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5.1 TENDENCIAS
Las teoras de la Gestin Empresarial han evolucionado en la medida en que la tecnologa y las
relaciones de produccin se han vuelto cada vez ms complejas. Negocio y la tecnologa se han
fusionado en un solo sistema y una estrategia, para todo el mundo. Para el logro de la efectividad. Los
procesos deben ser evaluados y mejorados continuamente si se quiere tener xito y lograr que se
cumplan las metas y los objetivos en una organizacin. La competitividad tan fuerte que se vive, aunada
al proceso de globalizacin ha provocado cambios en los estilos de administracin de las empresas para
poder sobrevivir a largo plazo. Tambin es necesario reestructurar la informacin que proporciona la
contabilidad de costos y la contabilidad administrativa, antes las reingenieras y las reconversiones que
estn experimentando las organizaciones para ser competitivas. Entre los principales detonadores que
han propiciado estos cambios en los sistemas de informacin para facilitar la toma de decisiones, estn
los siguientes:
Calidad
Es una filosofa de una cultura de trabajo, que compromete al recurso humano con mejoramiento
continuo, de tal manera de que a travs del tiempo se logre la productividad y con ello se consiga un
liderazgo en costos que permita competir. Hoy en da no puede aceptarse que una empresa que decide
ser de clase mundial ignore esta cultura de calidad total. Esta filosofa ha sido muy utilizada en la
empresa de manufactura y de servicios con mucho xito, debido al efecto tan importante que ha tenido el
sector servicios.
Orientacin hacia los clientes
Disposicin a escuchar al cliente, de tal manera que se le ofrezcan productos y servicios que lo
satisfagan plenamente. Esta nueva cultura de comportamiento por parte de los clientes obliga estar
atento para eliminar todos aquellos procesos o actividades que confunden recursos que le cuestan a la
organizacin, pero que no generan valor agregado al cliente.
El tiempo
El tiempo es la variable ms relevante para el proceso de tome de decisiones, por ejemplo, saber cundo
comprar y cuando vender una accin son decisiones cruciales para tener xito en dicha transaccin. Las
organizaciones requieren disear, producir, vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo con
el fin de aumentar la liquidez, eliminar almacenajes innecesarios, reducir la cobranza vencida,
circunstancias que no solo daan la liquidez, sino tambin la rentabilidad ya que provocan costos
financieros al pedir prestado para fondear las inversiones que pueden evitarse o eliminar aquellas
actividades o procesos que no general valor.
las necesidades de los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la
administracin estratgica de la calidad incluye conceptos, tcnicas, metodologas y procedimientos con
una clara orientacin al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organizacin.
Estrategia de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte
exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La
administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa
y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y
asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Para que un proceso
de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. El
proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.
Recoleccin de datos
Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para
su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms
importantes.
Diagnstico organizacional
Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar
preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Accin de intervencin
Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular
organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz
de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
1)Generacin de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e informacin entre la empresa y su
ambiente.
2)Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y delos procesos
internos. Las caractersticas, valores y procesos de la organizacin pueden apoyar o inhibir el desarrollo y
uso de ideas creativas.
3)Implantacin: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solucin o invencin del
mercado. Esos pasos incluyen ingeniera, produccin de herramientas, fabricacin, pruebas de mercado
y promocin.
Innovacin es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas.
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La definicin
Sistema
Estndar de desempeo
La medicin
KAORU ISHIKAWA
Participo en el movimiento de calidad japons, siendo su principal contribucin el DIAGRAMA DE CAUSA
Y EFECTO, tambin conocido como, DIAGRAMA DE PESCADO o DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Integro lo hoy conocemos como las 7 herramientas estadsticas bsicas del CTC, de donde se les
considera muy inclinado hacia las tcnicas estadsticas.
Entre sus libros se encuentra " Qu es el Control Total de Calidad? ", donde indica que el CTC en Japn
se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms
bajos. Calidad Total es cuando se logra un producto sea til, econmico y satisfactorio para el
consumidor.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial. Algunos de los resultados de este
enfoque son:
1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
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Triloga de JURAN
1. Planeacin de la calidad
2.Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
JURAN no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para
cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos
1.
2.
3.
4.
5.
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El concepto de calidad tiene que estar acompaado de un anlisis profundo del contexto donde se ubica
la empresa. Todas las orientaciones son vlidas, siempre y cuando el entorno del negocio sea propicio
para ello. Las reglas del juego estn cambiando continuamente, y el fracaso delas teoras de la calidad
radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad ms competitivas.
Si no existe el aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de materias
primas y de insumos. Sobre los principales cambios que experimentan las empresas lderes durante la
implantacin de procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro
categoras:
Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:
1.- Orientacin al cliente
2.-Calidad
3.- Mejora continua
4.- Involucramiento del personal.
5.4.3 REINGENIERIA
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales
del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles,
orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La
reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con
los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniera se han tomado como
referencia los siguientes aspectos
Lder
Dueo o responsable del proceso.
Equipo de reingeniera.
Comit directivo.
"Zar" de reingeniera.
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El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los
propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos
y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Equipo de reingeniera
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el
trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. El equipo debe tener entre 5 y 10
integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo
Comit directivo
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global
de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.
Zar de la reingeniera
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los
distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las
actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y
equipos de reingeniera.
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COMENTARIO
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