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Dossier

Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Mariana ALARCON CEDEÑO, 2015-05-17

insight

Ilustración de Adrià Fruitós

P

ara hacer frente al nuevo entorno son necesarias
herramientas que potencien nuestro crecimiento y el
de la organización.

ieseinsight

liderazgo

conocimiento

dirección estratégica

15 Claves para
salirse de la norma
Cinco consejos para
ser un líder positivo
Por Kim Cameron

23 Una ventana a la
inteligencia apreciativa
Los beneficios
de la atención plena
Por Alberto Ribera
y José Luis Guillén

31 Predicar con el
ejemplo
El trabajo en equipo
empieza en la alta
dirección
Por Anneloes Raes

número 20 primer trimestre 2014

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La crisis nos ha obligado a resituar algunos fundamentos del
liderazgo en el lugar que les corresponde.
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Mariana ALARCON CEDEÑO, 2015-05-17

¿Es un verdadero líder?
Por Alberto Ribera
Las tecnologías de la información y la comunicación trajeron consigo un cambio de entorno
económico. Como alguien acuñó hace ya más
de una década con un agudo juego de palabras,
pasamos de la “new economy” a la “now economy”, ante la necesidad de responder al mercado en tiempo real.
El ritmo de los cambios no ha hecho más
que acentuarse desde entonces y el entorno se
ha vuelto todavía más complejo e incierto. Esta
alocada carrera no es independiente de la crisis de valores y liderazgo que subyace a la crisis
financiera y económica. Porque la meta o finalidad no ha estado siempre clara para los directivos o no la han considerado suficientemente.
El filósofo francés Paul Ricoeur ya advertía que la sociedad actual se caracteriza por
una “hipertrofia de medios” y “una atrofia de
fines”. El problema es evidente: ¿no consiste
el liderazgo precisamente en elegir los fines
(propósito, sentido, misión, metas) de los que
luego se derivarán los medios?
Obviamente, el mundo de los negocios no
es ajeno a este fenómeno. Eugene O’Kelly, antiguo CEO de KPMG en Estados Unidos, cargaba en el libro que escribió poco antes de morir
contra la escasa o nula atención que dedican los
ejecutivos a reflexionar sobre lo que los mueve
y el sentido de su tarea. Para salir reforzados de
la crisis, se impone la necesidad de repensar el
concepto de liderazgo y las herramientas precisas para ejercerlo eficazmente.
En este campo, tiene mucho que decir la
psicología positiva, que supera la visión tradicional de la psicología como el estudio de
los aspectos negativos y patológicos del ser
humano para centrarse en los factores que
posibilitan a individuos, organizaciones y sociedades desarrollar todo su potencial. KIM
CAMERON, profesor de la Ross Business School
de la Universidad de Michigan, ha sido pionero en aplicar esta corriente de la psicología al
management. En su artículo, ofrece algunas claves de liderazgo positivo, que se han demostrado exitosas en tiempos de crisis y adversidad.

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primer trimestre 2014 número 20

La obligada reflexión también debe alcanzar a la forma en que nos relacionamos con los
demás, algo muy vinculado al objetivo último
de nuestro trabajo. Las dificultades de los últimos años han puesto en evidencia las carencias
de una noción de liderazgo-estrella o liderazgo
individualista. Mi colega del departamento de
Dirección de personas en las organizaciones
del IESE ANNELOES RAES pone el foco del liderazgo en el trabajo en equipo. Fruto de la investigación que ha llevado a cabo con profesores
de otras universidades europeas, propone en
su artículo una serie de competencias para el
óptimo funcionamiento de los equipos directivos de máximo nivel, lo cual redundará en el
éxito de la organización en su conjunto.
Además, una investigación entre casi mil
directivos me ha permitido comprobar la elevada incidencia de problemas como el déficit de
atención y la falta de foco. Por ello, el dossier se
completa con un artículo sobre el desarrollo de
la atención plena, que permite sustituir las respuestas automáticas por otras más conscientes.
Con ejemplos de multinacionales que han incorporado programas de mindfulness, muestro los
beneficios que reporta esta práctica tanto a nivel
individual como corporativo. El artículo también
aporta algunas conclusiones de otra investigación sobre las condiciones necesarias para convertir el trabajo en una fuente de bienestar para
los empleados y aumentar la productividad.
Afortunadamente, la crisis nos está forzando a revisar los fundamentos del liderazgo para
redescubrir lo básico y esencial. Las distinciones
entre competencias, metacompetencias, habilidades o aptitudes pierden relevancia cuando
contemplamos el liderazgo como expresión de
carácter en su sentido clásico de excelencia en las
virtudes. Mírese al espejo. Un verdadero líder no
puede perder de vista cuál es el fin que persigue
ni dejar de cultivar la serenidad necesaria para
avanzar con sus colaboradores hacia esa meta.
Alberto Ribera es profesor asociado del
departamento de Dirección de personas en las
organizaciones del IESE.
ieseinsight

El cambio es demasiado ubicuo. Como la última crisis no tuvo precedentes. turbulento y extremadamente cambiante. alcanzando unos resultados ieseinsight extraordinarios. algunas empresas se han crecido en la adversidad. Este campo investiga la dinámica afirmativa en las organizaciones: la orientación hacia las fortalezas y la abundancia./Dª. Aun así. Y. basadas en el liderazgo positivo. la mayoría de los economistas vaticinan que las empresas arrastrarán durante años sus actuales dificultades financieras. Casi nadie se atreve a predecir cómo estarán las cosas de aquí a diez años. es decir. dichas estrategias positivas pueden resultar de gran ayuda para los directivos en tiempos de dificultades. Son contados los países que han salido indemnes de las grandes crisis económicas de las últimas décadas. cuando se salen positiva y espectacularmente de la norma. no las debilidades o número 20 primer trimestre 2014 15 . Desviación positiva El management positivo es un área emergente que estudia la desviación positiva del rendimiento de las organizaciones. Mariana ALARCON CEDEÑO. Como expongo en este artículo. brusco y errático. por si fuera poco. los líderes carecen de pautas claras sobre cómo afrontar semejantes desafíos. Un análisis en profundidad de estas organizaciones revela una serie de estrategias poco frecuentes.Dossier Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. 2015-05-17 insight claves para salirse de la norma Cinco consejos para ser un líder positivo Por KIM CAMERON H uelga decir que vivimos en un entorno dinámico.

Los medios de comunicación simplifican estas ideas con obviedades: tratar bien a los demás. un experto en liderazgo positivo con veinte años de investigación a sus espaldas. “consideración”. Pero este instinto de supervivencia. “luchar” y “competir”. celebrando lo mejor de la condición humana y todo aquello que consideramos inherentemente bueno. el deterioro de su misión o graves problemas financieros. en el lenguaje de los negocios de los últimos veinte años. El efecto heliotrópico Uno de los hallazgos más importantes de mi investigación es que el foco en lo positivo tiene un efecto heliotrópico. expone cinco prácticas que pueden servir de palanca de éxito incluso a aquellas organizaciones que viven situaciones dramáticas. en circunstancias difíciles. es normal que los líderes empresariales respondan de manera más inflexible a cualquier escenario negativo y quieran protegerse. palabras positivas como “virtud”. De niños aprendemos a estar atentos a los acontecimientos o estímulos negativos. Tras investigar este campo durante veinte años. crear equipos o fomentar la colaboración. ingenuo o irrelevante. es decir. por muy comprensible que sea.Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. palabras positivas como “virtud”. totalmente inesperados. no queda más remedio que armarse de valor y afrontar los problemas: uno se tiene que proteger y defender./Dª. también puede devenir en obsesión por los problemas y obstáculos. desde una reducción de plantilla hasta la amenaza de quiebra. hasta el punto de que todo lo que hagamos esté dominado por la negatividad. Esta área emergente del management estudia la “desviación positiva” del rendimiento organizacional. Son 16 atributos estimulantes que los líderes pueden aprender. cuando se sale positiva y espectacularmente de la norma. que el estudio del management positivo sea tachado en ocasiones de edulcorado. algunas empresas registran unos resultados extraordinarios. las estrategias positivas procuran unos resultados mucho mejores que las negativas. Cuando el vaso parece estar medio vacío. Obviar la tormenta con la esperanza de que escampe o pecar de un optimismo excesivo o de buenismo son invitaciones al desastre. pues. una amenaza en ciernes. En este artículo descubrirá cómo desintoxicar e insuflar nueva vida a su empresa. ya que pueden ser peligrosos o perjudiciales. Puede que la positiva no sea la primera reacción intelectual de los líderes que afrontan situaciones complicadas. En este artículo parto de mis investigaciones y libros sobre el liderazgo positivo para demostrar que. “compasión” o “bondad” se han visto arrinconadas por otras cargadas de negatividad. primer trimestre 2014 número 20 Y no les falta razón. los líderes empresariales se agarran a estrategias competitivas y sin concesiones para mejorar resultados. 2015-05-17 Cinco consejos para ser un líder positivo En el lenguaje de los negocios de los últimos veinte años. la insuficiencia de recursos o el deterioro de las condiciones. Por tanto. Las competencias positivas no solo consisten en poner buena cara al mal tiempo. “consideración”. he podido comprobar la eficacia de las estrategias positivas en situaciones tanto favorables como desfavorables. esa tendencia de los seres vivos a acercarse a lo que da y desarrolla la vida (como la energía positiva) y huir de lo ieseinsight . También incide en el virtuosismo y el eudemonismo. Ante una crisis. La investigación de estos casos revela un denominador común: la adopción de estrategias basadas en el liderazgo positivo. No es de extrañar. pero cabe señalar que la desviación positiva no depende de que las condiciones existentes también lo sean. resumen ejecutivo A pesar de la difícil coyuntura económica que atraviesan. desarrollar y mejorar sea cual sea su personalidad. “compasión” o “bondad” se han visto arrinconadas por otras cargadas de negatividad. Tanto el sentido común como la investigación científica avalan esta actitud en determinadas circunstancias. como “vencer”. las carencias. recompensarles por el trabajo bien hecho. Así. Mariana ALARCON CEDEÑO. El autor. como “vencer” o “competir”.

el caso del cierre y limpieza de Rocky Flats. Recalcar la trascendencia del sentido y finalidad del trabajo y no solo los benefi- n n n n n n n ieseinsight n cios personales que suelen motivar a los empleados. es hasta once años mayor para las personas con una actitud positiva que para las que exhiben una actitud neutra o negativa. no en lo que fue o es ahora. de vida. En la naturaleza. atenazadas por problemas financieros o con su misión deteriorada. Sus casos me han llevado a identificar cinco prácticas a las que pueden recurrir los líderes si se ven en una tesitura parecida. Proyectar una visión atractiva que empuje a los empleados a invertir más tiempo y energía en hacer realidad lo imposible. En condiciones positivas. totalmente inesperados. Denunciada por infringir diversas leyes medioambientales. Grupos de activistas organizaban protestas a la entrada de las instalaciones desde los años sesenta y la opinión pública estaba convencida de que suponían un peligro para las localidades vecinas. Capitalice el efecto heliotrópico Las estrategias y prácticas positivas pueden ser enormemente beneficiosas incluso cuando los obstáculos parecen insuperables. Innovar en la estructura de incentivos de los empleados para permitir un mayor reparto de los beneficios. transparencia y una resolución colaborativa de los problemas entre los grupos de interés externos e internos. De igual forma. preferimos la luz. Nuestra actividad cerebral es mayor cuando pensamos en positivo. las autoridades federales la habían inspeccionado y clausurado. la empresa de ingeniería medioambiental concluyó los trabajos en 2005 con un ahorro de 30. Generar confianza. Iniciar un cambio en la cultura de la empresa que pasa por otro de mentalidad: los líderes deben centrarse más en el legado a largo plazo que en la reducción de los déficits. Lo mismo ocurre con la esperanza Desintoxique su empresa Es cuestión de ponerse manos a la obra. Por ejemplo. las plantas buscan el sol./Dª. tanto el ritmo cardiaco como la coherencia fisiológica y la resistencia a la enfermedad son superiores. de modo que obrar correctamente cobre todo su sentido. Formular una estrategia que incida en lo que la empresa podría ser. Los niveles de radiación eran tan altos en la zona que las autoridades la consideraban la más contaminada del país. He estudiado empresas que han registrado unos resultados excepcionales. estresante o inquietante. las quejas de los empleados se habían disparado. Kaiser-Hill ganó el concurso público para llevar a cabo tan ignominiosa tarea. El foco en lo positivo es estimulante para las personas y las organizaciones del mismo modo que la energía positiva de la naturaleza potencia el desarrollo de los seres vivos. En los años noventa los conflictos y las protestas sociales hacían estragos en la planta. Sorprendentemente. E stos son algunos de los principios positivos que siguió Kaiser-Hill en su labor de descontaminación. Además. Resaltar la bondad inherente al virtuosismo y las prácticas positivas. al borde de la quiebra. 2015-05-17 Cinco consejos para ser un líder positivo que la quita o la pone en peligro (por ejemplo. los humanos. La planta almacenaba toneladas de plutonio y residuos radiactivos. Se calculaba que los trabajos de limpieza durarían décadas y costarían miles de millones de dólares. al igual que nuestro funcionamiento fisiológico.Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. desde los unicelulares hasta los más complejos. los líderes que apuestan por estrategias y prácticas positivas y las capitalizan tienden a alcanzar grandes logros en sus empresas y a insuflarles vida y prosperidad. la energía negativa). 1. Y esto es especialmente válido cuando algo nos resulta amenazador.000 millones de dólares respecto a lo presupuestado. Según algunos estudios. Y las personas solemos recordar y aprender con más rapidez y precisión la información positiva que la negativa. pese a estar inmersas en una reducción de plantilla. como demostró Kaiser-Hill al limpiar las instalaciones con más residuos nucleares de Estados Unidos. Incluso la zona número 20 primer trimestre 2014 17 . En 1995. de forma que surja un nuevo enfoque basado en las fortalezas y oportunidades. Todos los organismos vivos. además de comunicar tanto las malas como las buenas noticias. Para muestra. una fábrica de armas nucleares cerca de Denver (Estados Unidos). Mariana ALARCON CEDEÑO. ¿Podrían funcionar en su empresa? Llevar el debate más allá de la resolución de problemas. la energía positiva y lo estimulante. aprendemos las palabras positivas más rápido y las recordamos durante más tiempo.

Una de las compañías despidió sin indemnización a casi una cuarta parte de sus empleados. 2. todas las compañías aéreas perdían dinero. Gestione las crisis virtuosamente Durante los cinco años que siguieron al 11-S. En Desintoxique su empresa enumero las medidas que tomó Kaiser-Hill y que pueden ayudarle a capitalizar el efecto heliotrópico en su propia empresa. quedó más limpia de lo que se exigía. vigilantes de seguridad y obreros de la construcción– mejoraron espectacularmente. Las relaciones laborales entre los tres sindicatos –trabajadores siderúrgicos. Más información en: http://execed. el ánimo. Mariana ALARCON CEDEÑO. Ahora entras en los edificios y la sensación es el autor Kim Cameron es titular de la cátedra William Russell Kelly de Management y Organizaciones en la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y cofundador del Center for Positive Organizational Scholarship. alcaldes y reguladores estatales pasaron de protestar y oponerse a la planta a defenderla e incluso asociarse con ella. en el que explica las herramientas y técnicas que ha identificado en su investigación sobre el liderazgo y las organizaciones positivas.bus. Grupos de activistas. Se volcaron en cuerpo y alma en lo que se habían propuesto hacer. Trasladaron a la planta un liderazgo positivo fabuloso”. Lo que el CEO advirtió./Dª. los empleados no se sentían orgullosos de lo que hacían. 2015-05-17 Los líderes que apuestan por estrategias y prácticas positivas y las capitalizan tienden a alcanzar grandes logros en sus empresas y a insuflarles vida y prosperidad. El CEO de la empresa describió gráficamente el cambio: “La diferencia más importante entre lo que había en 1995 y lo que hay hoy es que cuando entrábamos en un edificio o dábamos una vuelta por la planta. con unos índices de seguridad que superaban lo estipulado por la normativa federal. y el funcionario del Departamento de Energía reconoció. la positividad… No parece el mismo sitio”. De repente se encontraron con que les sobraba al menos el 20% de sus pilotos. no suprimió ningún puesto de trabajo. Como era de esperar. el número de pasajeros de avión cayó en Estados Unidos un 20% respecto a los niveles previos a 2001.edu/ Subjects/Leadership. mecánicos y otros grupos de empleados.Cinco consejos para ser un líder positivo Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. Y se crearon más de 200 innovaciones tecnológicas en aras de una actuación más rápida y segura. Se palpaba la negatividad. Como el modelo económico del sector se basaba en una ocupación del 86%. La implicación. justificó la decisión ieseinsight . Todo les daba igual. el orgullo. Jim Parker. Junto con unos colegas estudié las estrategias que implementaron las aerolíneas estadounidenses durante este periodo. Notas la energía que los empleados ponen en su trabajo. casi todas decidieron reducir plantilla. Junto con otros profesores. unas estrategias y unas prácticas positivas. es que semejante transformación fue fruto de la implementación de un entorno de trabajo.aspx primer trimestre 2014 número 20 completamente diferente. Southwest se negó a acometer despidos. ¿Cómo se las arregló la empresa para superar todas las expectativas? Un funcionario del Departamento de Energía del Gobierno dio la clave en una entrevista: “El papel de los líderes de la organización fue muy importante.umich. A pesar de perder varios millones de dólares por semana durante el periodo inmediatamente posterior a los ataques terroristas. sin embargo. Como sucede con otras empresas acosadas por problemas financieros. Su labor de investigación se centra actualmente en las virtudes en las organizaciones y su 18 relación con el rendimiento. director general de la compañía en aquel momento. personal de tierra. puesto que el coste del personal es casi siempre el más abultado en la cuenta de resultados. la primera opción para ahorrar costes y poder seguir operando fueron los despidos. imparte un programa de educación para ejecutivos de una semana de duración. Southwest Airlines.

80. su desviación negativa. Imagínese una línea recta continua: La parte izquierda representa el rendimiento ineficiente y propenso a los errores o. El centro es el rendimiento normal o esperado. Mariana ALARCON CEDEÑO. comprensión. con un índice de correlación ¿Utiliza prácticas virtuosas? Identifique sus puntos débiles con este cuestionario. E stas diez preguntas apuntan las prácticas que suelen dejarse de lado cuando una organización acomete una reducción de plantilla o cuando la incertidumbre y el estrés se apoderan de ella. n n n número 20 primer trimestre 2014 19 . Céntrese en la abundancia La abundancia es la diferencia entre un rendimiento normal./Dª. dicho de otro modo. así que podríamos definirlo como el rendimiento virtuoso. Le ayudarán a valorar hasta qué punto su liderazgo es positivo. 9 promueve la cultura del cambio destacando y celebrando los pequeños logros. obtuvieron resultados mucho mejores. 5 proporciona más feedback a los demás sobre sus fortalezas que sobre sus puntos débiles. En nuestro estudio. confianza y seguridad”. 2 se muestra comprensivo con los errores de los empleados en lugar de tenérselos en cuenta o castigarlos. Y aunque los obstáculos no se deben ignorar. tanto objetivos –rentabilidad. y lealtad de los clientes–. 6 por cada mensaje negativo que hace llegar a las personas con las que interactúa emite otros cinco positivos.Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. caracterizado por la eficiencia y la fiabilidad de personas y organizaciones. ¿Por qué? “Has de mostrar a tus trabajadores que les valoras y que no vas a perjudicarles por ganar algo más de dinero a corto plazo.. generas lealtad. el 0. Aunque no siempre se puede evitar una reducción de plantilla. que las demás (ver ¿Utiliza prácticas virtuosas?). productividad y calidad– como subjetivos –moral e implicación de los empleados. Otro estudio de un gran número de empresas de 16 sectores inmersas en un proceso de reducción de plantilla halló una relación estadísticamente significativa entre las prácticas virtuosas y los resultados. 7 se asegura de que entre los objetivos de los empleados prime la colaboración por encima de los logros personales. 3 expresa personalmente gratitud a otras personas todos los días. integridad. 3. Entre la parte izquierda y el centro hay un déficit. Aquí. los déficits suelen monopolizar la atención de los líderes. con tal de proteger los empleos de nuestra gente”. FUENTE: Extracto de un cuestionario publicado en el libro Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results (BerrettKoehler Publishers. claro. 8 reduce la resistencia al cambio señalando sus ventajas y relacionando los resultados con sus efectos virtuosos. 10 muestra apoyo y reconocimiento a los demás cuando les hace comentarios negativos. 2013). Ahí el foco está en la resolución de problemas y déficits. o sea. 2015-05-17 Cinco consejos para ser un líder positivo con estas palabras: “No podemos actuar así indefinidamente. mis investigaciones durante los últimos veinte años demuestran que más importante que los despidos en sí es cómo se llevan a cabo. En tiempos de dificultades. Southwest registró los mejores. esperado. Si no despides. y otro extraordinario. un rendimiento extraordinario. incluso si afectan al precio de nuestras acciones. Las organizaciones que recurrieron a prácticas virtuosas. Pregúntese si. 1 alienta las muestras de compasión en público fomentando actividades que expresan apoyo emocional. fruto de una desviación positiva. 4 transmite energía positiva y también reconoce y alienta a otros “energizadores” positivos. pero estamos dispuestos a encajar algunos daños. optimismo y confianza. Lo mejor de la condición humana reside en este extremo del espectro. Entre el centro y la parte derecha se encuentra la abundancia. La parte derecha representa la desviación positiva. caracterizadas por un alto grado de compasión.. ieseinsight entre su estrategia virtuosa y sus resultados extraordinariamente alto durante los cinco años siguientes. el foco se pone en pasar de un rendimiento normal a otro extraordinario. observamos que las virtudes con que las compañías aéreas abordaron la crisis fueron uno de los predictores más importantes de sus resultados. Se trata del estado más común en personas y empresas sanas. La resolución de problemas eclipsa casi todo lo demás. también hay que tener en cuenta que pueden llevar a desatender la abundancia.

perseveraron en la abundancia contribuyeron a que sus organizaciones prosperaran. Las que hicieron hincapié en la abundancia e implementaron prácticas positivas alcanzaron un rendimiento significativamente superior en cuanto a satisfacción de empleados y pacientes. otros cinco positivos. Ser un “energizador” positivo no tiene nada que ver con ser gregario o extrovertido. Los investigadores observaron durante un día el trabajo de sesenta equipos directivos en sus respectivas áreas y clasificaron sus comunicaciones en varias categorías. Estas personas benefician a sus empresas al propiciar que los demás empleados rindan mejor. La interacción con ellos revitaliza. Debilitan a los demás. así como la eficiencia del trabajo realizado. A lo largo de mi investigación he comprobado que los líderes que como mínimo prestan la misma atención a la abundancia que a los déficits logran resultados muchísimo mejores. productividad y capacidad de liderazgo. reproduce este hallazgo. Es decir. no solo en el rendimiento. lo que demuestra que al mismo tiempo que se fomenta la desviación positiva se puede corregir la negativa.Cinco consejos para ser un líder positivo Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. los animan y estimulan. 4. generan vitalidad en los demás. Además. Una comunicación positiva es constructiva. No es una capacidad innata. los “energizadores” positivos tenían cuatro veces más posibilidades de triunfar que si eran el centro de una red de información o la persona más influyente de la organización. Además. 20 primer trimestre 2014 número 20 sin desatender los problemas. Otro tanto ocurría con el volumen y la riqueza de la comunicación. Las personas que transmiten energía positiva generan vitalidad en los demás. Una de esas categorías era una comparación entre el volumen de comunicaciones positivas y negativas que se realizaron en esa jornada. En un estudio medimos la eficacia de treinta unidades de un sistema de salud de gran tamaño durante tres años. ieseinsight . tratar enfermedades y cubrir déficits. De media. La interacción con estas personas revitaliza. dirigido por Marcial Losada. de tres a uno a favor de los negativos. considerada. Genere energía positiva Estudios recientes han descubierto que las personas podemos transmitir energía positiva o negativa. ese foco deliberado en la abundancia posibilitó mejoras en la resolución de problemas. las empresas con un alto rendimiento emitieron. de aprobación o felicitación. inspira y motiva. etcétera. quienes transmiten energía negativa merman los buenos sentimientos y el entusiasmo ajenos. Un estudio de Wayne Baker. No es un rasgo de la personalidad. de la Universidad de Michigan. La opuesta es despectiva. Por ejemplo. 2015-05-17 Los líderes que prestan tanta atención a la abundancia como a las carencias logran mejores resultados. Las relaciones interpersonales y la colaboración entre compañeros. inspira y motiva. implicación y rotación de los empleados y relaciones profesionales a las que se centraron principalmente en solucionar problemas. se vieron beneficiadas por las personas que rebosaban energía positiva. cuando la comunicación de los altos directivos tendió hacia lo positivo o la abundancia. por cada mensaje negativo. crítica. sino que se aprende (ver Cómo transmitir energía positiva). Mariana ALARCON CEDEÑO./Dª. el rendimiento mejoró considerablemente. En concreto. Las repercusiones de esta diferencia son importantes cuando la empresa no atraviesa su mejor momento. Los líderes que. mayor que con los “energizadores” neutrales o negativos. halló que la posición de una persona en una red de energía predice más su éxito que su situación en una red de información o influencia. También se evaluó el rendimiento de los equipos directivos en función de la rentabilidad. Otro estudio. agotándoles y limitándoles. reprobatoria y contradictoria. En cambio. Es más. calidad de la atención. la correlación entre transmitir energía positiva y ser sociable es insignificante. estas personas también aumentaban el nivel de energía de aquellos con quienes trabajaban. En las de bajo rendimiento la proporción fue inversa.

2 Ofrézcales oportunidades de formación y desarrollo personal: han de aprender a comportarse de otra manera. En un estudio examinamos detenidamente los discursos que Iacocca pronunció ante su equipo directivo mientras era el CEO de la empresa. pagados de sí mismos ni orgullosos. Chrysler pasó en cinco años de la bancarrota a registrar beneficios récord. no superficiales o falsos. no son egocéntricos. En un contexto económico igual de difícil que el actual. Estas personas desmoralizan a los demás al absorberles toda su energía positiva. es notorio que el sector financiero se centra casi exclusivamente en la rentabilidad a corto plazo. Este análisis puso de manifiesto una positividad casi infinita. desde luego. 3 Si lo anterior no da resultado. 5. En ese mundo. ¿Se siente identificado o ve aspectos en los que puede mejorar? n n n n n n n n n Se relacionan con los demás. La comunicación de Iacocca fue realista y sincera. en un momento tan complicado como el actual. 2015-05-17 Cinco consejos para ser un líder positivo Las organizaciones que más rinden no solo están dirigidas por personas que transmiten positividad. Son auténticos y nobles. Si hay alguien así en su empresa.Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. la cultura del “ordeno y mando”. no en las barreras y obstáculos. nunca cayó en la animación superficial o el marketing barato. ayúdeles a buscar su sitio fuera de la empresa: ha llegado el momento de hacerles ver que es mejor para todos que sigan su camino. descritas en la segunda parte de los enunciados anteriores. 4 Si nada de esto funciona. La mayoría de los ejecutivos de la empresa atribuyen esta transformación a la energía positiva de Iacocca. siga estos cuatro pasos: 1 Escúcheles e intervenga: puede que no sean conscientes de los efectos negativos de su comportamiento en los demás. Fíjese en que no son cualidades innatas: se pueden aprender y desarrollar. pero insistió cinco veces más en los factores positivos que en los negativos. sino que cuentan con tres veces más empleados de este tipo que las empresas normales. no son críticos o despectivos. Solucionan problemas en lugar de crearlos. Otros estudios de Wayne Baker y diversos colegas han corroborado que las organizaciones que más rinden no solo están dirigidas por personas que transmiten positividad. Expresan gratitud y humildad. Son los “energizadores” negativos. Por ejemplo. Cómo transmitir energía positiva Insufle vida y optimismo en su organización con las siguientes cualidades. no son egoístas. íntegros y formales. el virtuosismo y la positividad. H e aquí los atributos de quienes transmiten energía positiva. Son de fiar. número 20 primer trimestre 2014 21 . Utilizan el lenguaje de la abundancia. y no traicionan la confianza. ieseinsight Hay quienes se quedan atrapados en las cualidades negativas. las preocupaciones y virtudes humanas son vistas como un lujo que no se pueden permitir. en el que prima la competencia feroz y los beneficios a toda costa./Dª. Uno de los mejores ejemplos de energía positiva en plena crisis fue la que exhibió Lee Iacocca al transformar Chrysler en los años ochenta. las jerarquías rígidas y las doctrinas de estricta obediencia son antitéticas con el generoso espíritu de la abundancia. El ejército es otra institución cuya misión y métodos parecen chocar con los principios del liderazgo positivo. procure limitar su influencia: impida que contagien o arruinen el ambiente positivo de los demás. huraños o distantes. Después de todo. Ayudan a los demás a avanzar en lugar de ensombrecer su desarrollo y realización personal. Aplique y aplíquese prácticas positivas Habrá quien diga que las estrategias y prácticas positivas solo funcionan en determinados ámbitos y no. Sonríen. Se centran en las oportunidades. no son hoscos. sino que cuentan con tres veces más empleados de este tipo que las empresas normales. Mariana ALARCON CEDEÑO.

K. Berrett-Koehler Publishers. R.. no solo en lo arduo. Los hallazgos de los estudios del Ejército estadounidense realizados en los últimos diez años son parecidos. 2003. y Quinn. y Lavine. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline./Dª. Así. K. Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results. los comportamientos virtuosos.. M. el florecimiento de las relaciones interpersonales..Cinco consejos para ser un líder positivo Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. Este tipo de liderazgo es poco frecuente. dignas de confianza y receptivas fueron también mucho más rentables. se considera bueno. el florecimiento de las relaciones interpersonales. Dutton. J. 2012 (2ª edición). no solo en lo meramente eficaz. no solo en los desafíos a los que se enfrentan. 2015-05-17 Los líderes positivos ven como beneficios y promueven el éxito personal en el trabajo. Se dan cuenta de que velamos por el bien de todos. Berrett-Koehler Publishers. Se centra en lo que. en el estudio de 40 firmas de servicios financieros que realicé durante dos años. pude observar una fuerte correlación entre las prácticas positivas y virtuosas y los resultados. agradecidas. las emociones positivas y las redes que aportan energía. no solo en lo problemático. (ed. pero les enseñamos a evitar el combate. no solo en lo criticable. aquellas que mejoraron sus prácticas positivas en ese mismo periodo mejoraron también sus resultados. 2006. Hemos adoptado una cultura de la abundancia. es extraordinario. Las empresas más compasivas.). ieseinsight . pero queremos mostrar al mundo que no necesitamos hacerlo para alcanzar los objetivos deseados”. Berrett-Koehler Publishers. Sin embargo. Un comandante describió así el paso a una cultura de apoyo: “Los empleados del Ejército saben que el Mando se ha comprometido a hacer todo lo que pueda para cuidar de su gente. Cameron. Casi la mitad del incremento de los beneficios se debió a los cambios en sus prácticas positivas. va bien en las organizaciones. El liderazgo positivo significa ver como beneficios y promover el éxito personal en el trabajo. Además. Este cambio en la orientación y cultura del Ejército se aprecia en el mayor énfasis que pone en la positividad. Cameron. 2013. Mariana ALARCON CEDEÑO. En resumen. no solo en lo que va mal. Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. E. eleva a personas y organizaciones. en que velaremos por sus intereses. Confían en ese compromiso. n n 22 primer trimestre 2014 número 20 estimula. Combatiremos y ganaremos si es lo que toca. n n n n para saber más n n n n Cameron. Making the Impossible Possible: Leading Extraordinary Performance: The Rocky Flats Story. Berrett-Koehler Publishers. resulta inspirador. el liderazgo positivo trata de restaurar el tan necesario equilibrio en la dirección de empresas. pero también más necesario que nunca para prosperar en el difícil contexto actual. Cameron. K. El responsable del entrenamiento de los soldados en un importante centro militar nos explicó la filosofía del nuevo modelo de preparación e instrucción: “Nuestros soldados son los mejores del mundo. comprensivas. mi investigación sobre ambos sectores arroja datos consistentes con los del resto de organizaciones. K. Mantenemos nuestra palabra y ellos lo ven”. los comportamientos virtuosos y las emociones positivas. E.

Además.000 millones de dólares y un centenar de marcas en su catálogo (entre otras. la investigación académica. Mariana ALARCON CEDEÑO.Dossier Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. Por citar solo algunas. También es un referente internacional en la formación de directivos y una empresa habitual en las listas que evalúan la excelencia en el liderazgo. los cereales Cheerios y Golden Grahams o los helados HäagenDasz). líderes en sus respectivos mercados. según manifestaron los propios participantes en el programa. Parte de esa fama se debe a la adopción pionera de un programa basado en el cultivo de la atención plena o mindfulness que puso en marcha en el año 2006. ya están aplicando también sus propios métodos basados en el mindfulness. superando una concepción errónea del mindfulness como fenómeno pseudorreligioso./Dª. ventas por un valor de 17. tanto en psicología y neurociencia como en management. Google. fueron una mayor capacidad de escucha.000 empleados. Procter & Gamble. Otras grandes compañías. más claridad en la toma de decisiones y un aumento de la productividad personal. Apple. número 20 primer trimestre 2014 23 . ha aportado rigor científico. 2015-05-17 insight Una ventana a la inteligencia apreciativa Los beneficios de la atención plena Por alberto ribera y JOSÉ LUIS GUILLÉN G eneral Mills no es solo una gran corporación alimentaria norteamericana con más de 40. Los resultados ob- ieseinsight tenidos. Yahoo! o Unilever.

por tanto. de modo que capacita al individuo para sustituir las respuestas automáticas por otras más conscientes. normalmente la respiración o las sensaciones del cuerpo. Como explica el psicólogo Daniel Goleman en una entrevista. nuestra respuesta varían según apliquemos la atención plena o no (ver figura 1). más eficientes. Entrenar la atención El cultivo de la atención es. Cada vez que la mente tiende a divagar y se “desconecta” de ese elemento. primer trimestre 2014 número 20 El mindfulness se ha revelado como una herramienta útil para liberar la mente de esa sobrecarga que impide concentrarnos al cien por cien en lo que hacemos. por tanto. En la primera prueba obtuvimos que un 72% de los participantes presentaban un nivel “alto” o “muy alto” de excitabilidad exploratoria. uno de los aspectos centrales de la práctica del mindfulness. El bombardeo de estímulos. que permita al individuo desactivar sus pilotos automáticos y elaborar una respuesta más consciente y proactiva. lo que sugiere una elevada curiosidad y búsqueda de novedad. con dificultades para tolerar la rutina y el aburrimiento. 2015-05-17 Déficit de atención El auge de esta tendencia tiene mucho que ver con la creciente dificultad que supone centrar la atención en un solo asunto viviendo. A partir de la experiencia de diversos programas de mindfulness implantados en grandes multinacionales. el individuo debe volver a concentrarse en él. en la era del multitasking.Los beneficios de la atención plena Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. El resultado: mayor ansiedad y estrés. En el IESE hemos llevado a cabo recientemente una investigación entre casi mil directivos para tratar de medir el impacto de este déficit de atención en su desempeño. Para qué sirve el mindfulness Mediante la práctica de la atención plena al momento actual. precisamente. la dispersión. hacia nuestro objetivo equivale mentalmente al levantamiento repetido de pesas”. En la segunda. El mindfulness permite desarrollar una serie de funciones cognitivas y ejecutivas. Para ello. una y otra vez. 24 los autores defienden la utilidad del mindfulness para liberar la mente de esa sobrecarga que dificulta la concentración y lastra el desempeño. que complementan con sus propias investigaciones y la literatura científica. Todas tienen en común la búsqueda de un punto de anclaje al que regresar cuando nuestra ieseinsight . De ahí la conveniencia de introducirlo en el mundo de la empresa. las constantes interrupciones o la creciente presión por hacer más con menos tienen repercusiones negativas sobre la productividad y el bienestar en el trabajo. vale la pena puntualizar la diferencia entre el mindfulness como técnica y como estado mental. Porque la buena noticia es que la atención se puede entrenar: es como un músculo que se fortalece a medida que se ejercita. de modo que capacita al individuo para sustituir las respuestas automáticas por otras más conscientes y. los smartphones y las redes sociales. ambas relacionadas con rasgos temperamentales como la hiperactividad. “advertir el momento en que nuestra mente empieza a divagar y llevarla. El cultivo o práctica de la atención se realiza promoviendo que la atención “descanse” centrándose en un único elemento u objeto. Todo el esfuerzo que realizamos para reconducir la atención hacia lo que es relevante o prioritario tiene recompensa. La atención plena permite potenciar una serie de funciones cognitivas y ejecutivas. Aunque suele confundirse el medio con el fin. como vivimos. favorece un mayor grado de autoconciencia y facilita los procesos de regulación emocional. obtuvimos que un 45% mostraban también un nivel alto o muy alto de impulsividad. Mariana ALARCON CEDEÑO. la de excitabilidad exploratoria y la de impulsividad. Esta práctica permite que la atención sea cada vez más estable y que las distracciones sean menos frecuentes. se pretende alcanzar una visión desapegada de emociones y prejuicios./Dª. Hay distintas técnicas para ejercitar y conseguir ese estado de atención y conciencia plena. lo que denota un bajo control de las respuestas y poca predisposición a la reflexión. las constantes interrupciones o la creciente presión por hacer más con menos fomentan la dispersión mental y las conductas reactivas entre los directivos. utilizamos dos escalas. que se traduce en una menor productividad. favorece un mayor grado de autoconciencia y facilita los procesos de regulación emocional. las conductas reactivas e incluso los estados de ansiedad y estrés. resumen ejecutivo El bombardeo de estímulos. al fomentar la dispersión mental. el déficit de atención y una elevada tendencia a la búsqueda de sensaciones. El proceso de gestión interna de los estímulos y.

La literatura académica apunta hacia una serie de efectos para el directivo en tres dimensiones distintas (ver figura 2). “Be mindful. la memoria y ciertas funciones ejecutivas. Perspectives on Psychological Science. B. modificando o desactivando las conexiones neuronales previas y fomentando la creación de otras nuevas. n PROCESOS DE GESTIÓN INTERNA CON MINDFUL NESS SIN MINDFULNE SS Chequeo de elementos ya registrados (prejuicios en base a experiencias anteriores Activación del sistema de atención ejecutivo Autoconciencia y atención a los efectos en el cuerpo y la mente Activación de procesos de regulación emocional R E S U LTA D O Respuesta automática Respuesta “consciente” FUENTE: Elaboración propia en base a Hölzel. la sensación de bienestar y la gestión de las emociones e impulsos se han evaluado en múltiples estudios y han quedado extensamente documentados. el Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR). 2011. en el ámbito clínico y posteriormente aplicó al campo de la empresa. Mariana ALARCON CEDEÑO. Algunos modelos consideran que la atención depende de tres redes neuronales con funciones distintas: alerta. evitar elaborar o juzgar los pensamientos. et al. número 20 primer trimestre 2014 25 . Estas condiciones se resumen en: Observación no valorativa. que en los años 70 empezó a desarrollar el doctor Jon Kabat-Zinn (Universidad de Massachusetts) ieseinsight n n n ¿Y qué ganamos? La práctica habitual y sostenida del mindfulness tiene efectos a nivel neuronal: se puede cambiar la forma de trabajar del cerebro gracias a la plasticidad del mismo. y volver a la respiración cada vez que se entromete un estímulo que nos hace divagar. Resulta obligada la referencia al programa de mindfulness más extendido a nivel internacional. En lugar de controlar los sentimientos y emociones. Ser capaz de vivir cada instante de forma consciente.Los beneficios de la atención plena ¿Con o sin mindfulness ? FIGURA 1 LA ATENCIÓN PLENA ENRIQUECE NUESTRA RESPUESTA Otros Palabras Hechos Estímulo externo Recuerdos Emoción Estímulo interno Pensamiento Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. sensaciones o sentimientos. orientación y gestión de conflictos. El mindfulness las desarrollaría al obligarnos a mantener la atención fija en un elemento. Desapego y ecuanimidad. Así. como estado mental). 2015-05-17 A LOS ESTÍMULOS TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS. con todos los beneficios que eso comporta. EFECTOS COGNITIVOS. la práctica del mindfulness mejora la atención. experimentarlos tal y como se producen. Evitar el uso de “pilotos automáticos” y no caer en automatismos que gobiernen nuestros actos. Tener una visión desapegada de emociones y libre de juicios que distorsionan la observación. Los efectos positivos de este método sobre el cerebro. la práctica de estas técnicas debe cumplir con una serie de requisitos que garantizan una verdadera actitud mindful (ahora.K. el entrenamiento mental puede alterar los patrones de actividad. Según distintas investigaciones./Dª. Atención renovada o consciente. atención empieza a divagar. my friend” Para que sea efectiva y logre los resultados esperados. Anclaje en el momento presente. una propiedad que le permite cambiar su estructura y su función de forma significativa. “How does mindfulness meditation work?”.

el mindfulness también mejora significativamente la “memoria de trabajo”. Mariana ALARCON CEDEÑO. actitud (compromiso y nivel de energía sostenidos. José Luis Guillén es el fundador de Social Ventures. sensibilidad al contexto (saber estar. En cuanto a las funciones ejecutivas. etcétera). aumentando la productividad. Según sus investigaciones. una hormona relacionada con el sobre los autores Alberto Ribera es profesor asociado de Dirección de personas en las organizaciones en el IESE. el mindfulness no trata de cambiar la realidad. donde dirige la Unidad de Coaching. saber interpretar el entorno) y atención (foco. EFECTOS PSICOSOMÁTICOS. que permiten regular el pensamiento para formar conceptos. conciencia abierta). Davidson. resulta especialmente reseñable su capacidad para mejorar la gestión del estrés. 2015-05-17 La práctica habitual del mindfulness tiene efectos a nivel neuronal: se puede cambiar la forma de trabajar del cerebro gracias a su plasticidad. EFECTOS EMOCIONALES. afrontar problemas. posee un MBA por el IESE y cursó el General Management Program de la Harvard Business School. rotación. primer trimestre 2014 número 20 estrés. Organizaciones más productivas y armónicas Todos estos efectos trascienden al individuo y benefician a la organización en su conjunto. el cultivo de la atención plena y de la respuesta consciente impacta directa y positivamente en las seis dimensiones del perfil emocional: resiliencia (recuperación rápida ante la adversidad). En concreto. junto con el desapego y la ausencia de reactividad y apriorismos que permite una actitud mindful. intuición social (empatía. sino la forma en que el individuo percibe y experimenta lo que ocurre. fomentando la creatividad y mejorando las relaciones sociales y el clima laboral./Dª. Sin embargo. planificar y tomar decisiones. que ralentiza el rendimiento y aumenta los errores.Los beneficios de la atención plena Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. profesor de psicología y de psiquiatría en la Universidad de Wisconsin-Madison y uno de los autores que más ha profundizado en este campo. La práctica del mindfulness reduce los niveles de cortisol. El mindfulness puede impac- tar positivamente en el rendimiento a través de distintas palancas. incluso en circunstancias difíciles). En este sentido. por el impacto que tiene en el entorno laboral y por los costes económicos que genera (gastos sanitarios. Doctor en Economía por la Universidad Internacional de Catalunya y licenciado en Medicina por la Universidad Autónoma de Barcelona. Licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid. la atención plena mejora especialmente la flexibilidad cognitiva. se especializó en 26 Medicina social y preventiva (salud mental) en Roma. mejora sustancialmente el equilibrio emocional del individuo. La capacidad de desarrollar y mantener centrada la atención. resulta obligado citar a Richard J. que optimiza nuestra reacción ante condiciones inesperadas. La mayoría de métodos de prevención y gestión del estrés se centran en los elementos externos. sensación de control incluso en situaciones adversas. Estos efectos son especialmente notables en entornos laborales muy afectados por el multitasking. compasión. absentismo. mejorando la toma de decisiones. bajas laborales. por lo que muchas empresas tratan de rediseñar el entorno y las dinámicas de trabajo. facilitando la concentración y mejorando algunos problemas como el insomnio. necesaria para mantener la información en la mente mientras se realizan tareas complejas como comprender. autoconciencia (autoconocimiento). Por otra parte. inteligencia política). La atención plena al momento presente permite reducir la divagación de la mente y mantener el foco durante más tiempo. El mindfulness incide positivamente en el bienestar físico y mental. 1) PRODUCTIVIDAD. ieseinsight . aprender y deliberar.

por ejemplo. de implantar un programa de mindfulness en la empresa se han constatado en distintas organizaciones. Como consecuencia. Los efectos. emociones y sentimientos que constantemente nos acechan./Dª.Los beneficios de la atención plena Individuo y empresa. en términos de productividad. dedicación y absorción. PERO TAMBIÉN PARA LA ORGANIZACIÓN EN SU Autoconciencia Adaptación / flexibilidad cognitiva CONJUNTO. el 83% de los participantes en la formación afirmaron tomarse un tiempo cada número 20 primer trimestre 2014 27 . la no reactividad frente a las emociones y su aceptación consciente también alimentan la resiliencia. evita perder tiempo y energía. Según diversos estudios. dar vueltas y vueltas innecesariamente a algo que nos perturba. vicepresidente del fondo Blackrock. Un empleado que se encuentra completamente inmerso en las actividades que lleva a cabo es un empleado comprometido con la organización y más dispuesto a contribuir a la productividad de la misma. el mindfulness incide positivamente en tres aspectos relacionados con el compromiso en el trabajo: vigor. especialmente si se perciben como negativos o preocupantes. el mindfulness puede ayudar a fomentar emociones positivas e incluso respuestas en el sistema inmunitario que potencian la resiliencia. pasar veinte minutos sin pensar en nada es algo casi obligado en el mundo financiero”. Mariana ALARCON CEDEÑO. lo que se traduce en una mayor capacidad de adaptación al reto y en una recuperación más rápida frente a cualquier adversidad. 2015-05-17 CULTIVAR LA ATENCIÓN TIENE EFECTOS POSITIVOS PARA EL INDIVIDUO. mensajes. El afecto positivo. En este sentido. aseguraba hace unos meses en el Financial Times que “en un mundo de pantallas. No “engancharse” a las sensaciones. ¿Por qué? Porque nos podemos ahorrar el proceso de “rumiación”. En el caso de General Mills. EFECTOS EN EL INDIVIDUO Capacidad de alerta / vigilancia / no divagación Orientación / concentración Gestión de conflictos / priorización Actitud Funciones ejecutivas Emocionales Atención Cognitivos Memoria Memoria de trabajo Regulación emocional y perfil emocional + Intuición social Sensibilidad al contexto Resilencia Atención Menor ansiedad y estrés Psicosomáticos Estrés / bienestar Bienestar físico y mental BENEFICIOS PARA LA EMPRESA Productividad Ética Toma de decisiones Gestión estratégica Decisiones conscientes ieseinsight + + + Relaciones sociales y clima laboral Creatividad Philipp Hildebrand. móviles y tanta información. además de reducir la propensión a cambiar de trabajo. todos ganan CULTIVO DE LA ATENCIÓN PLENA FIGURA 2 Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. es decir. se reduce el desgaste emocional y el rendimiento al hacer una tarea tiende a aumentar.

algunos empleados han llegado a asegurar literalmente que participar en este programa “les ha cambiado la vida”. lo que vendría a confirmar las hipótesis de los investigadores sobre una relación positiva entre el mindfulness y una toma de decisiones más consciente. ya que se desactivan los pilotos automáticos y el proceso de decisión gana en perspectiva. algunos investigadores de la Universidad de Harvard ya han indicado que “el mindfulness es un estado facilitador que promueve una mayor creatividad. Mariana ALARCON CEDEÑO. que se imparte desde el año 2007. exactamente? Sirva como ejemplo el caso de Richard Fernández. Con una actitud mindful se amplía el campo de visión y se promueven nuevos enfoques. Pero llevada al extremo. la toma de estos “atajos cognitivos” puede llevarnos a actuar precipitadamente. flexibilidad y uso de la información”. por ejemplo. No es que la atención plena eleve el nivel ético de un directivo. ieseinsight . pero sí algunos indicios de que esta relación pueda existir. No existen estudios que relacionen de manera directa atención plena y creatividad en el entorno de trabajo. que generan mucha incertidumbre. vale la pena destacar que el 80% de los ejecutivos sénior que participaron en el programa Cultivating Leadership Presence afirmaron que el curso había tenido un impacto positivo 2) TOMA DE DECISIONES. ¿cómo.Los beneficios de la atención plena Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. Google. incluyendo la ética. director de 3) CREATIVIDAD. Su programa Search Inside Yourself. es otra de las empresas que ha apostado de forma decidida por el mindfulness. autoconocimiento y autodominio y creación de hábitos mentales útiles. Además. tanto a los demás como a sí mismos. algunos autores sugieren que el mindfulness puede favorecer también la ética en la toma de decisiones. también aumentó del 32% al 82% el porcentaje de personas que hacían un esfuerzo por identificar tareas con un valor productivo limitado que pudieran eliminar. día para optimizar su productividad personal (antes del curso solo lo hacían un 23%). y dado que a nivel neurológico el cultivo de la atención promueve nuevas conexiones y el desarrollo del pensamiento lateral. estratégica e incluso ética. pero sí libera el espacio mental necesario para facilitar que las decisiones sean contempladas en todas sus dimensiones relevantes.75 sobre 5. Pero. Además. hoy sabemos que la mayor parte de las decisiones humanas y los razonamientos están dirigidos por procesos no conscientes y automatizados. ya que se desactivan los pilotos automáticos y el proceso de decisión gana en perspectiva y ecuanimidad. es uno de los más populares de entre los cientos que la compañía ofrece gratuitamente a sus empleados. o si se convierte en la norma general.000 empleados y siempre se cierra con una larga lista de espera. se presupone que la toma de decisiones en la empresa es racional. Ya han pasado por él más de 1. En general. De hecho. perdiendo matices importantes y obviando formas alternativas de abordar una determinada decisión o acción. tal como en IESE se ha venido explicando desde hace más de cuarenta años./Dª. En definitiva. ya que nos permite actuar con la máxima rapidez y la mínima inversión de recursos cognitivos. El curso se estructura en tres etapas: entrenamiento de la atención. Gracias al curso. un 89% de ellos también destacaron una mejora en la escucha activa. es lógico pensar que las organizaciones con un liderazgo mindful sean más proclives a la creatividad y la innovación. Este punto es especialmente relevante en entornos empresariales muy dinámicos y cambiantes. En entornos educativos. Por otra parte. Siguiendo con la experiencia en General Mills. se refuerza la motivación racional por encima de la motivación espontánea. que precisamente se caracteriza por su creatividad e innovación. 28 primer trimestre 2014 número 20 en su capacidad para tomar mejores decisiones con mayor claridad. Las encuestas anónimas a los participantes del programa arrojan unos resultados espectaculares: la valoración media se sitúa en un 4. Sin embargo. 2015-05-17 Con una actitud mindful se amplía el campo de visión y se promueve la adopción de nuevos enfoques. Esto no siempre es negativo.

de moverse sin esfuerzo en una corriente de energía en que la acción y la conciencia se siguen mutuamente. Mucha gente. sensación de hacer lo que hacemos sin esfuerzo. Feedback claro e inmediato. etc. utilizando las palabras de una serie de testimonios recabados en una investigación realizada junto con Lucía Ceja. El feedback puede provenir de los colegas de trabajo. Vistos los beneficios. Claridad de objetivos. Es la regla de oro del flow. completamente “absorbidos” por lo que estamos haciendo. Muchas veces perdemos la oportunidad de vivir el flow porque nos centramos demasiado en el objetivo final y no vivimos plenamente el proceso que nos conduce hasta él. en inglés). aumenta la motivación y se genera un estado de ánimo positivo. sin presión ni tensión. ya que nuestra atención se ordena y se encuentra plenamente invertida en la tarea a realizar. para describir la experiencia de sentir una profunda sensación de disfrute mientras realizamos una determinada tarea. a menudo describía estos momentos utilizando la misma analogía: como una sensación de fluir. es vital saber qué tareas se deben llevar a cabo en cada momento. de forma que exista margen para la mejora y el desarrollo de nuestras habilidades. Lo ideal es que el desafío ofrezca diferentes niveles de complejidad. de los supervisores o de los clientes. lo que estamos haciendo adquiere su intrínseca y plena relevancia. E ste término fue acuñado por Mihaly Csikszentmihalyi. con la sensación de “perder la noción del ieseinsight tiempo” y de experimentar una “gran satisfacción”. sensación de control. de forma espontánea e inconsciente. Cuando los objetivos están claros. Tanto la actitud como los intereses de cada persona condicionarán hasta qué punto puede ser gratificante una actividad. Las otras seis dimensiones del flow (concentración intensa. la realizamos casi sin esfuerzo. apoyando a los colegas para que hagan lo propio. Tres de ellas se pueden considerar requisitos previos para que el flow pueda darse en el lugar de trabajo. distorsión de la experiencia temporal. Al entrar en un profundo estado de concentración en la tarea. El compromiso proviene en gran medida de ser conscientes de que lo que se hace tiene sentido y es importante para la organización. independientemente de su condición y ocupación. Mariana ALARCON CEDEÑO. aportando sugerencias y críticas constructivas. Tenemos la sensación de controlar la actividad y el miedo al fracaso se disuelve en una sensación de fortalecimiento. ¿Cómo? Buscando la forma de mejorar la efectividad. Para conseguir que las personas se involucren en algo necesitan saber si lo están haciendo bien o no. otro concepto procedente de la psicología positiva. número 20 primer trimestre 2014 29 . deben ser claros tanto a corto como a largo plazo.Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. estamos listos para experimentar ese flow. Los objetivos. esa actitud positiva y de máximo compromiso se traduce en un mejor desempeño por parte de los empleados y en una mayor predisposición a colaborar y contribuir al éxito de la organización. el feedback es relevante y los retos y capacidades están equilibrados. Tanto el reto al que se enfrenta el individuo como sus habilidades deben ser elevados. la pregunta es: ¿cómo conseguir ese flow? El primer paso es comprender la naturaleza exacta de esta sensación de agrado: qué elementos son los que caracterizan y favorecen la aparición de esos momentos en que nos sentimos “inspirados”./Dª. Para involucrarse en una actividad. Los beneficios de conseguir este flow en el lugar de trabajo son claros e inmediatos. desapego de uno mismo y de la comparación con los demás y la voluntad de repetir la experiencia una y otra vez) se pueden considerar como los resultados o beneficios esperados de recrear esas condiciones. mejora el rendimiento. así que los responsables de liderar organizaciones y equipos deberían tomar buena nota de ellos: Equilibrio entre retos y habilidades. pero sobre todo de nuestros propios estándares en relación a la tarea. que dirigen la acción y facilitan el foco. A nivel individual. No hay espacio en la conciencia para los pensamientos o sentimientos frustrantes derivados de la comparación social y nos sentimos más fuertes que de costumbre. 2015-05-17 Los beneficios de la atención plena El placer de trabajar El “flow” (fluir. reputado profesor de psicología. Existen nueve dimensiones principales del flow. Cuando todo nuestro ser se entrega en cuerpo y mente. Desde el punto de vista de la empresa. tiene muchos puntos en común con el mindfulness y también está haciendo fortuna en el ámbito de la dirección de empresas.

Que fluya el liderazgo “consciente” El discurso sobre qué es lo que se necesita hoy en día para ser un líder eficaz ha cambiado drásticamente. el trabajo debería ser una de las facetas más enriquecedoras de la vida. “The Science Behind Flow at Work”. Desarrollo Ejecutivo en Google y psicólogo de formación. incertidumbre. ahora soy mucho más resiliente como líder. 4) RELACIONES SOCIALES Y CLIMA LABORAL. El mindfulness y otros conceptos de la psicología positiva. los demás siguen su enfoque consciente y sus organizaciones superan a las demás en el largo plazo”. caos y ambigüedad. La atención plena parece ser especialmente efectiva a la hora de propiciar emociones positivas cuando el llamado capital psicológico (esperanza. colaborar con los demás y mejorar el mundo. La resiliencia. Para ello basta con que adopten una nueva perspectiva sobre algunas competencias clásicas. ieseinsight . y Ribera. Es decir. No solo entienden sus propias reacciones al estrés y a las crisis. 2015-05-17 En lugar de una fuente de frustración. el trabajo debería ser una de las facetas más enriquecedoras de la vida. L. puede contribuir a la mejora del clima laboral. pero esto ya no me perturba”. La globalización y el cambio tecnológico constante han creado volatilidad. DPON-108-E. la volatilidad provoca más desequilibrios emocionales. 2014. Como resultado. A. profesor de la Harvard Business School y asiduo a la práctica del mindfulness: “las personas conscientes son mucho mejores líderes que las hiperactivas y agresivas. Mariana ALARCON CEDEÑO. también mejora tanto la comunicación como la colaboración y disminuyen los conflictos interpersonales. que pueden ser muy exigentes. como el flow (ver El placer de trabajar). J. la velocidad del ciclo de negocio y los riesgos de un entorno global y cambiante crean inestabilidad. en medio de tanta volatilidad. pueden dar lugar a entornos más gratificantes para los individuos y más productivos para la empresa. sino que comprenden también su impacto en los demás. En palabras de Bill George. el mindfulness promueve las emociones positivas. En las empresas. Esto genera un estrés significativo en los ejecutivos y en las instituciones que lideran. “Mindfulness y empresa”. con subidas y bajadas de ánimo que pueden provocar una pérdida de confianza en uno mismo. 2013. También consiguen focalizar mejor y son más eficaces delegando el trabajo y haciendo el seguimiento. De ahí que muchas corporaciones líderes ya hayan creado sus propios progra- 30 primer trimestre 2014 número 20 mas de mindfulness para desarrollar la resiliencia de sus empleados. reduce el estrés y aumenta la empatía. que ofreció su testimonio en una entrevista para el New York Times: “Definitivamente. A. gracias al efecto contagio. para saber más n n Guillén. En lugar de una fuente de frustración. parece ayudar más a aquellos individuos que más lo necesitan.L y Ribera. eficacia.Los beneficios de la atención plena Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. Son mucho mejores animando a la gente a asumir mayores responsabilidades y alineándola en torno a misiones y valores comunes. Eso tiene un impacto positivo sobre las relaciones sociales y. Al mejorar la sensación de bienestar individual. IESE. Es algo que los directivos pueden aplicarse a sí mismos y contagiarlo al resto de la organización gracias a su capacidad de influencia. Escucho con más cuidado y con menos reactividad en las reuniones de alto nivel. Ceja. DPON-113. Disfrutar o no del trabajo depende en gran medida de la propia actitud. Desarrollar la inteligencia apreciativa puede ayudarnos a verlo como una oportunidad de superar nuevos retos. IESE. optimismo y resiliencia) del individuo es muy bajo. requiere de una reserva de energía física y mental. Trabajo con muchos altos ejecutivos./Dª. Al potenciar la escucha activa. El mindfulness y otros conceptos de la psicología positiva facilitan entornos más gratificantes y productivos. desarrollar las propias fortalezas. En los individuos.

Podría parecer que este foco en el trabajo en equipo número 20 primer trimestre 2014 31 . Todos tienen una agenda de prioridades relativamente independiente y muy exigente en sus ámbitos respectivos. Mi investigación se centra precisamente en comprender cómo los altos directivos pueden desarrollarse y mantenerse de forma sostenida en un equipo de alto rendimiento.Dossier dossier Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. El equipo se compone de nueve ejecutivos con una sólida experiencia en el área de la que son responsables. ya sea finanzas. ¿Y por qué iba a hacerles falta de todas formas? ¿No corresponde al CEO escuchar a unos y otros. Mariana ALARCON CEDEÑO. pero también las sinergias que genera un equipo bien engrasado./Dª. o eso es lo que piensan los miembros de la directiva. 2015-05-17 insight predicar con el ejemplo El trabajo en equipo empieza en la alta dirección Por ANNELOES RAES P ongamos por caso la cúpula directiva de una gran farmacéutica. pero poco viable en la práctica. Tales desafíos no se pueden afrontar repartiéndolos entre los miembros del equipo. La idea de trabajar en equipo es muy buena en teoría. algunos países están llevando a cabo modificaciones regulatorias y las aseguradoras hablan de reformas sistémicas. una unidad de negocio o una región. integrar toda la información y tomar la decisión final? En un entorno estable. El rendimiento óptimo de la empresa en un entorno turbulento como este requiere el máximo esfuerzo de todos y cada uno de ellos. este modelo quizás funcione bien. Pero la organización tiene por ieseinsight delante no pocos retos estratégicos: unas patentes clave para su negocio están a punto de expirar.

pues los estudios indican que la falta de unidad en los equipos directivos puede tener consecuencias muy graves para la organización. 32 La autora. Cuando los equipos toman medidas concretas para desarrollar ciertas competencias. Sin ir más lejos. Comportamiento ejemplar ¿Tiene la cohesión del equipo directivo implicaciones para los empleados? Con esta pregunta arrancó un proyecto de investigación que realicé conjuntamente con Simon B. y Heike Bruch. Mariana ALARCON CEDEÑO. invita a los líderes a hacerse unas cuantas preguntas clave. estas empresas tenían un nivel más alto de energía productiva. Así. Lo que observamos es que cuando un equipo directivo exhibía una gran cohesión. los mandos intermedios y otros empleados mostraban más entusiasmo por su trabajo. el efecto puede ser muy positi- resumen ejecutivo La soledad del líder es algo que se da por sentado. se resienten tanto las decisiones estratégicas como los resultados. Puede que incluso no parezca importarles el comportamiento de sus directivos. ha señalado acertadamente que en ocasiones los directivos de muchas empresas se comportan como “barones con un alto grado de autonomía” y no como miembros de un mismo equipo. y a los empleados les interesan. primer trimestre 2014 número 20 vo. profesor de la Penn State Smeal College of Business. Pero no tiene por qué ser así. Es más. de la Universidad de Bath (Reino Unido). tan alejados como están de su quehacer diario. Craso error. y mucho. aunque sean pocos los empleados que tienen contacto directo con el equipo directivo./Dª. el comportamiento de este trasciende a toda la organización. Para empezar. del bienestar de los empleados. De hecho. Más que una impresión. es lo que ocurre en realidad. Así. como el aumento de la energía productiva de la organización y. estos no suelen ver si la dirección funciona como equipo o no. Todo ello en beneficio de unas relaciones más fructíferas con los mandos intermedios. negociación integradora. Donald Hambrick. En definitiva. El comportamiento de los equipos directivos se filtra. los equipos directivos que superan su aislamiento y exhiben una gran cohesión provocan en la organización una reacción en cadena que aumenta la energía productiva y la satisfacción laboral. los mandos intermedios y sus subordinados tienden a alinear sus objetivos con los de los líderes cuando estos actúan con coherencia. un empeoramiento de la calidad de las decisiones estratégicas y de los resultados. además de reducir la rotación. La opinión pública y la prensa económica tratan a los altos directivos como héroes solitarios cuando las cosas van bien y como villanos renegados cuando van mal. por ende. detalla una serie de competencias que contribuyen a un mejor funcionamiento de los equipos directivos y también al éxito operativo de toda la empresa. Mi investigación muestra que lo contrario también es cierto. que otras investigaciones han vinculado directamente con un mayor rendimiento de las organizaciones. podían concentrarse mejor y colaboraban más entre ellos. Habrá quien diga que lo que pasa en las reuniones de la cúpula directiva no es asunto de los empleados rasos. Dado que el trabajo en equipo es una parte tan esencial del diseño y la cultura de las empresas modernas.Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. las noticias y rumores que circulan por los pasillos. que ha estudiado ampliamente este fenómeno. Pero no es cierto. esperábamos que los empleados fueran muy receptivos a la cohesión de la directiva y les sirviera de modelo para su propio comportamiento. Lo que empieza como la opinión de unos cuantos puede contagiarse rápidamente e influir en el comportamiento colectivo. 2015-05-17 El trabajo en equipo empieza en la alta dirección La falta de unidad en los equipos directivos puede tener consecuencias muy graves para la organización. ieseinsight . de Jong. influencia mutua y creatividad. está reñido con la tan extendida idea de que el liderazgo es un acto individual. dirigidas a mejorar su flexibilidad cognitiva. En nuestro estudio participaron 191 altos directivos y 5.048 empleados de 63 pymes. Gallen (Suiza). de la Universidad de St. De hecho.

con lo que impedirían una verdadera colaboración. malgastados en conjeturar cuál es. Así pues. ampliamente reconocida. FUENTES: Simsek. dedican más energía a pensar de manera constructiva. “Top Management Groups: A Conceptual Integration and Reconsideration of the ‘Team’ Label”. A la inversa. los empleados empezarán a ver conflictos entre los múltiples objetivos establecidos. Cummings (eds.Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. aumenta su capacidad de concentración. J. JAI Press. Los miembros del equipo comprenden bien los problemas comunes y las necesidades de los demás. L. ACTITUD COLABORATIVA. N. F. el grado en que los equipos directivos formen un frente común puede repercutir enormemente en el ambiente de trabajo. y Dino. También existe el riesgo de que se dediquen al politiqueo para influir en las decisiones. Cuando un miembro del equipo está ocupado. se expresan abiertamente y tienen claro qué es lo que hay que hacer. C.. 1994. la unidad no solo es importante para el buen funcionamiento del equipo directivo. La cantidad de ideas. Los miembros del equipo suelen informar cuando sus acciones afectan al trabajo de los demás. R. reinará la confusión y no sabrán cuáles son los más importantes ni qué han de hacer para alcanzarlos. En Research in Organizational Behavior. Los equipos directi- vos que comparten abiertamente información y opiniones y trabajan colectivamente rinden más que los que no lo hacen. M.. El resultado es una colosal pérdida de tiempo y energía. los demás suelen ofrecerse para ayudar con la carga de trabajo. en general.). 3. 2. 1. Cuando la opinión de los empleados respecto al equipo directivo es positiva. valore las siguientes afirmaciones sobre el comportamiento de sus equipos en los dos últimos años: 1. el rumbo que quiere tomar la alta dirección. M. Inevitablemente. Mariana ALARCON CEDEÑO. sentimientos que no hacen sino exacerbarse cuando los mensajes que envían son contradictorios. Los miembros del equipo suelen hablar de lo que esperan de los demás. como frustración. nº 3 (1995). Actitud colaborativa En una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo). Academy of Management Journal 48. De lo contrario. 2015-05-17 El trabajo en equipo empieza en la alta dirección Competencias de equipo que sí importan Esta escala de medición. así como en el rendimiento de la organización./Dª. En una escala de 1 (poco eficaz) a 5 (muy eficaz). La calidad de las soluciones. California Management Review 37. irritación e indignación por su falta de unidad. “Modeling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral Integration”. los equipos directivos que no están cohesionados o son incongruentes suscitan sentimientos negativos. sus miembros operarán en compartimentos estancos sin apenas contacto o intercambio de información. El nivel de creatividad e innovación. Los miembros del equipo están dispuestos a ayudarse para terminar los trabajos y respetar los plazos. H. sino también para el éxito operativo de toda la empresa. Z. D. puede ayudarle a identificar los comportamientos que precisa mejorar. 3. 2. B. 3. Numerosos estudios avalan el hallazgo de que la cohesión tiene repercusiones importantes en la calidad de las decisiones. En nuestro estudio hemos identificado tres competencias que le ayudarán a conseguirla (ver Competencias de equipo que sí importan). nº 1 (2005). Al final. valore las siguientes afirmaciones sobre el comportamiento de sus equipos en los dos últimos años: 1. Se debe alentar el intercambio franco de información y opiniones en el seno de la cúpula directiva. experimentan menos dificultades a la hora de solucionar problemas y. 2. Veiga. valores sus equipos en función de: 1. Determina si los mandos y empleados de los niveles inferiores colaboran entre ellos. Hambrick. Lubatkin. funcionan bien como equipo. Hambrick. “Fragmentation and the Other Problems CEOs Have With Their Top Management Teams”. en realidad. Los miembros del equipo se muestran flexibles e intercambian responsabilidades para facilitarse las cosas mutuamente. ieseinsight Por tanto. número 20 primer trimestre 2014 33 . C. Staw y L. Intercambio de información Piense en las ocasiones en que el equipo directivo tomó decisiones importantes sobre el futuro de su empresa en los dos últimos años. se sienten más animados con su trabajo. D. Toma conjunta de decisiones En una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo).

que son altamente perjudiciales. aumenta la comprensión y aceptación de las decisiones por parte de los miembros. Y para ello es fundamental que sea capaz de gestionar los conflictos de tareas. habida cuenta de las numerosas responsabilidades con que cargan y que limitan la cantidad de tiempo y energía que pueden invertir en cada una de las tareas. Por conflicto de tarea se entiende cualquier desacuerdo sobre una tarea determinada. 2015-05-17 El trabajo en equipo empieza en la alta dirección Numerosos estudios señalan que los equipos directivos que comparten abiertamente información y opiniones y trabajan de forma colectiva rinden más. De hecho. Ha publicado artículos en algunas de las mejores revistas académicas y ha sido galardonada con el premio a la investigación pionera del departamento de Cambio y desarrollo organizacional de la Academy of Management y Healthways. Mariana ALARCON CEDEÑO. sus miembros deben dedicar tiempo a comunicarse entre sí. Antes de incorporarse al IESE. Esto también exige que la alta dirección tome medidas para garantizar que las diferencias de opinión no se desborden y se conviertan en rivalidades personales. Además. De este modo. Es doctora en Comportamiento organizacional por la Universidad de Maastricht y máster en Psicología por la Universidad Radboud de Nimega (Holanda). además de estar relacionada con un menor rendimiento de la organización. es la capacidad de la directiva para tomar decisiones en común. cuantos más se abordan en la sala de juntas.Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. Para mante- ner la cohesión del equipo directivo./Dª. Para ello es necesario que exista un alto grado de confianza entre sus miembros. a diferencia del que resulta si lo hacen por obligación. Pero lo importante del intercambio de información no es tanto su frecuencia como su calidad. INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN. al igual que su compromiso respecto a su implementación. un estudio sugiere que una comunicación muy frecuente puede encubrir conflictos de ardua solución y procesos ineficaces de toma de decisiones. ideas y opiniones. además de una colaboración eficaz y una comunicación de calidad. por tanto. escuchado con atención los distintos puntos de vista y hecho oír su voz. más completo es el proceso de toma de decisiones. surge un sentimiento real de unidad. la autora Anneloes Raes es profesora adjunta de Dirección de personas en las organizaciones en el IESE. Un estudio apuntó que cuando el nivel de confianza es alto los equipos directivos limitan ieseinsight . Aunque parezca un contrasentido. Otro aspecto clave de la toma de decisiones. o sea. trabajó en la Universidad de St. Es mejor. Como han mostrado algunos estudios. abordan el conflicto de una manera sana e impiden que se encone y contamine al resto de la organización. Cuando toman una decisión colegiada. incluyendo las diferencias de criterio. este tipo de conflictos puede resultar beneficioso. pregúntese: ¿Estamos cohesionados los miembros del equipo directivo? ¿Funcionamos como una unidad cohesionada o como un grupo fragmentado de barones con un elevado grado de autonomía? 2. después de que todos hayan intentado entender en serio los problemas en cuestión. Hay que reconocer que no es fácil. que los equipos directivos se vuelquen en optimizar la calidad de la comunicación que intercambian durante sus reuniones. Solo así recogerán todos los beneficios de los conflictos de tareas y evitarán los relacionales. primer trimestre 2014 número 20 pregúntese: ¿Garantiza nuestra estructura comunicativa un intercambio de información suficiente? ¿Hacemos un uso óptimo de nuestros encuentros cara a cara? 3. TOMA CONJUNTA DE DECISIONES. Gallen (Suiza) y fue profesora 34 invitada en la Anderson School of Management de la Universidad de California en Los Ángeles y en Harvard.

Ursula Glunk y Rob Roe. Son factores importantes. por ejemplo.El trabajo en equipo empieza en la alta dirección Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. pregúntese: ¿Sacamos partido de los aspectos beneficiosos de los conflictos de tareas y evitamos los relacionales? ¿Qué dinámica me conviene optimizar o minimizar para facilitar la toma conjunta de decisiones? Más allá de la cúpula directiva Una vez identificadas las causas de la desunión. ieseinsight Como hemos comprobado desde entonces. pues sabe que para que las cosas salgan adelante se necesita el apoyo y la participación de los mandos intermedios. En suma. ya puede empezar a corregirlas. Sus debates eran intensos pero se centraban en las tareas. puesto que ellos y sus equipos son los responsables de poner en práctica las estrategias de la alta dirección. Como afirma K. Todos los miembros compartían abiertamente información y opiniones. Por lo que vimos. estas quejas son habituales entre los altos directivos de muchas empresas. lo primero que nos llamó la atención fue hasta qué punto trabajaban como un equipo de alto rendimiento. E. el alcance de los conflictos de tareas. Una y otra vez expresaban su contrariedad por el empecinamiento de estos últimos y las largas que daban a sus planes. lo que permite mejorar el rendimiento de la organización”. Sí se han investigado. Pero. sobre el equipo directivo de una empresa holandesa. 2015-05-17 Los altos directivos han de saber gestionar las relaciones con los mandos intermedios para evitar que obstaculicen o boicoteen la implantación de sus decisiones estratégicas. y no el hecho de que al frente se sitúen ‘peces gordos’. Weick en The Social Psychology of Organizing: “Es el modelo de relaciones que tienen las empresas en su seno. se han estudiado poco. Es lógico que los resultados de esta línea de investigación no hayan sido concluyentes. pero no bastan para entender del todo qué pueden hacer los altos ejecutivos en lo que respecta a su comportamiento para influir en el rendimiento de la organización. la composición o los procesos internos de las directivas. sino fuera. de forma que los debates se centran en cuestiones de contenido y no en ataques personales. tal y como descubrí a raíz de un estudio que realicé con Marielle Heijltjes. de hecho. a pesar de ello. Incluso celebraban reuniones especiales todos los meses para reflexionar sobre su funcionamiento y procesos. Es como si el equipo directivo fuera una entidad independiente y omnipotente que influye en el rendimiento organizacional sin intermediarios. cuando no los saboteaban abiertamente. de la Universidad de Maastricht (Holanda). concretamente en sus relaciones con los mandos intermedios. Competencias complementarias Los mandos intermedios son. cuando estos planes no les convencen. sin apenas conflictos personales. Mariana ALARCON CEDEÑO./Dª. evitando juegos políticos. Contribuyen al alineamiento con los objetivos –sintetizan información. Tienen la potestad de dirigir a sus mandos intermedios. Se necesita algo más. así como un retiro anual de tres días para diseñar la estrategia. pero han de saber gestionar estas relaciones y hacerlo de forma efectiva. defienden alternativas y venden ideas– e influyen considerablemente en el rendimiento de la organización. Durante nuestras observaciones de las reuniones semanales de esta directiva. pueden obstaculizarlos o incluso sabotearlos. Pero. Pero la unidad de la alta dirección no basta por sí sola para alcanzar el alto rendimiento en toda la organización. estaba claro que el origen del problema no radicaba en su seno. les costaba implementar sus decisiones estratégicas. eran el equipo directivo ideal. creen que la número 20 primer trimestre 2014 35 . Un extremo ridículo para cualquier alto directivo. Suele ocurrir cuando ven que están en juego sus propios intereses. imprescindibles para lograr un rendimiento organizacional óptimo. Aunque es obvio que esas relaciones juegan un papel esencial en la actuación de los equipos directivos.

Los primeros influyen en los segundos para que entiendan la estrategia corporativa y se comprometan con ella. En primer lugar. la capacidad de convencerles y el desarrollo de una amplia variedad de interpretaciones. Por encima de todo. así como para que se sientan reconocidos. se entenderán mejor las complejidades de las relaciones causa-efecto inherentes al proceso de la estrategia. Cuando la flexibilidad cognitiva es alta. información e intereses entre las dos partes. hasta que llegan a un acuerdo satisfactorio para ambas. a su vez. la interacción entre la cúpula directiva y los man- 36 primer trimestre 2014 número 20 dos intermedios es mucho más productiva. la alta dirección tiene más ases en la manga. la confianza es lo que mantiene unidas a las dos partes. que reacciona ante ese intento. ambas partes han de aprender a no dejar que sus diferencias intrínsecas de poder detengan el intercambio de información. su conformidad. que puede responder a los intereses de las unidades de negocio y no a los de la organización en su conjunto. el riesgo es mutuo: el de la directiva es su dependencia de la información que le transmiten los mandos intermedios. gracias a su posición en la organización. propicie un cambio positivo. Por último. Tanto los altos directivos como los mandos intermedios pueden adquirir una mayor flexibilidad cognitiva si piden explícitamente información. los mandos intermedios quieren conseguir más recursos para dicha implementación. En cualquier caso. Hace referencia a los intercambios de información caracterizados por la reflexión. permite a ambas partes hacerse una idea más clara de la información obtenida del entorno. por lo que la confianza mutua es vital. el de los mandos intermedios. la analizan críticamente y la comparten de forma proactiva. se tiene en cuenta información más diversa. Cuando conviven riesgo e independencia. Es materialmente imposible que una controle en todo momento lo que hace la otra. el equipo directivo ha de ganarse su confianza o. estrategia es errónea o se sienten incapaces de implementarla. 1. partícipes y motivados con la implementación de la estrategia.El trabajo en equipo empieza en la alta dirección Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. la analizan críticamente y la comparten de forma proactiva. Altos directivos y mandos intermedios participan constantemente en un sinfín de procesos de influencia mutua. pregúntese: ¿Existe flexibilidad cognitiva en el intercambio de información con los mandos intermedios? ¿Cómo puedo incrementarla? 2. NEGOCIACIÓN INTEGRADORA. que hacen de nexo con aquellas unidades de negocio cuyos intereses no tienen por qué coincidir con los generales. el análisis de la información. Para asegurarse el compromiso de los mandos intermedios. que se reconozca su aportación y se acepten sus ideas. como la facultad de contratar o despedir. al menos. Mariana ALARCON CEDEÑO. Puede que esto induzca saltos cognitivos en la interpretación y. Segundo. Esto. Por su parte. la disposición a escuchar a los demás. 2015-05-17 Tanto los altos directivos como los mandos intermedios pueden adquirir una mayor flexibilidad cognitiva si piden explícitamente información. la flexibilidad cognitiva aumenta la creatividad con la que se interpreta la información y se generan alternativas. que la directiva utilice esa información en perjuicio de las unidades de negocio de las que son responsables. FLEXIBILIDAD COGNITIVA. Por consiguiente. Pero la formulación e implementación de la estrategia depende de la estrecha colaboración con los mandos intermedios. Puede ieseinsight . de este modo. No es nada fácil. Y. La influencia mutua es un camino de doble sentido: una parte trata de influir en la otra. tanto los altos directivos como los mandos intermedios necesitan un segundo grupo de competencias. la toma en consideración de diferentes puntos de vista. debido más que nada a las asimetrías de poder. para lograrla.

El contacto puede ser formal. que está marcada por las diferencias en sus funciones y su interpretación de lo que ocurre en la empresa. Mariana ALARCON CEDEÑO. Unos y otros deben hacer un esfuerzo para superar esos obstáculos y sacar el mayor partido de las escasas oportunidades que tienen de interactuar. la asignación de los recursos El cambio. influencia e intereses. si los mandos intermedios ven que sus intereses coinciden con la estrategia. Por último. Por ello. pero no menos importante. mediante reuniones programadas y con agendas y protocolos fijos. 2015-05-17 El trabajo en equipo empieza en la alta dirección Energía productiva suele ser mejor. pregúntese: Satisfacción de los empleados ieseinsight Voluntad de permanencia de los empleados ¿En qué momentos me comunico con los mandos intermedios? ¿Son estos encuentros formales o informales. pero no tiene por qué condicionar las relaciones entre ambas partes. Primero. pregúntese: ¿Existe negociación integradora en los procesos de influencia mutua con los mandos intermedios? ¿Qué puedo hacer para aumentarla? 3. Cuando se toman igualmente en serio los intereses de ambas partes. programados o espontáneos./Dª. la negociación integradora puede arrojar ideas y soluciones más creativas porque la búsqueda de un resultado que satisfaga a todos es dinámica por naturaleza. aumenta su compromiso con la implementación de la misma.que no solo busquen influir. dar y analizar información de forma regular. sino también ser influenciadas. debido a la asimetría de información. Por tanto. Segundo. breves o largos? ¿Cómo puedo aprovecharlos mejor? número 20 primer trimestre 2014 37 . la calidad de la implementación de la estrategia mejora por tres razones. Todas ellas son ocasiones que se pueden aprovechar para comentar la situación y coordinar y adaptar el comportamiento para aquellos periodos en los que no haya contacto. Las fuertes limitaciones de tiempo hacen que el contacto entre los altos directivos y los mandos intermedios sea más bien esporádico. ambas partes no tendrán más remedio que hacer de cada encuentro una oportunidad para pedir. habilidad para APROVECHAR LOS MOMENTOS DE ENCUENTRO. en cuanto a la calidad de las decisiones estratégicas y su implementación. la colaboración entre las dos partes se asemeja a veces a una negociación a diversas bandas y múltiples intereses en juego. la negociación integradora puede resultarles muy útil para alcanzar acuerdos de colaboración y crear valor para todos. Pero también está el informal. normalmente tienen una idea más realista de lo que implica hacerla efectiva. Esto es de suma importancia si tenemos en cuenta la relación asimétrica entre la cúpula directiva y los mandos intermedios. con llamadas telefónicas y encuentros espontáneos en los pasillos o antes de las reuniones. Mucho más que si la alta dirección se limita a imponer su dictado a los mandos intermedios. al tenerse en cuenta su aportación. Si aceptamos que los intercambios de información son necesarios para el buen funcionamiento de la organización. Efecto directo Efecto indirecto Cohesión de la cúpula directiva Efecto indirecto Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. de arriba abajo figura 1 LA COHESIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO TRASCIENDE A TODA LA ORGANIZACIÓN. En este baile. Es algo inevitable en la empresa moderna.

y De Jong. Top Management Teams: How to Be Effective Inside and Outside the Boardroom. 102-126. M. Por extensión. nº 2 (2013): pp. M. y Roe. 2015-05-17 Si el equipo directivo es capaz de exhibir las competencias adecuadas. Mariana ALARCON CEDEÑO. M. un mayor uso de la creatividad en la búsqueda de soluciones integradoras y un contacto más frecuente y valioso entre los dos niveles de la dirección de la empresa. ¿pueden decir lo mismo en cuanto a las otras dos dimensiones: grado de comunicación y liderazgo moral? En nuestro estudio los mandos intermedios consideraban que los resultados eran el aspecto menos importante de la actuación de la alta dirección. Small Group Research 38. Heijltjes. Entre ellos. Les interesaba mucho más el liderazgo moral. para saber más n n n n Raes.. “Top Management Team and Middle Managers: Making Sense of Leadership”. Raes. la mejora de la flexibilidad cognitiva. Raes. ieseinsight . G.. R. 2011. L. A. Glunk. 360-386. aumenta la satisfacción de los empleados y su voluntad de permanencia. A. En lo referente a los tres primeros –resultados. un proceso de influencia mutua más equilibrado. y Roe. Y esa es una noticia que merece la pena ser filtrada. provoca una reacción en cadena que influye positivamente en la energía productiva de la organización. nº 1 (2011): pp. M. Academy of Management Review 36. Bruch./Dª. provoca una reacción en cadena que influye positivamente en la energía productiva de la organización y. L. si el equipo directivo es capaz de exhibir las competencias adecuadas. el liderazgo participativo no está exento de riesgos. de arriba abajo. U. B. L.. M. los equipos directivos deben dejar de verse a sí mismos como entidades indepen- 38 primer trimestre 2014 número 20 dientes y omnipotentes y empezar a buscar soluciones para los retos que afrontan sus organizaciones más allá de la sala de juntas. Heijltjes. Raes. Pero dichos riesgos se ven compensados con creces por los posibles beneficios. “How Top Management Team Behavioral Integration Can Impact Employee Work Outcomes: Theory Development and First Empirical Tests”. Sin duda.El trabajo en equipo empieza en la alta dirección Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. Otra encuesta entre los mandos intermedios de cientos de compañías internacionales reveló cinco dimensiones con las que los equipos directivos pueden medir su éxito a la hora de alcanzar este tipo de liderazgo participativo. A. “The Interface of the Top Management Team and Middle Managers: A Process Model”. U. L. Human Relations 66. Glunk. liderazgo estratégico y unidad de la cúpula directiva– algunas empresas pueden creer que lo han logrado. Tales discrepancias constituyen un recordatorio muy oportuno de la necesidad de entender mejor y tener en cuenta los sentimientos y opiniones de un grupo de interés tan estratégico como los mandos intermedios. M. A. Business Expert Press. que les parecía deficiente. persiga una interacción frecuente y efectiva y la utilice en el diseño de la estrategia. Pero. A. Como muestra la figura El cambio. también aumenta la probabilidad de que los mandos intermedios abusen de su poder.. 167-192. H. Dimensiones del éxito El objetivo de desarrollar estas competencias es crear un tipo de liderazgo más participativo que aprecie la información. S.. G. por consiguiente. nº 3 (2007): pp. pues se reduce su control sobre los resultados de la toma de decisiones estratégicas. A. R. La vulnerabilidad de la directiva es mayor. A tal fin.