Importancia de gestionar por procesos en la atención

de calidad y seguridad en los establecimientos de

salud
DIPLOMADO IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN
DE CALIDAD Y SEGURIDAD EN SALUD
Profesor Nataly Carvallo_ Maria Alicia Santos Oliva
Santiago, 09 de agosto de 2019
OBJETIVOS DE LA CLASE

 Comprender las características de procesos en la actividad

asistencial.
 Identificar los diferentes tipos de procesos en la actividad
asistencial.
 Identificar procesos críticos en la gestión de calidad y seguridad
del pacientes
CONTENIDOS
DEFINICION Y CARACTERISTICAS DE PROCESO
EVALUACION DE CALIDAD ASISTENCIAL

 Donabedian en 1966 sistematizó la evaluación de la calidad asistencial en el análisis de la estructura, el

proceso y los resultados, marcando la evolución conceptual y metodológica de la gestión de calidad en
nuestro sector. A pesar del tiempo transcurrido, esta clasificación continúa en plena vigencia.
 Se entiende por Evaluación de la Estructura el análisis de la calidad de los medios;
 La Evaluación del Proceso se centra en el análisis de la calidad de los métodos;
 Mientras que la Evaluación de los Resultados analiza la asistencia recibida.
 ¿QUE ES UN PROCESO?

 Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente a través

del trabajo en equipo de personas , en una secuencia organizada de actividades,
interacciones, estructura y recursos que trasciende a las áreas.
 Desde una perspectiva organizacional definimos proceso como
“el conjunto de actividades secuenciadas que realizan una transformación de una serie de
entradas -inputs- (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los resultados -
outputs- deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor".
 En nuestro medio entendemos por proceso el “conjunto de actuaciones, decisiones,
actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un
resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del paciente/población al que va
dirigido”.
Arcelay A, Bacigalupe mt, de la Puerta E, Días G, García M, González mg Letona J. López G, Martínez-Conde ae, y
cols. guía para la gestión de procesos. dirección de asistencia sanitaria. osakidetza-servicio vasco de salud. eusko
jaularitza-gobierno vasco. vitoria, 1999.
 DEFINICIÓN DE PROCESO

ENTRADA SALIDA
¿QUE ES UN PROCESO?

“Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.” ISO9000:2000
El enfoque conduce a cualquier organización hacia una serie de actuaciones tales como:
 Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso
 Identificar la interrelación con otros procesos
 Definir las responsabilidades respecto al proceso
 Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso
 Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
 ¿PORQUE SE BASAN EN PROCESO LOS MODELOS DE GESTIÓN?

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básica y fundamental para la mejora de

resultados

MODELO PRINCIPIOS DE
FAMILIA ISO 9000 EXCELENCIA GESTION DE
EFQM CALIDAD
 1. Enfoque al cliente(usuario)
2. Liderazgo
3. Participación de las personas
4. Enfoque basado en procesos
ATRIBUTOS EN 5. Enfoque de sistemas de gestión
MODELOS DE 6. Mejora continua
GESTION
7. Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor
 MODELO PARA AGRUPACIONES DE PROCESOS
EN MAPA DE PROCESOS

Procesos
C estratégicos C
L L
I Procesos I
E E
N operativos N
T T
E Procesos E

de apoyo
¿CÓMO ENFOCAR Identificar procesos estratégicos, procesos claves y
A PROCESOS
UN SISTEMA DE GESTIÓN?
procesos de soporte.

Conocer la estrategia que tiene la

organización
• La misión o razón fundamental de
su existencia
• Los objetivos incluso normativos
que orientan la marcha de la
organización.
 ¿CUALES SON LOS PROCESOS?

Procesos claves Procesos de soporte

Los que justifican la razón de ser de la

organización y se realizan en tiempo real
con el cliente (usuario)  Son los que facilitan su funcionamiento
 ¿QUE ES LA GESTIÓN DE PROCESOS?

Es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, modelar,

diseñar, controlar, mejorar y hacer mas productivos los procesos de la organización para
lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones
necesarias en un contexto de amplia participación de todos los integrantes, donde los
especialistas en procesos son facilitadores.

“El valiente sabe batirse; el prudente defenderse; el sabio , asesorar. No se desperdicia el talento de nadie”

Li Chuang.SunTzu en el arte de la guerra(pág.86)

GESTIÓN DE PROCESOS

 Busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se

producen o prestan determinados servicios y se trata de eliminar las ineficiencias
asociadas a la repetitividad de acciones o actividades, al consumo inapropiado de
recursos, etc.
 Empowerment , facilita la coordinación y sinergia entre diferentes procesos que se
dan en la organización
 METODOLOGÍA EN GESTIÓN DE PROCESOS

Aporta las herramientas necesarias para ello,

 Al facilitar el diseño del proceso de acuerdo con el entorno y los recursos
disponibles,
 Normalizando la actuación y la transferencia de información de todo el
equipo que participa en el mismo (facultativos, enfermería, personal no
asistencial, etc.),
 Permitiendo mejorar la eficiencia, efectividad y calidad del servicio.
 Al mismo tiempo, facilita la introducción de forma dinámica de la
experiencia de otros clínicos, integrando en nuestro contexto experiencia,
conocimientos, habilidades y lo que es más importante: SENTIDO COMÚN
 GESTIÓN POR PROCESOS

Implica ‘reordenar los flujos de trabajo de forma que aporten valor

añadido dirigido a aumentar la satisfacción del cliente y a facilitar las
tareas de los profesionales’.
En este sentido, un proceso asistencial debe tener una misión claramente
definible (qué, para qué y para quién), unas fronteras delimitadas con
entradas y salidas concretas, secuencias de etapas claramente integrables
y debe poder medirse (cantidad, calidad, coste).
 PROCESO ASISTENCIAL

Es el conjunto de actividades de los proveedores de la atención

sanitaria (estrategias preventivas, pruebas diagnósticas y actividades
terapéuticas), que tienen como finalidad incrementar el nivel de salud
y el grado de satisfacción de la población que recibe los servicios,
entendidos éstos en un amplio sentido (aspectos organizativos,
asistenciales, etc)
CLASIFICACIÓN EN FUNCIÓN DEL IMPACTO

Procesos estratégicos: adecúan la organización a las necesidades y

expectativas de los usuarios. En definitiva, guían a la organización para
incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. Están
orientados a las actividades estratégicas de la empresa: desarrollo profesional,
marketing, ...
Procesos operativos: aquéllos que están en contacto directo con el usuario.
Engloban todas las actividades que generan mayor valor añadido y tienen
mayor impacto sobre la satisfacción del usuario. Todos los procesos clínico-
asistenciales se pueden considerar incluidos en esta categoría.
Procesos de soporte: generan los recursos que precisan los demás procesos.
  Planificación estratégica
EJEMPLO PROCESOS
 Desarrollo organizacional
ESTRATÉGICOS  Desarrollo de alianzas estrategicas
 Gestión comunicacional institucional
 Gestión de la calidad
 Asignación de recursos
 Toma de decisiones
  Atención de pacientes ambulatorios
 Atención de pacientes urgencias
EJEMPLOS DE  Atención de pacientes en procedimientos de imagenología

PROCESOS  Intervención quirúrgicos

OPERATIVOS  ………….
 ……………
TIPOS DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS O PROCESOS OPERATIVOS O PROCESOS DE APOYO O

DE GESTION CLAVES SOPORTE
Guardan relación directa con los Apoyan a los procesos
Necesarios para el mantenimiento
clientes Tienen impacto sobre su operativos para que se
y progreso de la organización
satisfacción cumplan
Plan estratégico Gestión de pacientes
Encuestas de satisfacción Operaciones
Planes de Calidad Proceso clínico asistencial Farmacia
Plan de investigación Imagenología
Autoevaluación
COMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTION

Mision

Objetivos

Proceso clave
Proc soporte
MAPA DE PROCESOS

 Reflejan todos los procesos del centro o unidad, servicio o departamento.

 Es una representación grafica de la organización.
 Nos permite observar todos los procesos que tienen lugar en ella.
 Debe incluir detalles de las relaciones entre procesos identificados y como se
coordinan para facilitar la consecución de los objetivos y la misión.
MAPA DE PROCESOS

 Siendo una representación gráfica de la organización

 Es un Zoom que nos permite observar los procesos que tienen lugar en ella
 Debe incluir las relaciones entre procesos y su coordinación para facilitar la
consecución de los objetivos y la misión.
UNA VEZ PRESENTADA LA IDONEIDAD DEL MAPA DE PROCESOS, SE PROCEDE A :

1. Describir objetivos
2. Actividades de cada uno de los procesos
3. Actividades de cada subproceso
4. Acompañados de la definición del trabajo de las personas en el proceso
5. Definir de manera clara y sencilla las acciones a realizar
6. Si es necesario describir procedimientos
7. Y las fases de las actividades que lo componen (Diagrama de flujo)
 ELEMENTOS PARA REPRESENTAR UN PROCESO
Entrada
manual

Proceso

Decisión

Proceso
alternativo

multidocum

Terminador
  Persona a cargo con capacidad de liderazgo,
CARACTERIZAR E  Conocimiento extenso del proceso.
IDENTIFICAR A  Con capacidad autónoma en la toma de decisiones,
LOS  Que asegure un buen desarrollo y mejora continua,
RESPONSABLES
 Siendo facilitador en la participación de las personas.
DE CADA UNO
 Siendo finalmente responsable de llevar a la práctica,
DE LOS
su supervisión, su coordinación y evaluación para
PROCESOS, implantar mejoras si es necesario.
DESCRIPCIÓN DE UN PROCESO SEGÚN METODOLOGÍA IDEF.
Metodología
Arquitectura de
procesos

Requerimiento Servicio
de servicios Procesos facilitado
PRESENTACIÓN GRAFICA DE UN PROCESO
Proceso estratégico
Delimita nuestra actividad

-Científico-
técnico Cumplimiento
Requisitos
-de eficiencia Resultados
Proceso clave u operativo de objetivos
-necesidades y
Justifica nuestra razon de ser procesos
expectativas
-etc. claves

Proceso de soporte
Activ.necesaria para ejecutar
trabajo
MAPA DE RUTA 2011-2020
PLAN ESTRATÉGICO DE
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN [E-SALUD]
 OBJETIVO

Contribuir a mejorar la salud a través de la población mediante una información

oportuna, eficiente y confiable, como apoyo sustantivo a los procesos de cuidado y
prevención sanitaria.
Objetivo central:
 Convertir un soporte del más alto nivel para lograr un ejercicio eficiente del sistema de salud en
aspectos como la coordinación y administración de la red asistencial, la gestión, productiva y
desempeño del establecimiento, con estándares de calidad y eficiencia universalmente aceptados,
resguardando y focalizando el uso de los recursos del sector.
EXPERIENCIAS PREVIAS

 No solo evaluar aspectos técnicos metodológicos

 Participación y compromiso decidido de todos los actores involucrados
 Liderazgo del personal clínico
 Necesidad de establecer institucionalidad en el estado que provea continuidad a un plan estratégico de
esta magnitud en el tiempo
 Es indispensable que exista una estandarización de los procesos asistenciales y una codificación
homogénea de información clínica y administrativa al interior del sector de la salud pública que
incorpore distintos actores
  Servicios de salud
 Seremis
 Cenabast
OTROS
 Fonasa
ACTORES
 Instituto de salud publica (ISP)
 Superintendencia de salud (SIS)
¿CÓMO SE ORGANIZA NUESTRO SECTOR PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE ESTE PLAN?

Arquitectura del negocio

Aspectos generales de la estrategia
 Que es un plan digital
 Cuál es la visión que lo inspira
 Como se construye y cuáles son sus pilares
¿CÓMO SE ORGANIZA NUESTRO SECTOR PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE ESTE PLAN?

Arquitectura sectorial
 Definiciones y modelos que define e rayado de cancha de los futuros desarrollos
 Para armonizar con lo existente
 No seguir perpetuando la cultura imperante de islas de información, tan propias de
nuestro sector.

Rene Prieto (jefe departamento gestión sectorial de tecnologías de información Minsal

Gino Olave Jefe departamento procesos y tecnología de la información FONASA
PROCESO DE REFORMA
2004-2005 nuevos desafíos en cuanto a la instalación de nuevos procesos y practicas
 Se requirió sistemas de información inexistentes en la época (seguimiento GES)
 Nuevos métodos de obtención, consolidación y análisis de la información del sector en relación a los
Objetivos sanitarios
 2011 se crea departamento de gestión sectorial TIC -------------- Mapa de Ruta
 1. Continuados, no episódicos

ESTRATEGIAS 2. Proactivos, no reactivos

MULTIDISCIPLINARIAS
DE MEJORA EN LA
ATENCIÓN
3. Planificados, no esporádicos

4. Centrados en las necesidades del

paciente, no en las del centro donde se atiende.
  Fortalecimientos de la autoridad sanitaria y de la
salud publica
 Funcionamiento de la red
 Fortalecimiento de la Atención Primaria (AP) (puerta
de entrada)
 Plan de acceso universal con garantías explicitas en
Salud (GES)
LA REFORMA  Participación de la población
 Mejora de la gestión y el control de costos

Los énfasis entre “Promoción y prevención “y “Recuperación y

rehabilitación “se equilibran
La equidad es un principio básico, que se enfrenta otorgando garantías de
acceso, oportunidad, calidad y costos a toda la población para un conjunto
de enfermedades
Se segmentan las funciones entre las redes asistenciales territoriales y la
autoridad sanitaria
 Arquitectura e interoperabilidad
Proceso de vigilancia epidemiológica: hallazgo ocurre el algún
punto de contacto de una persona con la red asistencial (consulta
médica, urgencia de un hospital, consultorio, etc…) luego debe ser
notificado a la SEREMI para continuar con el proceso propio de esta
entidad. Interviniendo otros (ISP) como referente nacional
ARQUITECTURA
Atención de un paciente en red asistencial: concurre a un
SECTORIAL consultorio y el medico sospecha problema relacionado con GES. El
paciente es derivado a un especialista, pero antes tiene que
realizarse algunos exámenes. El especialista confirma el diagnóstico y
decide la hospitalización. El paciente es intervenido, recibe
tratamiento y finalmente es derivado devuelta al consultorio para
continuar su tratamiento y controles. En el proceso intervino el
seguro FONASA en varias oportunidades.
ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Objetivos estratégicos del

negocio

Arquitectura del negocio

Arquitectura de la información

Arquitectura de la aplicación

Arquitectura Tecnológica

 MINSAL adhiere esta metodología

 Marc Lankhorst,Enterprice Architecture at Work:Modelling,Communication And Analylis,Ed.Springer,2005
LA METODOLOGÍA SUGIERE PRINCIPALMENTE LO SIGUIENTE

Dados los lineamientos estratégicos del sector y de las tecnologías de información, se

definen dos grupos de arquitecturas:
 1. Arquitectura de negocios
 2. Arquitectura de Tecnologías de información
 ARQUITECTURA DE NEGOCIOS
La Arquitectura de negocios esta compuesta por un conjunto de modelos que definen el quehacer de una
organización estos son:
a. De estructura organizacional: identifica la estructura de la organización de acuerdo con las funciones
que desempeña cada dependencia.
b. Mapa de procesos: identifica y agrupa los procesos de la organización de acuerdo con los niveles de la
toma de decisiones; estos son principalmente estratégicos, operativos y de apoyo
c. Modelo de información: identifica y agrupa la información según el ámbito de negocio que la produce y
sus características.
d. Mapeo de los procesos: con la información que estos consumen y producen
e. Caracterización de los actores que participan en los procesos y su ubicación
 1) Mapa de Procesos
El mapa de procesos del Sector Salud está compuesto por los
siguientes macroprocesos:
Procesos Estratégicos. Esencialmente están conformados por
acciones de carácter directivo, efectuadas por los organismos
ARQUITECTURA reguladores del sector y las dependencias directivas de cada
entidad, considerando todos los aspectos que aseguran el cuidado
DE NEGOCIOS de la salud de la población.
Procesos Operativos. Corresponden a la actividad principal del
Sector Salud; esto es, el cuidado de la salud de las personas,
considerando como su “cliente” a la población. De esta forma,
estos procesos conforman la cadena de valor de la “producción”
del cuidado de la salud de la población, incluyendo todos aquellos
aspectos que puedan incidir directa o indirectamente en la salud
de este público objetivo.
MAPA DE PROCESOS SECTOR SALUD
Procesos de Apoyo:
corresponden a los procesos que soportan el funcionamiento de
la cadena de valor, brindando la estructura necesaria que favorece
la continuidad de la operación (por ejemplo, proceso
presupuestario o proceso de gestión de recursos humanos).
FUNCIÓN DEL MAPA DE PROCESOS DEL MINSAL

Direc Form
Minsal C.Ges
ppp

G.pers G RFis G.Fin G.Tic Abast

DISEÑO DEL PROCESO CLÍNICO ASISTENCIAL EN LA RED PÚBLICA DE
SALUD EN CHILE
CONSULTA AMBULATORIA EN RED
MODELO ATENCIÓN INTEGRAL APS

 El Modelo de Atención Integral en Salud, en el contexto de la Reforma, está definido

como el conjunto de acciones que promueven y facilitan la atención eficiente, eficaz y
oportuna que se dirige a las personas, consideradas éstas en su integralidad física y
mental, y como seres sociales pertenecientes a familias y comunidades con distintas
características, en permanente proceso de integración y adaptación a su medio
ambiente físico, social y cultural.
INICIATIVAS DE DESARROLLO SECTORIAL

 A Nivel Primario,
 A Nivel de Especialidades
 A Nivel Hospitalario
 Un proceso transversal a los diferentes niveles de atención en salud
Iniciativas como la consolidación del
Modelo de Salud Familiar están en pleno
desarrollo,

La certificación de los Centros de Salud

Familiar (CESFAM), NIVEL PRIMARIO O
PRIMER NIVEL DE
ATENCION
La necesidad de un mayor esfuerzo por la
prevención y la promoción de la salud en la
población,
Centrada en los Centros Comunitarios de
Salud Familiar (CECOSF) y la mayor
resolutividad, son las preocupaciones
actuales.
  Los procedimientos e intervenciones quirúrgicas
ambulatorias han tenido un fuerte desarrollo.
 Así como se han dado los lineamientos para la
NIVEL DE programación en red,
ESPECIALIDAD
Estrategia que está en pleno desarrollo y
fortalecimiento para su posterior consolidación..
 Desarrollo de las Redes de Alta Complejidad,
La Autogestión y la intervención específica de áreas
NIVEL  o Gestión de Camas,
HOSPITALARIO  o Pabellones y Servicios de Urgencia, están en
plena transformación.
  Ha sido la formalización de las listas
UN PROCESO TRANSVERSAL A de espera a través de mecanismos
estandarizados a lo largo del país, que
LOS DIFERENTES NIVELES DE nos ha permitido diseñar estrategias
ATENCIÓN EN SALUD de intervención, ya sea de aplicación
local o nacional, según corresponda.
 Todas estas iniciativas, que apuntan a hacer más
eficiente nuestro sistema, requieren de una
comprensión general que permita, por un lado, seguir
con estas líneas de trabajo y la incorporación de
SINTESIS otras, como la calidad, pero a su vez, comprender de
que cada iniciativa forma parte de un diseño global
que incorpora, le da coherencia y visión orgánica a
cada una de ellas.
PROCESO DE ATENCIÓN AMBULATORIA

Procesos estratégicos
Planes de Guías de Guías de Planes de Control de Plan de Contratos
formación y practica referencia y cuidado gestión calidad gestión de
capacitación clínica contrarrefere compras
ncia
LISTA DE ESPERA
u PROCESO OPERATICO CLINICO ASISTENCIAL u
s
s
u
Identificación Asignación Atención u
a
de la Contrare a
r
necesidad a
de hora y del
i citación ferencia r
o
referir usuario i
o

Procesos soporte
Pruebas Sistemas de Gestión At. usuarios Farmacia Sis. Telefónico
diagnosticas previsión Personas
BIBLIOGRAFIA
 1 Donabedian A. Evaluating the quality of medical care. Millbank Memorial Fund Quarterly 1966; 44:166-206. 2 Aranaz JMª,Vitaller
J. Aseguramiento de la calidad y acreditación sanitaria. Estudios para la salud, nº 4. Generalitat Valenciana.Valencia, 2003. 3
 Aranaz JM, Mira JJ, Lorenzo S, Barbeito E. La valoración de los resultados generales de la actividad asistencial en los servicios de
cirugía. Cirugía Española, 1999; 66:433-44.
 Lorenzo S, Aranaz JMª, Ruiz P, Silvestre MC, Mira JJ. Indicadores para monitorizar la calidad en cirugía. Cirugía Española 1999; 66:
245-9. 7
 European Foundation for Quality Management. Autoevaluación: Directrices para el Sector Público. Club Gestión de Calidad,
Madrid 1997.
 Descripción y diseño de procesos asistenciales en el Sistema Sanitario Público de Andalucía. Master en Dirección Médica y
Gestión Clínica Módulo 8: Gestión Clínica 1: Gobierno Clínico
 http://www.salud-e.cl/wp-content/uploads/2013/08/Mapa-de-ruta-completo.pdf
 http://www.bibliotecaminsal.cl/wp/wp-content/uploads/2016/03/28.pdf