4.2.

TEMAS DE ESTRATEGIAS
4.2.1. Las cinco fuerzas de Michael Porter
Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el
economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este artículo en
Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa
gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que
se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la
industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa
con base en otra en ese momento.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un
plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios
de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no
solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que además también te da
acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo
lo que soñaste.
Las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan de
cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se
pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van
combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia
estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que
cualquier negocio sea competitivo.

4.2.2. Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la

estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta
desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder
y la jerarquía dentro de una empresa.

¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

a) La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que
una empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere
lograr. La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la
empresa.

b) La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer

segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser
de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.
 c) Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus
prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este
punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por
encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi
empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a
formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja
competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y
comenzar siempre con un fin en la mente.

4.2.3. Diagrama de las Cinco Fuerzas de Porter

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia
estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que
cualquier negocio sea competitivo.

Ilustración 1: Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Según Michael Porter, él nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada de
lograr ventajas competitivas en el mercado, se debe tener en cuenta el:

 liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas
las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio más bajo que
te sea posible.

Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de
esta forma atraer a un mayor número de personas. El experto Porter nos dice
 que es mucho más fácil cuando se trabaja con una economía de grandes
volúmenes a bajos costos.

 La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que

sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la
diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la
imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciación que atraiga a los
clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del
mercado.

 El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases
de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo
producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando
este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos
o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas
éxito si vendes algo que todos venden.

Ilustración 2: Estas tres estrategias genéricas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter.

Cada empresa busca contar con una ventaja competitiva que le permita mantenerse
dentro de una gran competencia globalizada, sobre todo al decidir incursionar a nuevos
mercados en donde enfrentará competidores muy consolidados y que contarán con las
mejores prácticas de negocio, es por esto que en la realización de un Proyecto es muy
importante analizar cómo se encuentran las fuerzas competitivas de la Industria a la
que se incursionará, así como también cuáles son sus ventajas competitivas
 i. Ingreso de competidores.

Se refiere a cuan fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que
traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes. Aquí se busca
analizar qué tan fuerte puede ser la competencia, no sólo al momento de entrar a un
mercado, sino una vez ya habiendo ingresado y posicionado en él, ya que un hecho
muy común para las empresas es que cuando inician una idea novedosa tendrán la
ventaja de ser los primeros en el mercado, algo conocido como el first mover, pero los
demás al observar el éxito alcanzado querrán copiar la idea para tener los mismos
resultados, a este tipo de empresas las conocemos como fast follower, es por esto que
es necesario analizar esta fuerza para saber si es alta, baja o media y si existe la
amenaza de la entrada o ingreso de nuevos competidores.
Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar empresas
con las mismas características económicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes:
 La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que
los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos
en el mercado.
 La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y
buscar una mejor calidad en sus productos.
 Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar
su posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer
que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.
 Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan
con costos más elevados.
 Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con
varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de
distribución y reducción de precios en general.
 Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que, en
muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada
de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes
muy estrictas.

ii. Amenaza de sustitutos.

Esta fuerza analiza cuan fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio,

especialmente cuando éste es más barato. Aquí es muy común que se pueda pensar
sólo en productos o servicios idénticos, por ejemplo, para las televisoras que ofrecen
programas deportivos, novelas, noticieros, etc., se podría considerar que su única
competencia son otras televisoras que ofrecen la misma clase de programas, pero
también se debe considerar que la radio es un sustituto, el periódico es otro sustituto,
debido a que todos cumplen la función de informar o transmitir algo, todos son medios
de comunicación, de esta forma, en cada producto se deberá analizar cuántos sustitutos
se tienen y qué tan alta su amenaza.

En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos
de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la
empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva
una reducción de ingresos en la empresa.

iii. Poder de negociación de los compradores.

Esta fuerza analiza qué fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse
para pedir en forma conjunta grandes volúmenes de un producto o servicio?, en esta
fuerza es necesario observar que entre mayor es su negociación, el precio deberá ser
más competitivo, lo que puede representar una mayor dificultad para la empresa, sobre
todo cuando está iniciando y aún se encuentra buscando lograr un adecuado
posicionamiento en el mercado. Hay muchos ejemplos de asociaciones de
compradores, con la finalidad de minimizar costos, tal es el caso de las universidades
cuando desean adquirir equipo de oficina o equipo de cómputo, buscan crear una
sociedad de compradores del campus o de los diferentes campus que tengan para
buscar precios más competitivos y ahorrar.
En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto que
tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que
otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el
mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias
sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.

iv. Poder de negociación de los proveedores.

Esta fuerza se refiere a qué tan fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen
muchos proveedores potenciales o hay pocos proveedores potenciales, o es un
monopolio?, esta es otra fuerza que incide directamente en las empresas, debido a que,
si existen pocos proveedores, o incluso sólo uno, se encontrará en mayor desventaja
por los altos o arbitrarios precios que el proveedor desee imponer, si retomamos el
ejemplo anterior que cité de la universidad, podríamos pensar que al comprar
computadoras una empresa podría decidir libremente el sistema operativo que desea,
sin embargo la realidad es muy distinta, ya que el mercado de sistemas operativos ha
sido dominado para computadoras personales por Microsoft, razón por la cual la
mayoría de empresas no tienen más alternativas y no pueden conseguir ni un mejor ni
más competitivo producto, se debe analizar esta fuerza buscando no estar en este caso
en cuanto al producto que se analice.

v. Rivalidad entre los jugadores existentes.

Esta fuerza se refiere a la existencia de la competencia interna fuerte entre los jugadores
prevalecientes, o bien, si se cuenta con un jugador muy dominante o incluso que todos
posean la misma fuerza y tamaño. Es decir, lo relacionado con la equidad de fuerzas
entre todos los participantes, ya que en muchos mercados es muy probable que existan
jugadores muy dominantes con una gran cuota de mercado, en donde sea muy difícil
entrar, continuando con el ejemplo de las computadoras, existen realmente pocas
marcas posicionados en el mercado, como son HP, Gateway, Sony, Acer, entre otras,
pero la que representa la mayor cuota de mercado de acuerdo con Prieto y Arrieta
(2011) es DELL con más del 27%, por lo que si alguna empresa decidiera incursionar
en este mercado tendría que considerar que la rivalidad y el dominio de jugadores como
DELL es muy fuerte para el mercado de computadoras.

En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria que
te dan el mismo producto.

Esta rivalidad da como resultado:

 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
 Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
 Que el mercado se sature
 Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos
usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para
llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder
superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus
productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor,
por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.

¿De qué sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran
herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los
genios de la economía de hoy.

¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el

fin de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo
el mundo y están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que
quieran conseguir sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
2.2.2. CADENA DE VALOR
Según lo señalado por Porter (1986) el concepto de “cadena de valor” permite identificar
formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.
El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales
de la empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.
La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de
una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
La cadena de valor de una organización, identifica pues, las principales actividades que
crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. La cadena permite
también identificar los distintos costos en que incurre una organización a través de las
distintas actividades que conforman su proceso productivo, por lo que constituye un
elemento indispensable para determinar la estructura de costos de una compañía. Cada
actividad en la cadena de valor incurre en costos y limita activos, para lograr su debido
análisis y consideración permiten mejorar la eficiencia tecno-económica de una empresa,
un grupo de empresas o de un determinado sector industrial.
Desde el punto de vista estratégico igualmente, la cadena de valor de una compañía y la
forma en la cual desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio negocio y de
sus operaciones internas; la estrategia, los enfoques que utiliza en su ejecución y la
economía fundamental de las actividades mismas. En consecuencia, es normal que las
cadenas de valor de las compañías rivales difieran, tal vez considerablemente, una
condición que complica la tarea de evaluar las posiciones de costo relativas de los rivales.
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en
productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una
amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que
ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e
industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros
trabajan día a día para generar el tan apreciado margen.
En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a
otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las
ventas).
2.2.2.1. Elementos de la cadena de valor
El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y
funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro
de materia prima y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la
fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y de tal hasta llegar al usuario final del
producto o servicio.
Una cadena de valor está constituida por tres elementos básicos:
a) Las Actividades Primarias. - son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta. actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y
 transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a
su vez en las cinco categorías que son los siguientes:

i. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor
generado en la primera actividad.
ii. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
iii. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
iv. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de
la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas.
v. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.

b) Las actividades de soporte. - A las actividades primarias, se componen por la

administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Así como el abastecimiento, compras, la tecnología
y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está
asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la cadena
completa.
 c) El margen. - Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura.

Ilustración 3: Gráfico de la cadena de valor

Ilustración 4: Interacción de la cadena de valor con el sistema

2.2.2.2. Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada
actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y
por lo mismo, a la diferenciación.
El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan
la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
la ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:
 A través de una optimización de los eslabones
 A través de una mejora en la coordinación de los eslabones
2.2.2.3. Formulación de estrategias a partir de la cadena de valor
La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes
de los clientes. Las tareas de cada uno de los eslabones que conforman esta cadena está
bien definida, por ejemplo, el fabricante tiene la función de la calidad y la innovación en el
producto, el mayorista tiene en su haber la consolidación y distribución eficiente de los
productos, el detallista de la comercialización del producto y así sucesivamente. La manera
en que cada uno de estos integrantes se desenvuelva repercutirá en el adecuado o
inadecuado funcionamiento de la cadena.
Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las principales fuentes
de ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia que permita el cumplimiento de la
misión de la misma teniendo en cuenta, además, la evolución del entorno. Porter (1986)
enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva detectada, cuáles son las estrategias
básicas a considerar siempre que dicha sea defendible, y que será por lo tanto el punto de
apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores.
Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas serán diferentes sobre la base de la
ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una ganancia de productividad, y por
consiguiente en términos de costo, o basada en un elemento de diferenciación y por tanto
en términos de precio.
De esta forma, Porter (1986) considera que existen tres grandes estrategias básicas
posibles frente a la competencia según el objetivo considerado: todo el mercado o un
segmento específico; y según la naturaleza de la ventaja competitiva de que dispone la
empresa: Una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del
producto.
Estas estrategias son:
a) Liderazgo o dominación a través de los costos. - El negocio que lo consigue se
encuentra en la posibilidad de ofrecer menores precios.
b) Diferenciación. El negocio se concentra en conseguir un desempeño superior en
algún aspecto importante para el cliente.
 c) Concentración. El negocio se concentra en uno o varios segmentos del mercado y
consigue el liderazgo en costos o la diferenciación.
El tema central de esta estrategia es que las empresas que elijan la misma deben centrar
todos sus esfuerzos en mantener los costos bajos en relación con sus competidores,
aunque esto no significa que menosprecian otras áreas tales como calidad y servicios. El
bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios
aspectos.
El nivel de costos es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores
puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios una vez que sus competidores
hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos
defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores solo
pueden ejercer su poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor más
eficiente.

2.2.2.4. Aplicación del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos
pasos.
 Identificar las sub actividades para cada actividad principal. Para cada actividad
principal, determinar cuáles son las sub actividades específicas crean valor. Hay
tres tipos diferentes de sub actividades:

 Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing

y las ventas de la actividad de una editorial, las sub actividades directas incluyen
hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.

 Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten

sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las sub
actividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los
registros de clientes.

 Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades

directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el
ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir
anuncios de revisión y edición.

 Identificar las sub actividades para cada actividad de apoyo. Para cada una de las
actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y
Adquisiciones, hay que determinar las sub actividades que crean valor dentro de cada
actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de recursos humanos agrega
 valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente.
Como en el paso 1, busque las sub actividades directas, indirectas y de aseguramiento
de la calidad.

 Determinar los vínculos. Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor
que ha identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la
ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre
el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes
de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de
teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.
 Busque oportunidades para aumentar valor. Revise cada una de las sub actividades
y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se puede cambiar o mejorar para
maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto
interno como externo).
Es tan importante identificar la cadena de valor en la empresa por que despliega el valor
total y consiste en las actividades del valor y del margen.