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AUTOR: KÜPPERS, Víctor

TÍTULO: El efecto actitud

El efecto FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 187
Enero de 2004. Pág. 16

DESCRIPTORES:
• Actitudes

ACTITUD
• Marketing de servicios
• Servicios
• Ventaja competitiva

¿Dónde suele estar el quid de la empresa de servicios
que triunfa? En las actitudes de su personal, sobre todo
del que atiende al cliente, las cuales generan confianza en
este último, no cuestan tanto dinero y constituyen
lo más difícil de copiar por la competencia.
RESUMEN:
En un entorno donde hay de todo, a todos
los precios, a todas horas y en todos los
sitios, los factores emocionales, y entre
ellos las actitudes, son estratégicos para
ganar la batalla por el cliente. Sin embar-
go, muchas empresas han entrado en una
espiral de dar más a cambio de menos
dinero al cliente, lo que las supone enor-
mes esfuerzos en su captación y retención
y una constante erosión en sus márgenes.
En este artículo se exponen las razones de
por qué buscar ventajas competitivas en
las actitudes, la variable estratégica de una
empresa de servicios.

Víctor Küppers, Profesor de la Universidad

Internacional de Cataluña

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E
l mundo de los servicios es
el de las actitudes. Sólo las
empresas que han entendi-
do esto están triunfando.
Los servicios se prestan por
personas y para otras personas y si us-
ted gestiona una empresa de servicios,
no tenga muchas dudas: la diferencia
con su competidor está en las actitu-
des de las personas de su equipo y us-
ted debería ser un gestor de actitudes.
Piense en cualquier tipo de servi-
cio que le pueda ofrecer un hotel, una
compañía de seguros, un banco, una
agencia de viajes, un peluquero, un
club de tenis o un abogado. Todos es-
tos servicios tienen dos cosas en co-
mún: hay muy pocas diferencias entre
los productos y servicios que ofrecen
y los de sus competidores y, además,
la oferta supera a la demanda casi
siempre.
Ante estas circunstancias, el clien-
te tiene la sartén por el mango, es mu-
cho más exigente y espera descuentos,
obsequios, rapidez, buen servicio, ga-
rantías, etc., y si no le gusta, busca
otra opción y ya no vuelve. Muchas
empresas han entrado en el juego que
lleva a una espiral de dar más al clien-
te a cambio de menos dinero, lo que
las supone enormes esfuerzos en tér-
minos de captación y retención de
clientes y una constante erosión en
sus márgenes. Y todo ello ¿para qué?,
para obtener muchos clientes merce-
narios que nunca serán fieles, que se
aprovechan de una oferta y nunca
más vuelven, que exigen más de lo
que pagan y que se quejan constante-
mente por cualquier cosa.
Salvo unas cuantas excepciones,
la mayoría de los productos y servi-
cios ofrecidos por diferentes competi-
dores son muy similares cuando no
idénticos, y por eso el cliente se apro-
vecha. ¿Qué diferencias hay entre los
productos o servicios ofrecidos por
dos bancos, dos farmacias, dos hoteles
de lujo, dos supermercados, dos den-
tistas, dos ópticas, dos compañías de
seguros o dos agencias de viaje? Pro-
bablemente muy pocas o ninguna.
¿Cuál debería ser la gran diferen-
cia? Las actitudes de las personas que
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atienden al cliente. Cuando el servicio
que dan estas personas es “normal” o
“estándar”, no logran diferencias posi-
tivas con respecto a la competencia, y
no digamos si el mismo es “mediocre”
o “lamentable” como ocurre en algu-
nas ocasiones. Sólo si la actitud de es-
tas personas que están de cara al
cliente es “excelente” se pueden crear
diferencias muy relevantes con los
competidores. La ventaja competitiva
de las empresas de servicios que triun-
fan son las actitudes de sus personas.
Variables de decisión
de compra
Las diferentes variables con las
que cuenta una empresa para conven-
cer al cliente de que es la mejor op-
ción pertenecen a dos categorías: ra-
cionales y emocionales. En las
primeras están: el producto, el proce-
so, las garantías y el precio. Las emo-
cionales son la marca y la actitud del
personal. Mientras las racionales son
necesarias pero casi nunca suficientes,
las segundas son estratégicas, porque
logran la confianza del cliente, su sa-
tisfacción y su fidelización.
A continuación le propongo revi-
sar ambas, las racionales y las emo-
cionales:
1. Producto. Si usted tiene un pro-
ducto sin competencia, olvídese
del servicio. Si el cliente necesita
el producto, el negocio es suyo.
Hay alguna empresa, aunque po-
cas, que puedan vivir sólo del pro-
ducto. Los monopolios, empresas
farmacéuticas que tienen patentes,
el único bar del pueblo, la única
farmacia abierta 24 horas, un mo-
delo de coche muy exclusivo, Co-
ca-Cola, ... La mayoría de empre-
sas tienen un buen producto, sino
estarían fuera del mercado, pero
luchan con competidores que
también le tienen. Hay muy pocas
empresas que tengan un producto
sin competencia, único, diferen-
cial, de mayor calidad percibida.
Muy pocas.
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En el mundo del servicio, la
actitud de las personas es el
principal factor de satisfacción y
fidelización del cliente
2. El proceso. Hay empresas que con proce-
sos de venta innovadores han conseguido
impactar al mercado – hipotecas en 24
horas, servicio de farmacias a domicilio,
venta de gafas en paneles para que se
puedan tocar, etc. -, pero son ventajas
competitivas que duran poco porque se
copian enseguida. El proceso ha de facili-
tar la comodidad del cliente y cuando una
empresa es pionera en ello, la ventaja du-
ra el tiempo que tarda la competencia en
copiarlo y mejorarlo. Pero por lo menos se
gana imagen.
Cuando no hay un producto diferencial en el que apoyarse, las únicas referencias
para el cliente se derivan de la persona que le vende o atiende.
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3. Garantías. Algunas empresas han basado
su ventaja competitiva en esta variable.
Conocida es la garantía de El Corte Inglés,
como también lo es la del AVE, la de Spa-
nair o la de Fagor. Cuando una empresa
hace algo muy bien, es inteligente trans-
mitir una garantía basada en esa fortale-
za, pero el problema es que muchas em-
presas hacen las cosas a un nivel similar y
establecer garantías diferenciales y que
no se puedan copiar es bastante compli-
cado.
4. Accesibilidad. Más horas, más localizacio-
nes, por teléfono, por internet, por correo,
..., ¿qué canales que nosotros usamos no
puede utilizar nuestra competencia? Cada
vez menos.
5. El precio. Creo que las empresas que sólo
se centran en esta variable cometen un
error. No se compra sólo por el precio. Lo
hacemos cuando no percibimos ninguna
diferencia en el resto de variables, cuando
el producto es similar, las garantías igua-
les, los mismos horarios, ... El reto está en
diferenciarse por alguna de las otras va-
riables para no rebajar el precio. Muchas
personas pagan más si reciben algo más,
pero no por lo mismo. Hay muchas com-
pañías de seguros que nos machacan con
el discurso de precio, pero siguen exis-
tiendo otras, con una salud de hierro, que
venden a unos precios superiores, pero no
porque engañen al cliente, sino porque
éste percibe diferencias en el trato, porque
valora servicios añadidos, porque otorga
una mayor confianza a su Marca, por la
fidelidad ganada en experiencias anterio-
res, etc. Lo mismo ocurre con las Agen-
cias de Viaje; muchas compiten por precio
pero el líder del mercado tiene precios su-
periores porque su servicio sobresale.
6. La Marca. La decisión de compra se basa
en la confianza. Esta es la palabra mágica
y la fidelidad del cliente se gana cuando
se logra su confianza. ¿Por qué Iberia si-
gue volando a Londres con el avión lleno
a precios muy superiores a Easy Jet? Por-
que el miedo a volar de muchas personas
les hace elegir la opción de mayor con-
fianza en lugar de la más barata. Pagan
más, pero valoran su sensación de seguri-
dad. El precio no lo es todo. Cuando va-
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yan pasando los años y vean que los
aviones de Easy Jet no caen, empezarán a
confiar en esta compañía. La Marca cues-
ta mucho dinero de crear y quien la tiene
debería cuidarla entendiendo que es una
variable clave en la decisión del cliente si
se asocia a valores que generan mayor
confianza que su competencia.
La Marca es una variable emocional. Dife-
rentes personas pueden valorar una Marca de
distinta manera, a cada una le puede trans-
mitir valores distintos. Los aviones de ambas
compañías pueden ser iguales, pero la marca
es la que les hace viajar más seguros en uno
de ellos. La marca también nos sirve para ex-
presarnos y afirmarnos como personas. Si
Ralph Lauren quitara de sus camisas el señor
montado a caballo con un palo, las ventas sin
duda disminuirían.
Hay muy pocas empresas que tengan un producto sin competencia, único, dife-
rencial, de mayor calidad percibida. La ventaja competitiva de las empresas de
servicios que triunfan son las actitudes de sus personas.
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7. La actitud. Para mi, es sin duda la varia-
ble estratégica de una empresa de servi-
cios, y por tres razones. Uno: porque es la
actitud de las personas la que genera la
confianza del cliente; dos: porque no
cuesta tanto dinero como crear una mar-
ca, y tres: porque es la más difícil de co-
piar. ¿Qué se puede inventar que no pue-
da copiar la competencia? Sólo la actitud
de las personas. A todos nos gusta sentir-
nos bien tratados, que nos conozcan, que
nos aprecien, que se preocupen por noso-
tros, etc. Los bancos tienen productos pa-
recidos, con procesos homogéneos, con
garantías muy similares, en localizaciones
muy cercanas, a precios muy parecidos y
con marcas reconocidas, pero a mi me
atiende una profesional como la copa de
un pino que se ha ganado mi total con-
fianza.
Los factores emocionales
Los factores emocionales son decisivos
cuando, examinando diferentes opciones de
compra, no hay diferencia en las variables
racionales. Actualmente hay de todo, a todos
los precios, a todas horas y en todos los si-
tios. Es en este entorno cuando los factores
emocionales son estratégicos para ganar la
batalla por el cliente.
El mercado de las pizzas a domicilio es un
buen ejemplo de compras basadas en factores
racionales. Muchas personas eligen la pizza
recogiendo las promociones que amablemen-
te les dejan en los buzones. Las ponen en la
mesa y ven que una regala bebidas, otra la
segunda pizza, una tercera sortea un coche,
otra permite añadir más ingredientes, etc.
¿Cuál piden?, pues quizá hoy les tienta el
fantástico coche, pero la próxima semana
pueden inclinarse por la que regala las bebi-
das. Al fin y acabo, todas son buenas; masa
de pan con queso y tomate.
En una ocasión, hace años, tuve una lla-
mada de Pizza World; “señor Küppers, bue-
nas noches ¿ha cenado ya usted?, pues no se
preocupe que hoy le invitamos nosotros”, y a
los 30 minutos se presentaba en mi casa al-
guien con mi pizza favorita y una Coca-Cola.
Póngase en mi lugar; la próxima vez que fue-
ra a pedir una pizza, ¿pondría todos los pape-
litos encima de la mesa y sería capaz de ele-
gir una opción que no fuera Pizza Wolrd?
¡Por supuesto que no!, porque inevitable-
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En un entorno donde hay de todo, a todos los precios, a todas horas y en todos los
sitios, los factores emocionales son estratégicos para ganar la batalla por el cliente.
mente mirará Pizza World con más cariño. Y
ese cariño es el que nos hace ser fieles.
¿Cuánto le ha costado a Pizza Wolrd esa fide-
lidad? Menos que lanzar una tarjeta de pun-
tos o una carísima revista dirigida a sus
clientes.
La satisfacción del cliente es una emo-
ción, y sólo puede ganarse desde un punto de
vista emocional, con la marca, la actitud o un
buen detalle.
El servicio de los buenos
profesionales
Imaginemos que tiene que contratar a una
persona para que trabaje con usted. A conti-
nuación piense en 20 características que con-
sidere debería tener la misma. Escríbalas en
La decisión de compra se basa en la confianza, y ésta se
transmite mediante la actitud, no a través de un folleto, un
anuncio o un descuento
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un papel y no pare hasta llegar a 20. No se
imponga límites, piense en el perfil ideal.
Ahora repase una por una estas 20 carac-
terísticas. Marque con una cruz aquellas que
correspondan a “actitudes” y no las que sean
“aptitudes”, “técnicas” o “conocimientos” .
He hecho este ejercicio tan sencillo en múlti-
ples seminarios y los resultados son invaria-
blemente los mismos. Aproximadamente el
80 por 100 de las características ideales que
pedimos a un profesional corresponde a acti-
tudes.
En el mundo del servicio, la actitud de las
personas es el principal factor de satisfacción
y fidelización de sus clientes. Como hemos
visto, ello es así porque no hay un producto
diferencial en el que apoyarse y las únicas re-
ferencias para el cliente se derivan de la per-
sona que le vende o le atiende. Piense en las
personas que están en la recepción de un ho-
tel. La mayoría de los hoteles de la misma ca-
tegoría son prácticamente iguales. Todos tie-
nen una buena habitación, una cama cómoda,
una televisión, un mini-bar, un baño comple-
tísimo que nos facilita hasta el cepillo de
dientes, etc. Lo único que cambia son los co-
lores de las paredes, las moquetas, los cuadros
... y las personas. Las personas son la diferen-
cia más relevante. La actitud de estas perso-
nas es la diferencia enorme que puede haber
entre dos hoteles de la misma categoría.
En la medida que estas personas tengan
una mejor actitud, mayor será la diferencia
competitiva. Si la actitud es “neutra”, si no
aportan ningún valor positivo, pueden tran-
quilamente ser sustituidas por cajeros auto-
máticos como ya ocurre en algunos hoteles
(llegas al hotel, introduces tu tarjeta de crédi-
to en el cajero, éste te da la llave y te desea
una feliz estancia – todo a un coste muchísi-
mo menor que el de una persona -). Sin em-
bargo, en la mayoría de los hoteles, esta acti-
tud es muy mejorable. Hace muchos años que
realizo un estudio estadístico personal cada
vez que me alojo en un hotel. Cuando me di-
rijo a la Recepción a pagar el último día de
mi estancia, en el 90 por 100 de las ocasiones
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La satisfacción del cliente sólo puede ganarse desde
un punto de vista emocional, con la marca,
la actitud o un buen detalle
me hacen solo dos preguntas, pero siempre
las mismas. Primera pregunta: “¿tomó Usted
algo del mini-bar?”. Segunda pregunta: “¿pa-
gará en efectivo o con tarjeta?”. ¡Ya está!
¡Ninguna pregunta más! No les importa si he
dormido bien, si he estado a gusto, si tuve al-
gún problema, nada. Eso sí, a los hoteles les
preocupa mucho nuestra satisfacción y fide-
lización, ¡por eso gastan miles y miles de eu-
ros en tarjetas para que acumulemos puntos!
El primer sector en España es el turismo.
La mayor parte de las Agencias de Viajes se
quejan de que somos clientes “mercenarios”,
que sólo nos importa el precio, negando así
la importancia de las actitudes de su perso-
nal. Recuerde su última visita a una Agencia
de Viajes. En la inmensa mayoría de las oca-
siones el proceso es similar a este: “Buenos
días señorita, estaba interesado en unas va-
caciones en las Islas Canarias. ¿Ha dicho Ca-
narias?, un momento por favor”. La señorita
buscará en las estanterías y se acercará con 3
kilos y medio de folletos. “Aquí tiene señor,
Canarias”. Se supone que entonces usted se
va a su casa y estudiará con calma estos fo-
lletos y sus complicados cuadros para encon-
trar el hotel, las fechas y las tarifas que más
le interesan, volviendo a la Agencia para
efectuar la reserva y el pago. Y si no vuelve
se supone que es por el precio.
En algunas Agencias, la minoría, el pro-
ceso es un poco diferente: “Buenos días seño-
rita, estaba interesado en unas vacaciones en
las Islas Canarias. ¿Ha dicho Canarias? Sién-
tese por favor. Déjeme que antes le haga al-
gunas preguntas. ¿En qué fechas quiere via-
jar?, ¿lo hará con su familia?, ¿tiene hijos?,
¿qué edades tienen?, ¿querrá un hotel de pla-
ya grande con todos los servicios o uno más
pequeño y familiar?, ¿le interesa alquilar un
coche?,¿y contratar excursiones?”. Es posible
que después le enseñe un folleto como los
que se entregan en el caso anterior, pero le
recomendará algunas opciones en virtud de
sus necesidades.
¿En qué caso se ha sentido mejor trata-
do?, ¿en cuál la actitud del vendedor ha sido
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más positiva?, ¿con cuál de las dos Agencias
estaría más satisfecho?,¿en cuál de las dos
estaría dispuesto a pagar un poquito más? Es
probable que sus conclusiones sean como las
mías: el precio no es lo único importante y la
actitud de las personas es un factor decisivo
para ganar nuestra confianza.
En el primer caso, probablemente, la dife-
rencia entre tener un vendedor o una máqui-
na sea indiferente para el cliente. Este proce-
so lo hemos vivido en gasolineras con el
self-service, en los bancos con la implanta-
ción de cajeros, en concesionarios de auto-
móviles con los recepcionistas automáticos,
etc. No hay ninguna diferencia entre una
persona con actitud neutra y un cajero auto-
mático (salvo el ahorro de costes), y es mejor
tener un cajero que una persona con actitud
negativa.
El valor profesional de una persona viene
determinado por la siguiente fórmula: (Cono-
cimientos + Habilidades) x Actitud.
La actitud es el factor que diferencia a
dos personas. Los conocimientos y las habi-
lidades son importantes, muy importantes
para algunas tareas, pero casi nunca sufi-
cientes. Si no se sabe algo, todo el mundo es
capaz de aprenderlo, por eso el conocimien-
to no es diferencial. Las habilidades vienen
de la experiencia. Con tiempo, todo el mun-
do adquiere habilidades en un nivel más o
menos razonable.
VALOR = (conocimientos + habilidades) X actitud
➤ La actitud es el factor diferencial.
➤ Los conocimientos y las habilidades son
importantes, pero nunca suficientes.
➤ Querer es más importaente que saber.
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La actitud de las personas es
lo más difícil de copiar por la
competencia
Las personas se pueden clasificar en dos
categorías: las que saben y las que no saben,
pero eso no es lo más relevante. Si no saben,
hay que ayudarles para que aprendan. La im-
portante es otra clasificación: hay personas
que quieren y personas que no quieren. No
hay que conformarse con las que saben, hay
que buscar también las que quieren, que son
las que tienen las actitudes adecuadas. La
gran diferencia entre dos personas está en su
actitud, en sus ganas de movilizar sus mejo-
res esfuerzos y capacidades.
Muchas empresas han entrado en una espiral de dar más a cambio de menos dine-
ro al cliente, lo que las supone enormes esfuerzos en su captación y retención y
una constante erosión en sus márgenes.
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En el ámbito comercial, la actitud debe-
ría ser el primer factor de selección, espe-
cialmente en aquellos puestos que están en
contacto directo con el cliente. Quienes se
ganan su confianza, su satisfacción, su fi-
delidad, son las personas que les atienden
con su trato amable, con actitud de servi-
cio, con voluntad de ayudar, de resolver
problemas, de adelantarse a sus necesida-
des, ... La resistencia al fracaso, la persis-
tencia, el optimismo, el entusiasmo, la pro-
actividad, la actitud mental positiva, la
capacidad de escuchar, el espíritu de servi-
cio, etc., son todas cualidades que una per-
sona que está en contacto con los clientes
debería tener si quiere tener éxito, básica-
mente porque la decisión de compra se basa
en la confianza, y ésta se transmite median-
te la actitud, no mediante un folleto, un
anuncio o un descuento. Por desgracia, hay
muchas personas que trabajan de cara al
cliente que no tienen el perfil adecuado ni
la voluntad requerida.
La gestión de la actitud
Muchas empresas dedican enormes es-
fuerzos y presupuestos a mejorar el produc-
to, a innovar en el proceso de relación con el
cliente, a desarrollar programas de CRM, a
diseñar complejas campañas promocionales.
Las empresas más inteligentes, además, están
desarrollando políticas que les permitan ges-
tionar adecuadamente las actitudes de las
personas. Algunas de estas políticas incluyen
una adecuada selección y adecuación perso-
na – puesto (una persona a quien no le guste
el trabajo será difícil motivarla), una política
de formación enriquecedora y no estandari-
zada para cumplir, unos programas de co-
municación que fomentan la participación,
la transparencia y un sentimiento de perte-
nencia, una política de supervisión y evalua-
ción que incluye los factores actitudinales,
un plan de remuneración justo y motivante,
una política de promociones que prima la
actitud, etc.
Todas las personas
tienen actitudes positi-
vas, pero estas actitudes
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se ofrecen voluntaria-
mente cuando la em-
presa se las merece. Y,
sin duda, hay que hacer
algo para merecerlo. ●
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