MÓDULO

Área: NEGOCIOS

3 Curso: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

Módulo: La Cadena de Valor
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Curso: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

La Cadena de Valor
Índice

Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. La Cadena de Valor ........................................................................................................................................... 2
1.1. La Cadena de Valor y sus partes ................................................................................................................................. 3
a. Actividades Principales .............................................................................................................................................. 3
b. Las Actividades de Apoyo o Soporte ......................................................................................................................... 4
2. Desarrollo de una ventaja competitiva ............................................................................................................ 6
3. Descripción de los Factores Claves de Éxito ................................................................................................... 10
Cierre .................................................................................................................................................................. 11
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La Cadena de Valor
Mapa de Contenido

La Cadena de Valor

Desarrollo de una ventaja Descripción de los factores

La Cadena de Valor
competitiva clave de éxito

La cadena de valor y sus

partes
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La Cadena de Valor
RESULTADO DE Aplica los componentes de una cadena de valor, para enfrentar un mercado
APRENDIZAJE competitivo, a través de una ventaja competitiva y los factores claves de
DEL MÓDULO éxito.

Introducción
Juan, ya instalado y comercializando sus productos desde hace tres meses,
logró identificar cuáles son los factores externos que debe aprovechar en su
beneficio y de aquellos que se debe prevenir y tomar medidas de mitigación.
Reconoció dónde se producen las mayores influencias de poder entre los
componentes de la industria en donde se insertó, para con ello, diseñar
productivamente su emprendimiento, pero algo no andaba del todo bien,
perdía inventario (mercadería), los clientes manifestaban aburrimiento en su carta de productos, otros
criticaron que algunos ingredientes tenían mal sabor y de baja calidad, las mesas y sillas estaban sucias, por
lo que en general, se veía un decaimiento, pese al ímpetu inicial.

Juan se planteaba las siguientes preguntas

¿Qué estaba pasando?, sería que no generaba valor a sus clientes, decayó el ímpetu
que traía en un principio, ¿estaría tal vez haciendo algo mal?, ¿por qué se van sus
clientes?, ¿estarían, acaso, sus competidores haciendo mejores productos y a mejores
precios?, ¿por qué pierdo mercadería?, ¿por qué aumentan los costos?, ¿por qué ahora
se genera menor margen de utilidades, si a veces vendo más?

Ante esta situación, buscó en internet algunos antecedentes que le permitiera obtener alguna respuesta a
sus problemas, para poder mejorar su empresa y es así que dio con algo muy interesante y desconocido, la
Cadena de Valor, ¿pero qué es esto?, se preguntó.

Se hablaba de Actividades Principales y Secundarias, de Margen, Ventaja Competitiva y Propuesta de Valor,

conceptos muy desconocidos para Juan, pero que no podía quedarse atrás en su empresa y debía salir a
delante.

Como Juan es muy empeñoso, logró descifrar la Cadena de Valor y pudo identificar que esta es una
herramienta que le permitiría ordenar las actividades fundamentales para el ciclo productivo de su
emprendimiento y también las secundarias, es decir aquellas de apoyo a la función principal, o llamadas
actividades secundarias.

Cuando Juan identificó cada una de ellas, se pudo dar cuenta qua habían procesos que desarrollaba en forma
deficiente y otras muy bien, pero sabe que una organización es tan fuerte como el eslabón más débil y por
ende, tener alguna debilidad le impedía ser eficiente.
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Juan identificó:

Como negativo Como positivo

1. Oportuno en la entrega de alimentos.
1. No tiene un control de inventarios.
2. Mantiene un orden contable.
2. No relaciona lo que necesita, con lo que vende.
3. Paga oportunamente a sus proveedores.
3. No posee al mejor proveedor, ya que no es
4. Posee diversos sistemas de cobro.
oportuno con la entrega de productos y
5. Tiene una política de cobro.
además, de calidad deficiente.
6. La infraestructura le permite funcionar.
4. No hay una renovación de la carta de
productos.
5. No hay difución de los productos en venta.
6. No hay seguimiento de sus clientes y verificar el
grado de satisfacción.
7. No hay control del proceso de elaboración de
los alimentos.
8. No hay renovación o mantención de mesas y
sillas.

Con estos antecedentes, los ordenó en la Cadena de Valor, sistematizó sus procesos y procedimientos y pudo
identificar que existe una gran fuente de ventaja competitiva, identificada con la entrega de un producto de
alta calidad, sabroso, saludable y a un bajo precio para el cliente, lo que representa una propuesta de valor
que sus clientes valoraron y destacaron.

IMPORTANTE
1. La Cadena de Valor
En primer lugar, es importante destacar que una de los
elementos fundamentales de toda empresa o proyecto, es De ahí entonces, la importancia de su líder,
contar con un fundador o creador capaz de analizar el con un pensamiento estratégico tal que
entorno, proyectarlo y evaluar los componentes de la permita visualizar en el tiempo, con
inteligencia, información, método, capacidad
industria, como lo vimos en el módulo 1. Esto permite definir
cómo desea construir la organización para enfrentar el de análisis, racionalidad y decisión, la forma
mercado y por sobre todo, triunfar y sostenerse en el tiempo.
eficiente de organizar y dirigir cualquier
empresa. Por ello es que este proceso es casi
intuitivo, por ende un arte que busca un desempeño superior de las organizaciones.

Una de las herramientas que existen en la actualidad para ayudar a estos estrategas, a diseñar una empresa,
es la Cadena de Valor, descrita y popularizada por Porter (1986) en su libro “Ventaja Competitiva, creación y
sostenibilidad de un rendimiento superior, donde describe las actividades primarias y de apoyo.
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1.1. La Cadena de Valor y sus partes
a. Actividades Principales
Como su nombre lo indica, y Porter (1986) describe, son las actividades principales o fundamentales que
desarrolla una empresa con un fin productivo de las cuales se derivan las siguientes:

Son aquellas actividades relacionadas con el ingreso de componentes del producto o

servicio final que entrega la compañía. Acá, se desarrolla el control de inventarios de
Logística Interna o
materia primas, transportes, devoluciones a proveedores, exigencia de garantías a
de entrada
proveedores por sus materias primas, control de calidad y oportunidad de
abastecimiento.

Procesos por los cuales las materias primas ingresadas, se transforman en un

producto o servicio final de la organización. Algunos de los procesos que acá ocurren
Operaciones
son: empaquetado, ensamblaje, fabricación, pruebas de control de calidad, mejora
de procesos, optimización del trabajo.

Son las actividades en la que recibe el producto final ya manufacturado, se

Logística de
almacena, controla, distribuye, entrega, se controlan los pedidos y entregas y se
externa o de salida
programa la salida de productos.

Son aquellas actividades relacionadas con la forma de acercar el producto o servicio

al cliente y para ello, existen estrategias derivadas de esta actividad, tales como
Marketing y ventas definir la estrategia de precio, puntos de distribución, propuesta y generación de
valor del producto, publicidad, diseño de empaquetado o forma de ofrecer el
servicio, cotizaciones, canales y fuerza de venta.

Son las actividades en las cuales la compañía mantiene un enlace con los clientes y
Servicio postventa se asegura de mantener la propuesta de valor o generar nuevas propuestas para
mejorar sus productos o servicios.
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La Cadena de Valor
b. Las Actividades de Apoyo o Soporte

Estas actividades se enmarcan en la adquisición de las materias primas y otros

elementos que permiten fabricar y diseñar un bien o servicio. En esto se
destacan: materias primas, equipos, maquinarias, suministros, elementos de
oficina. Esta función es transversal a la organización y dada la diseminación por
Compras o la empresa, en ciertas ocasiones se pierde la perspectiva global de su
adquisiciones importancia y por sobre todo su evaluación financiera integral.
En este punto es importante detallar la política de compras, ya que, con
procesos eficientes, esto permite generar economías de escalas que en el
tiempo favorecen y hacen más eficiente a la compañía.

Todo proceso de fabricación de un bien o entrega de un servicio, viene asociado

a un desarrollo tecnológico, por cuanto estas actividades dan la oportunidad de
optimizar recursos en la construcción propiamente tal, en la comercialización,
en la venta, en el procesamiento de datos, gestión de clientes, transportar
bienes.
Lo ideal, en las compañías, pese a la estrechez de los ejecutivos, como lo señala
Desarrollo de Porter (1986), es la “Investigación y Desarrollo” (I+D), ya que permite buscar una
Tecnología ventaja competitiva tal que la competencia no lo posea. En algunas empresas
esto está muy avanzado, como es el caso de Coca – Cola o Siemens, quienes han
intervenido el concepto I+D con I2D (Investigación, Innovación y Desarrollo), con
la finalidad de estar siempre a la vanguardia de sus principales competidores.
Lo importante, es describir cuales son las actividades y elementos tecnológicos
que son elementales para la empresa y generan idealmente, una ventaja
competitiva.
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La Cadena de Valor
En esta, se describen aquellas actividades distintivas e importantes del
reclutamiento, contratación, capacitación, remuneraciones, desvinculación y
retiro de los empleados.
El recurso humano siempre será un factor clave para el éxito, según como se
emplee y se obtenga el mejor resultado, de los procesos productivos de la
empresa.
Esta función, al igual que las adquisiciones, es transversales a la organización y
por ende es de responsabilidad de toda la empresa. Lo importante es identificar
dónde es gravitante e irremplazable, así como en que procesos representa un
Gestión o elemento distintivo, siendo necesario su desarrollo, el que debe ser
Administración del obligatoriamente, un elemento que forme parte de las actividades de apoyo a
Recurso Humano considerar por parte de la gerencia o administrador general, para lograr una
ventaja competitiva que se construya a partir del recurso humano.
El desarrollo del recurso humano está ligado ineludiblemente a su motivación,
por ende empresas con baja moral e iniciativa, tienden a fracasar o avanzar
lentamente y por el contrario, empresa con altos indicadores de moral, clima
organizacional, políticas de compensación y desarrollo, así como valoración de
los colaboradores, desarrollan mayores potencialidades que se evidencian
posteriormente en mejores resultados, claro que no solo se logra por sí solo,
sino que ahí está la visión del estratega, en el sentido de articular los recursos
para mejores resultados organizacionales.

Normalmente se tiende a pensar que este factor está ligado a los edificios,
oficinas o bodegas, entre otros, sin embargo, tiene más relación con la
Infraestructura de la administración, la planificación, finanzas y aspectos jurídicos. Generalmente este
empresa aspecto, transversal a la organización es el cerebro de todo, donde se
desarrollan aquellas actividades de planificación y programación que orientan el
trabajo de la compañía en el corto, mediano y largo plazo.

La cadena de valor por sí sola, es una herramienta que permite sistematizar las acciones de una empresa y es
el gerente o quien proyecta la compañía, el que le da forma, movimiento, acción, aporta valor, identifica una
ventaja competitiva y genera valor para los clientes, a través de sincronizar funciones que en ella se
representan y están presente en todos los rincones de la empresa.

• Pero, qué ocurre con nuestros proveedores y clientes, ¿tendrán también su propia
cadena de valor?
• Efectivamente también la tienen y desarrollan un trabajo similar al nuestro para
poder levantar la información, por ende, existe la posibilidad de estimar y valorar
sus propias acciones, siendo muy importante, ya que con ello podemos identificar
cómo y dónde le generamos valor, con la finalidad de establecer estrategias para
lograr una mayor influencia en el poder, basado en la metodología de Porter
(1986).
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2. Desarrollo de una ventaja competitiva
Como se describe en la obra de Porter (1986):

La ventaja competitiva es la creación de valor que una empresa logra para sus clientes y
es el aspecto esencial del rendimiento en los mercados competitivos.

Basado en lo anterior, se puede interpretar que son aquellos atributos o acciones que distintivos de una
compañía, que son bien percibidos por los clientes y como tal, genera una ventaja sobre el resto de los
competidores, ya sean estos productores de un bien o servicio.

Como estas ventajas competitivas no son permanentes en el tiempo, ya sea por abandono de sus objetivos,
cambio en los escenarios internos o externos o simplemente obsolescencia de los elementos que permiten
producir un bien o servicio y fue reemplazado por otros productos.

IMPORTANTE

La ventaja competitiva es relativa ya que un competidor con mejor posición y que ha logrado generar una ventaja
superior que la nuestra, en un momento determinado, será quien lleve la delantera.

Para un mejor entendimiento, veremos cómo es posible identificar una ventaja competitiva de la cadena
de valor:

Empresa A Empresa B
Rubro Fábrica de zapatos Fábrica de zapatos
Lugar Temuco Temuco
Proceso productivo Automatizado Manual
Empleados 6 20
Costos Totales $100 $600
Utilidades después de impuestos $1.200 $500
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La Cadena de Valor
A continuación, se presentan la Cadena de Valor de las empresas “A” y “B”
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La Cadena de Valor
En ambas situaciones, existen diversos recursos distintivos que permiten deducir ventajas competitivas que
favorecen a la empresa “A”, por lo siguiente:

ACTIVIDADES PRINCIPALES ACTIVIDADES DE APOYO FUENTE DE VENTAJA

EMPRESA
(Distintivas)
Logística de entrada:
• Control de materias
primas.
Operaciones:
• Proceso automatizado
Logística de salida:
• Despacho a domicilio
A
MKTG y Ventas:
• Venta por internet.
• Política de cobro
Servicios y Post Venta:
• Seguimiento de clientes.
Logística de entrada:
• Control de materias
primas.
Operaciones:
• Proceso manual.
Logística de salida:
B • Control de inventarios.
MKTG y Ventas:
• Venta en tienda.
• Ventas al contado.
Servicios y Post Venta:
• Taller de reparaciones.
(Distintivas) COMPETITIVA
Abastecimiento: • Proceso de fabricación
• Acuerdo con proveedores automatizado.
• Política de pago. • Bajos costos.
• Fidelización de • Diversidad de canales de
proveedores venta.
Recursos Humanos: • Diversidad de formas de
• Capacitación. pago.
• Gestión del • Seguimiento de clientes.
Conocimiento. • Políticas de pago y cobro.
Desarrollo tecnológico: • Retención del talento
• Pago on line. humano.
• Compras en sitio web • Uso de tecnologías.
Infraestructura:
• Plan estratégico.
Abastecimiento: No posee, respecto a la
• 1 proveedor. empresa “A”
• Pago de proveedores al
contado.
Recursos Humanos:
• Rotación de personal.
Desarrollo tecnológico:
• Cambio de herramientas
cada 5 años.
Infraestructura:
• Dirección centralizada en
el dueño, así como la
planificación.

Del cuadro anterior, si bien es una exageración y las Cadenas de Valor carecían de mayor cantidad de
antecedentes y profundidad, se puede deducir que existe una ventaja competitiva clara y está manifestada
por un “Liderazgo en Costos” de la empresa “A”, sobre la empresa “B”, basado principalmente en que todas
las fuentes de ventaja competitiva descritas, generan una reducción de costos totales, ya que todas ellas
apuntan a eso, dada la industria en la cual compiten, en la cual no es por diferenciación, ya que ambos
producen lo mismo.
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3. Descripción de los Factores Claves de Éxito
Inicialmente, los factores claves de éxito (FCE), según John Rockart (1979), del MIT:

“son requerimientos de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar
que las cosas marchan bien”, pero este concepto solo se enfoca en “información”,
dejando de lado los recursos de una empresa.

Se hace esa aclaración, por cuanto las empresas están compuestas de recursos, información y procesos que
aseguran su supervivencia y no solo la información necesaria para competir en el mercado.

De varias acepciones, formuladas por diversos académicos, se puede deducir que los factores claves de éxito,
son un conjunto mínimo de factores o puntos determinantes en las cuales, si se obtienen resultados
satisfactorios, sea segura un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una organización.

Las principales características son:

1. Tienen una duración limitada.

2. Se relaciona con la sustentabilidad de la empresa.
3. Son vitales para la supervivencia de la organización.
4. Su desempeño, marcan el éxito o fracaso de los planes y estrategias de la compañía.

Dado lo anterior, es factible considerar que los FCE son las fuentes de ventaja competitiva, descritas en el
cuadro anterior, ya que estos elementos generan una ventaja sobre sus competidores, por ejemplo:

1. La compra online.
2. La automatización de procesos.
3. La retención de talentos.
4. El pago online.
5. La distribución a domicilio.

IMPORTANTE

Todas estas actividades representan factores claves de éxito que, si bien generan una ventaja, tienen una duración
limitada, porque son imitables, se relacionan con la sustentabilidad de la empresa y sus buenos resultados,
permiten determinar si los planes fueron bien concebidos por el equipo director.
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Cierre
La elaboración de la Cadena de Valor, permite determinar las actividades principales y de apoyo, para que el
gestor, administrador, gerente o Jefe de Proyecto, pueda identificar aquellas acciones relevantes que ejecuta
toda empresa para establecer una ventaja competitiva y tener éxito en el mercado, ya sea por la eficiencia en
sus costos o entregar un bien o servicio diferenciado.

Las actividades principales, como ya se identificó representa a aquellas que intervienen en el negocio
principal, es decir directamente en el proceso productivo, mientras que las actividades de apoyo, sin bien son
secundarias, dada su transversalidad, adquieren rol que no debe despreciarse, por cuanto un descuido en
ello, puede afectar la organización completa.

Lo que es importante de tener en cuenta es que la Cadena de Valor, es una herramienta gráfica y como tal,
no describe conclusiones por sí sola, por ende es de gran importancia que quien la desarrolle sea capaz de
integrar los aspectos distintivos y concluir en aspectos útiles para la toma de decisiones, con la finalidad de
establecer con argumentos y a base de lo observable, cómo competir.

APORTE A TU FORMACIÓN

La importancia de este módulo está en tener a disposición de los emprendedores y gerentes una herramienta
gráfica que permite identificar las actividades principales y de apoyo, que intervienen en una empresa, para con
esto, establecer cuáles son los elementos que generan una Ventaja Competitiva, potenciarlos, desarrollarlos,
actualizarlos para estar vigentes y obtener el reconocimiento de los clientes, captando su preferencia a través de la
generación de valor.