UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería Química y Textil / AACC

DESCRIPCIÓN BREVE
Un plan de promociones, mercadeo o marketing (Plan de
Marketing) es un documento escrito que detalla las
acciones necesarias para alcanzar un objetivo específico
de mercado.

PLAN DE Miguel A. Espinoza Palomino (20091275B)

Mercadotecnia – PA515 / A
MARKETING
AJEPER S.A.

2013 - I
PLAN DE MARKETING – AJEPER S.A.
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ÍNDICE

I. RESUMEN DE ANTECEDENTES pág. 3

1.1 Reseña Histórica

1.2 Nombre real de la empresa.

1.3 Dirección y ubicación.

1.4 Accionistas.

1.5 Características del Edificio.

1.6 Proceso productivo

II. ESTRATEGIA COMERCIAL ACTUAL pág. 4

2.1 Mercado y las necesidades

2.1.1 Necesidad-Deseo-Demanda

2.1.2 Identificación de Consumidores y Clientes

2.2 Estrategia Marketing Actual

2.2.1 Estrategia (E) y/o Mejora Operativa (MO)

2.3 Mercado Meta

2.4 Mezcla Comercial (5P Y 5C)

III POSICIÓN COMERCIAL pág. 9

3.1 Análisis de la Estrategia de Marketing

3.1.1 Tabla de Evaluación:

3.1.2 Matriz de Evaluación de la Estrategia de Marketing

3.1.3 Evaluación Ventaja Competitiva

3.2. Análisis de Transición Comercial

3.3. Niveles de Desempeño del Marketing

IV PROBLEMA CENTRAL pág. 13

4.1 Análisis Problemas Comerciales

4.1.1. Indicios Informales

4.1.2. Indicios Formales

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4.2 Análisis Leyes del Marketing.

4.3 Problema central, secundario y terciario

4.3.1 Problema Central

4.3.2 Listado de problemas secundarios

4.3.3. Listado de problemas terciarios

V ANÁLISIS DE SITUACIÓN pág. 20

5.1 Evaluación esquema de las fuerzas de Porter.

5.2 Cadena de valor

VI ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN pág. 27

6.1Propuesta de solución alternativa 1

VII EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS pág. 28

7.1 Análisis FODA.

7.2Matriz Comercial

VIII INVESTIGACIÓN DE MARKETING pág. 30

8.1 Inteligencia Comercial competitiva.

8.1.1 Nueva imagen de Big Cola en Asia

8.1.2 Productos reconocidos con la marca país: marca Perú

8.1.3 Imagen online de la marca Cifrut

8.2 Oportunidades de Negocio.

8.2.1 Las bebidas saludables tienen más demanda que las gaseosas

8.2.1 Big Cola busca triplicar sus ventas

8.3 Alternativas de Crecimiento de la demanda

IX PRESENTACIÓN DE ESTRATEGIA MARKETING PROPUESTA pág. 32

9.1 Estrategia de Marketing

X CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES pág. 33

10.1. Conclusiones

10.2. Recomendaciones

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EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING DE: AJEPER S.A.

I. RESUMEN DE ANTECEDENTES

1.1 Reseña Histórica

Ajegroup, también llamada Grupo Aje, es una empresa de bebidas de origen peruano, fundada
en 1988 por la familia Añaños de Ayacucho, Perú.

Por lo general, todas las submarcas de Ajegroup, incluyendo el nombre de la compañía, están
en inglés. Ajegroup tuvo una rápida internacionalización al llegar a Venezuela en 1999, donde
es llamada Ajeven. Dos años más tarde, llega a Ecuador donde se llama Ajecuador. Luego,
llega a México con el nombre de Ajemex en 2003; a Costa Rica, donde es llamada Ajecen en
2004 y es generadora de 700 empleos directos e indirectos; y a Colombia en 2009.
También se encuentra en Guatemala con el nombre de Ajemaya y en Tailandia con el nombre
de Ajethai. A finales de 2010, Ajegroup firma un convenio de patrocinio a través de la marca KR
con el Fútbol Club Barcelona, por los próximos doce meses, y adquiere la calidad de socio
regional "Regional Partner, esta condición le permite a Aje hacer uso de la imagen del club en
sus productos. Esta empresa que genera trabajos tanto en su país de origen como en el
extranjero ha sido condecorada por la WORLD CONFEDERATION OF BUSINESSES, con el
premio que reconoce la excelencia empresarial "The Bizz".

1.2 Nombre real de la empresa.

Ajegroup, también llamada Grupo Aje.

1.3 Dirección y ubicación.

Dirección Legal: Av. la Paz Nro. 131 Santa María de Huachipa (Alt. Km8 Ramiro Prialé).
Distrito / Ciudad: Lurigancho.

Departamento: Lima.

País: Perú.

Perfil de AJEPER S.A.:

Afiliada a la Cámara de Comercio de Lima

Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

1.4 Accionistas.

En la actualidad AJEGROUP, en este caso AJEPER no forma parte de la Bolsa de Valores de

Lima, es una empresa familiar manejada por los hermanos Añaños.

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1.5 Características del Edificio.

1.6 Proceso productivo

Relación productos principales:

 Bebidas carbonatadas. Big Kola, Kola Real, Sabor de Oro.

 Agua: Cielo, Big Aqua Vital.
 Jugos: Pulp, Cifrut, Big Citrus.
 Cervezas. Franca, Club, Tres Cruces.
 Te: Free Tea.
 Hidratantes: Sporade.
 Energizantes: Volt.

Procesos productivos:

 Proceso productivo para bebidas carbonatadas.

 Proceso productivo para cerveza.
 Proceso productivo para aguas tónicas.
 Proceso productivo para jugos.
 Proceso productivo para bebidas energizantes.

II. ESTRATEGIA COMERCIAL ACTUAL

2.1 Mercado y las necesidades

2.1.1 Necesidad-Deseo-Demanda

A. Identificar la Necesidad: ¿Cuál es?

La necesidad se define como un estado de carencia.

La necesidad que la empresa AJEPER satisface es sed para sus productos como agua, jugos,
bebidas carbonatadas (gaseosas) y te.

Además cubre la necesidad de rehidratar a las personas en sus bebidas hidratantes y

energizantes.

B. Identificar el Deseo ¿Cuál es?

Es la necesidad perfilada por la personalidad del consumidor.

La necesidad de las personas es satisfacer su sed.

El deseo que poseen son diferentes:

 Beber agua.
 Beber una gaseosa.
 Beber un té.
 Beber un jugo.

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C. Identificar la Demanda ¿Cuál es?

Necesidad Deseo Demanda

Tener sed Agua Cielo

Gaseosa Kola Real, Big Cola

Te Free Tea

Jugos Pulp, Cifrut

2.1.2 Identificación de Consumidores y Clientes

A. Consumidores: ¿Quiénes son?

Los consumidores se definen como aquellos que usan los que vendemos.

Los consumidores de AJEPER en su mayoría son personas pertenecientes a los sectores

socioeconómicos C, D y E, de las principales ciudades del país.

B. Clientes ¿Quiénes son?

Los clientes se definen como los que negocian y deciden la compra.

Los clientes de AJEPER son supermercados, mayoristas y minoristas. Luego, los clientes son
las familias comunes de los sectores socioeconómicos C, D y E.

C. Cuadro Comparativo:

Producto Consumidor Cliente

Big Cola Familia Padre
Cielo Universitario Universitario
Pulp Niños Madre

2.2 Estrategia Marketing Actual

¿Lo hace la Empresa? ¿Cómo lo hace?

La bebida del precio justo

Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa
estrategia de posicionamiento " La Bebida del Precio Justo" con lo que creció el mercado por la
incorporación de consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de colocar a
Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás
bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus
comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.

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Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento

AJEGRUP decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al

consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de
crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que
representa el 85% de la población total urbana.

Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de calidad a precio justo.

La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes
con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje
que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte
de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con
envase de vidrio.

Internacionalización

En 1999, Industrias AJEGROUP decide internacionalizar su marca en busca de no depender

exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras
para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado
Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas
durante la mayor parte del año) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño
que el peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en
envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio.
La estrategia permitió a Industrias AJEGROUP capturar el 12% del mercado, equivalente al
30% del mercado Peruano.

Distribución y cobertura horizontal propia.

Industrias AJEGROUP incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus

propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas
asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la
necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil
puntos de venta en el Perú.

Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables

Industria AJEGROUP produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas
como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y
Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta
estrategia, la empresa está en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en
el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables.

Menos inversión en publicidad y más valor en producto.

Su publicidad no es tan cara ni masiva como otros productos de su componentica, con lo que
hace q bajen menos sus costos del producto.

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Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer sus necesidades.
Le dan gran valor a las necesidades del consumidor y tratan de satisfacer sus necesidades al
precio justo.

Trabajar con las mejores materias primas e insumos de proveedores globales.

Las capacidades clave del grupo AJEGROUP son las relacionadas a su estrategia de enfoque
en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a través de productos de bajo precio
y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, la Penetración a nuevos mercados
y crecimiento rápido y Acercamiento de su producto a segmentos objetivo

2.2.1 Estrategia (E) y/o Mejora Operativa (MO)

A) ¿Es Estrategia lo que hace la Empresa?

1. ¿Por qué me compran?

Por nuestra Ventaja Competitiva.

2. ¿Qué contiene la Ventaja Competitiva?

Se vende los productos a los más bajos precios del mercado.

Una Vigorosa Ventaja Competitiva

2.3 Mercado Meta

SEGMENTACIÓN

Objetivos de la empresa: aumentar al máximo en la preferencia del consumidor. Para lograr

esto, AJEGROUP y sus subsidiarias ejecutan una estrategia comercial dirigida.

· Aumentar el volumen de ventas.

· Extender la cuota de mercado mundial.

· Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo plazo.

· Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la estabilidad económica de sus

empleados

· Considerar al cliente como si fuese un departamento de la misma empresa

Posibles Clientes:

Clientes de los niveles socio-económicos C, D y E de países como Perú, Venezuela, Ecuador,

México, Tailandia, Costa Rica, Guatemala.

Objetivos de la Empresa

· Aumentar el volumen de ventas.

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· Extender la cuota de mercado mundial.

· Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo plazo.

· Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la estabilidad económica de sus

empleados

· Considerar al cliente como si fuese un departamento de la misma empresa.

2.4 Mezcla Comercial (5P Y 5C)

5P/5C Cualidad Costo Conveniencia Comunicación Confianza

Productos
agradables
Producto
en envases
adecuados
Menor costo,
Precio menor precio
del mercado
Acceso rápido y fácil
a los productos.
Plaza Contar con un buen
sistema de
distribución.
Conocer los
productos,
Promoción familiarizarse con
ellos. Alto nivel de
marketing.
Productos de
calidad.
Post-Venta Buscar la
excelencia
en calidad.

Análisis de las 5”P”:

Primera P: Producto:

Marca: Kola Real

Eslogan: Calidad a precio Justo.

Kola Real tiene un envase con colores muy llamativos, tiene los colores: rojo, verde y amarillo,
y lleva en el centro un diseño alusivo a la mitad de un limón.
El producto logró posicionarse como una bebida económica y de calidad, definitivamente, lo que
el consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente a productos anteriores o existentes de
concepto barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de las claves de su éxito.

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Segunda P: Precio:

La estrategia de asignación de precio que vamos a implementar para Kola Real va a ser
estrategia de precio orientado a las ventas, con el propósito de acrecentar el volumen de las
ventas y mantener o incrementar la participación de mercado.
Como Kola Real cuenta con diferentes presentaciones, el precio se asignara dependiendo el
tamaño del miso.

Tercera P: Plaza:

Kola Real se va a distribuir en las diferentes provincias de la región este del país. Cada provincia
va a contar con un almacén, el cual se será abastecido cada cierto tiempo dependiendo de la
demanda. Para esta actividad contaremos con 10 camiones que se encargaran transportar el
producto desde Lima y otras ciudades, donde tendremos el principal almacén hacia los distintos
puntos estratégico de distribución. Nuestro objetivo principal es satisfacer las necesidades de
nuestros clientes proporcionándole el producto en lugar y en el momento indicado.
El nivel de distribución que llevaremos a cavo será el de la distribución intensiva para tener una
cobertura máxima de nuestro mercado, que permita que el consumidor encuentre el producto
en cualquier establecimiento, ofreciendo productos de conveniencia que cumplan las
expectativas de nuestros clientes.

Cuarta P: Promoción:

Para la promoción de Kola Real haremos uso de los medios de publicidad acorde con el
producto; anunciar en televisión en tarifas reducidas, ya sea por horarios o avisos económicos,
si bien no permite frecuencia, se consigue un gran alcance. Es importante destacar la
planificación de la ejecución de su campaña: Promoción, sorteos (corto plazo), TV, radio con
posicionamiento "la del precio justo" (mediano plazo) y campaña de imagen para crear fidelidad
(largo plazo).

III POSICIÓN COMERCIAL

3.1 Análisis de la Estrategia de Marketing

3.1.1 Tabla de Evaluación:

Parámetro | Exc | Posicionamiento

Posicionamiento

MB B R M CERO
1) Amplia gama de productos. X
2) Logro de costos mínimos X
3) Excelencia operativa X
4) Marca prestigiosa y liderazgo tecnológico X
5) Entrenamiento y aplicaciones del prod. X
6) Mejoramiento continuo del prod. X
7) Solida red de distribución X
8) Fuerza de ventas X
9) Seguimiento continuo opinión del cliente X

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A) Fortalezas:

* Amplia gama de productos: variedad de productos.

* Logro de costos mínimos: buena gestión operativa.

B) Posicionamiento

* Excelencia operativa: cuenta con una gestión similar en todas sus plantas en los distintos
países en los que se encuentra.

* Marca prestigiosa y liderazgo tecnológico: marca identificada por sus clientes actuales y
respeto ganada en el mercado de bebidas.

* Mejoramiento continuo del producto.

* Solida red de distribución: posee plantas de distribución intermedia en distintas partes y la

distribución final es por parte de mayoristas y minoristas.

C) Debilidades:

* Fuerza de ventas: no ha penetrado en los supermercados, tal como si lo han hecho sus
competidores.
* Seguimiento continuo de la opinión del cliente: el servicio post-venta no es lo más importante
para ellos, se dedican más a la producción.

* Entrenamiento y aplicaciones del producto: el producto se reinventa en periodos largos, no

existe inversión suficiente en el desarrollo de productos.

3.1.2 Matriz de Evaluación de la Estrategia de Marketing

A) ¿Qué hace para Posicionarse del Mercado Meta?

Producto: El producto logró posicionarse como una bebida económica y de calidad,

definitivamente, lo que el consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente a productos
anteriores o existentes de concepto barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de las claves
de su éxito.

Precio: La estrategia de asignación de precio que vamos a implementar para Kola Real va a ser
estrategia de precio orientado a las ventas, con el propósito de acrecentar el volumen de las
ventas y mantener o incrementar la participación de mercado.

Plaza: Para esta actividad contaremos con 10 camiones que se encargaran transportar el
producto desde Lima y otras ciudades, donde tendremos el principal almacén hacia los distintos
puntos estratégico de distribución. Nuestro objetivo principal es satisfacer las necesidades de
nuestros clientes proporcionándole el producto en lugar y en el momento indicado.

Promoción: Es importante destacar la planificación de la ejecución de su campaña:

promociones, comosorteos (corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del precio justo"
(mediano plazo) y campaña de imagen para crear fidelidad (largo plazo).

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Las “P”s más apreciadas son:
Producto: El grupo Aje o AJEGROUP cuenta con una variedad de productos de bebidas
carbonatadas., agua, jugos, cerveza, te, hidratantes y energizantes con facilidades de envase
(botellas de PET altamente aceptado en países como Venezuela y Ecuador).
Precio: está caracterizado por saber manejar sus costos operativos y eliminar sus costos de
distribución final, donde los supermercados, mayorista y/o minoristas son quienes se encargan
de la misma, esto hace que los costos sean menores y puedan mantener la ventaja competitiva
de productos a menor precio.

B) ¿Qué objetivos busca?

Por el momento no, busca penetrar en mercados nuevos (sectores socioeconómicos A y B) y
ampliar su mercado e imponerse como líder en los sectores socioeconómicos C, D y E.
Esto lo trata de lograr mediante productos nuevos que den una idea de mayor nivel de status a
un precio poco inferior a la competencia, un claro ejemplo es la de Sporade, que obtuvo
aceptación y saco de líder en algún momento a Gatorade.
El sector C, D y E, se lograra a través de abaratar los precios a un nivel que la competencia no
podrá igualarlos.

Trilogía de Valor:
 Con los consumidores: el producto busca generar mayor valor a un menor precio, valor
reflejado en la cantidad y calidad de los productos de AJEGROUP.
 Con los trabajadores: no se desarrolla de manera correcta, los trabajadores no sienten
que puedan desarrollar una carrera dentro de la empresa, mas si se cumplen con los
objetivos trazados por la organización.
 Con la sociedad: impulsa el desarrollo de eventos deportivos y recreativos en distintas
ciudades, enfocándose en un ambiente familiar e inversión en puntos estratégicos de
publicidad como lo es el club de futbol Barcelona FC.
 Con los accionistas: no posee accionistas, mas busca siempre ampliar la empresa a
nuevos mercados de Latinoamérica e incursionar en Asia.

C) Matriz de Evaluación Estrategia de Marketing

* Presentar la Matriz y Evaluar ¿Somos diferentes?¿que se está haciendo? y ¿qué cosas

adicionales podemos hacer? para Mejorar nuestra Posición Comercial en el Mercado
Nuevos
Cliente actuales Nuevos clientes
clientes
DESEO Competencia
Mayor Valor +Satisfacción +Condiciones venta Valor superior
Venta en grandes
¿Qué Productos variados a bajos Venta
supermercados
hacemos? precios establecida
masivamente
¿Qué más Distribución
Distribución más eficiente. Ahorro de tiempos.
podemos? masiva rápida.
*Distribución horizontal con Distribución personalizada
¿Estrategia?
los principales clientes. en grandes lotes.
¿Mejora
Ventas más rápidas Venta a crédito
operativa?

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3.1.3 Evaluación Ventaja Competitiva

A) Ventaja Competitiva

Precios más bajos de los productos en el sector bebidas de gaseosa y jugos.

B) Calificación de la Ventaja Competitiva

Es E o Mo ¿Por qué?

Es estrategia, porque es inalcanzable al corto y mediano plazo en términos de costos frente a

sus competidores, los del sector industrial de bebidas que concentran sus ventas principalmente
a las familias de bajos y medianos recursos económicos.

3.2. Análisis de Transición Comercial

* Tipo de Empresa: es de las empresas que cambian, que buscan nuevos mercados, desarrollan
nuevos productos siempre tratando de establecer una ventaja competitiva para explotarla y
lograr penetrar el mercado donde incursione.

* Objetivos Empresariales: Buscan expandirse a mercados propicios como los de Latinoamérica

y algunos de Asia.

* Estructura de la Estrategia Comercial:

Evaluación del Nivel de Éxito Comercial

1. Si posee una estrategia propia y singular focalizada en la correcta estructuración de costos y

precios de ventas.

2. Ha podido obtener un segmento del mercado que han incursionado, salvo en casos
específicos como el mercado mexicano.

3. Es ligeramente diferente a sus competidores, pero inalcanzable al corto plazo.

Aspecto Antes Actualmente

Integración Se hace en las distintas plantas. Continúa así.
Concentrando en Ayacucho, Lima Concentrando Mercado
Área geográfica
y otras ciudades. Latinoamericano
Área comercial Centrados en el producto Centrados en el mercado
Productos Estándar Diversificados
Competitividad Sostiene una ventaja competitiva. Continúa así.
Logística Muchos proveedores. Pocos proveedores.

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3.3. Niveles de Desempeño del Marketing

A) Trabajadores:

* Clientes: No existe un enfoque de los trabajadores en satisfacer plenamente las necesidades

(requerimientos) de los clientes, se enfocan a cumplir con sus actividades para poder mantener
sus empleos.

* Estabilidad: Los trabajadores no se sienten cómodos dentro de la empresa, no existe un buen

clima laboral, existe un miedo a ser despedidos al término de su contrato.

B) Marketing Practicado:

Su marketing practicado es reactivo. Es una empresa que se establece en mercados luego de

haberlos estudiado lo suficiente, para entender que cumplen con sus necesidades como
empresa, digamos incursiona en países de gran cantidad de personas con medianos y bajos
recursos, también en países con alto consumo per-cápita de bebidas carbonatadas.

IV PROBLEMA CENTRAL

4.1 Análisis Problemas Comerciales

4.1.1. Indicios Informales: Producto de:

A. Nuestra Propia Apreciación del Problema Central

El problema central de AJEGROUP es la falta de una cultura organizacional de enfocarse hacia

el desarrollo de su recurso humano, ya sea en poca capacitación o de la posibilidad de hacer
una carrera dentro de la empresa. Se siente desprotegido con miedo a dar sus propias
decisiones.
Además no existen un plan de marketing exhaustivo que se alineé a lograr los objetivos y metas
de la empresa.

B. Apreciación de Gerentes y Expertos en el tema

La gerencia piensa que el problema central se encuentra en no poder incursionar en más

segmentos de mercados, cuando no existan más mercados ideales a su empresa.
Para los expertos el problema central de AJEGROUP está en que los altos cargos gerenciales
están siendo ocupados por los hermanos Añaños o personas conocidas de estos, debido a ser
una empresa familiar. Esto puede ser un problema a largo plazo, debido a que los cargos
deberían ser dirigidos por ejecutivos con capacidad y experiencia.
Además que la empresa piensa que no debe elaborar un plan de marketing, al creer que los
productos siempre estarán en la mente de sus clientes.

Listado de problemas:

1. La falta de una cultura organizacional de enfocarse hacia el desarrollo de su recurso

humano, ya sea en poca capacitación o de la posibilidad de hacer una carrera dentro de
la empresa. Se siente desprotegido con miedo a dar sus propias decisiones.

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2. Además que la empresa piensa que no debe elaborar un plan de marketing, al creer que
los productos siempre estarán en la mente de sus clientes.

4.1.2. Indicios Formales:

Análisis en función a “Los 10 Mandamientos de Kotler”

A. Mandamientos que SI cumple

Primero: su empresa si está suficientemente orientado al mercado y dirigido al mercado

AJEGROUP conoce cuáles son sus oportunidades dentro del mercado y bien organizada
para responder las expectativas de los clientes. La empresa segmenta el mercado y lo
reconoce como su mercado objetivo. En este caso su segmento del mercado son los
sectores socioeconómicos C, D y E.

Segundo: su empresa no entiende del todo a sus clientes potenciales.

La empresa realiza un estudio de sus clientes continuamente y vende sus productos en
cantidad esperada, aunque le es difícil ampliar su mercado objetivo. No existe devolución
de productos y para la competencia ha sido un dolor de cabeza buscar recuperar el mercado
perdido.

Quinto: a la empresa le da bien encontrar nuevas oportunidades.

Ajegroup suele introducir nuevos productos dependiendo de las necesidades del mercado,
hasta el momento la mayoría de sus productos nuevos han logrado moderada aceptación.
Séptimo: las políticas de productos y servicios de su empresa no necesitan un ajuste.
La empresa sabe claramente cuáles son sus productos estrellas, en este caso Big Cola y
cuáles son sus productos que generan mayores utilidades, en este caso Kola Real.

Octavo: la construcción de marca y las comunicaciones de su empresa son óptimas.

La empresa la poca inversión que ha dado en su área de marketing la dirigió de manera
adecuada, a través de publicidad a través del club de futbol Barcelona FC. La marca ha sido
reconocida como una empresa que brinda productos a un precio cómodo en varios
mercados de Latinoamérica.

B. Mandamientos que No cumple

Tercero: la empresa necesita definir mejor a la competencia y controlarla.

Problema: Se fija demasiado en su competencia cercana y pierde de vista a competidores

lejanos y tecnologías innovadores. No cuenta con un sistema de acogida y clasificación de
datos esenciales que añaden a su competencia.

La solución que se puede aplicar es establecer una oficina para inteligencia competitiva,
contratar personal de la competencia, vigilar muy de cerca cualquier tecnología que pueda
amenazar la posición de la empresa.

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Cuarto: la empresa no ha gestionado adecuadamente la relación con las partes interesadas.
Problema: Se puede percibir que los empleados están insatisfechos ya que el cambio de
personal es frecuente, existe competencia entre los departamentos. Además no cuenta con
un sistema de distribución propio, no maneja la capacidad de entrega rápida a sus clientes.
La solución es cambiar la manera de trato a sus colaboradores, cuanto mejores sean las
recompensas a sus colaboradores, mayores serán las posibilidades de atraer mejores
empleados, proveedores y distribuidores que forme un equipo de gente sobresaliente capaz
de derrotar a la competencia.

Sexto: el proceso de formulación de planes de marketing en su empresa es deficiente.

Problema: Las estrategias y tácticas de los planes de marketing suelen ser muy similares
año tras año, no han tenido de cuenta que las condiciones del mercado han evolucionado y
ello requiere un cambio de estrategia. No existe la suficiente importancia en el área de
marketing.

La solución sería establecer un adecuado plan de marketing: un análisis situacional, análisis

SWOT, objetivos, estrategias, tácticas, presupuestos y controles. También en ser capaces
de poder invertir un 20% más en la área de marketing y recompensar al equipo de marketing
de cumplir los objetivos.

Noveno: la empresa no está bien organizada para llevar a cabo un mercado eficaz.
Problema: Ajegroup no le toma mucha importancia al desarrollo de marketing, se centra en
otras áreas y el director del área de marketing se encuentra con recursos limitados y tan
solo llega a cumplir con las funciones básicas de esta área, más no concientizar la
importancia de dicha área.

La solución sería realizar un marketing exhaustivo por medio de Internet para capturar
mayor mercado y por medio de relaciones públicas, participar en eventos como Teletón en
varios países, en eventos de ayuda a niños en hospitales, desarrollo del deporte. Todo esto
determinado en un análisis de beneficios que será brindado a la alta gerencia.

Decimo: su empresa no ha sacado al máximo el uso de la tecnología.

Problema: la empresa no ha sacado el máximo partido del uso de la tecnología en sus
procesos, además del uso de Internet. Tampoco las posibilidades de comunicación interna
a través de Intranet y Extranet.

Solución: aprovechar la tecnología moderna en sus procesos, dejar el miedo al cambio.

Además utilizar el Intranet para la comunicación entre áreas de la empresa y Extranet para
la comunicación con sus proveedores y distribuidores. También utilizar Internet para
funciones como adiestramiento online, selección y contratación de personal,
aprovisionamiento electrónico e investigación de mercado.

Listado de problemas:

1. Se fija demasiado en su competencia cercana y pierde de vista a competidores lejanos

y tecnologías innovadores. No cuenta con un sistema de acogida y clasificación de datos
esenciales que añaden a su competencia.

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2. Se puede percibir que los empleados están insatisfechos ya que el cambio de personal
es frecuente, existe competencia entre los departamentos. Además no cuenta con un
sistema de distribución propio, no maneja la capacidad de entrega rápida a sus clientes.
3. Las estrategias y tácticas de los planes de marketing suelen ser muy similares año tras
año, no han tenido de cuenta que las condiciones del mercado han evolucionado y ello
requiere un cambio de estrategia. No existe la suficiente importancia en el área de
marketing.
4. Ajegroup no le toma mucha importancia al desarrollo de marketing, se centra en otras
áreas y el director del área de marketing se encuentra con recursos limitados y tan solo
llega a cumplir con las funciones básicas de esta área, más no concientizar la
importancia de dicha área.
5. La empresa no ha sacado el máximo partido del uso de la tecnología en sus procesos,
además del uso de Internet. Tampoco las posibilidades de comunicación interna a través
de Intranet y Extranet.

4.2 Análisis Leyes del Marketing.

LAS LEYES DEL MARKETING SEGÚN ALRIES Y S. TROUT

Leyes que sí cumple la empresa AJEGROUP:

4.2.1.- LEY DEL LIDERAZGO

Ajegroup es el líder del mercado de bebidas en su segmento correspondiente en Perú, debido

a que fue el primero en vender su producto a más bajo precio. Más no el líder en el sector de
bebidas carbonatadas, eso le corresponde a Coca Cola Company, que es una marca prestigiosa
a nivel mundial.

4.2.2.- LEY DE LA CATEGORÍA

Los productos de AJEGROUP han logrado entrar en las mentes de los clientes como los de
menores precios y aceptable calidad. Su categoría perteneciente son los sectores
socioeconómicos C, D y E. Ha logrado entrar al mercado en esa categoría y ha sabido explotarla
de forma correcta

4.2.3.- LEY DE LA MENTE

Big Cola está en la mente de los consumidores bajo la idea de menores precios y ha logrado
acapararse en la mente de todos sus consumidores bajo esa premisa.

4.2.5.- LEY DE LA CONCENTRACIÓN

La empresa mantiene una frase que si ha logrado entrar en la mente de sus consumidores “Más
por menos”, si a cualquier consumidor le pregunten a que le asocian un producto como Kola
Real en el Perú, le responderán usualmente como un gaseosa que rinde mucho a un precio
muy cómodo.

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4.2.7.- LEY DE LA ESCALERA

La posición actual de la empresa es tercera en una escalera grande, que es el sector de bebidas
en países latinoamericanos, principalmente Perú. El plan de marketing a utilizar debe empezar
a partir de este punto, conocer cuál es el posicionamiento de la empresa.

4.2.9.- LEY DE LO OPUESTO

Coca Cola como líder y marca universal invierte cantidad exorbitantes en marketing y publicidad
en distintas partes del mundo, lo que hace que sus productos se mantengan como exclusivos
de familias de altos recursos, por lo cual AJEGROUP debe enfocarse a los otros sectores y
vender la idea de un producto a menor precio que jamás podrá igualar Coca Cola.

4.2.10.- LEY DE LA DIVISIÓN

Lo más importante que hiso como empresa fue segmentar el mercado para no competir contra
las grandes marcas y evitarlas, por lo cual se centró en el mercado desabastecido de los
sectores socioeconómicos C, D y E de los países con alto consumo per cápita de bebidas
gaseosas y jugos.

4.2.12.- LEY DE LA EXTENSIÓN DE LÍNEA

AJEGROUP empezó con un producto estrella y luego ha sabido expandir su línea de productos
a jugos, cervezas, bebidas energizantes, te y sigue buscando nuevos productos según las
necesidades actuales de los clientes.

4.2.13.- LEY DEL SACRIFICIO

Para cada producto que posee sacrificar un segmento del mercado y se enfoca en uno, a todos
sus productos les busca sacar una ventaja competitiva para mantener un posicionamiento en
las mentes de los clientes.

4.2.14.- LEY DE LOS ATRIBUTOS

No busca ser como el líder, busca ser reconocido como una empresa que brinda productos de
calidad a bajos precios y que sus productos rindan para toda una familia, por esa razón muchos
de sus productos poseen envases más grandes que la competencia.

4.2.16.- LEY DE LA SINGULARIDAD

Una estrategia de marketing que impresiono a expertos fue invertir en realizar publicidad de su
producto estrella Big Cola a través del jugador de futbol español David Villa, lo cual es
sumamente importante porque muchos de sus consumidores son latinoamericanos y asiáticos,
fans del club de futbol Barcelona FC.

4.2.18.- LEY DEL ÉXITO

Es una empresa que nació en un mercado pequeño de Ayacucho y siempre aprovecho sus
oportunidades para expandirse primero a Lima y después a muchos otros países de
Latinoamérica, siempre manteniendo la idea de continuar siendo una empresa familiar y seguir
trazándose objetivos y metas, el cual deben cumplir.

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4.2.19.- LEY DEL FRACASO

Sabe reconocer cuando no ha logrado sus objetivos y busca maneras alternativas para poder
seguir desarrollándose.

4.2.21.- LEY DE LA ACELERACIÓN

Siempre sus planes de marketing han estado establecido bajo tendencias de como ira el
mercado, se ha asegurado de estudiar los mercados a los cuales ingresa, para no fracasar
rotundamente.

Leyes que no cumplen la empresa AJEGROUP:

4.2.4.- LEY DE LA PERCEPCIÓN

Según la percepción de los consumidores, la marca AJEGROUP es una marca incipiente, que
aún falta mucho por mejorar, no creen que llegue a dominar el mercado, todo lo contrario sucede
con marcas universales como Coca-Cola y Pepsi Cola.

4.2.6.- LEY DE LA EXCLUSIVIDAD

Más allá del mensaje que deja la empresa, el concepto de menor precio puede ser imitado por
muchas empresas a mediano y largo plazo, lo ideal sería buscar como volver esa percepción a
lo largo de los años.

4.2.8.- LEY DE LA DUALIDAD

Actualmente existe una rivalidad eterna entre las 2 empresas líderes del mercado y Ajegroup
está bajo una situación complicada para lograr ser una de esas dos, por lo cual decide optar por
segmentar el mercado y no competir directamente con ellos.

4.2.11.- LEY DE LA PERSPECTIVA

La empresa a largo plazo ve serio problemas en como buscara ampliarse en sus mercados
actuales, ya tienen dominado su segmento, pero le es complicado incursionar en nuevos
segmentos, su plan de marketing se dirige tan solo a mantener su segmento actual.

4.2.15.-LEY DE LA SINCERIDAD

No existe una idea de que la mayoría de sus productos para las personas no genera status o la
idea de un producto de gran calidad, no trabajan en función de remediar ese pensamiento de
los consumidores.

4.2.17.- LEY DE LO IMPREDECIBLE

La empresa no tiene un plan de marketing a largo plazo, se preocupa siempre por seguir
manteniendo una buena aceptación en la actualidad y a corto plazo. Existen objetivos a largo
plazo, más no una línea de trabajo, pasos a seguir para lograrlo.

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PA-515/A – 2013 I FIQT - UNI
4.2.20.- LEY SENSACIONALISTA

Esta empresa ha sido tomada como ejemplos en muchas universidades en el Perú, en la cual
han sabido siempre cuáles son sus fortalezas y debilidades, además que mantiene una
importancia relativa en periódicos locales.

4.2.22.- LEY DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

Más allá que la empresa posee recursos financieros suficientes para un buen plan de marketing,
no se preocupa tanto por elaborar estrategias de marketing, esta área no es una de las
principales dentro de su cadena de valor.

Listado de problemas:

1. Según la percepción de los consumidores, la marca AJEGROUP es una marca

incipiente, que aún falta mucho por mejorar, no creen que llegue a dominar el mercado,
todo lo contrario sucede con marcas universales como Coca-Cola y Pepsi Cola.
2. Más allá del mensaje que deja la empresa, el concepto de menor precio puede ser
imitado por muchas empresas a mediano y largo plazo, lo ideal sería buscar como volver
esa percepción a lo largo de los años.
3. Actualmente existe una rivalidad eterna entre las 2 empresas líderes del mercado y
Ajegroup está bajo una situación complicada para lograr ser una de esas dos, por lo
cual decide optar por segmentar el mercado y no competir directamente con ellos.
4. La empresa a largo plazo ve serio problemas en como buscara ampliarse en sus
mercados actuales, ya tienen dominado su segmento, pero le es complicado incursionar
en nuevos segmentos, su plan de marketing se dirige tan solo a mantener su segmento
actual.
5. No existe una idea de que la mayoría de sus productos para las personas no genera
status o la idea de un producto de gran calidad, no trabajan en función de remediar ese
pensamiento de los consumidores.
6. La empresa no tiene un plan de marketing a largo plazo, se preocupa siempre por seguir
manteniendo una buena aceptación en la actualidad y a corto plazo. Existen objetivos a
largo plazo, más no una línea de trabajo, pasos a seguir para lograrlo.
7. Más allá que la empresa posee recursos financieros suficientes para un buen plan de
marketing, no se preocupa tanto por elaborar estrategias de marketing, esta área no es
una de las principales dentro de su cadena de valor.

4.3 Problema central, secundario y terciario

Problema central

1. No existen planes de marketing a largo plazo.

2. Planificación deficiente área de marketing

Indicios Cualitativos

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4.3.1 Problema Central

La empresa piensa que no debe elaborar un plan de marketing, al creer que los productos
siempre estarán en la mente de sus clientes.

La inversión que realiza en marketing se debe a cumplir los objetivos y funciones del área, más
no para establecer como una marca importante en los mercados en que participa. La alta
gerencia es poco flexible a cambiar esto, busca generar utilidades sin tener la necesidad de
llegar al público en general como una marca desarrollada.

4.3.2 Listado de problemas secundarios

1. La falta de una cultura organizacional de enfocarse hacia el desarrollo de su recurso humano,

ya sea en poca capacitación o de la posibilidad de hacer una carrera dentro de la empresa. Se
siente desprotegido con miedo a dar sus propias decisiones.

2. La empresa a largo plazo ve serio problemas en como buscara ampliarse en sus mercados
actuales, ya tienen dominado su segmento, pero le es complicado incursionar en nuevos
segmentos, su plan de marketing se dirige tan solo a mantener su segmento actual.

3. No existe una idea de que la mayoría de sus productos para las personas no genera status o
la idea de un producto de gran calidad, no trabajan en función de remediar ese pensamiento de
los consumidores.

4. La empresa no tiene un plan de marketing a largo plazo, se preocupa siempre por seguir
manteniendo una buena aceptación en la actualidad y a corto plazo. Existen objetivos a largo
plazo, mas no una línea de trabajo, pasos a seguir para lograrlo.

4.3.3. Listado de problemas terciarios

1. Según la percepción de los consumidores, la marca AJEGROUP es una marca incipiente,

que aún falta mucho por mejorar, no creen que llegue a dominar el mercado, todo lo contrario
sucede con marcas universales como Coca-Cola y Pepsi Cola.

2. Más allá del mensaje que deja la empresa, el concepto de menor precio puede ser imitado
por muchas empresas a mediano y largo plazo, lo ideal sería buscar como volver esa percepción
a lo largo de los años.

3. La empresa no ha sacado el máximo partido del uso de la tecnología en sus procesos,

además del uso de Internet. Tampoco las posibilidades de comunicación interna a través de
Intranet y Extranet.

V ANÁLISIS DE SITUACIÓN

5.1 Evaluación esquema de las fuerzas de Porter.

La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza por ser muy

dinámico. Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y presentaciones y por otro una
continua guerra de precios y publicitaria.

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Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para establecer los límites
y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que participa Industria Añaños. Dicho modelo
se complementa con el estudio de las macro-fuerzas: intervención de gobierno y regulaciones,
cambios tecnológicos y crecimiento del mercado.

Rivalidad interna entre competidores

Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región Andina son

Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar – Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia.
Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la Región, no ostenta la misma brecha
en participación respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un fenómeno característico
de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná
en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como
Kola Real en el Perú.

El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado por ELSA con una
participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%),
Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas
se muestran en el cuadro de abajo.

Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú

En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca
Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).

Participación del mercado peruano por empresa embotelladora

Participación del mercado peruano por marca de gaseosa

Los estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como primer lugar con 37%
seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica Kola Real, con 16%, que ha venido
desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad y distribución.

La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la introducción a gran escala de
las llamadas “b-brands” (marcas de presupuesto), como Kola Real, exacerbó la competencia al
interior del sector de bebidas gaseosas, lo que incentivó una guerra de precios y afectó
seriamente los márgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del
mercado.

El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas. El 40% restante
lo conforman las colas blancas y de “fantasía”, la participación de mercado de estas últimas se
encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras.

Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola Embonor S.A. de

Chile, a través de su subsidiaria en el Perú: Sociedad de Cartera del Pacífico S.A. (SOCAP).
Está organizada en cuatro divisiones que, en conjunto, abastecen a más del 90% del Perú. En
1999 Coca Cola Company suscribió una alianza comercial con Corporación J.R. Lindley por la
que se hizo propietaria del 50% de la marca Inca Kola y del 20% de Corporación J.R. Lindley.
Como resultado del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la Inca Kola en algunos territorios del

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país e Inca Cola utiliza los canales internacionales de la multinacional para potenciar sus
exportaciones.

Las bebidas bajo la marca Kola Real de Industria Añaños casi duplicó sus ventas en Perú
durante 1998, mientras de Coca-Cola e Inca Kola no mostraron crecimiento en ese período.

Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a través de las campañas publicitarias.

Conclusión: Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.

Amenaza de competidores potenciales

El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de

marcas, las economías de escala, los precios bajos y el tamaño del mercado.

Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por tercerización, como Industrias
Añaños, han sabido superar la barrera de las economías de escala y rápidamente ganar buena
participación de mercado.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de
gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los últimos
años al mercado tienen bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia
en el mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas.
En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del 2002, las
importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de bebidas
de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de
los volúmenes importados sobre la producción es mínima debido a la preferencia por productos
nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados.

El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. Se estima,
además, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa.

Conclusión: Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

Poder del cliente

Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, es poco probable que
estos puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la industria. Sin embargo, puesto que
los clientes no muestran fidelidad a una marca, la estandarización de la oferta, la importancia
del factor precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es
nulo, esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.

Poder del proveedor

Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de producción se

concentra en tres insumos: azúcar, materia prima y esencia.

En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan
tener un poder de negociación sobre la industria.

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En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente
mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que importan el azúcar, el poder de
negociación que poseen es nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se
determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azúcar
localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los grandes volúmenes que
demandan, sin embargo, con el incremento al arancel de importación, los productores locales
de azúcar están en mejor posición para negociar condiciones favorables. El abastecimiento local
de azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisición se
reduzcan en un 15% aproximadamente.

Conclusión: Se considera que esta fuerza es de intensidad media.

Amenaza de sustitutos

Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce (“light”) y una
fuerte penetración de sustitutos como néctares y jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas
isotónicas y bebidas energéticas.

El incremento en la demanda de bebidas dietéticas tendría efecto moderado sobre las gaseosas
de bajo precio pues las primeras están dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor
poder adquisitivo.

En los últimos años se ha dado un repunte en la compra de “Agua tónica San Benedetto” (Italia)
y gaseosas energéticas como “Extasis Energy Drink” (España), “Blue Jeans Energy” y “FBI
Energy Drink”.

Conclusión: Esta fuerza es de intensidad alta.

5.2 Cadena de valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir
el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final,
descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance (1985).

CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA * Empresa familiar Añaños, posteriormente consorcio

Ajegroup y para México Ajemex. * Cultura ORGANIZACIONAL Y EMPRESARIAL FAMILIAR.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS * Capacitación y entretenimiento contante de

los empleados de la compañía. Es la política de la empresa mantener a sus trabajadores
actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación continua. * Se busca a
mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización. * Buena relación con
los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía.

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS * Ajemex ha realizado en fecha s recientes compras de

terreno (para ubicación de nuevas plantas de producción) y tecnología moderna para un mayor
desarrollo de la empresa. Mejoramiento de sus procesos y líneas de producción ya existentes
El objetivo esencial es mantener la calidad del producto (en relación a esto en noviembre 2005

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se obtuvo la certificación) * Así mismo. Ajemex ha llevado a cabo una política de rediseño y
renovación de máquina en su planta.

ADQUISICIONES * Ajemex se caracteriza por la utilización de un elevado porcentaje de

insumos. Sin embargo, contar con una integración vertical combinada le ha permitido obtener
una ventaja competitiva. * El azúcar, los envases y la esencia representan el 60% del total de
los costos. Sin embargo, Ajemex al mantener una integración combinada le ha permitido reducir
costos y aumentar ganancias rentables.

LOGÍSTICA DE ENTRADA Ajemex mantiene un control adecuado de inventarios. Dado su red

de distribuciones. Manejo adecuado de materias primas. Esto gracias a la centralización en las
compras. Costos bajos. Dado al no pago de royalty. | OPERACIONES En el ámbito nacional e
internacional la ubicación de plantas embotelladoras en ciudades estratégicas le permite estar
cerca de los clientes y, tener la distribución y tiempo como ventaja competitiva. Compra de
activos fijos, adquisición implementación de nueva maquinaria en plantas con el fin de mantener
una adecuada tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad del producto.

LOGÍSTICA DE SALIDA El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido

a Ajemex una distribución horizontal de sus productos. Con este sistema de microempresarios
Ajemex prescindió en la inversión de una red de distribución. Oferta de diferentes
presentaciones y sabores con sus propios envases PET apoyadas en promociones directas. El
uso intensivo de envases PET. | MARKETING Y VENTAS Calidad a bajos precios. Estrategia
de precios. "Más por menos" "Precio justo" | SERVICIO Mayor rendimiento en presentaciones
de alto litraje. El desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido reducir costos de
producción. Se utilizan menos etiquetas y tapas.

Actividades Primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta
y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas,
indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:

Logística Interna:

- La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles elevados de

productos terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta. Al trabajar con estos
microempresarios la empresa minimiza los costos de mantenimiento de inventarios, debido a
que estos son trasladados a sus distribuidores.

- Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias plantas

embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las compras de materias primas
esenciales para la elaboración de sus refrescos como son azúcar, esencias de sabores,
envases PET, logrando descuentos significativos debido a los volúmenes comprados.

- Mantiene costos bajos, explicados principalmente a que Industrias Añaños no necesita

importar el concentrado que los embotelladores por franquicia deben importar, no pago de
royalty, manejo adecuado de inventarios y materias primas, bajos costos de distribución debido
a que es trasladada a los microempresarios.

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Operaciones:

- Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen presencia nacional e
internacional, con lo cual rompen con los factores de estacionalidad.

- En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratégicas como Lima,

Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas embotelladoras al interior del
país. El mantener diversificada su producción por regiones geográficas, les permite estar cerca
de los clientes y realizar sus despachos a tiempo.

- En el ámbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad de Valencia),

México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala), situadas en ciudades claves, con
el objetivo de garantizar los despachos a tiempo.

- Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones significativas en la

compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas
embotelladoras con la finalidad de mantener una adecuada tecnología en sus procesos de
producción y garantizar la calidad de sus productos.

Logística Externa:

- El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido una distribución

horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada microempresario tiene asignada una
determinada zona geográfica, garantizándole la distribución exclusiva de los refrescos Kola Real
en dicha área geográfica.

- Con la implementación del sistema de distribución de microempresarios, Industrias Añaños

prescindió de invertir en una red de distribución propia a la vez que se promueve la oportunidad
de un trabajo independiente para muchas personas, situando a la empresa como generadora
de bienestar social en diversas comunidades.

- Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios envases PET apoyadas en
promociones directas.

- Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a grandes distancias.

- El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido registrar alrededor de

180 mil puntos de venta en Perú.

Marketing y Ventas:

- Ofrecimiento de calidad a bajo precio.

- Exitosa estrategia de precios.

Servicios:
Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de presentaciones
le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener presentaciones de bajo
litraje utilizan menos etiquetas y tapas.

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Actividades de Soporte

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento:

-Industrias Añaños, al igual que el resto de las embotelladoras de refrescos, se caracterizan por
la utilización de un elevado porcentaje de insumos importados, al igual que toda la industria.

-El azúcar, los envases y la esencia representan el 60% del total de costos. Los envases y la
esencia no se tienen mayores problemas de abastecimiento. Sin embargo, en el caso del
azúcar, el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se producía
localmente no era apta para la elaboración de bebidas, por lo que se tiene que recurrir a
importaciones.

-La empresa ha desarrollado una estrecha relación estratégica con sus principales proveedores
de materias primas, permitiéndole el abastecimiento permanente de insumos de producción.

Desarrollo Tecnológico:

-La empresa ha efectuado recientemente la adquisición de tecnología moderna para mejorar

sus procesos y líneas de producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos.

-La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada principalmente en sus plantas
embotelladoras situadas en el extranjero, asimismo se ha llevado a cabo una política de
rediseño y renovación de maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Perú

-Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura de mejora
continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en la
producción.

Recursos Humanos:

-Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es política de la

empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de
capacitación continua.

-Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización.

-Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar
en la compañía.

Infraestructura de la Firma:

-Empresa familiar Grupo Añaños.

-Cultura organizacional y empresarial familiar. Es política de la empresa mantener a un miembro

familiar estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones geográficas.

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5.3 Identificar ventajas competitivas.

La ventaja competitiva no puede verse comprendida viendo una empresa como un todo.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades de una empresa desempeña y cómo
interactúan, es a través de una cadena de valor como herramienta básica para hacerlo.
La cadena de valor es la herramienta básica para el análisis de costos, esto es sumamente
importante para la empresa AJEGROUP, debido a que su ventaja competitiva es liderazgo en
costos.

VI ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

6.1Propuesta de solución alternativa 1

La Empresa AJEGROUP debe contar con un plan estratégico de marketing que sea soporte en
su afán de expansión de sus productos, por lo cual la gerencia debe ordenar sus objetivos y
acciones en el tiempo. Para lo cual se debe realizar una planificación estratégica mediante una
formulación de misión, objetivos organizacionales, análisis FODA y la formulación de
estrategias.

En las estrategias la empresa deberá elaborar

Políticas de producto:

 ¿Qué productos deseamos comercializar?

 Características del producto.
 Diseño del envase.
 Marcas.
 Etiquetas.
 Mercado objetivo.
 Calidades.
 Presentaciones.

Política de precios:

 Tarifas.
 Condiciones de ventas.
 Descuentos.
 Márgenes.
 Punto de equilibrio.

Políticas de distribución:

 Distribución física de la mercancía.

 Canales de distribución a emplear.
 Organización de la red de ventas.
 Políticas de publicidad y promoción:
 Promociones.
 Merchandissing.

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 Plan de medios.
 Desarrollo de la campaña publicitaria.
 Análisis de eficacia de los anuncios.

Después la empresa debe elaborar tácticas para desarrollar este plan estratégico de marketing,
tales como identificar:

 ¿Qué debe hacer cada miembro de la empresa?

 ¿Cuándo lo debe hacer?
 ¿Cómo lo debe hacer?
 ¿Quién lo debe hacer?
 ¿Con que recursos cuenta?
 Planificación del trabajo y tareas.
 Recursos técnicos, económicos y humanos.
 Organización.

A esto aplicarle controles ya sean preventivos, correctivos o tardíos. Apoyado por un feedback,
a medida que se van implantando el plan de marketing puede darse la circunstancia de que
algunas condiciones iniciales cambien, por lo cual la empresa debe ser flexible a ciertos
cambios.
Así como una planificación estratégica, primero se debe realizar una plan operativo del día a
día para el área de marketing y contar con una planificación financiera que permita llevar a cabo
este plan estratégico de marketing.

VII EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

7.1 Análisis FODA.

Fortalezas

1. Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los

altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca.
2. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el
uso de envases desechables le permite a las bebidas de IndustriasAJEGROUP estar
en puntos en los que sus principales competidores no están.
3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del
mercado peruano.
4. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del
promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del
promedio.
5. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el
futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.

Oportunidades

1. Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para
el consumidor y menores costos de producción y distribución.
2. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.

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3. Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de invierno en el
Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga.
4. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en
mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son indicios
del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través
de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de
crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias AJEGROUP como un serio
competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro
de los países que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los
principales países de Centroamérica.
5. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
6. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente.

Debilidades

1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de

mercado, siendo este su principal problema en cuanta apercepción de la marca dentro
de su público objetivo.
2. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus
intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B.
3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera
se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que
cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas
de bebidas gaseosas en Sudamérica.
4. Facilidad de imitación de sabores.

Amenazas

1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los

productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy
reducidos. La principal amenaza para la empresa es que continúe la guerra de precios.
2. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado el éxito
que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. Existen a
lo largo del país diversos embotelladores regionales que están empezando a embotellar
bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas.
3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. Ante la
gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricación de
bebidas gaseosas que pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza
latente dentro del mercado.
4. Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles a
la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto.

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7.2Matriz Comercial

| ESTRATEGIA COMERCIAL |
| MERCADO META | MEZCLA COMERCIAL |
| Segmentación | Pre mercado laboral | Posicionamiento | Producto | Precio | Plaza | Promoción
| Personas | Postventa |
HISTÓRICO | Países con alta presencia en los sectores socioeconómico C, D y E. | Países con
alto consumo per cápita de bebidas gaseosas. | Se ha posicionado en diversos países de
Latinoamérica y Asia, con participación aceptable del mercado. | Bebidas como gaseosas,
jugos, bebidas energizantes y otros Productos de calidad y de mayor volumen que la
competencia. | Busca adoptar su política de precios más bajos como su ventaja competitiva.
Coste Menor costo, menor precio del mercado. | Se realizan las ventas directamente a
mayoristas, minoristas y supermercados. Conveniencia Están según donde están las ventas. |
Lo importante es publicar sus productos Comunicación Conocer los productos, familiarizarse
con ellos. | Centrada en concientizar como productos de calidad a un precio justo. | Consiste en
enfocarse en generar la excelencia en calidad. |

VIII INVESTIGACIÓN DE MARKETING

8.1 Inteligencia Comercial competitiva.

8.1.1 Nueva imagen de Big Cola en Asia

Big Cola lanzo su nueva imagen para los países de Asia, unificando así la misma imagen con
Latinoamérica. El famoso centro comercial “Central World” de Tailandia fue el escenario para
este gran evento, el cual conto con la participación de los Country Managers de Tailandia,
Vietnam, India e Indonesia, así como los miembros del equipo de Marketing.
En esta actividad, también se anunció el convenio realizado con Sony Pictures para ser el
patrocinador oficial de la nueva película “The Amazing Spider-Man” en Asia. Esta alianza busca
un impacto en los consumidores que son fanáticos del héroe de ficción.
La nueva imagen de Big Cola expone un carácter audaz y emprendedor, el cual está alineado
a las aspiraciones y al actual estilo de vida de los jóvenes consumidores.

8.1.2 Productos reconocidos con la marca país: marca Perú

Productos como Agua Cielo, Kola Real han sido anunciados oficialmente en la campaña
internacional de la Marca País.

Lo cual da prestigio al producto como a la empresa en buscar llevar lo mejor del país hacia el
mundo.

8.1.3 Imagen online de la marca Cifrut

Cifrut lidera Facebook por aumento de seguidores en su rubro, la marca de jugos de AJE, ocupo
en marzo el primer puesto de las páginas de mayor crecimiento en Facebook, en la categoría
de Bebidas y Comidas en el Perú. Este reconocimiento proviene de “Social Bakers” de
Facebook, que monitorea a más de 10 millones de páginas en todo el mundo.
En el ranking general de la categoría de Bebidas y Comidas, Cifrut se ubica en la sexta posición,

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alcanzando este logro en tan solo un año y medio. Asimismo, este jugo lidera en su rubro como
la página más interactiva.

8.2 Oportunidades de Negocio.

8.2.1 Las bebidas saludables tienen más demanda que las gaseosas

El consumidor peruano se está yendo cada vez más a productos saludables y novedosos, según
Ajegroup.

Actualmente en el país se observa un mayor crecimiento en la demanda por bebidas saludables

que por las gaseosas debido a que las primeras son de una categoría relativamente nueva en
el mercado local. Cuando un producto es nuevo el crecimiento mostrado es un tanto explosivo
al inicio, según las leyes del mercado. Por ello, con las gaseosas no hay tanto crecimiento,
porque es una categoría prácticamente consolidada a la cual lo único que se le pueden agregar
son promociones.

En ese sentido, el consumidor peruano prefiere cada vez más los productos saludables y
también novedosos. Un ejemplo de ello son las bebidas isotónicas, las cuales tienen menos
sodio que otros productos, pero a la vez permiten al consumidor hidratarse con más electrolitos.
Se proyecta que para este año el crecimiento del mercado de bebidas no alcohólicas estaría
impulsado por el lanzamiento de nuevos portafolios, así como para el relanzamiento de otros
productos.

La estrategia es enfocar a los productos a diversos segmentos de población en particular.

8.2.1 Big Cola busca triplicar sus ventas

Para la multinacional Ajegroup, distribuidora de la bebida Big Cola, no hay límites. La empresa
opera en 20 países y se alista para seguir ganando terreno con su política de precios justos y
entendiendo al consumidor de los mercados emergentes.

La gran ventaja que tiene es precisamente haber nacido en un país de economía emergente
como Perú. La empresa lleva más de 10 años como multinacional y ha logrado posicionarse
con sus productos estrellas Big Cola y Kola Real en diversos países.
Big Cola cambia su imagen para hacerla más refrescante y seguir creciendo con el mercado.
Buscan siempre relanzar Big Cola, a través de publicidad bien enfocada a los segmentos que
quiere explotar, además busca ser su propio proveedor de envases y materiales que necesita
para ahorrar costos.

8.3 Alternativas de Crecimiento de la demanda

El mercado de bebidas en América Latina debería presentar un crecimiento acelerado en los

próximos diez años debido a que se están consolidando economías de mercado libre en
entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per cápita en
crecimiento.

El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más grandes del mundo:
México y Brasil. Después de Estados Unidos, México es el país con mayor consumo per cápita

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al año, con 122 litros. Se estima que dentro de 10 años el mercado Latinoamericano será de
más de 500 millones de personas con una distribución por edades en la que el 50% estará entre
los 18 y 30 años de edad.

Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil millones de litros con valor de
US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50% en ambos rubros respecto al 2000.

Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un potencial a los

productores de bebidas. Por una parte, la presión de tiempo en la región, sobre todo en las
grandes áreas metropolitanas, se está asemejando a la de otros países como Estados Unidos,
con ello, vienen tiempos de comida más breves y la necesidad de productos prácticos de
adquirir, llevar, consumir y descartar. Además, hay un notable cambio de influencia cultural
desde la tradicional influencia europea, predominantemente española, hacia la norteamericana
que estimula la practicidad y el consumismo.

Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplicó hasta alcanzar su
tamaño actual de US$500 millones. El crecimiento se debió a la incursión en el mercado Limeño,
que representa el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los sectores de población
con menor poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el factor precio tenía mayor
importancia. Dichas marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que presentan
mejor rendimiento que las presentaciones tradicionales. Kola Real causó un cambio de gran
magnitud entre 1997, cuando su participación del mercado era del 2%, y el 2001, con
participación de mercado de 17% en detrimento principalmente de Pepsi.

Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan expectativas de

crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per cápita, sólo 42 litros
frente al promedio de 69 litros en la región.

El Fenómeno del Niño ha favorecido el crecimiento del consumo, particularmente en el norte del
país, por la elevación de la temperatura y el acortamiento de la temporada de invierno.

IX PRESENTACIÓN DE ESTRATEGIA MARKETING PROPUESTA

9.1 Estrategia de Marketing

a) Mercado Meta

La empresa AJEGROUP espera consolidarse en los mercados que ya se encuentra presente,

buscando ser el líder de empresa de bebidas dirigidas al segmento de familias de los sectores
socio-económicos C, D y E, con una participación mayor del 15% en cada uno de ellos, en
países latinoamericanos como Perú, Venezuela, Ecuador, Colombia, Nicaragua, Guatemala, El
Salvador, Honduras, Panamá y en países asiáticos como Tailandia, Indonesia. Además ingresar
a nuevos mercados como Brasil, Chile y otros países asiáticos.

También busca obtener una participación considerable de los sectores socioeconómicos A y B,

mediante bebidas exclusivas como las bebidas energizantes e hidratantes.

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b) Mezcla Comercial

5P/5C | Cualidad | Costo | Conveniencia | Comunicación | Con fianza |

Producto | Productos agradables en envases adecuados | | | | |
Precio | | Menor costo, menor precio del mercado | | | |
Plaza | | | Acceso rápido y fácil a los productos. Contar con un buen sistema de distribución.| | |
Promoción | | | | Conocer los productos, familiarizarse con ellos.Alto nivel de marketing. | |
Post-Venta | | | | | Productos de calidad. Buscar la excelencia en calidad. |

c) Matriz Comercial

| ESTRATEGIA COMERCIAL |
| MERCADO META | MEZCLA COMERCIAL |
| Segmentación | Pre mercado laboral | Posicionamiento | Producto | Precio | Plaza | Promoción
| Personas | Postventa |
HISTÓRICO | Países con alta presencia en los sectores socioeconómico C, D y E. | Países con
alto consumo per cápita de bebidas gaseosas. | Se ha posicionado en diversos países de
Latinoamérica y Asia, con participación aceptable del mercado. | Bebidas como gaseosas,
jugos, bebidas energizantes y otros Productos de calidad y de mayor volumen que la
competencia. | Busca adoptar su política de precios más bajos como su ventaja competitiva.
Coste Menor costo, menor precio del mercado. | Se realizan las ventas directamente a
mayoristas, minoristas y supermercados. Conveniencia Están según donde están las ventas. |
Lo importante es publicar sus productos Comunicación Conocer los productos, familiarizarse
con ellos. | Centrada en concientizar como productos de calidad a un precio justo. | Consiste en
enfocarse en generar la excelencia en calidad. |
PROPUESTO | Por el crecimiento del sector de clase media, buscar nuevos productos dirigido
a ellos. | Incursionar en los mercados restantes de características similares a la que se desean.
| Lograr posicionarse en todos los mercados en los que incursiona generando una participación
no menor al 15%. | Ofrecer un producto con mayor calidad, mejor servicio y darle mayor prestigio
a la marca. | Seguir con los precios establecidos, seguir generando una ventaja competitiva. |
Disposición adecuada de los puntos de venta, las fábricas de producción y de
aprovisionamiento. | Contar con un plan estratégico de promoción, bajo un grupo comercial y de
marketing. Designarle los recursos necesarios. | Enfocar la empresa en la satisfacción de las
necesidades de los clientes. | Mejorar la post-venta para asegurar los estándares de la
excelencia de la calidad. |

X CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1. Conclusiones

 La empresa AJEGRUPO se inició en la década de los ochenta a base de esfuerzo y

sacrificio de toda una familia como consecuencia de los ataques terroristas, pero su
meta no fue solo quedarse en el Perú si no extenderse a varios países de centro América
y actualmente están incursionando en el mercado asiático.

 Un plan estratégico de marketing que posea los recursos suficientes y dirigidos por un
equipo de trabajo enfocados con las metas de la empresa y/o organización.

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 La empresa piensa que no debe elaborar un plan de marketing, al creer que los
productos siempre estarán en la mente de sus clientes. La inversión que realiza en
marketing se debe a cumplir los objetivos y funciones del área, más no para establecer
como una marca importante en los mercados en que participa. La alta gerencia es poco
flexible a cambiar esto, busca generar utilidades sin tener la necesidad de llegar al
público en general como una marca desarrollada.
 La ventaja competitiva no puede verse comprendida viendo una empresa como un todo.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades de una empresa desempeña
y cómo interactúan, es a través de una cadena de valor como herramienta básica para
hacerlo. La cadena de valor es la herramienta básica para el análisis de costos, esto es
sumamente importante para la empresa AJEGROUP, debido a que su ventaja
competitiva es liderazgo en costos.
 El grupo Aje o AJEGROUP cuenta con una variedad de productos de bebidas
carbonatadas., agua, jugos, cerveza, te, hidratantes y energizantes con facilidades de
envase (botellas de PET altamente aceptado en países como Venezuela y Ecuador).
 AJEGROUP está caracterizado por saber manejar sus costos operativos y eliminar sus
costos de distribución final, donde los supermercados, mayorista y/o minoristas son
quienes se encargan de la misma, esto hace que los costos sean menores y puedan
mantener la ventaja competitiva de productos a menor precio.

10.2. Recomendaciones

 El plan estratégico de marketing para la empresa AJEGROUP puede resultar sencillo y

de fácil aplicación, pero requiere ser retroalimentado para que se tomen las medidas
correctivas a tiempo y así se logre una gestión eficaz y eficiente.
 Suministrar la información precisa a los miembros de la organización, para utilizar al
recurso humano como una verdadera herramienta para poder lograr los objetivos
empresariales.
 Establecer programas de incentivos monetarios o premios y capacitación a los
miembros de la organización para generar un mejor clima laboral, con el fin de
mantenerlos motivados.
 Corregir debilidades internas, acompañado por estrategias específicas para convertirlas
en fortalezas.
 Así como una planificación estratégica, primero se debe realizar una plan operativo del
día a día para el área de marketing y contar con una planificación financiera que permita
llevar a cabo este plan estratégico de marketing.

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