54| Harvard Deusto Business Review

LOS 15 MAYORES
DESAFIOS DE LA
GESTION DEL TALENTO
Los quince grandes retos de la gestión del talento en la actualidad
pueden ser estructurados en un punto de partida, dos consideraciones
esenciales, tres conflictos que habrá que solventar, cuatro dilemas a los
que se tendrá que hacer frente y cinco grandes interrogantes que las
organizaciones tendrán que saber responder

FRANCISCO LOSCOS
Profesor del Departamento de Dirección de
Personas y Organización en Esade Business
School y profesor invitado de INCAE
Business School

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 56| Harvard Deusto Business Review

E
l punto de partida de
cualquier reflexión de
valor que pueda hacerse
sobre las claves de la
gestión del talento en el
actual contexto parte de
la premisa de la adecua-
da interpretación de lo
que se ha llamado la
“nueva guerra del talen-
to”. Esta nueva guerra
no viene determinada,
como su antecesora, por
la “escasez” de talento
en el mercado, sino por
la incapacidad de las organizaciones
para hacer frente con éxito a la “cone-
xión” del talento desde el contexto y
con el negocio. Es decir, las dificulta-
des no derivan del talento existente,
sino del talento disponible para conec-
tar con las exigencias de las nuevas
formas alternativas de trabajo (preva-
lencia estratégica de la vinculación so-
bre la contratación) y con los nuevos
modelos organizativos (tiempo, espa-
cio y estructuras organizativas).
Salim Ismail, creador del concepto
organizaciones exponenciales1, expre-
só hace un tiempo que “tiene poco
sentido contratar personal estable
cuando muchas empresas ni siquiera
saben cómo va a ser su negocio a dos
años vista”. Y esta idea cada día va a ir Este modelo, en palabras de Snow- sabe”, se trabaja bajo el concepto de
cobrando más sentido. den y Boone, “clasifica los problemas “buenas prácticas”, y desde los para-
Este punto de partida requerirá, en que enfrentan los líderes en cinco con- digmas de percibir, analizar y res-
paralelo, una revisión profunda de los textos definidos por la naturaleza de la ponder. Es un contexto con una ele-
mecanismos de poder en las organiza- relación entre causa y efecto. Cuatro vada necesidad de procesos.
ciones y, en consecuencia, una revi- de ellos –simple, complicado, complejo
sión mucho más intensa del modelo y caótico– requieren que los líderes • En el contexto complejo, la rela-
de relaciones laborales existente. diagnostiquen las situaciones y ac- ción causa-efecto no está clara. En
túen de manera contextualmente ade- este tipo de escenario, “no se sabe
DOS CONSIDERACIONES cuada. El quinto, el desorden, se apli- nada”, se trabaja bajo el concepto de
Hay que tener en cuenta que la ges- ca cuando no está claro cuál de los “prácticas emergentes e innovado-
tión del talento debe ser estratégica, otros cuatro contextos es el predomi- ras”, y desde los paradigmas de pro-
holística y sistémica, y para ello debe nante”2. bar, percibir y responder. Es un con-
contemplarse su desarrollo desde dos texto con una elevada necesidad de
consideraciones fundamentales: • En el contexto simple, la relación dinámicas Agile.
causa-efecto es muy clara. En este ti-

1. La primera tiene que ver con gestionar el

talento desde la conexión con los modelos
de negocio sobre los que se tienen que cons-
truir las reglas del talento. Modelos cada
vez más cliente-centristas y menos
producto-centristas y modelos que,
desde la perspectiva de la relación
causa-efecto (como el modelo Cynefin,
de Snowden y Boone), son cada vez
menos simples y complicados y cada
vez más complejos y caóticos.
po de escenario, “se sabe lo que se sa-
be”, se trabaja bajo el concepto de
“mejores prácticas”, y desde los para-
• En el contexto caótico, la relación
digmas de percibir, categorizar y res-
ponder. Es un contexto con una ele-
vada necesidad de procedimientos.
• En el contexto complicado, aun-
que la relación causa-efecto es clara,
no todos la pueden ver. En este tipo
de escenario, “se sabe lo que no se
causa-efecto es imposible de deter-
minar porque cambia constantemen-
te. En este tipo de escenario, “no se
sabe lo que no se sabe”, se trabaja
bajo el concepto de “prácticas emer-
gentes e innovadoras”, y desde los
paradigmas de actuar, percibir y res-
ponder. Es un contexto con una ele-
vada necesidad de dinámicas asocia-
das a emergencias.

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Como dicen Snowden y Boone: “El
mundo ordenado (contextos simples y
complicados) es el mundo de la ges-
tión basada en hechos. El mundo no
ordenado (contextos complejos y caóti-
cos) representa la gestión basada en
patrones”.
Cada uno de esos contextos requiere
distintas respuestas de gestión, y en-
tre estas respuestas requeridas está la
relacionada con la necesidad de dife-
rentes códigos de talento en función
del contexto en el que se encuentra la
toma de decisiones.
Ello obliga a las organizaciones a
desarrollar modelos de talento dota-
dos de un gran dinamismo en la per-
manente redeterminación y redefini-
ción de los códigos de talento, y a
disponer de un pool de profesionales
con una elevadísima capacidad de co-
nectividad de su talento a los contex-
tos en los que trabajan.
Impulsar lo anterior no está resultan-
do fácil. Hay dos realidades que inciden
negativamente en ello. Por un lado, las
reglas que reinan en las organizaciones
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suelen ser simplistas y conservadoras,
y por otro, en las empresas suele existir
una tensión muy difícil de equilibrar
entre creatividad y control.
Estos planteamientos obligan a una
revisión profunda de los códigos de ta-
lento definidos por las organizaciones.
Rasgos como el pensamiento crítico, la
innovación, la capacidad de resolver
problemas complejos, la curiosidad, el
coraje, la pasión, la originalidad, el ba-
sic digital, el basic technology... no so-
lo tienen que incorporarse a los diccio-
narios de talento, sino que tienen que
ser la cabecera de los mismos.
2. La segunda consideración tiene que ver
con la idea de gestionar el talento desde
la interpretación del contexto como terreno
de juego sobre el que se tiene que construir
el mapa del talento de la organización. Un
terreno de juego que viene determina-
do por varios condicionantes, como los
asociados a la cuarta revolución in-
dustrial (la de la robótica), que han si-
do definidos por el antropólogo Jamais
Cascio3 como entornos BANI (quebra-
Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |57
RASGOS COMO EL PENSAMIENTO
CRÍTICO, LA INNOVACIÓN,
LA CAPACIDAD DE RESOLVER
PROBLEMAS COMPLEJOS, LA
CURIOSIDAD, EL CORAJE,
LA PASIÓN, LA ORIGINALIDAD,
EL 'BASIC DIGITAL', EL 'BASIC
TECHNOLOGY'... NO SOLO TIENEN
QUE INCORPORARSE A LOS
DICCIONARIOS DE TALENTO,
SINO QUE TIENEN QUE SER LA
CABECERA DE LOS MISMOS
dizos, ansiosos, no lineales e incom-
prensibles), o a los paradigmas aspira-
cionales de las ideas de la empresa
líquida, derivada de la modernidad lí-
quida del filósofo Zygmunt Bauman4.
El nivel de impacto de estos condi-
cionantes en las cadenas de valor de
los modelos de negocio requiere que,
en los procesos de determinación de
los códigos de talento, las organizacio-
nes, contrariamente a lo que venían
haciendo, no solo tengan presente la
“voz del negocio”, sino que también se
incorporen las “voces del contexto”, lo
que complejiza los procesos de desa-
rrollo de los diccionarios de talento y
la evolución de los mismos.
Desde hace algunos años, el World
Economic Forum viene alertando, en
sus informes sobre el futuro del traba-
jo, que alrededor del 50% de la fuerza
laboral deberá desaprender y apren-
der sus conocimientos antes de 2025
para adaptarse al nuevo contexto.
Por otro lado, la velocidad de la
transformación digital y de la revolu-
ción tecnológica está obligando a las —>
 58| Harvard Deusto Business Review
CUADRO 1. PERSPECTIVAS PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO
NEWskilling
Implica formar y desarrollar
a los profesionales sobre
la base de un aprendizaje
continuo en habilidades de
alta demanda
UPskilling
Implica formar y desarrollar
a los profesionales en un
conjunto de habilidades
dentro de su área de
especialización
—> organizaciones y a los profesionales a
impulsar y desarrollar el concepto “li-
felong learning” como planteamiento
de aprendizaje permanente, centrado
en posibilitar el mejor ajuste entre el
talento disponible y el talento requeri-
do. Todo ello desde una doble vía de
responsabilidad, entendiendo como
tal que las organizaciones tendrán que
crear modelos, sistemas y plataformas
de aprendizaje un paso por delante de
las necesidades organizativas, y que
los profesionales tendrán que asumir
su parte de responsabilidad en el des-
ajuste de sus perfiles.
Para dar respuesta a estas dinámi-
cas, tal y como se muestra en el cua-
dro 1, las organizaciones disponen de
diferentes perspectivas de desarrollo
del talento:
• El NEWskilling. Tiene que ver con la
necesidad de aprendizaje continuo
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REskilling
Implica formar y desarrollar a
los profesionales en un conjunto
de habilidades completamente
nuevas para prepararlos para
asumir un rol diferente
que tienen las organizaciones en
aquellas competencias que resultan,
o van a resultar, de alta demanda
para el éxito del negocio.
• El UPskilling. Implica el proceso de
adquisición de las competencias
evolucionadas que se necesitan en
una misma posición, lo que permiti-
rá mejorar su impacto en su esfera
profesional. Es un planteamiento
atractivo para poder asumir respon-
sabilidades adicionales y roles de ni-
vel superior en una carrera determi-
nada.
• El REskilling. Implica el proceso de
adquisición de nuevas competencias
para transitar de una posición, que
alcanza la irrelevancia, a otra nueva.
Es un planteamiento atractivo para
profesionales en los que los factores
conocimientos, experiencia y encaje
con la cultura son suficientemente
válidos para apostar por la adquisi-
ción de lo que les falta, los nuevos
rasgos competenciales.
TRES CONFLICTOS
Hay tres conflictos que en la actuali-
dad están muy presentes en el seno de
las organizaciones y a los que la ges-
tión del talento debe hacer frente. Y es
muy importante empezar a reinventar
las diferentes formas de abordarlos.
1. El primer conflicto viene determinado por la
obstinación de las organizaciones en ges-
tionar las realidades de hoy con instrumentos
de ayer. Los procesos de reclutamiento,
la gestión y el liderazgo de la virtuali-
dad, así como los modelos de recom-
pensa, son algunos de los claros y dolo-
rosos ejemplos de esta disonancia.
A grandes rasgos, el reclutamiento
del talento no solo se sigue concen-
trando en las parcelas del “tener”
(competencias, experiencia, conoci-
mientos, valores...), sino que apenas
presta atención a lo relacionado con el
“vivir” (la actitud frente al trabajo, que
directamente se desprende de la acti-
tud frente a la vida) y con el “conec-
tar” (el grado desconexión con el pro-
yecto, con la cultura, con el líder, con
el equipo...).
En lo que respecta a la gestión y el
liderazgo, una obvia pero importante
premisa del management tiene que ver
con la idea de que la realidad no se
niega, sino que se gestiona. Hay que
remarcar que las nuevas y sucesivas
realidades no pueden gestionarse co-
mo si fuesen sustituciones tempora-
les; deben ser abordadas como lo que
realmente son, alternativas que han
venido para quedarse y que, para ser
gestionadas con éxito, requieren solu-
ciones ad hoc.
En lo referente a los sistemas de re-
compensa, estos están cada vez más
obsoletos y, además, absolutamente
alejados de una visión de gestión de
datos y de impactos financieros.
Y es que, de manera incomprensi-
ble, las organizaciones invierten más
tiempo y recursos en el control del
coste de la masa salarial que en la
gestión del talento y su aportación de
valor, que no deja de ser un referente
económico de dicha masa.
Como, además, las organizaciones
suelen estructurarse desde paradig-
 Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |59

mas estáticos, no solo están desco-

nectadas de las dinámicas de trans-
HAY QUE REMARCAR QUE LAS NUEVAS Y SUCESIVAS REALIDADES
formación organizacional, sino que se NO PUEDEN GESTIONARSE COMO SI FUESEN SUSTITUCIONES TEMPORALES;
convierten en una de las grandes ba-
rreras del cambio. DEBEN SER ABORDADAS COMO LO QUE REALMENTE SON, ALTERNATIVAS
Hay que preguntarse:
QUE HAN VENIDO PARA QUEDARSE Y QUE, PARA SER GESTIONADAS
• ¿Los modelos retributivos que tene- CON ÉXITO, REQUIEREN SOLUCIONES 'AD HOC'
mos están preparados para evolucio-
nar a la velocidad requerida por los
acontecimientos externos (contexto)
e internos (negocio)?

• ¿Tenemos modelos retributivos ca-

paces de responder a contextos in-
comprensibles, de elevada incerti-
dumbre, de no linealidad?
• ¿Vamos a ser capaces de incorporar
definitivamente, en la ecuación retri-
butiva, las variables asociadas al sa-
lario emocional?
3. El tercer conflicto está relacionado con la
colisión existente entre la "oferta limita-
da de valor" que proponen las organizaciones
a las personas y la "demanda insaciable de
valor" que exigen los colaboradores a las or-
ganizaciones. Esta colisión es, posible-
mente, la que más va a dificultar en
los próximos tiempos la “gobernabili-
dad” del talento.
Las claves para poder afrontar con
éxito esta colisión van a ser cuatro:
• Impulsar la innovación como para-
digma cultural de la función de re-
cursos humanos.
• Convertir el talento en la piedra an-
gular de la función de recursos hu-
manos.
• Desarrollar una arquitectura de ta-
lento como base de las dinámicas de
actuación.

• Y, sobre todo, la gran pregunta: ¿qué • Que las áreas de Recursos Humanos CUATRO DILEMAS
deberíamos recompensar, las posicio- se centren en trabajar partiendo de Además de tener en cuenta el contex-
nes, el talento o los resultados? factores clave de éxito, y no de facto- to, el modelo de negocio y los conflic-
res clave de “no fracaso”. tos, la gestión del talento también de- —>
Si las respuestas son “no” –que lo
son en muchos casos–, deberíamos
empezar a pensar en clave de creación
y desarrollar formas alternativas de
recompensa, que escapen de los para-
digmas estáticos.

2. El segundo conflicto aparece por no saber

interpretar y gestionar adecuadamente el
"nuevo balance" entre las necesidades orga-
nizativas y las de las personas. La agilidad,
los paradigmas tiempo/espacio en las
formas alternativas de trabajo y la ges-
tión de la dualidad bienestar/produc-
tividad son ejemplos de ello.
Este desequilibrio pone de manifies-
to la existencia de una asimetría de
compleja resolución (entendiendo por
asimetría lo que Thomas y Esper5 des-
criben como “una falta de balance o
equilibrio entre los factores y/o com-
portamientos en las relaciones diádi-
cas o multiorganizacionales”). Se trata
de la asimetría entre las necesidades
organizativas y las de las personas, y
complica mucho el desarrollo de las
soluciones organizativas. Por un lado,
por la falta de respuesta clara sobre
cómo lograr el alineamiento que re-
quiere el talento con los ritmos del ne-
gocio, y por otro, por las inquietudes
relacionadas con la velocidad de trans-
formación de la cultura y el talento.

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 60| Harvard Deusto Business Review

—> be adaptarse a los cambios para poder
tener una visión más clara, cercana y
conectada a la realidad.
Gestionar hoy el talento de forma
competitiva implica negar el infausto
pasado, heredado en forma de políti-
cas de RR. HH. construidas desde la
miopía estratégica y desde la prevalen-
cia del control y los procesos sobre la
imprescindible conexión con la cadena
de valor del negocio.
También implica desarrollar y entre-
gar herramientas a los artistas, a las
personas con talento, para producir lo
nuevo. Y si queremos que esto ocurra,
debemos construir espacios de con-
fianza y espacios de libertad.
Para poder impulsar una verdadera
gestión competitiva del talento, tene-
mos que abordar adecuadamente
cuatro dilemas. Un dilema, por defini-
ción, es una situación que obliga a
elegir entre dos alternativas que pue-
den ser igualmente buenas o malas.
En este caso, y siguiendo la estela de
la gran mayoría de los predicamentos
de la gestión de personas, los dilemas
que presentamos son contrarios, pero
LAS EMPRESAS INTELIGENTES
DERIVARÁN LOS ENFOQUES DE
"RETENER" HACIA ENFOQUES DE
"VOLVER A TENER", CENTRADOS
EN FACILITAR E IMPULSAR LA
SALIDA DEL TALENTO PARA QUE
EXPLOTE SU DESARROLLO EN EL
MERCADO, CON EL OBJETIVO DE
QUE ESTE REGRESE CUANDO LOS
CICLOS –DE LA COMPAÑÍA Y DE LA
PERSONA– TENGAN LA NECESIDAD
DE VOLVER A ENCONTRARSE
2
2. El segundo dilema:
"diversidad" versus "unicidad"
Asumiendo la imperiosa necesidad de
la diversidad y de la inclusión como
fuentes de la inteligencia colectiva, es-
te dilema pretende llamar la atención
sobre otra importante visión, la de que
la diversidad no puede ignorar el ex-
traordinario valor de la unicidad, es
decir, el valor único y diferencial de
cada uno de los profesionales que for-
man parte de una organización. Valor
que, si se desarrolla correctamente,
favorece el proceso de autorrealización
de los trabajadores, y ello acaba im-
pactando positivamente en la organi-
zación.
La gestión de esta unicidad requiere
visiones y planteamientos unitarios y
diferenciadores, estructurados sobre
la base de la interdependencia (canti-
dad de valor que la unicidad aporta a
la diversidad), la interrelación (canti-
dad de valor que la unicidad aporta al
negocio) y la meritocracia (como crite-
rio de medición).
Como explica Jiddu Krishnamurti
en su Discurso de disolución7, el hecho

1
no están planteados en “suma cero”, de que, para llegar a la espiritualidad
es decir, no son disyuntivos ni contra-
dictorios.

1. El primer dilema: pañía y de la persona– tengan la nece-

"retener" versus "volver a tener"
En un contexto interno, en el que las
áreas de RR. HH. impulsaron y acom-
pañaron la venta del “ser” a cambio
del “estar”, y en un contexto externo,
en el que la velocidad del cambio es
infinitamente superior a la velocidad
de aprendizaje –y, en consecuencia, la
obsolescencia y caducidad del talento
es cada vez mayor–, las organizaciones
no pueden continuar obsesionadas
con la retención del talento.
A lo anterior se le añaden una cada
vez mayor borrosidad en las dinámi-
cas de predeterminación de rutas pro-
fesionales y una antropología del mer-
cado de trabajo que evoluciona hacia
una cultura del compromiso de los
profesionales más centrada en la in-
tensidad que en el tiempo. Por ello, las
empresas inteligentes derivarán los
enfoques de “retener” hacia enfoques
de “volver a tener”, centrados en facili-
tar e impulsar la salida del talento pa-
ra que explote su desarrollo en el mer-
cado, con el objetivo de que este
regrese cuando los ciclos –de la com-
sidad de volver a encontrarse.
Esta borrosidad está haciendo que
los intentos de las organizaciones por
construir espacios de desarrollo para
el talento acaben convirtiéndose en
“espacios laberinto”, en los que ni el
talento sabe bien hacia dónde va, ni la
organización sabe bien el porqué. En
estos espacios, para las organizacio-
nes, el desarrollo profesional acaba
centrado más en retener que en “hacer
crecer”.
Además, estos espacios no tienen
profundidad ni amplitud suficiente
para poder gestionar con éxito el ciclo
ADR (aprendizaje, desaprendizaje y re-
aprendizaje) de los profesionales. Ciclo
esencial para el desarrollo, ya que, co-
mo dijo Alvin Toffler6: “Los analfabetos
del siglo XXI no serán aquellos que no
sepan leer o escribir, sino aquellos que
no sepan aprender, desaprender y rea-
prender”.
No hay “hectáreas organizativas”
suficientes para posibilitar el ADR re-
querido para seguir la velocidad del
mundo.

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o al conocimiento, haya que crear or-
ganizaciones que mutilen a los indivi-
duos y les impidan crecer y establecer
su unicidad, es una debilidad.
Porque la unicidad es un factor multi-
plicador del talento, individual y orga-
nizativo.
No sirve dejar la unicidad en manos
de los paradigmas del “leading one-
self”. Eso es solo la mitad de la ecua-
ción. La otra mitad tiene que estar
configurada por políticas que impul-
3
sen la distinción en todos los escena-
rios y que, también en todos los nive-
les, la reconozcan.
La distinción y la posterior diferen-
ciación tienen que convertirse en obje-
tivos estratégicos de la gestión del ta-
lento.
3. El tercer dilema:
"teletrabajo como modelo
organizativo" versus "teletrabajo
como modelo motivacional"
Posiblemente sea el dilema más polé-
mico y que más controversia está ge-
nerando.
El teletrabajo es un modelo organi-
zativo. La necesidad de aceptar con
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rotundidad esta afirmación es tal
que, desde el punto de vista de la ges-
tión, debería tener consideración de
“máxima”. Y es que gestionar el tele-
trabajo como un condicionante moti-
vacional y/o retributivo es un error
mayúsculo, y habrá, con total seguri-
dad, ulteriores arrepentimientos orga-
nizativos. Porque el teletrabajo, como
modelo organizativo, requiere una lec-
tura objetiva desde el negocio hacia
las personas y, en consecuencia, des-
de la cadena de valor hacia las consi-
deraciones emocionales. Esta lectura
debería posibilitar, como empiezan a
decir algunos estudios, que el uso del
teletrabajo venga determinado tanto
por la tipología de “posiciones y pues-
tos” como por la de “profesionales”.
Actualmente se habla del fenómeno
de “la gran resignación”. En Estados
Unidos, cada mes, más de cuatro mi-
llones de personas dejan su trabajo, la
mayoría de ellas buscando propósito
profesional y calidad de vida. La tasa
de abandonos, la que mide la cantidad
de salidas voluntarias sobre el empleo
total, está aumentando en práctica-
mente todas las empresas.
Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |61
Otros estudios señalan que un 30%
de los profesionales abandonarían
su organización si se les hiciera volver
a trabajar en un formato presencial.
Más allá de que algunas investiga-
ciones pongan de manifiesto conside-
raciones como que la tasa de abando-
nos es mayor cuando la tasa de
empleo también lo es, o que los profe-
sionales con salarios más bajos son
una parte muy importante de esta “re-
signación”, las organizaciones no pue-
den ignorar estos datos y/o desenten-
derse de este fenómeno.
Lo que resulta indiscutible es que lo
que se ha denominado “formas alter-
nativas de trabajo” va más allá del
tiempo y del espacio laboral. Y que la
digitalización, las nuevas tecnologías y
la agilidad están obligando a crear
nuevos modelos organizativos orienta-
dos a la excelencia. Para el logro de di-
cha excelencia habrá que saber elegir
el modelo de trabajo que más aporte al
modelo productivo.
Dotar al teletrabajo de más valor
motivacional que organizacional es un
error que las organizaciones acabarán
pagando. Quizá es el momento de re- —>
EL TELETRABAJO ES UN
MODELO ORGANIZATIVO.
LA NECESIDAD DE ACEPTAR
CON ROTUNDIDAD ESTA
AFIRMACIÓN ES TAL QUE,
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
LA GESTIÓN, DEBERÍA
TENER CONSIDERACIÓN
DE "MÁXIMA"
 62| Harvard Deusto Business Review
CUADRO 2. RESULTADOS DEL ESTUDIO SOBRE LOS MODELOS
DE IDEOLOGÍA CULTURAL DE CAMERON Y QUINN
Flexibilidad y libertad de acción
CLAN Y FAMILIA
25%
Interno e integración
JERARQUÍA
Y CONTROL
33%
Estabilidad y control
Fuente: estudio realizado por los profesores Jaap Boonstra y Francisco Loscos,
con una muestra de más de quinientas empresas (2018-2022)
—> clamar una nueva “revolución del lide-
4
razgo”, que ayude a conectar el propó-
sito de trabajo de las empresas y el de
los profesionales.
4. El cuarto dilema:
"control" versus "confianza"
Los diferentes análisis de los modelos
culturales en las organizaciones coin-
ciden en que, aunque en menor grado
que hace unos años, continúa habien-
do una prevalencia de las orientacio-
nes culturales hacia los procesos y el
poder sobre las orientaciones a resul-
tados y personas.
El cuadro 2 muestra los resultados
de un estudio que venimos realizando
desde hace años de manera continua-
da con el profesor Jaap Boonstra so-
bre culturas organizativas. En él se
utiliza el modelo de Quinn y Came-
ron8, que se estructura sobre la base
de cómo se hacen y se deben hacer las
cosas. Esta perspectiva considera la
existencia de cuatro ideologías cultu-
rales que conviven en las organizacio-
nes:
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ADHOCRACIA
10%
Externo y diferenciación
GANAR
EL MERCADO
32%
• La orientación al clan. Implica una
ideología predominante centrada en
crear un ambiente muy amigable.
Los profesionales comparten mucho
entre sí y los líderes son vistos como
mentores.
• La orientación a la jerarquía. Impli-
ca una ideología predominante cen-
trada en crear un lugar de trabajo
muy estructurado y formalizado. Los
profesionales son gobernados por los
procedimientos y los líderes son bue-
nos coordinadores y organizadores.
• La orientación a la adhocracia. Im-
plica una ideología predominante
centrada en crear entornos de traba-
jo dinámicos, emprendedores y crea-
tivos. Los profesionales asumen ries-
gos y los líderes son innovadores.
• La orientación al mercado. Implica
una ideología predominante centra-
da en la competitividad. Los profe-
sionales están orientados a los resul-
tados y los líderes son exigentes.
LOS DIFERENTES ANÁLISIS DE LOS
MODELOS CULTURALES EN LAS
ORGANIZACIONES COINCIDEN
EN QUE, AUNQUE EN MENOR GRADO
QUE HACE UNOS AÑOS, CONTINÚA
HABIENDO UNA PREVALENCIA
DE LAS ORIENTACIONES
CULTURALES HACIA LOS
PROCESOS Y EL PODER SOBRE
LAS ORIENTACIONES A
RESULTADOS Y PERSONAS
Los resultados del estudio, reflejo
de la ideología cultural de algo más de
quinientas empresas en diferentes paí-
ses, ponen de manifiesto que la orien-
tación a la jerarquía/control es la más
predominante en las organizaciones.
Además, que la perspectiva de estabili-
dad y control (culturas de jerarquía y
mercado), que corresponde a que los
profesionales se sienten más cómodos
en ambientes controlados y rígidos que
no permiten cambios no planificados,
está muy por encima (65% vs. 35%) de
la de flexibilidad y libertad de actua-
ción (culturas de clan y adhocracia), en
la que los profesionales son capaces de
cambiar su comportamiento profesio-
nal si las circunstancias lo requieren.
El control, por lo tanto, está muy
arraigado en las ideologías culturales,
y transitar hacia escenarios de con-
fianza no es una tarea fácil. Asimismo,
lamentablemente, además de ser un
equivocado leitmotiv cultural, el con-
trol también es un absurdo input que
se utiliza para intentar obtener un out-
put deseado (performance).
 Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |63

El problema de lo anterior es que

tanto la antropología humana en el
trabajo como las variables que definen
el talento responden mucho mejor en
escenarios de confianza, escenarios
que posibilitan la reducción de la com-
plejidad (como postulaba el sociólogo
Niklas Luhmann) y que imprimen ve-
locidad al desempeño organizativo (se-
gún las ideas de Stephen Covey, ex-
perto en liderazgo). Además, como dice
el profesor José María Gasalla, profe-
sor en Deusto Business School y autor
de varios libros sobre esta materia:
“La confianza es una condición básica
para actuar en un escenario en que la
complejidad, la ambigüedad y la inse-
guridad son cada vez mayores”.
La credibilidad genera confianza, y
la confianza lleva al compromiso, que
es absolutamente imprescindible para
que las personas desarrollen los es-
tándares de conducta deseados por la
organización. Basándonos en esta ru-
ta, convendremos en que las personas
no se comprometen y después creen;
es más bien al revés: primero uno cree
y, luego, se compromete.
A ello hay que añadir que los nuevos
entornos híbridos de trabajo requieren
un liderazgo híbrido, más enfocado a
la gestión de la confianza que a la ges-
tión del control.

CINCO GRANDES INTERROGANTES

Gestionar el talento implica asumir
que todas las personas tienen talento,
pero no para lo mismo ni en el mismo
nivel; que hay diversos tipos de talen-
to, igual que hay diferentes tipos de
inteligencia, y que el talento “caduca”
y deja de “ser válido”. GESTIONAR EL TALENTO IMPLICA ASUMIR QUE TODAS LAS PERSONAS
Este nivel de asunción es imprescin-
TIENEN TALENTO, PERO NO PARA LO MISMO NI EN EL MISMO NIVEL;

1
dible para poder cerrar el círculo de
los retos del talento y encontrar y
afrontar la respuesta a cinco pregun-
tas clave.
1. ¿Vamos a incorporar
definitivamente la meritocracia
como el metacriterio decisional
en la gestión del talento?
Esta es la pregunta clave para la nece-
saria transformación de los modelos
de talento. Si la respuesta no es tajan-
te y afirmativa, sin ninguna duda, va-
mos a seguir atrapados en el día de la
marmota de la gestión del talento.
La compasión, el miedo, las creen-
cias no justificadas... son criterios que
QUE HAY DIVERSOS TIPOS DE TALENTO, IGUAL QUE HAY DIFERENTES TIPOS
DE INTELIGENCIA, Y QUE EL TALENTO "CADUCA" Y DEJA DE "SER VÁLIDO"
han sido utilizados con equivocada que el no talento, y que no hay, ni
abundancia y arrogancia en la gestión puede haber, gestión del talento sin
del talento. Los gestores del talento gestión del no talento. La incompe-
suelen confiar más en sus propios cri- tencia, al igual que la competencia,
terios, subjetivos, personales e intere- existe y hay que afrontarla. Ello im-
sados, que en criterios desarrollados plica tomar decisiones, y hacerlo
para la toma de decisiones sobre la siempre desde la perspectiva de la
gestión del talento. meritocracia.
No debemos olvidar que las organi- Los procesos de toma de decisiones
zaciones gestionan mejor el talento en la gestión del talento tienen que es- —>

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 64| Harvard Deusto Business Review

priorización, lógicamente extrapolada,

CUADRO 3. MATRIZ DE PERSPECTIVAS PARA LA TOMA en cualquier otra área de negocio (fi-
DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO nanzas, ventas, compras, logística...)?
Dado que, desde el punto de vista
de la gestión estratégica del talento,
Mucha es absolutamente inconcebible que el
criterio político (en la entrada y desa-
rrollo) y/o el de voluntariedad (en la
salida) pasen por encima del criterio
Desarrollar el talento Transformar el talento de meritocracia, solo podemos pensar
disponible disponible que, lamentablemente, las organiza-
Disponibilidad de tiempo y
recursos para gestionar

ciones o no tienen modelos y sistemas

el talento disponible

de performance o, si los tienen, no

confían en ellos para la toma de deci-
siones sobre el talento.
Por supuesto, los sistemas merito-
cráticos no son perfectos. De hecho,
Expulsar el talento el filósofo político Michael Sandel los
Mantener el talento critica desde la perspectiva de que las
disponible y contratar
disponible oportunidades no son realmente las
el talento requerido
mismas para todos, y de que la actitud
ante el éxito lleva a dividir a las perso-
Muy poca nas en ganadoras y perdedoras. Lógi-
Muy baja Velocidad de la evolución Muy alta camente, los modelos de gestión del
de los perfiles requeridos talento tienen que velar para que esos
en la organización riesgos no invadan la esfera organiza-
cional.
No obstante, si la meritocracia fue-
ra el metacriterio, entre otros ejem-
plos, encontraríamos que el rendi-
miento de la compañía sería mejor,
que la diversidad y la inclusión serían
más realidad que proyecto y que, se-
LOS PROCESOS DE TOMA DE

2
—> tructurarse desde una doble perspec- guramente, el problema de los sesgos
tiva: por un lado, la disponibilidad de inconscientes no tendría la misma
tiempo y recursos que tiene la organi- DECISIONES EN LA GESTIÓN trascendencia.
zación, y por otro, la velocidad de la
evolución de los perfiles que requiere DEL TALENTO TIENEN QUE 2. ¿Quién ha de
el modelo de negocio (ver el cuadro 3).
En función de esas perspectivas, y
ESTRUCTURARSE DESDE adaptarse a quién?
¿La empresa debe adaptarse a las
siempre sobre la base del peso de la UNA DOBLE PERSPECTIVA: personas o las personas a la empre-
meritocracia, las organizaciones debe- sa? La primera opción es una inde-
rán apostar por desarrollar el talento, POR UN LADO, LA DISPONIBILIDAD seada consecuencia del síndrome de
por mantenerlo, por transformarlo o
bien por expulsarlo. No hay más op-
DE TIEMPO Y RECURSOS Estocolmo comentado antes (“prisio-
neros” de las personas, en vez de “im-
ciones. QUE TIENE LA ORGANIZACIÓN, pulsores” del negocio a través de las
El reto no consistirá en determinar
cuál de las opciones es la que necesi-
Y POR OTRO, LA VELOCIDAD personas). Adaptar la empresa a las
personas no solo es un error per se,
ta nuestro momento organizacional,
sino en cómo alcanzar la excelencia
DE LA EVOLUCIÓN DE LOS sino que, al ser relativamente fácil, al
alcance de cualquier líder, las organi-
en la gestión de la opción elegida. Por PERFILES QUE REQUIERE EL zaciones acaban bajando los niveles
ejemplo, desde la perspectiva de ta-
lento, ¿podemos considerar que el cri-
MODELO DE NEGOCIO de exigencia sobre la calidad del lide-
razgo requerido.
terio de “salida voluntaria” que algu- Sin embargo, para lograr adaptar
nas organizaciones utilizan lleva a la las personas a lo que la compañía ne-
excelencia? ¿Tiene sentido que, en los cesita, hacen falta grandes líderes. La
momentos de “adelgazamiento organi- creciente dificultad de visualizar la
zacional”, se priorice el valor de la vo- causa-efecto y la modernidad líquida
luntariedad por encima de la merito- de Bauman son, entre otras razones,
cracia? ¿Alguien puede imaginar esta argumentos que avalan la necesidad

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de agilidad y de adaptabilidad organi-
zativa. Cuestiones, ambas, que re-
quieren un mindset y una actitud
profesional de los colaboradores ab-
solutamente centrados en adaptarse
en la dirección y velocidad que deter-
mine el proyecto de la empresa.
Quizá valdría la pena plantearse si
hay que dejar de pensar en la expe-
riencia del empleado para empezar a
3 4
trabajar desde el “ciclo del proyecto
profesional del empleado”. Lo primero
es un claro reflejo de la idea from busi-
ness to people, claramente alineada
con el planteamiento de que la organi-
zación es la que se tiene que adaptar a
las personas. Lo segundo se refleja en
la idea de from people to profit, y pos-
tula que las personas son quienes de-
ben adaptarse a las organizaciones.
3. ¿Vamos a saber interpretar
adecuadamente los nuevos
códigos de talento?
Esta pregunta abre una cascada de
diferentes interrogantes que las orga-
nizaciones tienen que resolver:
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VALDRÍA LA PENA PLANTEARSE
SI HAY QUE DEJAR DE PENSAR EN
LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
PARA EMPEZAR A TRABAJAR
DESDE EL "CICLO DEL PROYECTO
PROFESIONAL DEL EMPLEADO"
• ¿Tenemos claras todas las claves de
la fórmula del talento?
• ¿Tenemos clara la fuerza con la que
emergen las claves asociadas a las
parcelas “vivir” y “conectar”?
• ¿Tenemos claro el agotamiento de al-
gunos códigos como el conocimiento
y la experiencia?
• ¿Tenemos claro el rol multiplicador
de nuevos códigos como la pasión, la
Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento |65
sensibilidad interpersonal, el coraje,
la curiosidad...?
• ¿Tenemos claro que, en la fórmula
del talento, el orden de los factores sí
altera el resultado final?
• ¿Tenemos claro que el talento se en-
cuentra en el centro de la triple
cuenta de resultados que forman el
beneficio empresarial, las personas y
el planeta, y que, como tal, debe ser
gestionado?
4. ¿Vamos a saber utilizar
inteligentemente las nuevas
formas alternativas de trabajo?
Las nuevas formas alternativas de tra-
bajo han llegado para quedarse, y las
organizaciones no pueden ignorarlas.
Implican el extraordinario reto de re-
pensar las variables tiempo y espacio,
y ajustarlas mejor a la antropología y
sociología de los mercados de trabajo
(atracción del talento) y el de las ecua-
ciones productivas (optimización del
rendimiento corporativo). —>
 66| Harvard Deusto Business Review
—> El concepto “talento total” forma
parte de esta visión, ya que es uno de
los resultados de la misma. Hay que
abandonar el paradigma de que los
únicos profesionales con los que cuen-
ta una organización son aquellos que
tienen contrato laboral y se encuen-
tran cotizados por la empresa frente a
la seguridad social, porque es una vi-
sión pobre y corta de miras.
5
La idea de un talent pool bajo de-
manda se está instalando cada vez
con más fuerza, y las organizaciones
deberán visualizar esta nueva realidad
y aprender a gestionarla con éxito. Es-
te concepto tiene que ver con la idea
de que la organización pueda disponer
del mayor número posible de profesio-
nales con los rasgos de talento nece-
sarios para, llegado el momento, cu-
brir sus necesidades organizativas.
El talento como un pool, y no como
una plantilla, se va a convertir en una
de las grandes ambiciones de cambio
de las organizaciones, y, derivado de
ello, emergerá la contratación versus
“Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
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la vinculación, como uno de los tras-
cendentes dilemas del futuro.
Para ser gestionada adecuadamen-
te, esta idea debe estar necesariamen-
te conectada a la multiplicidad de mo-
delos de vinculación del talento (en la
forma, en el tiempo y desde diferentes
espacios).
El teletrabajo y las redes sociales co-
mo instrumento de recruiting son fac-
tores que están emplazando al talent
pool a ser una variable de apreciado
valor estratégico.
5. ¿Abandonaremos, por fin, el
método intuitivo como base para
tomar decisiones sobre personas y lo
reemplazaremos por el del análisis
fáctico que posibilite mejores
y más certeras proyecciones?
En la era de la complejidad, de la tec-
nología, de los datos, del analytics,
continuar trabajando con la intuición
empieza a tener consideración de pe-
cado capital.
En la actualidad ya estamos traba-
jando con inteligencia artificial y he-
rramientas para el análisis de datos,
que serán fundamentales para prede-
cir las conductas profesionales de los
empleados, y también con machine
LA IDEA DE UN 'TALENT POOL'
BAJO DEMANDA SE ESTÁ
INSTALANDO CADA VEZ CON MÁS
FUERZA, Y LAS ORGANIZACIONES
DEBERÁN VISUALIZAR ESTA
NUEVA REALIDAD Y APRENDER
A GESTIONARLA CON ÉXITO
learning, que permite crear algoritmos
capaces de generalizar comportamien-
tos a partir de conjuntos de datos de
ejemplo.
Gestionar todo el flujo del talento
(entrada, aprendizaje, desarrollo, com-
pensación, análisis y evaluación y sa-
lida) desde la intuición y percepción,
y, en consecuencia, sin datos –o con
muy pocos–, ha dejado de ser un acto
heroico para convertirse en una mala
praxis. Como dijo hace muchos años
el físico y matemático británico Wi-
lliam Thomson Kelvin: “Lo que no se
mide, no se puede mejorar, y lo que no
se mejora, se degrada siempre”.•
REFERENCIAS
1. https://salimismail.com/
2. Snowden, D. J. y Boone, M. E. “Un marco
para la toma de decisiones del líder”. Har-
vard Business Review, 2007.
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(http://legacy.jkrishnamurti.org).
8. Cameron, K. S. y Quinn, R. E. Diagnosing and
Changing Organizational Culture: Based on
the Competing Values Framework. Wesley
Publishing Company, Inc., 1999.