Liderar el punto

de transformación
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Abril 2003
Reimpresión r0304d-e
¿Cómo puede catapultar a su organización hacia un gran
desempeño cuando el tiempo y el dinero son escasos?
El jefe de policía Bill Bratton lo ha logrado una y otra vez.
Aquí está lo que se necesita.
Liderar el punto
de transformación
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
E
n febrero de 1994, William Bratton fue designado
comisionado de policía de la ciudad de Nueva York.
Tenía todas las de perder. El Departamento de Poli-
cía de Nueva York (NYPD, por sus siglas en inglés), con
un presupuesto de US$ 2.000 millones y una dotación
de 35.000 policías, era notoriamente difícil de dirigir. Las
guerras territoriales sobre jurisdicción y financiamiento
eran cosa diaria. Los policías estaban mal pagados en com-
paración con sus pares de comunidades vecinas y los as-
censos no parecían tener mucho que ver con el desempe-
ño. Los delitos estaban tan fuera de control que la prensa
se refería a la Gran Manzana como la Manzana Podrida.
De hecho, tras tres décadas de aumento del crimen, mu-
chos cientistas sociales habían concluido que la delincuen-
cia de Nueva York era simplemente insensible a la inter-
vención policial. Lo más que podía hacer la policía era
reaccionar ante el delito una vez que se había cometido.
Sin embargo, en menos de dos años y sin aumentar el
presupuesto, Bill Bratton convirtió a Nueva York en la me-
trópoli más segura de Estados Unidos. Entre 1994 y 1996,
los delitos graves disminuyeron un 39%, los asesinatos un
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50% y los hurtos un 35%. Las encuestas Gallup informaron
que la confianza pública en el NYPD subió de 37% a 73%,
al tiempo que sondeos internos del departamento de po-
licía mostraban que la satisfacción laboral alcanzaba los
niveles más altos de su historia. Como era de esperar, la
popularidad de Bratton se disparó y en 1996 apareció en
la portada de la revista Time. Quizás lo más impresionante
sea que los cambios han sobrevivido a su promotor, lo que
implica un cambio fundamental en la cultura y estrategia
organizacional del departamento. Las tasas de criminali-
dad han seguido cayendo. Las estadísticas entregadas en
diciembre de 2002, revelaron que el índice general de de-
litos en Nueva York es el más bajo entre las 25 ciudades
más grandes de Estados Unidos.
La transformación radical del NYPD sería un logro im-
presionante para cualquier jefe de policía. Para Bratton,
sin embargo, es sólo la última de no menos de cinco trans-
formaciones exitosas en una carrera policial de 20 años.
Con la esperanza de que Bratton pueda repetir sus éxitos
de Nueva York y Boston, la ciudad de Los Angeles lo ha
contratado para hacerse cargo del desafío de cambiar a su
 L i d e ra r e l p u n t o d e t ra n s f o r m a c i ó n
Departamento de Policía. (Para un resumen de sus logros,
véase el recuadro “Bratton en acción”).
¿Qué es lo que mueve a Bill Bratton? En nuestra calidad
de investigadores de management, por mucho tiempo nos
ha fascinado saber qué desencadena un alto desempeño o
lo que súbitamente resucita a una organización enferma.
En un esfuerzo por hallar los elementos comunes subya-
centes a esta clase de saltos en el desempeño, hemos cons-
truido una base de datos con más de 125 organizaciones
En cualquier organización, una vez que las
creencias y energías de una masa crítica de
personas estén comprometidas, la conversión hacia
una nueva idea se esparcirá como una epidemia.
de negocios y de otro tipo. La primera vez que Bratton
llamó nuestra atención, fue a comienzos de los años 90,
cuando supimos acerca de su transformación de la Policía
de Tránsito de Nueva York. Para nosotros era alguien es-
pecial porque logró todas sus transformaciones en tiempo
récord. Y esto, a pesar de enfrentar los cuatro obstáculos
que, según los gerentes, siempre obstruyen un desem-
peño alto: una organización apegada al status quo, recur-
sos limitados, personal desmotivado y oposición de parte
de poderosos intereses creados. Si Bratton podía triunfar
contra estas dificultades, razonamos, otros líderes podrían
aprender mucho de él.
Mediante nuestras redes profesionales y personales y
por medio de la abundante información pública disponi-
ble sobre el sector policial, hemos comparado sistemática-
mente los registros estratégicos, gerenciales y de desem-
peño de las transformaciones logradas por Bratton. Nos
hemos mantenido al día mediante entrevistas con actores
claves incluyendo al propio Bratton.
Nuestra investigación nos llevó a concluir que todas las
transformaciones logradas por Bratton son ejemplos típicos
de lo que llamamos liderar el punto de transformación. La
teoría de los puntos clave o los puntos de transformación
tiene su raíz en la epidemiología y es bien conocida, se basa
en la idea de que en cualquier organización, una vez que
las creencias y energías de una masa crítica de personas
estén comprometidas, la conversión hacia una nueva idea
se esparcirá como una epidemia, provocando rápidamente
un cambio fundamental. La teoría dice que tal movimiento
se desata sólo por agentes que proclaman de modo inolvi-
dable e irrebatible el cambio, que concentran sus recursos
en lo que de verdad importa, que logran el compromiso y la
W. Chan Kim es el Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Professor of International Management en Insead, Fontai-
nebleau, Francia. Renée Mauborgne es miembro distinguido y profesora asociada de estrategia y management en Insead.
También es presidente de ITM, un grupo de investigaciones de estrategia en Fontainebleau. El último artículo de los autores
en HBR, “Charting Your Company’s Future” apareció en el número de junio de 2002. Se les puede escribir a chan.kim@insead.
edu y a renee.mauborgne@insead.edu
4 harvard business review
movilización de los actores claves de la organización, y que
logran acallar a los opositores más bulliciosos. Bratton hizo
todas estas cosas en sus transformaciones radicales.
La mayoría de los ejecutivos sólo puede soñar con llevar
a cabo un salto en el desempeño, como el logrado por
Bratton. Hasta Jack Welch necesitó unos diez años y dece-
nas de millones de dólares en capacitación y reestructu-
ración para convertir a GE en el puntal de negocios que
es hoy. Pocos CEO tienen el tiempo y el dinero que tuvo
Welch, y la mayoría pronto se intimida ante la magnitud
de los obstáculos que enfrenta. Pero nos hemos encon-
trado con que el sueño efectivamente puede realizarse.
Lo que convierte a las transformaciones de Bratton en
algo especialmente apasionante para nosotros, es que su
método para superar los obstáculos que se alzan contra
un gran desempeño ha sido notablemente constante. Sus
éxitos, por lo tanto, no son sólo cuestión de personalidad,
sino también de método, lo que significa que se podrían
reproducir. Se puede aprender el liderazgo del punto de
transformación.
En las siguientes páginas expondremos el método que
le permite a Bratton superar las fuerzas de la inercia y al-
canzar el punto de transformación. Expondremos primero
cómo Bratton superó las barreras cognitivas que impiden
a las empresas reconocer la necesidad de un cambio radi-
cal. Después describiremos cómo logró sortear con éxito
las endémicas restricciones de recursos del sector público,
tornándolas incluso a su favor. En la tercera parte, ex-
plicaremos cómo Bratton superó las barreras de motiva-
ción que habían desalentado y desmoralizado hasta a los
policías más entusiastas. Por último, describiremos cómo
Bratton terminó ingeniosamente con la resistencia poten-
cialmente fatal de opositores elocuentes y poderosos.
Supere la barrera cognitiva
En muchas transformaciones, la batalla más difícil es sim-
plemente lograr que la gente se ponga de acuerdo sobre
las causas de los problemas actuales y la necesidad de
cambio. La mayoría de los CEO trata de exponer su caso
mostrando simplemente números e insistiendo en que la
empresa los mejore. Pero los mensajes comunicados en
números, rara vez se retienen. Para los gerentes de la pri-
mera línea, precisamente la gente que los CEO necesitan
convencer, el cambio parece abstracto y remoto. Aquéllos
cuyas unidades funcionan bien sienten que la crítica no
se dirige a ellos, que el problema es de la alta dirección.
Los gerentes de unidades de bajo rendimiento sienten que
están en observación, y es muy posible que gente preocu-
 Liderar el punto de transformación

Bratton en acción

El Departamento de Policía de Nueva York no fue la primera transformación de
Bill Bratton. El esquema describe sus mayores desafíos y logros en sus 20 años
como reformador policial.

Ámbito Distrito 4 Autoridad de Tránsito Policía Metropolitana Policía de Tránsito de Departamento de

Policía de Boston de la Bahía de de Boston (los “Mets”) la ciudad de Nueva York Policía de Nueva York
Massachusetts (MBTA) (NYTP) (NYPD)
Años 1977–1982 1983–1986 1986–1990 1990–1992 1994–1996
Puesto Sargento/teniente Superintendente Superintendente Jefe de policía Comisionado
Escenario Asaltos, narcotráfico, Los delitos en el metro Los Mets carecían de Los delitos habían aumen- La clase media escapaba
prostitución, habían aumentado equipo moderno, tado 25% en los últimos a los suburbios en busca
consumo de alcohol durante los últimos procedimientos y tres años: el doble de la de una mejor calidad de
en la vía pública y cinco años. disciplina. tasa total de la ciudad. vida.
graffiti eran
Los medios bautizaron Las instalaciones El uso del metro había ba- Había desesperanza
endémicos en el área.
el metro de Boston estaban en ruinas. jado fuertemente; sondeos pública ante el alto
La gente de Boston como el Tren del terror. indicaban que los neo- índice de crimen. El
La responsabilidad, la
evitaba ir a los yorquinos consideraban al crimen era visto como
El Boston Globe publicó disciplina y la moral
partidos de baseball metro el lugar más peli- parte de un quiebre en
una serie de artículos eran bajas en la fuerza
y otros eventos y no groso de la ciudad. las normas sociales.
sobre la incompetencia de 600 hombres de los
compraba en el barrio
policial en la MBTA. Mets. 170.000 pasajeros diarios El presupuesto de la
de Fenway por miedo
evadían pagar su boleto, policía estaba
a los hurtos o a los
con un costo para la disminuyendo. El
ataques o al robo de
ciudad de US$ 80 millones presupuesto del NYPD
sus automóviles.
anuales. (fuera del personal) iba
a reducirse en 35%.
La mendicidad agresiva
y el vandalismo eran El personal estaba des-
endémicos. moralizado y relati-
vamente mal pagado.

Resultados El delito en toda la Los delitos en el MBTA La moral de los En dos años Bratton re- El crimen en general
zona de Fenway se disminuyeron en 27% empleados subió en la dujo los delitos mayores cayó un 17%.
redujo drásticamente. los arrestos aumentaron medida en que Bratton en 22% y los robos en 40%.
Los delitos mayores
de 600 a 1600 por año. infundió
Los turistas, los La creciente confianza en cayeron un 39%.
responsabilidad,
residentes y las La policía del MBTA el metro se tradujo en un
protocolo y orgullo. Los asesinatos cayeron
inversiones volvieron cumplió con más de 800 aumento de pasajeros.
en un 50%.
a medida que revivía criterios de excelencia En tres años, la Policía
El no pago de boletos bajó
toda una zona de la para ser acreditada por Metropolitana, una El robo cayó un 35%
a la mitad.
oshin noubarian for the los angeles police department

ciudad. la Comisión Nacional organización (los robos cayeron un

de Acreditación para las desmoralizada, floja y Equipo adquirido durante tercio; los robos con
Agencias de Policía. Era reactiva, con una pobre su ejercicio: sistema de allanamiento de
sólo el decimotercer imagen de sí misma y comunicaciones de última morada, un cuarto).
departamento de policía una imagen pública aún generación, armas cortas
Había 200.000 víctimas
en el país que cumplía peor, se convirtió en un modernas para los policías
menos al año que en
con tales criterios. departamento positivo y y el doble de autos
1990.
de gran orgullo. patrulleros.
Equipo adquirido
Hacia el final del
durante su ejercicio: 55 Equipo adquirido
ejercicio de Bratton, el
autos de tamaño medio, durante su ejercicio: 100
NYPD tenía un índice de
nuevos uniformes y vehículos nuevos, un
imagen positiva de 73%,
logos nuevos. helicóptero y un sistema
comparado con el 37%
de radio de última
Comenzó a aumentar el de cuatro años antes.
generación.
número de usuarios del
metro.

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L i d e ra r e l p u n t o d e t ra n s f o r m a c i ó n

pada por su seguridad laboral se dedique a explorar el
mercado laboral en vez de resolver los problemas de la
empresa.
Por todas esas razones, los líderes del punto de transfor-
mación como Bratton no se apoyan en los números para
superar los obstáculos cognitivos. Más bien ponen a sus
gerentes claves cara a cara con los problemas operativos
para que no puedan evadir la realidad. El desempeño
pobre se vuelve algo que ellos presencian y no algo de lo
que han oído hablar. Comunicarse de este modo significa
que la gente retiene el mensaje: el desempeño es malo y
debe arreglarse. Esto es esencial si los van a convencer no
sólo de que la transformación es necesaria, sino que ellos
la pueden lograr.
Cuando Bratton encabezó por primera vez la policía
del tránsito de Nueva York en abril de 1990, descubrió
que ninguno de los funcionarios superiores de su equipo
usaba el metro. Iban al trabajo y recorrían la ciudad
en autos proporcionados por el municipio. Confortable-
mente alejados de las realidades de la vida subterránea,
y tranquilizados por estadísticas que indicaban que sólo
un 3% de delitos mayores de la ciudad era cometido en
el metro, los gerentes seniors no tenían mucha sensibili-
dad frente a la sensación de inseguridad generalizada de
los pasajeros. Para sacudir la complacencia del equipo,
Bratton empezó por exigir que todos los policías de trán-
sito, comenzando por sí mismo, usaran el metro para ir al
trabajo, a las reuniones y también de noche. Para muchos
oficiales fue la primera vez en años que pudieron compar-
tir la experiencia del ciudadano común con el metro y
ver la situación que debían enfrentar sus subordinados:
torniquetes atascados, mendigos agresivos, pandillas juve-
niles saltándose los torniquetes y dándole empujones a la
gente en los andenes, borrachos y vagabundos tendidos
en los bancos. Era obvio que, si bien se cometían pocos
delitos mayores en el metro, el lugar entero apestaba a
miedo y desorden. Cara a cara con esa fea realidad, los
ejecutivos superiores de la fuerza de tránsito no podían
seguir ignorando la necesidad de un cambio en sus méto-
dos policiales.
Bratton usa un método semejante para sensibilizar a sus
superiores respecto de sus problemas. Por ejemplo, cuando
dirigía la división policial de la autoridad de transporte
de de la Bahía de Massachusetts (MBTA, por sus siglas en
inglés), que supervisa el metro y los buses urbanos del área
de Boston, el directorio de esa institución decidió comprar
autos de patrulla pequeños por ser más baratos y económi-
cos. En vez de quejarse por esa decisión, Bratton invitó al
gerente general de MBTA a que recorrieran el distrito. Lo
subió a un auto tan pequeño como los que iban a adquirir.

Un vistazo al liderazgo del punto de transformación

Líderes como Bill Bratton usan un procedimiento de cuatro pasos para producir cambios rápidos,
dramáticos y duraderos con recursos limitados. Las barreras cognitivas y de recursos que se
muestran aquí, son obstáculos que enfrentan las organizaciones al reorientar y reformular una Reorientación
estrategia. La barrera de la motivación y la barrera política obstaculizan la ejecución rápida de estratégica
rápida
la estrategia. Derribar las cuatros barreras conduce a una rápida reorientación y ejecución de
Ejecución
estrategias. Superar estas barreras es, ciertamente, un proceso continuo, porque la innovación de estratégica
hoy pronto se convierte en la norma convencional de mañana. rápida

Barrera
cognitiva
Coloque a los ejecutivos cara a
cara con los problemas y los
afectados.
Barrera de Barrera
los recursos política
Céntrese en los puntos Identifique y silencie a
conflictivos y negocie con opositores internos y aísle a
organizaciones asociadas. los externos.
Barrera
motivacional
Encienda las luces del escenario y
formule el desafío de manera que
coincida con los distintos niveles
de la organización.

6 harvard business review


Empujó los asientos hacia adelante para que el gerente
general experimentara la estrechez de espacio que podría
sentir un policía de más de 1.80 m. Después manejó por
encima de cuanto bache pudo hallar. Además, Bratton se
puso el cinturón de policía, las esposas y su arma para que
el gerente general viera que no quedaba mucho lugar para
las indumentarias propias de un agente. Después de dos
horas, lo único que quería el gerente era bajarse del auto.
Dijo que no entendía cómo Bratton podía aguantar tanto
tiempo en un auto tan estrecho. Bratton logró los autos
más grandes que quería.
Bratton insiste en experiencias directas al pedirle a sus
policías que conozcan a la gente que protegen. La retroa-
limentación a menudo es reveladora. A finales de los años
70, aumentó bruscamente la criminalidad en el distrito
4 de la policía de Boston, que incluía el edificio de la or-
questa sinfónica, la iglesia matriz de la Christian Science
Church y otras instituciones culturales.
La comunidad se sentía cada vez más intimidada. Los
residentes vendían sus propiedades y se mudaban, arras-
trando al vecindario en una espiral descendente. Pero las
estadísticas de desempeño de la policía de Boston no re-
flejaban esa realidad. Parecía que el Distrito 4 estaba ha-
ciendo un espléndido trabajo, pues respondía con rapidez
a las llamadas de emergencia y aprehendía a los delincuen-
tes de delitos mayores. Para resolver esta paradoja, Bratton
hizo que su unidad organizara reuniones vecinales en es-
cuelas y centros cívicos para que los ciudadanos expresaran
sus inquietudes a los sargentos y detectives del distrito.
Aunque la lógica de esto parece obvia, fue la primera vez
en la historia de la policía de Boston que alguien intentaba
una iniciativa así.
Las limitaciones de esta práctica emergieron rápida-
mente. Las reuniones comenzaban con una exposición de
los policías del tipo “estamos trabajando en esto y por
tales razones”. Pero después, cuando se invitó a los ciu-
dadanos a discutir los temas que les preocupaban, apare-
ció una enorme diferencia de percepción, si bien los poli-
cías se enorgullecían de resolver delitos serios, tales como
robos de mayor cuantía y asesinatos, pocos ciudadanos
temían esos delitos. Estaban más inquietos por constan-
tes molestias menores: prostitutas, pordioseros, autos des-
mantelados y abandonados en las calles, borrachos y ba-
sura en las aceras. Las reuniones vecinales rápidamente
dieron pie a una completa revisión de las prioridades del
Distrito 4. Desde entonces Bratton ha usado reuniones
comunales en todas sus transformaciones.
La estrategia comunicacional interna de Bratton tam-
bién tuvo un papel importante en la superación de las ba-
rreras cognitivas. Tradicionalmente, gran parte de la co-
municación interna de la policía se basaba en memos,
boletines para el personal y otros documentos. Bratton
sabe que pocos policías tienen tiempo y ganas para hacer
algo que no sea arrojar estos documentos al tarro de ba-
sura. Los policías confían más en los rumores y en las his-
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Liderar el punto de transformación
torias de la prensa para hacerse una idea de lo que está
haciendo la plana mayor. De ahí que Bratton normalmente
solicite la ayuda de expertos comunicacionales externos.
En Nueva York, por ejemplo, contrató a John Miller, un
periodista investigativo de televisión y conocido por su es-
tilo audaz e innovador, para que fuera su zar de las comu-
nicaciones. Miller creó video-mensajes que se exhibían al
momento de pasar lista. El efecto fue que Bratton y sus
ideas llegaran más cerca a la gente que debía convencer.
Al mismo tiempo, el olfato periodístico de Miller hizo más
fácil que las entrevistas o crónicas de prensa sobre el NYPD
reflejaran los fuertes mensajes internos de Bratton.
Eluda la barrera de los recursos
Una vez que las personas de una organización aceptan la
necesidad de cambio y coinciden más o menos en lo que
se necesita hacer, los líderes muchas veces se enfrentan a
la árida realidad de recursos limitados. ¿Tienen el dinero
para los cambios necesarios? Casi todos los CEO reformis-
tas hacen una de dos cosas en este punto. Reducen sus
ambiciones, condenando a la empresa, cuando menos, a la
mediocridad y desmoralizando nuevamente al personal,
o bien luchan por obtener recursos de sus banqueros y sus
accionistas, proceso que puede tomar tiempo y desviar la
atención de los problemas subyacentes.
Esa trampa es completamente evitable. Los líderes
como Bratton saben cómo llegar al punto de transforma-
ción de una organización sin recursos adicionales. Pueden
lograr mucho con los recursos que tienen. Lo que hacen es
concentrar los recursos en los ámbitos que más necesitan
cambiar y que dan los mejores resultados. De hecho, esta
idea es el núcleo de la famosa filosofía de Bratton sobre la
Líderes como Bratton no necesitan recursos
adicionales para alcanzar el punto de
transformación. Concentran los recursos donde
las necesidades y los resultados son mayores.
política policial de tolerancia cero, que en una época fue
duramente debatida.
Una vez que convenció a la gente de la idea del cambio,
Bratton debe persuadirlos para que analicen fríamente los
errores de sus prácticas operativas. Es en este punto donde
recurre a los números, a los que es adepto para forzar
cambios mayores. Tome el caso de la unidad de narcóticos
de Nueva York, los antecesores de Bratton le daban una
importancia secundaria, en parte porque suponían que la
prioridad principal era responder a las llamadas de emer-
gencia. El resultado era que menos del 5% del potencial
humano disponible se dedicaba a luchar contra los delitos
de narcóticos.
En una primera reunión con los jefes del NYPD, el co-
L i d e ra r e l p u n t o d e t ra n s f o r m a c i ó n
misionado adjunto de estrategias anticrimen de Bratton,
Jack Maple, preguntó a los presentes cuáles eran sus cál-
culos respecto del porcentaje de delitos que se podían atri-
buir al uso de drogas. La mayoría dijo 50%, otros 70%, la
estimación más baja fue de 30%. Basándose en eso, Maple
hizo notar que una unidad de narcóticos con menos del
5% de la fuerza policial estaba severamente subdotada.
Más aun, resultó que el escuadrón de narcóticos trabajaba
principalmente de lunes a viernes, a pesar de que la ma-
yoría de las drogas se vendían durante los fines de semana,
días en los que también ocurrían persistentemente los de-
litos relacionados con las drogas. ¿Por qué esa jornada se-
manal? Porque siempre se había hecho así, era un modus
operandi que nadie había cuestionado. Una vez que emer-
gió esta realidad, se aceptó rápidamente el llamado de
Bratton para una reasignación significativa de recursos y
personal dentro del NYPD.
Un cuidadoso examen de los hechos también puede
revelar dónde es posible recortar recursos mediante cam-
bios en programas claves, lo que Bratton demostró cuando
era jefe de la policía de tránsito de Nueva York. Sus prede-
cesores hacían un fuerte lobby para obtener el dinero que
aumentaría el número de policías en el metro, alegando
que el único modo de detener a los asaltantes era hacer
que los policías viajaran en cada línea y patrullar las 700
salidas y entradas del sistema. Bratton, por el contrario,
creía que la delincuencia en el metro se podía resolver
al destinar mejor los recursos, en vez de pedir más para
resolver el problema. Para probar su idea, hizo que los
miembros de su personal analizaran dónde se estaban
cometiendo los delitos. Descubrieron que la gran ma-
yoría ocurría sólo en algunas estaciones y en un par
de líneas del metro, lo cual sugería que una estrategia
que centrara los recursos en esas áreas funcionaría
bien. Al mismo tiempo puso más agentes de civil en
esos lugares. Muy pronto los delincuentes se dieron
cuenta de que la ausencia de uniformes no significaba
necesariamente la ausencia de policías.
La distribución de los policías no era el único pro-
blema. El análisis de Bratton reveló que la policía em-
pleaba un tiempo excesivo en el procesamiento de
los arrestos. Por cada detención, un policía necesitaba
hasta 16 horas para formular las acusaciones y clasifi-
car los papeles del incidente. Peor aún, los policías
odiaban tanto el proceso burocrático que evitaban
arrestos en casos menores. Bratton se dio cuenta que
podía aumentar notablemente los recursos policiales
disponibles, sin mencionar la motivación de los hom-
bres, si de algún modo lograba improvisar en torno
al problema. Su solución fue estacionar “autobuses
comisarías”, autobuses viejos convertidos en centros
de procesamiento de arrestos, en las esquinas de las
estaciones de metro más peligrosas. El tiempo de pro-
cesamiento se redujo de 16 horas a sólo una. Este tipo
de innovaciones permitió que Bratton redujera dra-
8 harvard business review
máticamente la delincuencia en el metro, incluso sin au-
mentar en ningún momento el número de policías en ser-
vicio.
La campaña de Bratton por buscar soluciones policiales
fundadas en el análisis de datos, llevó a la creación de
la famosa base de datos de delitos llamada Compstat. La
base de datos se usa para identificar los puntos conflictivos
que necesitan una intensa intervención policial. En ella se
almacenan los datos semanales sobre crímenes y arrestos
que ocurren en el ámbito del recinto policial, del distrito y
de la ciudad, incluyendo horas, lugares y otras actividades
relacionadas con el cumplimiento de la ley. Los informes
de Compstat permitieron a Bratton distinguir con facili-
dad los lugares conflictivos ya establecidos o en forma-
ción, para así dirigir y redirigir los recursos.
Además de reenfocar los recursos que ya controla,
Bratton ha demostrado habilidad en permutar recursos
que no necesita por los que sí necesita. Los jefes de orga-
nizaciones del sector público son reacios a publicar los re-
cursos excedentes y menos aún a proporcionarlos a otras
agencias, porque esos recursos tienden a ser reasignados.
Así, con el tiempo algunas organizaciones terminan con
exceso de recursos que no necesitan, aun si les faltan
otros. Por ejemplo, cuando Bratton se hizo cargo de la
policía del tránsito, su consejero general y asesor de es-
trategias, Dean Esserman, actualmente jefe de policía de
Providence, Rhode Island, descubrió que a la unidad de
tránsito le sobraban autos, pero que necesitaba desespera-
Panel estratégico de tránsito:
cómo Bratton reenfocó los
recursos
Al comparar estrategias en distintas empresas, nos gusta
usar una herramienta que llamamos panel de estrategia, el
que destaca las diferencias en estrategias y asignación de
recursos. El panel de estrategia que se muestra aquí compara
la estrategia y asignación de recursos de la Policía del Tránsito
de la ciudad de Nueva York antes y después de que Bill
Bratton fuera nombrado jefe. El eje vertical muestra el nivel
relativo de asignación de recursos. El eje horizontal muestra
los diversos elementos de estrategia en los que se invirtió.
Aunque hubo un cambio dramático en estrategia y el desem-
peño aumentó de manera espectacular, la inversión general
de recursos permaneció más o menos constante. Bratton
hizo esto, restando énfasis o virtualmente eliminando algunas
características tradicionales de la policía del tránsito, al
tiempo de crear nuevas o dar más énfasis a otras.
 Liderar el punto de transformación

damente más espacio para oficinas. En cambio, a la divi-
sión de libertad condicional de Nueva York le faltaban au-
tomóviles, pero le sobraban oficinas. Esserman y Bratton
propusieron el trueque obvio. La división de libertad con-
dicional lo aceptó con agradecimiento y los oficiales del
tránsito quedaron encantados de tener el primer piso de
un edificio de primera en el centro de la ciudad. El cambio
acrecentó la credibilidad de Bratton en la organización,
lo que le facilitó introducir posteriormente otros cambios
fundamentales. Y ante sus jefes políticos quedó marcado
como un hombre que podía resolver problemas.
Salte la barrera motivacional
Para que la organización alcance el punto de transforma-
ción es necesario alertar a los empleados de la necesidad
de cambio e identificar cómo éste se puede lograr con
recursos limitados. Sin embargo, para que una estrategia
nueva se convierta en un movimiento, los empleados no
sólo deben reconocer qué se necesita hacer, sino también
deben querer hacerlo. Muchos CEO reconocen la impor-
tancia de motivar a la gente para realizar cambios, pero
cometen el error de intentar reformar los incentivos a
través de toda la organización. Pero la implementación
del proceso toma mucho tiempo y puede ser muy caro.
Bratton resuelve el problema de motivación distin-
guiendo a los actores influyentes claves, esto es, gente den-
tro o fuera de la organización con un poder desproporcio-
Alto
nivel relativo de inversión
nado debido a sus lazos con la organización, su habilidad
para persuadir o su habilidad para bloquear el acceso a
los recursos. Bratton reconoce que estos personajes fun-
cionan como los bolos o pinos delanteros en el juego de
bowling, cuando se les da de lleno, todo el resto cae. Al
motivar a los personajes influyentes la organización se
libera de tener que motivar a todo el mundo, pero al final
todos son tocados y cambian. Y como la mayoría de las
organizaciones tiene un número relativamente pequeño
de actores influyentes claves, y éstos tienden a compartir
problemas e inquietudes, no es tan difícil que el CEO los
identifique y los motive.
La estrategia de Bratton para motivar a estos actores es
convertirlos en blanco de las miradas. Quizá la reforma
más importante de las prácticas operativas del NYPD fue el
haber instituido una revisión bisemanal de las estrategias
con el alto mando y los 76 comandantes de distrito de la
ciudad. Bratton identificó a estos comandantes como per-
sonajes de influencia clave en el NYPD dado que cada uno
comandaba directamente entre 200 y 400 policías. La asis-
tencia era obligatoria para todo el personal superior, inclu-
yendo a jefes de tres estrellas, comisionados adjuntos y jefes
de distrito. Bratton asistía cada vez que podía.
En las reuniones que tenían lugar en un auditorio del
centro del comando policial, un comandante previamente
escogido debía presentarse ante un panel de altos funcio-
narios. Se avisaba al oficial elegido con sólo dos días de
antelación para mantener a todos los jefes en estado de

Despuésdel
nombramiento
deBratton

Antesdel
nombramiento
deBratton
Bajo

elementos de la estrategia

Amplios Arresto durante el arrestos Atención a los Uso de

patrullajes día de infractores delitos contra la “autobuses
del sistema de comparecencias calidad de vida comisarías” para
del metro judiciales procesar arrestos
Involucrar Emisión de órdenes Arrestos Arresto Rastreo de
a los oficiales de comparecencia grupales nocturno de trenes para
en el ante la comisaría (lo infractores de generar un
procesamiento que antes era comparecencias ambiente seguro
de arrestos usualmente ignorado judiciales
por los infractores)

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L i d e ra r e l p u n t o d e t ra n s f o r m a c i ó n
alerta. Una vez, en el foco de la atención de todos, este
era interrogado por el panel y por los otros jefes acerca
del desempeño de su comisaría. El oficial era responsable
de explicar mapas y gráficos que eran proyectados y que
mostraban, basados en los datos de Compstat, los patrones
de delito de su distrito y cuándo y dónde respondía al poli-
cía. Al comandante se le exigían explicaciones minuciosas
si la actividad policial de su distrito no se correspondía
con la actividad criminal. Se le preguntaba de qué modo
los policías enfrentaban sus asuntos y por qué el desem-
peño estaba mejorando o empeorando. Las reuniones le
permitieron a Bratton y su plana mayor controlar y eva-
luar si los jefes estaban motivando y dirigiendo bien a su
gente, y si estaban centrándose bien en los lugares estra-
tégicos de peligro.
Las reuniones cambiaron varios aspectos de la cultura
del NYPD. Al dejar en claro todos los resultados y respon-
sabilidades, las reuniones contribuyeron a introducir una
cultura del desempeño. Un comandante incompetente ya
no podía encubrir sus fracasos atribuyéndole la culpa de
sus resultados a las insuficiencias de comisarías vecinas,
ya que sus vecinos estaban en la sala y podían responder.
Del mismo modo, las reuniones permitieron que los más
exitosos tuvieran la posibilidad de ser reconocidos por lo-
grar mejoras en sus distritos y por ayudar a otros coman-
dantes. Las reuniones también sirvieron para que los jefes
policiales compararan sus experiencias. Antes de la llegada
de Bratton, los jefes de comisaría casi nunca se reunían
como grupo. Con el tiempo este estilo de gestión se ex-
tendió por las filas, porque los altos oficiales organizaron
sus propias versiones de las reuniones con Bratton. Con
la atención centrada en su propio desempeño, los coman-
dantes estaban altamente motivados para lograr que sus
oficiales marcharan al son de la nueva estrategia.
Por cierto, los grandes desafíos al aplicar este tipo de
método de motivación son asegurarse de que la gente
sienta que se basa en procesos justos y que puedan sacar
sus propias conclusiones, tanto de los buenos como de los
malos resultados. Hacer esto aumenta la fortaleza colec-
tiva y la posibilidad de que todos ganen. Bratton enfrenta
el proceso justo comprometiendo a todos los actores in-
fluyentes en los procedimientos, estableciendo expectati-
vas de desempeño claras, y explicando por qué estas reu-
niones de estrategia, por ejemplo, son esenciales en la
ejecución rápida de las políticas. El tema del aprendizaje
lo aborda insistiendo en que el alto mando tenga un papel
activo en las reuniones, y él mismo participa como mode-
rador. Los comandantes de comisaría pueden hablar de
sus éxitos o de sus fracasos sin sentir que se están jac-
tando o que los están dejando en ridículo. Nadie piensa
que los comandantes exitosos se están vanagloriando, por-
que todos saben que la plana mayor de Bratton les pidió
que fueran minuciosos al mostrar cómo habían logrado
sus éxitos. Y para los jefes que están en el otro extremo, el
bochorno de que un colega les dé una lección se atenúa,
10 harvard business review
al menos, por no tener que sufrir la indignidad de solicitar
esa lección. La popularidad de Bratton se disparó cuando
hizo un gracioso video que ironizaba sobre los interroga-
torios a los jefes de comisaría, mostrando a los policías que
él entendía muy bien lo mucho que les estaba pidiendo.
Bratton también usa otra palanca de motivación: for-
mular el desafío de reforma en sí mismo. Formular el de-
safío es una de las tareas más sutiles y delicadas del líder
del punto de transformación, y si la gente no siente que
es posible alcanzar resultados, es poco probable que la
transformación tenga éxito. A primera vista, el objetivo de
Bratton en Nueva York era tan ambicioso que apenas era
imaginable. ¿Quién podría creer que Nueva York podría
ser una de las ciudades más seguras de Estados Unidos? ¿Y
quién estaría dispuesto a invertir tiempo y energía persi-
guiendo un sueño imposible?
Para que el desafío pareciera gobernable, Bratton lo for-
muló como una serie de objetivos con los que los policías
en los diferentes niveles podían identificarse. El desafío,
en sus propias palabras, era hacer que las calles de Nueva
York fueran seguras “manzana por manzana, distrito por
distrito, municipio por municipio”. Formulado así, el desa-
fío era comprensivo y factible. Para los policías en la calle, la
tarea consistía en hacer que sus rondas o manzanas fueran
seguras, nada más. Para los jefes de comisarías, el desafío
consistía en hacer que sus distritos fueran seguros, nada
más. Los jefes de municipio también tenían un objetivo
concreto : hacer que sus municipios fueran seguros, nada
más. Cualquiera fuera su posición, los policías no podían
decir que lo que se estaba pidiendo de ellos era demasiado
duro. Tampoco podían alegar que lograrlo estaba en gran
parte fuera de sus manos. Así, la responsabilidad de la trans-
formación pasó de Bratton a cada uno de los miles de poli-
cías de la fuerza.
Derribe el obstáculo político
La política en las organizaciones es una realidad ineludi-
ble de la vida pública y corporativa, y una lección que
Bratton aprendió a las malas. En 1980, a los 34 años de
edad uno de los tenientes más jóvenes del departamento
de policía de Boston, colgó con orgullo una placa en su
oficina que decía: “La juventud y destreza siempre se im-
pondrán a la vejez y la intriga”. En unos pocos meses, tras
haber sido puesto en una posición sin salida debido a una
mezcla de políticas de oficina y a su propia arrogancia,
Bratton sacó el letrero. Nunca más olvidó la importancia
de comprender las conspiraciones, las intrigas y la política
envuelta en la aprobación de un cambio. Incluso si una
organización alcanza el punto de transformación, habrá
poderosos intereses creados que se resistirán a las inmi-
nentes reformas. Mientras más probable se vuelva el cam-
bio, más fiera y abiertamente lucharán los influyentes
opositores, internos y externos, por proteger sus posicio-
nes. Y su resistencia puede causar serios daños al proceso

de reforma, incluso lo puede descarrilar.
Bratton previene estos peligros al identificar y silenciar
tempranamente a los poderosos antagonistas. Para tal fin,
siempre se asegura de contar en su plana mayor con un res-
petado conocedor interno de la organización. En el NYPD,
por ejemplo, Bratton nombró a John Timoney, actualmente
comisionado de policía de Miami, como segundo a bordo.
Timoney era un policía cien por cien, respetado y temido
por su dedicación al NYPD y por las más de 60 condecora-
ciones que había recibido. Sus 20 años en la tropa le habían
enseñado quiénes eran los actores clave y también cómo
tomaban parte en el juego político. Una de las primeras
tareas que llevó a cabo fue informar a Bratton de cuáles
podían ser las actitudes de la plana mayor respecto de su
concepto de tolerancia cero, identificando a quienes se re-
sistirían o silenciosamente sabotearían las nuevas iniciati-
vas. Esto llevó a un radical cambio de guardia.
Por cierto, no todos los opositores deben enfrentar
la sanción final; pudiera ocurrir que no quedara gente
suficiente para cubrir las calles. Por eso muchas veces
Bratton acalla la oposición mediante ejemplos y hechos
irrebatibles. Por ejemplo, la primera vez que pidió pa-
quetes informativos con recopilaciones gráficas y deta-
lladas de los delitos para las reuniones de revisión es-
tratégica, los jefes de comisaría se quejaron de que la
tarea tomaría demasiado tiempo y malgastaría un va-
lioso tiempo que se emplearía mejor combatiendo la
delincuencia. Anticipándose a ese argumento, el comi-
sionado adjunto Jack Maple estableció un sistema de
información que cubría las zonas más asoladas por el
crimen de la ciudad. Operar el sistema no requería más
de 18 minutos diarios, lo que significaba, como les dijo
a los comandantes, menos del 1% del promedio del volu-
men de trabajo de la comisaría. Imposible de rebatir.
A menudo la oposición más seria a la reforma proviene
de afuera. En el sector público, como en los negocios, un
cambio de estrategia en la organización tiene un impacto
en otras organizaciones, tanto en socios como en compe-
tidores. La resistencia al cambio probablemente provenga
de aquellos actores que están felices con el status quo y
que tienen poder suficiente para protestar contra los cam-
bios. La estrategia de Bratton para enfrentar a estos oposi-
tores es aislarlos, estableciendo una coalición amplia con
otros poderes independientes que están a favor del cam-
bio. En Nueva York, una de las amenazas más serias en
contra de sus reformas provino de los tribunales de la ciu-
dad. Estos estaban preocupados de que la política de tole-
rancia cero derivara en un gigantesco número de casos
menores congestionando el funcionamiento del tribunal.
Para superar la oposición de los tribunales, Bratton
pidió el apoyo de nada menos que el alcalde, Rudolph
Giuliani, que tenía una influencia considerable sobre los
fiscales de distrito, los tribunales y la penitenciaría de la
ciudad en Rikers Island. El equipo de Bratton demostró al
alcalde que el sistema judicial tenía capacidad para proce-
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Liderar el punto de transformación
sar los delitos menores que afectaban la “calidad de vida”,
aunque era de suponer que no le sería grato.
El alcalde decidió intervenir. Si bien coincidió con los
tribunales en que una ofensiva contra el delito menor pro-
duciría un trastorno de corto plazo en las cortes, también
dejó en claro que él y el NYPD creían que con el tiempo
llevaría a una reducción de la carga de trabajo para los
juzgados. Colaborando de esa manera, Bratton y el alcalde
fueron capaces de poner a los tribunales en la situación de
procesar los delitos menores que afectan la calidad de vida.
Cuando vieron que el alcalde estaba del lado de Bratton,
los tribunales elevaron ante los legisladores de la ciudad
una petición para eximirse de tratar casos menores. Se fun-
daban en que tales casos ongestionarían el sistema e im-
plicarían costos significativos para la ciudad. Bratton y el
alcalde, que sostenían semanalmente reuniones de estrate-
gia, añadieron otro aliado a su coalición al presentar su
caso ante la prensa, en particular ante The New York Times.
La alianza de Bratton con la alcaldía y
The New York Times aisló a los tribunales
que se habían opuesto a su estrategia de
tolerancia cero por el miedo a que ésta
congestionara el itinerario de los juzgados.
En una serie de conferencias de prensa, en artículos y en
cada entrevista, colocaron el tema de la tolerancia cero en
el centro del debate público a través de un mensaje simple
y claro: si los tribunales no ayudaban en la ofensiva contra
los delitos que afectaban la calidad de vida, las tasas de
criminalidad de la ciudad no mejorarían. El asunto no era
ahorrar dólares sino salvar la ciudad.
La alianza de Bratton con la alcaldía y el principal medio
de comunicación de la ciudad, logró aislar a los tribunales.
Con el alcalde hablando enérgicamente en la prensa sobre
la necesidad de perseguir los delitos contra la calidad de
vida, y con el periódico más respetado y liberal de la ciudad
otorgando crédito a esa política, los costos de oponerse a
la estrategia de Bratton eran enormes. Gracias a ese inteli-
gente manejo político, la ley no se promulgó y Bratton ganó
una de sus mayores batallas. A su debido tiempo, las tasas
de criminalidad efectivamente se desplomaron.
•••
Por cierto que Bill Bratton, como cualquier líder, debe
compartir el crédito de sus éxitos. Transformar una orga-
nización tan grande y tan apegada al status quo como
el NYPD exige un esfuerzo colectivo. Pero el punto de
transformación no se habría alcanzado sin él o sin un líder
como él. Y si bien sabemos que no todo ejecutivo tiene la
personalidad de un Bill Bratton, hay muchos que tienen
el potencial una vez que conocen la fórmula del éxito.
Reimpresión r0304d–e