Trabajo final

Programa formativo:
MBA en Administración y Dirección de empresas – Máster en proyect
Management
Bloque:
Gestión de personal y habilidades directivas
Enviar a: arearrhh@eneb.es

Apellidos: Ospina Ospina

Nombres: Carolina
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: 31499035
Dirección: Calle 31 # 77 – 55 interior 301 Belen Parque
Provincia/Región: Medellin Antioquia
País: Colombia
Teléfono: 3113109548
E-mail: carolina.ospina152@gmail.com
Fecha: 10 de enero de 2020

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

 Tabla de contenido

1. Introducción...................................................................................................... 5

2. Enunciado ........................................................................................................ 7

3. Misión, visión, valores de BACHI Barcelona .....Error! Bookmark not defined.

3.1 Visión ..........................................................Error! Bookmark not defined.

3.2 Misión ..........................................................Error! Bookmark not defined.

3.3 Valores ........................................................Error! Bookmark not defined.

4. Análisis interno ............................................................................................... 11

4.1 Ventajas y desventajas competitivas........................................................ 11

Ventajas competitivas .................................................................................... 11

Desventajas competitivas............................................................................... 12

4.2 Recursos tangibles, recursos intangibles y capacidades ......................... 12

Recursos tangibles ......................................................................................... 12

Recursos intangibles ...................................................................................... 12

Capacidades .................................................................................................. 12

4.3 Análisis VRIO de los recursos de BACHI Barcelona ................................ 13

4.4 Fortalezas y Debilidades resultantes........................................................ 13

5. Realizar un análisis externo ........................................................................... 14

5.1 Macroentorno: Análisis PEST .................................................................. 14

Estructura económica..................................................................................... 14

Estructura tecnológica .................................................................................... 16

Estructura política .......................................................................................... 16

Estructura social ............................................................................................. 17

Página 2
 5.2 Microentorno: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter ................................... 18

Poder de negociación de los proveedores ..................................................... 18

Poder de negociación de los consumidores ................................................... 18

Amenaza de ingreso de productos sustitutivos .............................................. 19

Amenaza de entradas de nuevos competidores ............................................ 19

Rivalidad entre competidores ......................................................................... 19

6. Matriz de Oportunidades y Amenazas ........................................................... 19

7. Propuestas de estrategias competitivas ......................................................... 20

7.1 Estrategia Defensiva. ............................................................................... 20

7.2 Estrategia Ofensiva .................................................................................. 20

7.3 Estrategia de Supervivencia. .................................................................... 20

7.4 Estrategia de Reorientación ..................................................................... 21

8. Matriz CMI ...................................................................................................... 21

9. Estrategias genéricas ..................................................................................... 23

9.1 Estrategia en Liderazgo en Costes. ......................................................... 23

9.2 Estrategia de Diferenciación. ................................................................... 23

9.3 Estrategia de Enfoque. ............................................................................. 23

10. Bibliografía................................................................................................... 24

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 Índice de ilustraciones

Ilustración 1. Análisis interno y externo ................................................................... 6

Ilustración 2. Exportaciones de bolsos. Fuente: Asefma ....................................... 14
Ilustración 3. Exportaciones de bolsos en España . Fuente: Asefma .................... 15

Índice de tablas

Tabla 1. Matriz VRIO ............................................................................................. 13

Tabla 2. Matriz de fortalezas y debilidades ........................................................... 13
Tabla 3. Oportunidades y Amenazas de Bachi ..................................................... 19

Página 4
 1. Introducción

El mundo empresarial actual es considerablemente más complejo y diferente de lo

que era hace apenas dos años.

Hoy experimentamos un aumento en la deuda de los consumidores, precios del

petróleo cada vez más altos, amplia subcontratación, migración de fuentes de
trabajo a los países en vías de desarrollo, más atención a la ética empresarial, cifras
más elevadas del déficit presupuestal federal, globalización constante,
consolidación dentro de las industrias, conflictos, un planeta que sufre problemas
de calentamiento y una rivalidad intensa en casi todas las industrias, esto hace que
cada día más importancia la estrategia empresarial. (Fred R., 2007)

De acuerdo con lo anterior, la estrategia empresarial se convierte en la manera en

que una organización define cómo creará valor. Se trata del qué hacer y cómo
hacerlo. Define los objetivos de la empresa y las acciones y recursos a emplear para
cumplir con dichos objetivos (ESAN, 2017).

La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y

el arte de la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de
operaciones de combate a gran escala (Contreras, 2006).

El análisis estratégico, puede ser considerado como el punto inicial del proceso.
Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e
implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo
análisis externo e interno que constaría de los siguientes procesos:

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 Ilustración 1. Análisis interno y externo

Es por todo esto que se ha realizado un trabajo completo de Planeación estratégica

para la empresa BACHI Barcelona, con el fin de direccionar sus esfuerzos hacia
una visión conjunta y una estrategia que le garantice su crecimiento y sostenibilidad.

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 2. Enunciado

Exotic Fruits es una empresa multinacional ubicada en el Valle del Cauca

(Colombia), que se dedica a cultivar y comercializar frutas exóticas en Europa y
EEUU. Debido a la ausencia de multinacionales de este sector, Exotic Fruits goza
de una muy buena situación económica, ya que el producto prácticamente se vende
solo, sin necesidad de grandes acciones comerciales o planes estratégicos
diseñados a tal efecto.

Exotic Fruits estaba dirigida por Antonio Solarte, un señor de 60 años muy querido
y admirado por todos los trabajadores por su carácter bondadoso y sus buenas
dotes comunicativas. Antonio se casó en 2014 con Silvia Pereira, una mujer de 45
años. Tras una larga trayectoria profesional decide jubilarse, no sin antes decidir
unilateralmente que sea Silvia la que ocupe su lugar como gerente de Exotic Fruits.
Silvia es muy emprendedora y está muy motivada por “coger las riendas” del
negocio, aunque no niega que algo nerviosa por la responsabilidad.

Silvia llevaba sólo 3 meses en la empresa, trabajando como administrativa y sin

formación ni estudios superiores, pese a que siempre se mostró receptiva a ocupar
el puesto de su esposo.

Seis meses después de la jubilación de Antonio, el equipo ya está algo

desmoralizado, ya que Silvia se muestra déspota y muy autoritaria en la gestión del
personal. Como líder, Silvia se caracteriza por lo siguiente:

No le gusta tener trato directo con el trabajador. Tiene a su secretaria y mano

derecha Yolima como figura que controla y asegura que todo está en orden y que
se cumplen las directrices que Silvia da.

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La comunicación entre los trabajadores y Silvia es principalmente vía e-mail.
Cuando habla con los trabajadores les habla de usted, no los mira a los ojos y no
muestra interés por las preocupaciones e inquietudes de estos.

Silvia es insegura por dentro pero externamente se muestra muy segura.

Tiene tendencia a sancionar a los trabajadores cuando estos cometen errores o
fallos.

Cuando un trabajador se equivoca, manda un e-mail público a toda la plantilla para

comunicar e informar del error, amenazando e informando sobre las consecuencias
de este tipo de errores.

No le gusta innovar y aboga por una definición rígida de los puestos de trabajo y las
tareas de cada trabajador.

Lo único que le interesa son números y resultados finales, sin importar las causas
que puedan explicar el mejor o peor resultado obtenido.

Como algunas medidas realizadas, y para reducir el gasto, ha decidido eliminar la

cena de Navidad y obliga a los trabajadores a recuperar el tiempo de su jornada
laboral que dedican a comer o a ir al médico.

Exotic Fruit cuenta con un total de treinta trabajadores en las oficinas centrales de
Popayán. Todos ellos se muestran contrariados y muy desmoralizados, pero a su
vez tienen una actitud sumisa y obediente a las órdenes de Silvia, ya que no quieren
ser sancionados ni recriminados por esta o por su mano derecha.

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De estos treinta trabajadores, hay un grupo de nueve que pertenecen a distintos
departamentos de la empresa y que se niegan a seguir trabajando así, generándose
la siguiente situación:

Dos de ellos, Carolina y Miguel, son trabajadores muy veteranos que han decidido
boicotear a la empresa y hacer sus labores deliberadamente mal como forma de
protesta. Además, cada semana se enferman, solicitando de forma constante bajas
laborales, creando así mucha inestabilidad en su departamento logístico.
Sienten que han estado treinta años trabajando para esta empresa, sacrificándose
e implicándose sin pedir nada a cambio. Ahora, sienten que sus derechos como
trabajadores han sido vulnerados y consideran que Silvia no ha valorado suficiente
toda esta trayectoria. Por este motivo han decidido adoptar esta actitud tan
destructiva.

De estos nueve trabajadores, los siete restantes han formado un grupo muy
cohesionado, apoyándose unos a otros, comiendo juntos, hablando de forma oculta
con el Sindicato y ayudándose en las labores diarias para evitar ser sancionados.
Cuando un trabajador del grupo tiene exceso de trabajo, todos los demás se
reparten las tareas para poder realizar dichas tareas en el tiempo estipulado.
Pese a no ser un grupo formal, ya que son de distintos departamentos, sí que han
realizado un escrito a Silvia, quejándose de la situación en la que se encuentran y
pidiendo más comprensión y reconocimiento. De no ser así, el grupo está totalmente
determinado a tomar medidas legales.

Los integrantes de este grupo son los siguientes:

 Ricardo: Un trabajador muy analítico, considera que no está suficientemente

valorado dada la formación que tiene y las habilidades que tiene resolviendo
soluciones de forma rápida y efectiva.

Página 9
 Milagros: introvertida y muy hermética, muy desconfiada con todos los
trabajadores (excepto con este grupo) y es muy observadora y objetiva.
 Laura: la más veterana de todos, con gran experiencia y formación en el área
de ventas y muy hábil para trabajos y tareas que requieran innovación y
dinamismo.
 Rosario: la más joven de todos, pero con mucha determinación y seguridad.
Es reivindicativa y es la que está en todo momento en contacto con el
Sindicato, enviando informes de las vulneraciones que cometen Silvia y
Yolima. Además, es la que coordina al grupo y la que redistribuye las tareas
cuando algún miembro del grupo necesita ayuda.
 Marcos: amplia experiencia en investigación de mercados, muy analítico y
hábil realizando análisis de la competencia.
 Israel: administrativo, trabaja archivando y gestionando la documentación
contable y fiscal.
 Julio: positivo y alegre, confía en que todo va a mejorar y considera que
Silvia puede cambiar su actitud. Muy hábil para el trato con el público y con
un carisma especial para ser escuchado. Cuando la gente está
desmoralizada Julio siempre intenta ver el lado bueno de las cosas.

Página 10
 3. situación actual en materia del capital humano de Exotic
Fruits

situación en la que se encuentra el personal de Exotic Fruits, define porqué ha

llegado a este punto, y qué consecuencias le esperan si no se interviene.

4. Análisis interno

El análisis interno trata de identificar la estrategia actual y la posición de la empresa

frente a la competencia. Se debe evaluar los recursos y habilidades de la empresa,
con una especial atención a la detección y a la eliminación de los puntos débiles y
potenciación de los puntos fuertes, así como la capacidad de resistencia de la propia
empresa, es decir, la fortaleza de la misma en el caso de que la formulación
estratégica falle (Universitat Oberta de Catalunya, s.f.).

4.1 Ventajas y desventajas competitivas

Ventajas competitivas
 Venta virtual: Esto hace que disminuye costos de los canales de distribución y
es venta directa, que permite competir con los productos vendidos en
almacenes.
 Página Web: Es intuitiva, de buena visualización de los productos para
seleccionar.
 Proveedores: Tiene una relación cercana, son considerados aliados.
 La moda: Entregar productos con diseños soportados en la moda ayudan a
mantener nuestros diseños a la vanguardia y ser una buena opción para el
mercado.
 El confort: Genera que nuestros productos sean de uso preferente entre los
clientes y por lo tanto se generé publicidad por recomendación.

Página 11
 Desventajas competitivas
 Falta de experiencia: Debido a que llevan sólo 1 año en el mercado
 Poco personal: Al tener poco personal en la empresa, las dos personas no se
pueden centrar en los procesos claves de la compañía.
 Al no tener versión de inglés de la página, está dejando a un lado posibles
clientes potenciales.
 Bajo poder de negociación del precio del servicio del transporte

4.2 Recursos tangibles, recursos intangibles y capacidades

Recursos tangibles
 Capital humano
 Inventarios de sus productos estrellas y clásicos
 Lugar para almacenar inventario

Recursos intangibles
 Servicio de transporte 24 - 48 horas. Coste: 5 € (y otra parte asumida por BACHI
Barcelona).
 Amplio conocimiento en moda y legislación
 Plataforma de pago virtual
 Marca propia

Capacidades
 Todos los procesos son subcontratados lo que permite flexibilidad en el
crecimiento de la empresa sin generar capacidades internas que encarezcan el
precio del producto.
 El interés de las dueñas en desarrollar y mejorar la empresa
 El buen relacionamiento que tiene la empresa con los proveedores

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 Los diseños propios y exclusivos.

4.3 Análisis VRIO de los recursos de BACHI Barcelona

El análisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney y se fundamenta en la teoría
basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva de una empresa
(ENEB, 2019).

Valor (V): ¿El recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?

Raro (R): ¿El recurso lo poseen pocas empresas?
Imitable (I): ¿Las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en
desventaja?
Organización (O): ¿La organización de la empresa es apropiada para el uso de
este recurso?

Tabla 1. Matriz VRIO

Recursos Valor Raro Imitable Organización

(V) (R) (I) (O)
Capital humano X
Inventarios de sus productos estrellas y clásicos X
Lugar para almacenar inventario X
Servicio de transporte 24-48 horas X
Amplio conocimiento en moda y legislación X
Plataforma de pago virtual X X X
Marca propia X X
Todos los procesos son subcontratados X
Los diseños propios y exclusivos X X
El buen relacionamiento que tiene la empresa con X X
los proveedores
El interés de las dueñas en desarrollar y mejorar X
la empresa

4.4 Fortalezas y Debilidades resultantes.

Tabla 2. Matriz de fortalezas y debilidades

Fortalezas Debilidades
Poco poder de negociación con los
Modelos exclusivos y propios
proveedores
Relación cercana con los proveedores Falta de posicionamiento en el mercado

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 Inventarios de producto estelar y clásicos Poca estructura financiera
Página web y venta en línea Poca experiencia en el sector
Conocimiento de moda y legal
Productos EcoFriendly

5. Realizar un análisis externo

El análisis externo es para determinar los factores estratégicos del entorno, a fin de
detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Así sean factores
significativos de estudio los competidores actuales, su cuota de mercado, los
posibles competidores futuros, el desarrollo tecnológico, los sistemas de
información y comunicación, productos sustitutivos, etc.

5.1 Macroentorno: Análisis PEST

Estructura económica
En el 2015, la apuesta por el exterior de producir en España le ha permitido
compensar la quiebra del mercado interno y mantener el
nivel de producción entre los 1.800 y los 1.900 millones
de euros anuales. España, que exportaba marroquinería
por valor de 419 millones de euros en el 2007, dobló
estas cifras el año pasado hasta los 841 millones. Las
de bolsos crecieron incluso más, desde 194 a 462
millones de euros, un 138%. Un repunte que no parece
Ilustración 2. Exportaciones de
bolsos. Fuente: Asefma detenerse ya que, según apunta Fernando Gutiérrez,
secretario general de Asefma, la patronal del sector, “las exportaciones volvieron a
crecer el 20,4% el año pasado” (Barciela, 2015)

Este comportamiento siguió mejorando durante el En el ejercicio 2018 recuperada

la economía, especialmente en lo referente a los datos macroeconómicos:
recuperación de puestos de trabajo y caída del paro, mejora de resultados

Página 14
empresariales especialmente en las grandes empresas, aumento del PIB y
expectativas de crecimiento de un 2,2% en el 2019.

Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas siguen sin percibir en sus
economías estos buenos resultados, ya que la mejoría del consumo y la demanda,
en general, aunque siguen creciendo no se traducen en una mejora importante de
resultados empresariales.

El producto demandado sigue abaratándose al nivel de producto más barato (0,74%

a 1,99%), que se corresponde con las importaciones de productos fabricados en
China e India y en menor cuantía de otros países asiáticos.

Por otro lado, se sigue perdiendo producción en la gama media (40,66% al 39,55%),
aumenta la producción de gama alta (38,1% a
40,05%) y el lujo disminuye al 18,41% de la
producción total. (Asociación Española de
Fabricantes de Marroquinería, 2018)

Las exportaciones en 2018 nuestras

Ilustración 3. Exportaciones de bolsos en
España . Fuente: Asefma
exportaciones han seguido creciendo, aunque
en menor proporción que en ejercicios
anteriores, alcanzando una cifra total de 952,3 millones de euros que supone un
incremento anual del 0,41%.
Del 2014 al 2018 el incremento de las exportaciones ha sido del 13,20% en cinco
años pasando de 841,23 millones de euros en 2014 a 952,3 millones de euros en
2018. (Asociación Española de Fabricantes de Marroquinería, 2018)

Página 15
 Estructura tecnológica
Las futuras redes móviles de quinta generación, conocidas como 5G, ya calientan
motores. Previstas para su despliegue comercial el próximo año, durante 2019 es
más que probable que se hable mucho de ellas como la infraestructura del mundo
hiperconectado. Después de haber desarrollado el protocolo, los principales
proveedores irán desplegándolas y, posiblemente, las teleoperadoras desvelen sus
planes para monetizarlas. Por supuesto, los fabricantes de tecnología querrán
apuntantarse un tanto con la llegada de los primeros móviles compatibles.

Gracias al 5G, cada vez habrá más aparatos conectados. Nos referimos al Internet
de las Cosas (IoT). Según un informe de IDC, se estima que para 2020 habrá 80.000
millones de dispositivos inteligentes conectados a asistentes en el hogar, por lo que
los riesgos para la seguridad y privacidad aumentarán, tal y como indica ESET,
compañía de seguridad informática, en su informe de “Tendencias 2019: Privacidad
e intrusión en la aldea global” (Martinez, 2019), debido a lo anterior para BACHI,
será una oportunidad ya que tiene las ventas son virtuales y esta es una tendencia.

Así, los atacantes continuarán explorando las características de los aparatos

conectados para aprovecharse de nuevas vulnerabilidades. Pero no será la única
preocupación del nuevo año. Los expertos vaticinan un 2019 con graves problemas,
especialmente relacionados con la protección de los datos y la privacidad (Martinez,
2019), de acuerdo con esto, Bachi deberá solicitar la autorización de utilización de
datos personales, así como garantizar la protección de estos (Martinez, 2019).

Estructura política
La polarización de los partidos, la fragmentación parlamentaria y la tensión
secesionista con Cataluña han pasado factura a España en el último año y han
provocado que el país sea uno de los que más elevan su nivel de riesgo político de

Página 16
cara a los inversores, por delante incluso de otros como Reino Unido o Italia, cuya
inestabilidad ha estado en el foco también en los últimos meses.

A la incertidumbre política se suma también el elevado porcentaje de deuda pública

respecto al PIB que soporta España y que actualmente supera el 96%. En este
aspecto, España no es el único país cuya situación es especialmente delicada; de
hecho, desde la consultora señalan que el ratio de deuda pública sobre el PIB es
uno de los mayores problemas a los que se enfrenta la economía global en los
próximos años. No se trata sólo de la deuda que ya existe, sino de las medidas que
en algún momento deben empezar a tomarse para reducirla. "En algún momento
hay que recortar la deuda y cómo se haga es la clave para medir el riesgo", ha dicho
Fernández Reyes (Hernández, 2019).

Estructura social
España es un país plurilingüe donde, además del castellano como lengua oficial,
existen en algunas comunidades autónomas otras lenguas con carácter cooficial: el
catalán, el occitano (aranés), el valenciano, el gallego y el euskera. El castellano es
la lengua vehicular en todo el territorio español y las lenguas cooficiales lo son
también en dichas comunidades autónomas. Por este motivo, existen diferentes
modelos lingüísticos que organizan la enseñanza de las lenguas oficiales según el
predominio lingüístico en cada una de las comunidades autónomas.

Los cambios demográficos en la pirámide de población, con un mayor

envejecimiento de esta y los movimientos migratorios, han afectado de diversas
formas a la composición del alumnado, suponiendo un reto para todas las
administraciones educativas. Asimismo, los cambios políticos y las distintas formas
en que los sucesivos gobiernos han enfocado sus políticas educativas han incidido
también en el sistema educativo (European Commission, 2019).

Página 17
 5.2 Microentorno: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

Poder de negociación de los proveedores

La relación de los proveedores para con BACHI, es muy cercana porque la empresa
los apoya siendo proveedores locales. Pero resta su poder de negociación ya que
son 20 diferentes proporcionando un producto diferente cada uno, lo cual vuelve
más sencillo de sustituir por algún otro proveedor que ofrezca el mismo producto en
mejores condiciones ya que puede decirse que la producción no estaría en riesgo o
comprometida si no hubiera un acuerdo con algún proveedor, caso contrario sería
si de uno solo o de unos pocos dependiera el aprovisionamiento. Y siempre podrá
estar latente la opción para la empresa de buscar proveedores por ejemplo chinos
que manejan costos mucho menores.

De acuerdo con el País, hoy en día hay materia prima ya son imposibles de adquirir
en España. Se ha acabado con nuestra cabaña lanar y hacer mantas con lana del
país es muy complicado, aunque se intenta. El mercado de la lana está concentrado
en Australia (Jareño, 2019), lo que le resta poder de negociación.

Poder de negociación de los consumidores

Los principales compradores son:
 Francia con 294,50 millones de Euros
 Italia que aumentó el 2,3% alcanzado los 79,60 millones de Euros.
 Reino Unido con 59,20 millones de Euros y un crecimiento del 8,02 %.
 Portugal que disminuyó el -3,90 % alcanzando los 56,20 millones de Euros.

De acuerdo con lo anterior y que el producto no es de primera necesidad, se observa

que el poder de negociación de los consumidores es alto. Así mismo al ser una
venta virtual, no hay un contacto con el cliente, no teniendo el factor de negociación
presente por parte de BACHI.

Página 18
 Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
La amenaza es latente para ser sustituido por bolsos de China, que tienen un costo
más bajo, pero contando con su conocimiento en moda y legal pueden adelantarse
a la protección de sus diseños y tendencias de los consumidores.

Amenaza de entradas de nuevos competidores

Los bajos costos de producción del producto, la facilidad para ejecutarlo, sin
barreras legales y la poca fidelidad de los consumidores permite el ingreso
fácilmente de nuevos competidores que pueden fácilmente acaparar grandes
porciones del mercado.
Así mismo páginas de productos chinos como Alliexpress y Alibaba, entre otros, que
permite que personas utilicen como medio para adquirir fácilmente estos productos
y venderlos en España.

Rivalidad entre competidores

Hay una tendencia de las empresas de marroquinería es de diseños exclusivos
como factor diferenciador, especialmente basados en diseños arquitectónicos, así
mismo, los competidores en el mercado son fuertes y están posicionados, y no están
dispuestos a ceder porciones de su participación en el mercado. En la medida que
nos vean como una amenaza empezarán a desplegar sus estrategias
competenticas.

6. Matriz de Oportunidades y Amenazas

Tabla 3. Oportunidades y Amenazas de Bachi

Oportunidades Amenazas
Sus principales competidores ofrecen más La competencia ofrece diseños
productos y no se enfocan solo en bolsos y exclusivos también

Página 19
 accesorios y BACHI podría hacerlo y
dirigirse a un nicho de mercado exclusivo.
Diferentes proveedores para las
plataformas de pago virtual
Ingresar a mercados internacionales
Ingresar a almacenes exclusivos
Diferentes empresas con costos más
bajos
La imagen de conflicto en España por el
tema de Cataluña ante los ojos del
mundo
La falsificación de los productos

7. Propuestas de estrategias competitivas

7.1 Estrategia Defensiva.

 Si se establece precios más competitivos acompañados de calidad, comodidad
y diseño podrían generar grandes impactos positivos en el mercado actual,
contrastando a los competidores actuales.
 Realizar trabajos en conjunto con los proveedores para mejorar la calidad de los
insumos y los precios teniendo mejores prácticas de producción, capacitaciones
y optimización de procesos productivos.
 Establecer una publicidad donde se recalquen las características
diferenciadoras del producto sobre los productos de baja calidad, menor precio
o imitación.

7.2 Estrategia Ofensiva

 Se deberá aprovechar los asesores externos para mejorar la página web.
 Determinar los Insights de las redes sociales para conocer, las necesidades,
tendencias, rango de edad y preferencia de los consumidores con el fin de
potencializar sus productos.
 Monitorear el desplazamiento de los productos para optimizar los inventarios y
trabajar enfocadas en cubrir la demanda.

7.3 Estrategia de Supervivencia.

 Desarrollar y generar conocimientos internos en los procesos Core del negocio.

Página 20
 Revisar de los procesos tercerizados, para ser realizados internamente.
 Definir políticas para la rotación de inventarios o manejar la fabricación a pedido,
para impactar positivamente los precios finales del producto.
 Definir una estrategia clara de distribución de productos para ser más eficientes
en las entregas, generando varias opciones a los compradores costos y
entregas, para que los costos más económicos permitan acumular más entregas
y por lo tanto disminuir los costos.

7.4 Estrategia de Reorientación

 Colocar la página en versión inglés, con el fin de entrar a mercados
internacionales
 Establecer la venta en almacenes presenciales como nuevo canal de
distribución de los productos.

8. Matriz CMI

Objetivo Indicador
Perspecti
Estratégi Periodicid Responsa
va Nombre Formula Meta
co ad ble
Número
Aumentar el de
número de Crecimient pedidos 50
Gerente
envíos o de mensuales pedid Mensual
comercial
para bajar el pedidos productos os
Financiera

costo. estrella y
clásicos
Beneficios
antes de
Mejorar los impuestos
Margen Gerente de
márgenes / ventas vs 20% Mensual
operativo operaciones
operativos mes año
anterior
acumulado
Aumentar Promedio
Fortalecer
Cliente

la de
los canales Jefe de
calificación calificación 30% Mensual
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de los vs
y de
canales calificación

Página 21
 comunicació por del año
n nuestros anterior
clientes y
visitantes

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en Cumplimie actividade
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Desarrollar
# procesos
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# procesos Gerente de
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dentro de la del Core el
para
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migrar
n
Procesos internos

Generar Disminuir
Costos /
eficiencias la relación Gerente de
ingresos 10% Mensual
operacional costos vs operaciones
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Costos de
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Disminuir
n por
Optimizar los costos
producto /
los procesos de Gerente de
costos de 30% Mensual
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distribución de
n producto
producto
año
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competenci Gerente de
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(dueñas) conocimie
dentro de la
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Página 22
 organizació gerencia y gerencia y
n estrategia estrategia

Estructurar
# de
los procesos Creación
procesos Gerente de
para la de
creados / 90% Trimestral Recursos
gestión del procesos
# procesos humanos
talento nuevos
planeados
humano

9. Estrategias genéricas

9.1 Estrategia en Liderazgo en Costes.

Ofrecer productos otorgando la mejor relación calidad-precio, por medio de
establecer procesos que permitan basarse en economías de escala para ser más
eficiente y por lo tanto mejorar los costos de producción y distribución.

9.2 Estrategia de Diferenciación.

La estrategia, consiste, en realizar diseños por tiempo limitado de un costo mayor,
los cuales iría a un exclusivo sector, donde la preferencia sea el prestigio dde
exclusividad.

9.3 Estrategia de Enfoque.

Enfocado al segmento del mercado que espera productos que generen mejor valor
(moda, comodidad, calidad) sin tener que pagar los altos costos de los productos
de las grandes casas de moda. Esto permitirá cubrir un mercado que no se
encuentra satisfecho porque encuentran productos baratos, pero de mala calidad o
producto que suplen sus necesidades, pero son demasiados costosos y están lejos
de su poder adquisitivo.

Página 23
 10. Bibliografía

Asociación Española de Fabricantes de Marroquinería. (2018). La Asociación

Española de Fabricantes de Marroquinería. Obtenido de
http://asefma.com/wp-content/uploads/2019/07/ANUARIO-DE-LA-PIEL-
2019.pdf
Bachi Barcelona. (2019 de 06 de 2019). Bachi Barcelona. Obtenido de
http://www.bachibarcelona.com
Barciela, F. (9 de Agosto de 2015). Los bolsos de lujo son españoles. El País.
Recuperado el 13 de Octubre de 2019, de
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