas siempre tendrán que llegar a soluciones
de compromiso para equilibrar las prioridades.
Demasiados altos directivos tiran por lo fácil y
reaccionan a la defensiva, desentendiéndose.
Para muestra, lo que un CEO muy conocido
dijo una vez: “Aquí tenemos a mucha gente in-
teligente, ya se las arreglarán”.
Se trata de un error, porque de ese modo
delegan la responsabilidad de la toma de deci-
siones y la asignación de recursos a directivos
que están atrapados en el fuego cruzado de sus
distintos jefes. Y puede que estos últimos in-
tenten optimizar de buena fe el rendimiento,
pero carecen de un marco global claro que les
sirva de guía.

IESEinsight NÚMERO 26 TERCER TRIMESTRE 2015 49

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Si el estilo de liderazgo del CEO y su equipo directivo
no marca la pauta adecuada, la matriz estará
condenada al fracaso, pues se impondrá siempre la
línea continua de subordinación.
Los cinco secretos del éxito
Como Jay Galbraith indica en sus libros sobre
la organización matricial, la idea puede dar re-
sultado siempre que la estrategia sea clara y la
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empresa la siga; se contrate a las personas más
indicadas para los puestos clave y se les incen-
tive por su actitud cooperativa, y todos los pro-
cesos estén bien diseñados y funcionen como
es debido.
En la vida real, las estrategias cambian más
rápidamente que las estructuras. Los procesos
y sistemas casi siempre van a remolque de la
curva del cambio, mal adaptados como están a
las verdaderas demandas de la matriz. En este
contexto, quienes dirigen grandes empresas
deben tener ciertos rasgos de personalidad,
como una capacidad extraordinaria para ges-
tionar la ambigüedad.
No cabe duda de que gestionar una orga-
nización matricial es muy duro. Qué hacer al
respecto depende, naturalmente, del cargo
que usted ocupe y de lo que quiera conseguir.
A continuación nos centramos en las acciones
concretas que puede tomar si es el CEO o un di-
rectivo lo bastante próximo como para influir
en él o ella. Lograr que la matriz funcione es po-
sible, pero solo mediante un esfuerzo intenso y
sostenido dirigido desde arriba.
Incluso cuando las organizaciones matri-
ciales se popularizaron en los ochenta, pocas
arrojaron los resultados esperados. Las claves
del éxito de la gestión matricial no han cam-
biado desde entonces. Son cinco y están muy
entrelazadas. Así, por ejemplo, de poco sirve
una cultura corporativa sólida y positiva si los
procesos de decisión son farragosos.
1. UNA CULTURA CORPORATIVA
SÓLIDA Y POSITIVA
La cultura corporativa es el conjunto de reglas,
tradiciones y valores que rigen el comporta-
miento de una empresa. En lenguaje coloquial,
“cómo se hacen las cosas aquí”.
Una cultura corporativa sólida y positiva se
caracteriza por unos valores que cobran vida y
se respetan a lo largo y ancho de la organiza-
ción, además de una rendición de cuentas que
50 TERCER TRIMESTRE 2015 NÚMERO 26
se aplica tanto a los resultados económicos
como al comportamiento de los líderes. Estos
la refuerzan de múltiples maneras, desde pe-
queños gestos como el coaching a los emplea-
dos siempre que se presenta una oportunidad
(sin esperar a la evaluación anual) hasta medi-
das de gran calado como colocar las cuestiones
controvertidas, difíciles e impopulares en la
agenda de la alta dirección, de forma que se de-
batan y resuelvan en lugar de esconderlas bajo
la alfombra.
Si el estilo de liderazgo del CEO y su equipo
directivo no marca la pauta adecuada, la matriz
estará condenada al fracaso, pues se impondrá
siempre la línea continua de subordinación.
Las empresas cuya cultura aporta unas
pautas sólidas y positivas para la toma de de-
cisiones y el comportamiento organizacional
manejan mejor la complejidad inherente a una
matriz. En estas compañías, los empleados
no necesitan remitirse tanto a los manuales
y directrices corporativos porque saben cla-
ramente qué se espera de ellos. Además, y es-
pecialmente en el caso de las multinacionales,
una cultura corporativa fuerte proporciona
un denominador común de comportamiento
a empleados de culturas o bagajes variopintos.
2. LAS PERSONAS IDÓNEAS
EN LOS PUESTOS RELEVANTES
La organización matricial no es apta para to-
dos. A aquellos empleados que necesitan una
orientación y dirección firmes por parte de un
único jefe, les irá mejor trabajar en una estruc-
tura jerárquica y no muy compleja. Los ejecu-
tivos de más éxito en cualquier organización,
pero sobre todo en una matricial, son aquellos
que lideran gracias a su autoridad informal por
su capacidad para inspirar confianza.
En una matriz hay distintas líneas jerár-
quicas continuas y discontinuas (las primeras
entrañan una autoridad más formal). Por ello,
los mejores ejecutivos de la matriz son aquellos
que poseen el conocimiento, experiencia, ma-
durez y seriedad necesarios, además de segu-
ridad en sí mismos y humildad, para negociar
soluciones de compromiso allí donde otros
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Cuando la actitud de los ejecutivos es de colaboración
y compromiso, el establecimiento de unos incentivos
e indicadores de rendimiento comunes sirve para
apuntalar ese comportamiento.
se mostrarían inflexibles, conciliar demandas
contradictorias y equilibrar sus propios intere-
ses con los de la compañía en su conjunto.
Como explicamos más adelante, una de las
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claves del éxito de las organizaciones matri-
ciales son unos indicadores de rendimiento
comunes. Los indicadores solo serán útiles si
los comparten unos ejecutivos cuya actitud
es de colaboración con el resto de la organi-
zación. Aquellos que crean que pueden alcan-
zar el éxito basándose únicamente en la línea
jerárquica directa no encajarán en una organi-
zación matricial.
El CEO de una consultora internacional lo
expresó así: “El liderazgo es contribución, no
jerarquía”. Esta idea capta la esencia de los eje-
cutivos que ejercen una autoridad informal: li-
deran y son respetados por el valor que crean, no
por el cargo jerárquico que ocupan. Estas perso-
nas valen su peso en oro. Ofrézcales las herra-
mientas y la formación necesarias para perfec-
cionar sus capacidades, gestione activamente su
desarrollo y garantíceles, mediante la rotación
de puestos, amplias oportunidades para disemi-
nar su actitud en el seno de la empresa.
3. RESPONSABILIDADES Y ROLES CLAROS
EN LOS PROCESOS DE DECISIÓN
Es un área en la que las empresas suelen que-
darse cortas. El concepto de “mapa de deci-
sión” evoca una imagen de procedimientos
burocráticos torpes que enfangan aún más las
turbias aguas de una organización matricial.
Pero lo cierto es que desempeñan un papel cru-
cial en el buen funcionamiento de la organiza-
ción. Establecen con cierto nivel de detalle el
papel de los distintos actores a la hora de tomar
decisiones importantes: precios, lanzamiento
de productos, planificación de la sucesión, di-
seño organizacional y otras por el estilo.
Aunque no existen unas buenas prácticas
aceptadas en lo referente a los mapas de deci-
sión, es fundamental mostrar claramente qué
cargos de la empresa juegan un papel relevante
en cada tipo de decisión. Las empresas pueden
definir estos roles en sus propios términos,
pero, como mínimo, deben detallar:
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Qué persona o cargo tiene la última palabra
en una decisión.
A quién se debe consultar.
A quién se debe informar.
Quién tiene poder de veto (si corresponde).
Es cierto que la elaboración inicial del mapa
de las grandes decisiones puede resultar engo-
rrosa y agotadora. Pero, como ocurre con cual-
quier acuerdo contractual entre varias partes
que esté bien redactado, si se sientan correcta-
mente las bases, la necesidad de consultar el do-
cumento escrito disminuirá a medida que la em-
presa se familiarice con su estructura operativa.
Sería conveniente que las corporaciones
que nunca hayan elaborado un mapa de de-
cisión empezaran por identificar unas seis
decisiones. Una vez que le hayan cogido el
tranquillo, podrán añadir más decisiones sin
problemas. Los mapas resultantes servirán de
modelo para aportar claridad y transparencia a
la toma de decisiones en todos los niveles.
La tabla ¿Cómo articular la toma de deci-
siones? es una guía de cómo podrían asignarse
roles y responsabilidades en cinco casos dife-
rentes. Con todo, no se trata de una plantilla de
copiar y pegar. Cada empresa ha de valorar cuál
es el método que mejor se adapta a las particu-
laridades de su matriz.
4. INCENTIVOS E INDICADORES DE
RENDIMIENTO COMUNES
El método del palo y la zanahoria por sí solo
tiene un valor motivacional limitado. Pero si
forma parte de un enfoque integral de la ges-
tión matricial, puede ayudar a conseguir el
comportamiento deseado.
Como decíamos antes, la organización ma-
tricial no es apta para todos. Pero cuando la ac-
titud de los ejecutivos es de colaboración y com-
promiso, el establecimiento de unos incentivos
e indicadores de rendimiento comunes sirve
para apuntalar ese comportamiento sin necesi-
dad de hacer de ello un instrumento de fuerza.
Un ejemplo clásico de la necesidad de tener
un indicador de rendimiento común: el directi-
vo al cargo de un producto o línea de negocio en
NÚMERO 26 TERCER TRIMESTRE 2015 51
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todo el mundo es responsable de la cuenta de dimiento de un empleado, la respuesta es

resultados de ese producto o línea de negocio,
pero la decisión final sobre el precio en un país
o región determinados descansa sobre el jefe
del área geográfica en cuestión.
El conflicto puede surgir de la prioridad que
se quiera otorgar a un producto o línea de nego-
cio concreto. Así, tal vez su responsable global
quiera posicionarlo como actor premium en un
mercado determinado, mientras que el direc-
tor gerente de esa área geográfica prefiera posi-
cionarlo como líder de pérdidas para potenciar
otros productos o líneas de negocio. Si ambos
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que, sobre todo en los niveles superiores de
una empresa, a los ejecutivos se les paga por
tener un criterio mucho más amplio que el que
puede proporcionar un análisis meramente
cuantitativo.
5. UNA COMUNICACIÓN FLUIDA,
CONSTANTE Y CLARA
“Comunicación” es posiblemente la palabra
que más se usa, menos se entiende y más se des-
precia de toda la terminología empresarial. Aun
así, aquí la utilizamos por un buen motivo. Por

directivos comparten el mismo indicador de
rendimiento del producto o mercado, será más
fácil alinear su comportamiento.
Observe que utilizamos la palabra “indi-
cadores”, no “métrica”. Esta distinción es
importante porque la métrica es cuantitativa,
mientras que los indicadores también pueden
abarcar las decisiones subjetivas.
En las organizaciones matriciales bien di-
rigidas, una persona con una relación de sub-
ordinación discontinua con un jefe funcional
puede ser evaluada por ese jefe en función de
los criterios de liderazgo de la matriz, lo que no
se presta fácilmente a un análisis cuantitativo,
sino que depende más del juicio del asesor.
Para quienes creen que solo se deben usar
los resultados numéricos para evaluar el ren-
TABLA 1
Cómo articular la toma de decisiones
ESTE MAPA PARA LA TOMA DE DECISIONES, QUE PUEDE SERVIR DE REFERENCIA
A OTRAS ORGANIZACIONES, APORTA CLARIDAD AL PROCESO.
DECISIONES RESPONSABLE ASESORES
mucho que se pongan en práctica las cuatro cla-
ves anteriores, huelga decir que la labor de ha-
cer funcionar la organización matricial como es
debido no acaba nunca. Y el lubricante esencial
de ese arduo trabajo es una comunicación fluida,
constante y clara, es decir, extraordinaria.
La comunicación unidireccional (circu-
lares, correos electrónicos y otros medios)
es importante. Pero, al tratarse de vehículos
verticales, su valor de divulgación es limitado.
La mayor parte de las empresas que destacan
por su comunicación establecen algún tipo de
diálogo entre la alta dirección y el resto de la
organización.
El diálogo, tal y como lo practicaban los anti-
guos griegos, es un intercambio de información
entre dos o más personas con el objetivo de al-
canzar una verdad superior. El CEO y los altos
directivos pueden interactuar con los emplea-
dos rasos de la empresa de muchas maneras.
SUPERVISORES
PARTES INTERESADAS (DERECHO DE VETO)

Estrategia CEO del grupo Vicepresidente Vicepresidentes Consejo de

global ejecutivo de estrategia regionales administración
Presidentes regionales Personal corporativo
Estrategia/ Presidente Otros presidentes Numerosas (por CEO del grupo
competencia en de la región EMEA regionales ejemplo, todos los Vicepresidente
la región EMEA Directores gerentes directores gerentes ejecutivo de estrategia
de las filiales en la de las filiales de la
región EMEA región EMEA)

Emisión Director financiero Vicepresidente Numerosas Consejo de

de deuda del grupo regional de finanzas administración
corporativa CEO del grupo

Estrategia global Vicepresidente Presidentes regionales Numerosas CEO del grupo

de la línea de ejecutivo Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente
negocio 1 de la línea de negocio 1 de la línea de negocio 1 ejecutivo de estrategia

Fijación de Director gerente Vicepresidentes Numerosas Vicepresidentes

precios en de la filial en Reino ejecutivos de cada ejecutivos de las
Reino Unido Unido línea de negocio líneas de producto
Ejecutivos locales

52 TERCER TRIMESTRE 2015 NÚMERO 26 IESEinsight

 TEMAS insight CINCO CLAVES PARA GESTIONAR CON ÉXITO UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Según un vicepresidente ejecutivo de una gran
multinacional, “gestionar una organización matricial
significa llegar a un compromiso entre la maximización
y la optimización”. No podía tener más razón.
Una muy sencilla es abrir una línea direc-
ta con el correo del CEO para que cualquier
miembro de la organización pueda hacer pre-
guntas o cuestionar algo, sabiendo que recibirá
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una respuesta considerada del director general
en un plazo de 48 horas.
Otro vehículo para aquellas empresas que
ofrezcan formación interna a sus ejecutivos de
nivel medio y superior son los cursos que con-
cluyen con un encuentro con el CEO. Un foro
así se convierte en un instrumento excepcional
para el diálogo entre el director general y de-
cenas (o cientos) de directivos. El CEO puede
aprovechar esas ocasiones para pronunciar un
discurso sobre el estado de la empresa, al tiem-
po que recibe valiosas ideas de los directivos.
Más difíciles de organizar, pero enorme-
mente positivos, son los pequeños retiros de
altos directivos, en los que el CEO reúne a una
veintena de directivos de distintos bagajes,
funciones y áreas geográficas. Tres días deba-
tiendo intensamente sobre la estrategia de la
empresa, el funcionamiento de la organiza-
ción matricial y otras cuestiones relevantes
pueden arrojar ideas excelentes y fomentar la
concienciación entusiasta y perdurable de que
“estamos todos en el mismo barco”.
Sean cuales sean los vehículos utilizados
para entablar un diálogo, los niveles superio-
res de la organización deben estar dispuestos
a invertir tiempo y energía en generar esos in-
tercambios bidireccionales y escuchar aten-
tamente las ideas que proceden de la organi-
zación.
El éxito y el fracaso
empiezan por arriba
Dos son los hilos que tejen este artículo: el
primero es que el funcionamiento correcto de
la organización matricial precisa un esfuerzo
constante e intenso del escalafón superior de
la empresa; el segundo, que es perfectamente
posible alcanzar el éxito a través de una serie de
medidas interrelacionadas y retroalimentadas
como las descritas. Los puntales del buen fun-
cionamiento de la organización matricial son
la mejora en tres áreas clave:
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TOMA DE DECISIONES, ya que los efectivos en el
terreno se benefician de las aportaciones globa-
les y los analistas corporativos lo hacen de las
múltiples fuentes de información de la vida real.
ENTORNO DE TRABAJO, pues las mejoras en la
toma de decisiones, junto con unos objetivos e
incentivos comunes, pueden promover enor-
memente la colaboración y el compromiso en
todos los niveles.
DESARROLLO DE LOS DIRECTIVOS, ya que su rendi-
miento y comportamiento se valora desde va-
rios ángulos, no solo el de su jefe directo, lo que
a su vez abre posibles itinerarios profesionales
a los ejecutivos situados fuera de la organiza-
ción troncal.
El éxito y el fracaso empiezan en lo más alto.
Los líderes que creen que pueden ignorar la
organización matricial y vincular sin más la
toma de decisiones a una simple estructura
jerárquica están condenados al fracaso, pues
son incapaces de solucionar los conflictos en-
tre objetivos al carecer de un marco propicio
para el compromiso.
En una organización matricial, los mejores
líderes serán los que se esfuercen por alinear
los múltiples intereses que existen en la em-
presa y lo comuniquen de forma constante y
relevante. Así marcarán la pauta al inculcar una
actitud de colaboración y compromiso.
Según un vicepresidente ejecutivo de una
gran multinacional industrial, “gestionar una
organización matricial significa llegar a un
compromiso entre la maximización y la opti-
mización”. No podía tener más razón.
PARA SABER MÁS
n Lavezzolo, S. E. y Rodríguez Lluesma, C. “La
organización matricial. Aspectos básicos,
problemas, competencias y herramientas”.
IESE, DPON-122, 2015.
NÚMERO 26 TERCER TRIMESTRE 2015 53